«Наши железные дороги завтра»

«Вы не сможете перехитрить старого диспетчера. Он рожден для этой игры. Вы прибываете в Кат-Бэнк в семь часов вечера второго числа, выполнив требования закона — по крайней мере технически, — и получаете приказ следовать пассажиром без выполнения служебных обязанностей обратно в Хавр на поезде № 2, отправляющемся через пятнадцать минут. У вас, вероятно, есть шанс лишь перекусить перед тем, как запрыгнуть на поезд № 2. Идет сильный снег, в разгар северной зимы вообще-то, и поезду № 2 приходится нелегко по дороге в Хавр. Проходит не менее шести часов, прежде чем вы спрыгиваете на платформу перед тамошним вокзалом. Прежде чем у вас вообще появится шанс попасть на вокзал, вас встречает рассыльный, и поскольку вы получили свой федеральный отдых — восемь часов, свернувшись калачиком на сиденье в общем вагоне, — вы снова нужны ему для первого поезда № 403, чтобы отправиться прямо обратно в Кат-Бэнк. Если вы не хотите ехать, вы большевик. Преувеличение? Ни капли. Я сам потратил четыре дня на поездку, которую только что вам описал, так что, видите ли, я мог бы сделать свою иллюстрацию и длиннее, и шире, и гуще. Если вы думаете, что я преувеличиваю, посидите в своем офисе шестнадцать часов кряду в один прекрасный день, затем сядьте в общий вагон местного поезда, поезжайте восемь часов и снова приступайте к шестнадцати часам офисной работы — желательно за написанием железнодорожной книги».

Я позволил этому человеку подвести итог в деле работников поездных бригад. Он излагает суть со всей полнотой и, по-моему, делает это отлично. Ни один здравомыслящий американец не желает, чтобы американский труд оплачивался плохо, а труд американских железнодорожников, от которого так абсолютно зависят наша жизнь и имущество, — меньше всего. В этой стране сложилась своего рода традиция, согласно которой труд железнодорожников должен оплачиваться ниже, чем аналогичный труд в других отраслях, — почему именно, я никогда не мог до конца понять, если только не считать того факта, что железнодорожный труд до сравнительно недавнего времени был чуть более предан своему призванию, чем труд в некоторых других отраслях, которые легко можно было бы назвать конкретно. Разнообразие бизнеса, возможности для путешествий и опыта, которые он предоставлял, стали реальными факторами, удерживавшими его зарплату очень незначительно, но вполне ощутимо ниже нормальных уровней. И точно так же они были факторами, сдерживающими его развитие в ногу с нормальным промышленным прогрессом.

Когда речь заходит о профсоюзах ремонтных мастерских (до окончания своего рассказа я уподоблюсь и другим отраслям железнодорожной деятельности), проблема становится бесконечно более запутанной. Действительно, именно с этими новыми профсоюзными объединениями железные дороги сегодня испытывают наибольшие трудности. К старинным профсоюзам, в которых присутствует тонкий аромат разумного консерватизма, средний действующий руководитель железной дороги питает немало подлинного уважения. Возможно, он осознает, насколько хуже пришлось бы ему и его коллегам, если бы ему пришлось заменять их в поездной работе профсоюзами того толка, которые сводят его с ума в ремонтных работах. Но мастерские представляют собой настоящую сложность. Некоторые дороги, начиная с Эри, зашли так далеко, что стали сдавать в аренду свои ремонтные мастерские в узловых пунктах частным организованным корпорациям. Фактически дорога Эри зашла так далеко, что в определенных случаях следует этой практике и в отношении обслуживания путей. Частная корпорация не связана ни национальными соглашениями Администрации железных дорог, ни постановлениями Совета по труду на транспорте в Чикаго. Она может покупать рабочую силу на открытом рынке и по действующим рыночным ценам — и в данный момент с очевидной экономией. Но какое влияние эта замечательная практика «сдачи на сторону» неотъемлемых частей своей работы окажет на моральный дух железной дороги, я предоставляю вашему воображению.

То, что сторонние мастерские могут работать и действительно работают дешево, подтверждается опытом предприятия в Буффало, которое при реально вложенном капитале в 80 000 долларов чистой прибыли сработало в 1920 году более чем на 100 000 долларов и рассчитывало удвоить эту цифру в 1921 году. При этом оно было способно ремонтировать грузовые вагоны для железных дорог, входящих в этот важный железнодорожный узел, примерно по 600 долларов за каждый, что примерно на 200 долларов дешевле, чем дороги могли сделать это сами.

Существует точка зрения руководителей железных дорог на эту ситуацию, и это поистине масштабная точка зрения. Одна крупная дорога в центральной части страны решила поставить вопрос перед своими силами в мастерских ребром, прежде чем приступать к сдаче в аренду своих ремонтных мощностей сторонним компаниям, как мы только что видели. Она созвала руководителей своих профсоюзов цеховых ремесел и выложила карты на стол перед ними. Она хотела вернуться к сдельщине — методу, при котором каждый отдельный человек получает плату за то, чего он реально добился, доброму старому американскому способу управления мастерской или любым другим бизнесом. Администрация Макаду отменила сдельщину в железнодорожных мастерских по всей стране, и производительность резко упала как по качеству, так и по количеству. Сегодня железные дороги переживают страшное время, пытаясь внедрить ее снова.

Генеральный управляющий этой дороги, о которой я говорю — он сам настоящий, истовый коротышка, который прошел через все этапы железнодорожного дела благодаря своим способностям и чистой энергии, — прямо сказал профсоюзам ремонтных мастерских, что он будет делать, чего он делать не станет и когда он это сделает. Если они согласятся на сдельщину по расписанию на 25 процентов выше уровня 1917 года и будут выдавать тот же хороший объем работы, который они выдавали в 1917 году, они будут зарабатывать значительно больше, чем давала почасовая оплата в 1921 году. Если они не согласятся на сдельщину к определенному назначенному дню, он тогда приступит к сдаче этих мощностей в аренду сторонним корпорациям, как бы сильно это ни ущемляло гордость дороги.

Рабочие не приняли систему сдельщины. И генеральный управляющий крупной дороги прошел из одного конца ее в другой, сдавая свои мастерские в аренду, как и обещал. Когда он добрался до последней из них, он засомневался. Это была старейшая мастерская дороги. В ней была создана немалая часть железнодорожной истории. Сентиментальность остановила его. Подумайте, если хотите, о том, что в железнодорожном деле традиции бывают полезны столь же часто, сколь и чрезвычайно вредны.

Пока он колебался, до его слуха дошла просьба от личного друга, одного из старейших механиков в той старинной мастерской. Его старый друг хотел повидать большого босса — он все еще называл его «Билли». Он пришел и привел с собой пару друзей. Он хотел узнать, почему большая мастерская с ее шестью тысячами работников была закрыта так надолго. Генеральный управляющий ответил незамедлительно. Он рассказал о своем предложенном плане сдельной работы. Старый механик заставил его повторить свои слова.

«Мы об этом не слышали ни слова, Билли», — сказал он.

«Билли» пробыл в том городке еще два дня. Во второй половине дня он созвал общее собрание работников мастерских в самом большом зале города. Они пришли — по крайней мере достаточное количество людей, чтобы забить помещение до отказа. Он изложил этим людям предложение о сдельщине. Они подавляющим большинством одобрили его. На следующий день мастерская открылась заново и с тех пор является гудящим центром возрожденной железнодорожной индустрии.

У этой сложной ситуации в мастерских есть и другая сторона, и она тоже весьма значительна. Я был бы неправ, если бы не уделил ей хотя бы мимолетного внимания.

Настаивая на возвращении своих мастерских к системе сдельщины — и это кажется совершенно справедливым требованием, — железные дороги прилагают все усилия, чтобы вернуть своим рабочим мастерских высокое качество мастерства, которого они достигли до дней Первой мировой войны и которое с тех пор так и не вернулось, по крайней мере до совсем недавнего времени и подстегиваемое широко распространенной по всей стране безработицей. Тем не менее наши железные дороги, как правило (за очень редким исключением), крайне халатно относятся к применению современных или научных методов стимулирования производительности своих цеховых рабочих как по качеству, так и по количеству. Полтора года назад я совершил масштабную поездку по некоторым из самых передовых производственных предприятий Америки и обнаружил там множество остроумных планов по стимулированию интереса, энтузиазма и производительности труда работников. Цеховые комитеты, обучение, бонусные системы — все эти и многие другие проверенные временем средства работают, и работают успешно. Я был потрясен, когда мысленно сравнил эти заводские планы с планами средней железнодорожной мастерской, у которой их редко бывает вообще хоть сколько-нибудь.

Другая вещь, еще более важная. Ни в те дни, ни в нынешние у рабочего мастерской по-прежнему нет никаких гарантий непрерывной занятости. Над ним нависает великий пугающий страх быть «уволенным» навсегда.

Я отчетливо осознаю трудности, с которыми столкнулась бы любая систематическая попытка обеспечить непрерывную занятость рабочему в железнодорожной или какой-либо другой мастерской. Тем не менее остается фактом то, что железнодорожные мастерские не всегда были столь же справедливы, как предприятия в других отраслях, в поддержании хорошо укомплектованного штата сотрудников даже в периоды глубоких спадов и кризисов. Не приходится сомневаться в том, что такое пренебрежение человеческим долгом аукнулось им в дни войны. Никакое по-настоящему перманентное решение проблемы железнодорожных мастерских — было бы жалко рассматривать процесс сдачи мастерских в аренду сторонним корпорациям как долгосрочное решение — не может позволить себе игнорировать этот фактор.

Мне доводилось видеть, как железная дорога по приказу людей с самого верха — президента или совета директоров — предпринимала радикальные и бессмысленные сокращения сил в мастерских и на обслуживании путей ради быстрого создания видимости экономии эксплуатационных расходов из финансовых соображений, лучше всего известных тем же самым людям сверху. Бессмысленность таких шагов не нуждается в обсуждении; то, что сберегается сегодня на необходимом обслуживании подвижного состава или другого физического оборудования железной дороги, завтра придется потратить, причем, как правило, в гораздо больших объемах. Это было бы смешно, если бы не одно обстоятельство — человеческие страдания, которые почти неизменно тянутся за ними следом. Насколько же выше мудрость, которая то и дело побуждает железную дорогу использовать период спада для ремонта или даже реконструкции своего оборудования, для восстановления линий или даже строительства новых путей!

Поэтому я повторяю — и добавляю к этому, — что нельзя достичь никакого перманентного решения нашей железнодорожной проблемы, которое игнорирует право верного и преданного сотрудника на непрерывную работу. Возможно, придется урезать его зарплату. Это ситуация, с которой может столкнуться любой человек в любом бизнесе или профессии. Но за исключением веских причин он обладает неотъемлемым правом на непрерывную занятость. Это должно быть записано в качестве подлинной основы железнодорожной индустрии.

Железнодорожная индустрия! Железнодорожные традиции! Железнодорожный моральный дух!

Дайте им шанс. Давайте найдем научный способ развить их заново; давайте найдем научный, но в то же время простой и гуманный способ проработки этих превосходящих все ожидания проблем человеческого фактора в нашей железнодорожной работе: в часах и условиях его труда, стоимости его жизни, расчете его компенсации. К такой проблеме — проблеме внутри проблемы — мы теперь подошли. И мы начнем ее рассмотрение.

ГЛАВА VII

РЕШЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ПРОБЛЕМЫ ЖЕЛЕЗНЫХ ДОРОГ

Проявляя некоторую подлинную мудрость, отраженную в определенных частях нынешнего Закона о транспорте, было решено, что вновь созданный Совет по труду на транспорте должен быть полностью отделен и обособлен от Комиссии по межштатной торговле. Ни одна из сторон не имела власти или юрисдикции над другой. Они даже находились географически в разных местах: одна в Чикаго, другая в национальной столице. Для такого разделения выдвигалась весомая и убедительная причина. Разумно и здраво утверждалось, что дело установления заработной платы должно быть полностью отделено от установления тарифов. Иными словами, определение заработной платы должно было основываться на стоимости жизни — именно то, что пыталась сделать Комиссия Лейна, пусть и в спешке, и чего не смогли сделать сами железные дороги.

Я ни на минуту не сомневаюсь в том, что Совет по труду на транспорте, будучи назначенным, отнесся к своей новой задаче серьезно. Я думаю, что он пытался и до сих пор пытается решить весь вопрос поистине научным и гуманным способом. Это политический совет, разумеется. Он едва ли мог избежать участи быть политическим советом. Но я считаю, что он несколько лучше большинства себе подобных. В Америке часто случается так, что эти вновь создаваемые советы по своему кадровому составу ценятся выше на этапе их зарождения, чем после того, как они становятся избитыми темами и податливыми в руках профессиональных политиков.

И все же я вовсе не уверен, что Совет по труду на транспорте был необходимостью, по крайней мере в качестве постоянной организации. Мы, американцы, слишком склонны создавать советы и комиссии практически для любой мыслимой ситуации. Мы боготворим председателей и директоров. Мы обожаем секретариат, заместителей министров, заместителей заместителей министров и все остальное в том же духе. Это национальная слабость, и такая организация, как наш Совет по труду на транспорте, в конце концов является лишь проявлением этой слабости.

Сопоставьте этот громоздкий метод с тем, который был принят в Великобритании всего год или два назад и который до сих пор, по-видимому, вызывает абсолютное удовлетворение как у железнодорожников, так и у их работодателей.

Согласно соглашениям об оплате труда между железнодорожниками Соединенного Королевства и их руководством, тарифные сетки были зафиксированы на основе, позволяющей им расти или падать по мере роста или падения стоимости жизни. Эти соглашения были подписаны более года назад. Официальные графики, публикуемые британским Торговым советом и считающиеся всеми, за исключением лишь немногих самых радикальных профсоюзных лидеров, точными и беспристрастными, принимаются за основу железнодорожной зарплаты. Графики являются результатом регулярных и неоднократных расследований агентов Торгового совета в отношении квартплаты, одежды, продуктов питания и всех прочих существенных факторов, входящих в стоимость жизни. На их основе был установлен произвольный показатель в 125 пунктов в качестве максимума, которого они должны достичь после завершения периода послевоенной перестройки.

Но несмотря на установление этой чисто произвольной цифры, стоимость жизни отказалась оставаться на месте. Она неуклонно росла до тех пор, пока спустя два года после подписания перемирия показатели Торгового совета не достигли 169 пунктов. И заработная плата британских железнодорожников выросла даже сильнее нашей. Носильщик на станции, который в приятные английские дни до прихода Армагеддона был доволен получением пятнадцати шиллингов в неделю, в январе 1921 года обнаружил, что получает шестьдесят шесть, что составляет рост значительно более чем на 300 процентов. Сегодня он получает чуть меньшую плату. В то время, когда писались эти абзацы, полностью произвольный, но весьма научный расчет стоимости жизни Торговым советом уже упал до 141 пункта и продолжал снижаться дальше. Недельная зарплата станционного носильщика снизилась на три шиллинга, и сэр Эрик Геддес, министр транспорта Великобритании, начал предсказывать, что продолжение этого снижения расходов на оплату труда отразится в недалеком будущем на снижении пассажирских и грузовых тарифов.

Ибо определенно установлено, что на каждые пять пунктов падения или роста индекса стоимости жизни Торгового совета заработная плата железнодорожников должна уменьшаться или увеличиваться на один шиллинг в неделю. Но она никогда не упадет до глубин прежнего конверта с зарплатой; были установлены минимумы, простирающиеся от 200 процентов довоенной зарплаты и выше. В случае с нашим станционным носильщиком будущий минимум составит сорок шиллингов в неделю, что значительно лучше пятнадцати. Тем не менее пятнадцать были поистине возмутительно низкой цифрой даже восемь или десять лет назад. Заработная плата британских железнодорожников тогда была явно слишком низкой. Теперь она ближе к справедливому показателю, и таковой, судя по всему, и останется.

Трудно понять, почему заработная плата американских железнодорожников не могла быть установлена на какой-то подобной основе. Самые честные, широкие и гуманные руководители железных дорог по всей стране говорят, что 90 процентов их трудностей с рабочими были бы полностью устранены, если бы они могли вести дела с ними напрямую. Вспомните пример, который я привел в предыдущей главе: крупная и показательная дорога, которая попыталась внедрить схему сдельщины и, работая через лидеров профсоюзов цеховых ремесел, обнаружила, что с ее реальными рабочими мастерских вообще никто не советовался во всей этой сделке.

Пенсильванская железная дорога отчаянно боролась за привилегию прямых переговоров со своими сотрудниками. Три года назад ее операционный вице-президент, генеральный В. В. Аттербери, по возвращении из Франции, где он руководил переброской наших американских войск и боеприпасов, заявил во всеуслышание, что пришло время для рядовых железнодорожников иметь четкий голос в управлении имуществом. Это не означает в данном случае, что Пенсильванская дорога придет в восторг от допуска прямых представителей профсоюзов в свой совет директоров; столь искренне прогрессивный шаг все еще лежит далеко за пределами ее воображения. Но она стремилась — и, я полагаю, искренне стремилась — установить некие прямые отношения между огромной массой своих работников и исполнительными руководителями.

В соответствии с таким планом Пенсильванская дорога более года назад приступила к выборам представителей работников из своих различных мастерских. Она отвернулась от национальных лидеров профсоюза цеховых ремесел и прямо заявила, что предпочитает иметь дело отдельно со своими различными мастерскими и их рабочими как с четкими и обособленными единицами. Один из самых острых споров между руководством железных дорог и национальными соглашениями возник из-за того, что эти контракты не учитывают в платежных ведомостях, живет ли рабочий в большом городе, таком как Филадельфия, или в совсем маленьком, таком как Брэдфорд — в Пенсильвании или Огайо. Согласно национальным соглашениям, Саутерн Пасифик должна была платить такую же зарплату билетному кассиру в Орандже, штат Калифорния (который находится почти на небесах), что и агенту в Виннемукке, в пустыне Невада (которая представляет собой нечто меньшее, чем небеса). В прежние времена работнику в Виннемукке выплачивалось то, что соответствовало надбавке к зарплате, дабы компенсировать ему отчасти унылость его окружения. При национальных соглашениях было довольно сложно заставить хорошего человека поехать в Виннемукку — мягко говоря.

Пенсильванская дорога в соответствии со своим провозглашенным принципом самоуправления заявила, что избранные в качестве представителей цеховых ремесел работники должны быть добросовестными сотрудниками из платежных ведомостей Пенсильванской железной дороги. Лидеры профсоюза цеховых ремесел потребовали права на появление имен местных организационных должностных лиц в избирательных бюллетенях. Национальная штаб-квартира профсоюза цеховых ремесел также выразила громкий протест. Она обратилась в Совет по труду на транспорте, который тяжело взвесил кризис, а затем приказал Пенсильванской дороге приступить к проведению новых выборов, на этот раз по национальным, а не по отдельным цеховым принципам.

Пенсильванская дорога опротестовала решение Совета по труду. Ее протест остался без внимания. Совет после повторного заслушивания остался верен своему решению. Тогда Пенсильванская дорога обратилась в суды, где все дело в настоящее время и запуталось. Железная дорога громко заявляет, что она не нападает на Совет по труду на транспорте как на организацию; что она лишь стремится удержать его в рамках, очерченных замыслом и целями замечательного Закона о транспорте, который в конечном итоге может свестись лишь к красивой игре слов.

Другие железные дороги, как правило, не присоединились к Пенсильванской железной дороге в этом протесте. Напротив, они довольно быстро перешли к соблюдению схемы Совета по труду, объединившись в группы для создания местных арбитражных судов со своими работниками в различных крупных центрах страны. Произошло ли это потому, что им понравилась идея Совета по труду? Едва ли. Я думаю, что истинная причина заключается в том, что они осознали: в трудный час перехода от государственного управления к частному (и, как следствие, почти неизбежного снижения заработной платы) именно Совет по труду — и едва ли не он один — стоял между нацией и всеобщей катастрофической забастовкой транспортников. Разумеется, это происходило до наступления промышленного спада и высвобождения нескольких миллионов работников на рынок труда. Это стало реальным фактором, помогшим предотвратить забастовку в октябре 1921 года, которой так сильно желали многие руководители железных дорог и которой не хотели железнодорожники, с самого начала понимавшие, что они будут побеждены.

Уже ради этого Совет по труду, вероятно, стоил всех затрат — а затраты были немалыми. И все же я всегда буду отрицать, что к этому не могло быть более прямого пути, чем создание совершенно новой дорогой политической комиссии. Я показал, какой прямой и короткий путь избрала Великобритания для урегулирования железнодорожных заработных плат. Неужели немыслимо, чтобы Соединенные Штаты время от времени не избирали собственный короткий путь в подобных трудовых ситуациях? Было ли создание еще одного политического совета абсолютной необходимостью?

Это вопросы политические, а не транспортные в первую очередь, и поэтому я не стану отвечать на них здесь иначе, как предположив: если Совет по труду проведет хотя бы одно тщательное, научное и беспристрастное исследование стоимости жизни в нашей стране — как в крупных городах, так и в малых, на Севере, Юге, Востоке и Западе, — он, возможно, оправдает свое существование и проложит путь к принятию столь же простого метода, какой мы видели примененным за океаном более года назад.

Однако транспортным вопросом является понимание того, что сами железные дороги намерены предпринять для улучшения ситуации в отношениях между работниками и ими самими. Мы намекали на высказанные намерения высокопоставленного сотрудника Пенсильванской железной дороги. Пока что все хорошо; но не слишком далеко. Если глупые национальные соглашения должны быть полностью аннулированы — а судя по всему, так оно и будет, — то какое улучшение отношений между перевозчиком и его сотрудниками придет им на смену? Мы видели движение в сторону создания местных арбитражных судов отдельными группами перевозчиков. И снова пока все хорошо; но опять же не так уж далеко. Почасовая оплата труда часто провозглашалась золотым стандартом железнодорожного заработка. И тем не менее сегодня в глазах руководителей эксплуатационной сферы, по крайней мере, это вовсе не стандарт, за исключением ремонтных цехов, где они считают ее лишь весьма низкопробным сплавом и где предпочли бы сдельную работу, которая ценится как платина — да еще с бриллиантами. Все это, разумеется, с точки зрения руководства, а вовсе не его работников.

Но что собираются предпринять железные дороги для признания подлинных заслуг и подлинного усердия отдельного работника? Я не имею в виду блестящего парня, который пробивает себе дорогу наверх. Зачастую именно трудяга, незаметный, неизвестный человек является самым ценным человеческим винтиком транспортной машины. Найдет ли железная дорога, будучи столь гигантской машиной, такого человека и окажет ли его преданности, его усердию, его энергии — а во многих случаях и его инициативе — то признание, которого они требуют? Способна ли она сделать это, даже если захочет? Мне доводилось слышать, как многие руководители железных дорог жаловались мне, что не могут добиться большей эффективности от своих работников из-за крайне рассредоточенного и удаленного характера их работы. Реальный надзор, подобный тому, что существует на заводе или в крупном офисе, был исключен. Люди могли бездельничать на работе, и они это делали. И наоборот, точно так же трудно обнаружить подлинные заслуги на линии, особенно скромный и консервативный тип заслуг.

Что также намерена предпринять железная дорога в отношении регулирования рабочего времени своих сотрудников, чтобы по возможности работник ночевал дома? На страницах этой книги мы уже видели, как часто это оказывается невозможным для работников, занятых обслуживанием поездов. Вскоре мы перейдем к огромным возможностям использования моторных вагонов с бензиновыми двигателями в местных пассажирских перевозках на наших стандартных железных дорогах, и в качестве дополнения к их внедрению я буду настаивать также на значительном улучшении обслуживания. Благодаря небольшому искусному планированию должно стать возможным использовать восемь часов рабочего времени железнодорожника с чрезвычайной выгодой как для него самого, так и для его работодателя путем изобретательного совмещения рейсов. На этой линии, на той, обратно на третьей — возможности столь же бесконечны и увлекательны, как в шахматной партии, и все они обеспечивают максимум восьмичасовой работы на железную дорогу, а также честное отношение к ее работнику. Можно ли просить о большем?

И наконец, последний вопрос: что наша американская железная дорога собирается делать для обеспечения непрерывной занятости своих работников? Мы уже касались этого вопроса. Он особенно серьезна не только в ремонтных цехах, но и в любом другом подразделении железной дороги. Страх потерять работу становится в любое время решающим фактором как в статистике текучести кадров, так и в индивидуальном моральном духе работника. В отдельно взятом случае с типичной крупной магистральной железной дорогой общая численность персонала, составлявшая 80 895 человек в июне 1920 года, к июню 1921 года сократилась всего до 56 091 человека и с тех пор продолжала падать, что вполне естественно означает, что оставшиеся люди подстегиваются к максимальным стараниям. Не так давно дорога провела проверку. Она попросила всех своих сотрудников в свободное время попытаться найти для нее какой-нибудь груз. За девяносто дней эти люди, совершенно независимо от регулярных отделов сбыта линии, привлекли более 1400 вагонов грузов, которые в противном случае достались бы ее конкурентам. Хороший процентный показатель продемонстрировали механики и другие работники одного из ее небольших депо. И тем не менее в начале 1920 года рабочие этого депо дружно бастовали из-за того, что из-за крушения поезда доставка их зарплатных конвертов задержалась на два коротких часа!

Итак, перед нами возвращение морального духа совершенно человеческим способом, однако сомневаюсь, что хорошим. В долгосрочной перспективе страх не может породить ни преданность, ни инициативу, ни амбиции. Наступит день, когда к перевозчикам вернется изобильное процветание, когда рынки труда по всей стране опустеют от возможных кандидатов. Тогда труд может вспомнить. Память — черта столь же человеческая, сколь и страх. И маятник снова взлетит высоко к рабочей стороне своей дуги.

Я чувствую, что мы будем вынуждены найти гораздо лучшие способы пробуждения преданности, инициативы и амбиций в сердцах наших работников завтрашнего дня — тех прочих качеств, которые формируют этот весьма современный термин «моральный дух», — и тем самым вернуть подлинное возрождение нашей американской железнодорожной традиции. Начнем, конечно же, с хорошей заработной платы. Она у нас уже есть. Средняя годовая зарплата американского железнодорожника составляет теперь 1700 долларов за восемь часов ежедневной работы. В 1913 году он работал по десять часов в день и получал в среднем лишь 761 доллар. Его почасовая заработная плата сейчас примерно на 150 процентов выше, чем была восемь лет назад.

Помните все это время, если позволите, я вовсе не утверждаю, что железнодорожнику сегодня переплачивают. Я не считаю, что в среднем он получает хоть что-то большее, чем просто хорошую зарплату — а в некоторых случаях даже и этого нет. И я действительно убежден, что вся эта система оплаты труда все еще далека от полностью справедливого и беспристрастного основания; условия его трудоустройства, столь жизненно важные для возрождения нашего американского железнодорожного морального духа и традиций, находятся все еще в младенческом возрасте подлинно научного и гуманного регулирования. Здесь ситуация также открыта для дальнейших разъяснений.

Грубо говоря, существует три класса железнодорожных служащих. Президент железной дороги и небольшая группа высокооплачиваемых руководителей, находящихся в непосредственной близости от него, составляют первый из этих классов. Он немногочислен. Он контрастирует с двумя с половиной миллионами рядовых сотрудников железных дорог в Соединенных Штатах.

Итак, перед нами правое и левое крылья нашего железнодорожного дела. Между ними находится третий класс, нечасто попадающийся на глаза публике, но во многих отношениях являющийся краеугольным камнем операционной арки. Этот третий класс, немногочисленный по составу, состоит из младших руководителей различных действующих подразделений железной дороги. Это чрезвычайно ценный фактор успешной работы; по сути, главная движущая сила за ней. И тем не менее его положение незавидно. Он всегда служит буфером; он зажат между верхним и нижним жерновами мельницы, которая стремится молоть мелко. Снизу исходит естественное и непрекращающееся давление с целью увеличения расходов; сверху из высоких кабинетов руководства исходит другое — сдерживать затраты. Из какого-то промежутка между этими жерновами начальник дивизиона, инженер или начальник механической службы должен добиваться результатов. По необходимости его работа связана с постоянным прессингом.

Зачастую это была еще и неблагодарная работа. Ибо для этого ценного центрального класса железнодорожных работников практически не существовало внешней защиты. Численно он недостаточно велик и не важен, чтобы снискать благосклонность влиятельных политиков. Как мы только что видели, рядовой состав обладает этим. Он по крайней мере хорошо оплачивается. И точно так же, как железнодорожник внизу удостоился внимания, удостоился его и железнодорожник наверху. Руководители всегда преуспевали в том, чтобы хорошо заботиться о себе. Они знают, что крупные финансисты, банки и другие институты, которые сегодня являются основными держателями акций наших железных дорог, полностью от них зависят. Без них их ценные бумаги упали бы еще ниже, чем они уже упали, а это значит, что президент железной дороги и его ключевые вице-президенты могут требовать зарплат, которые по меньшей мере соразмерны выплачиваемым в других отраслях. Их заботы порождаются их обязанностями, а не состоянием их кошельков.

Но средний класс железнодорожного персонала — подобно среднему классу во внешнем мире — сегодня озабочен не только ответственностью за свою работу, но и немалыми тревогами по поводу своего кошелька. Заработные платы между высшим и низчайшим классами железнодорожных работников претерпевают страшное падение. По идее, они должны составлять плавную кривую, некое подобие наклонного спуска. На практике они тоже должны образовывать кривую. По правде говоря, этого не происходит. Они падают. Мне доводилось сталкиваться с неоднократными случаями, когда начальники железнодорожных дивизионов — а железнодорожный начальник предположительно является князем транспортного удета — фактически получали меньше некоторых машинистов локомотивов, работающих у них в подчинении. При подобном положении дел стимул или стремление к продвижению по службе не могут быть слишком велики.

Фактически большая часть этого желания или возможности карьерного роста исчезла давным-давно, что является одной из существенных причин печального упадка нашей американской железнодорожной традиции, а также одним из самых тревожных симптомов тяжелой болезни нашего больного пациента — американского бизнеса. Он никак не заботится о будущем — в этой острой необходимости обеспечить приток свежей железнодорожной крови для грядущих лет. Должны шагать вперед новые поколения кадров для будущих железнодорожных руководителей, а их нет.

«Избыточное регулирование», — сразу заявляет один из транспортных руководителей, оставляя нас в уверенности, что именно в этом заключается единственная причина столь плачевного изъяна.

Он прав — отчасти прав. Вот уже более двадцати лет железнодорожный бизнес в Соединенных Штатах подвергается непрекращающимся нападкам — справедливо или нет, но чаще всего и так, и эдак. Бизнес, находящийся под постоянным огнем критики, не вызывает особого интереса у молодого человека, который только подыскивает себе будущую карьеру. Один из способнейших наших железнодорожников, Дэниэл Уиллард, президент железной дороги Балтимор и Огайо, недавно заявил публично, что в настоящее время он не смог бы рекомендовать бизнес, которому отдал всю жизнь, в качестве подходящего начала для своего сына.

Добавьте к этому то обстоятельство, что сам бизнес уделял крайне мало внимания будущему в столь жизненно важном вопросе возобновления кадров — не только не удосужился учредить курсы по различным аспектам железнодорожного дела в технических учебных заведениях по всей стране или предпринять какие-либо согласованные усилия по привлечению лучших выпускников в свои ряды, но годами высмеивал и унижал этих высококвалифицированных молодых людей, когда те пытались переступить его порог, — и станет легко понять, почему лучшие из наших молодых людей в последние годы не шли на железную дорогу. Автомобилестроение, горное дело, электротехника, почти все виды производства, профессии, даже розничная торговля звали их, и не напрасно. Каждая получила свою справедливую долю. Но железнодорожное дело осталось в стороне.

Перед нами — наиболее серьезный аспект нашего железнодорожного краха. Его невозможно быстро исправить. Возьмите ближайший справочник «Кто есть кто» и обратите внимание на даты рождения находящихся там железнодорожников. За редким исключением это немолодые люди. Они в годах, в то время как те, кто знает их лично, хорошо видят, что их колоссально возросшие тревоги и обязанности поседели их даже раньше положенного срока.

Молодой человек, чье сердце и душа одинаково жаждали лучшего понимания бизнеса железнодорожного транспорта, недавно спросил знакомого мне ветерана железных дорог, как в него попасть. Ему предложили работу на местной сортировочной станции в качестве помощника машиниста маневрового паровоза. Эта работа казалась ему весьма привлекательной. Он был абсолютно готов надеть робу и взяться за тяжелый физический труд с лопатой. Но старый железнодорожник покачал головой.

«Нет-нет, Гарри, сейчас все делается совсем иначе, — сказал он. — Позволь мне дать тебе совет».

Затем он все объяснил. Гарри мог бы и, вероятно, действительно стал бы хорошим помощником машиниста, как президент У——. В конце концов у него, пожалуй, был бы отличный пассажирский рейс, и он получал бы денег столько же, возможно, сколько его начальник дивизиона, а вероятно, даже больше, чем его диспетчер или дорожный инструктор по локомотивам. Но на этом все бы и закончилось. Он оставался бы рабочим человеком, пусть и высокооплачиваемым, но никем более — никогда не стал бы руководителем. Новая каста в нашем железнодорожном деле держала бы его в жестких тисках. Гораздо лучше ему было бы усмирить свою гордость выпускника вполне приличного восточного университета, устроиться рассыльным в какой-нибудь железнодорожный офис и изучать все аспекты этого бизнеса при любой представившейся возможности. Там у него были бы шансы сделать карьеру на железной дороге, возможно, дойти до самой ее верхушки. Клеймо или печать профсоюзности не висели бы на его плечах, утягивая его вниз в глазах влиятельных людей, которые руководят нашими перевозками и контролируют их.

Это был откровенный разговор, но точный. Наконец-то мы пришли к индустриальной касте. Барьер существует. Железные дороги страдают от него чрезвычайно, но люди, которые сегодня ими руководят, не собираются его устранять. Кое-где по всей стране можно обнаружить редчайшие исключения: диспетчера здесь, старшего механика там, а на всю страну — пожалуй, с десяток или полтора начальников дивизионов, вышедших из профсоюзов. Но в нашей масштабной национальной организации эти немногие — ничто. Барьер тщательно поддерживается. И пока наши железные дороги находятся в собственности и под управлением в их нынешнем виде, он, судя по всему, останется на своем месте.

При условии же, что эта великая стена будет сохранена, и в предположении, что железные дороги смогут пережить их нынешний кадровый дефицит, как избежать этой тягостной ситуации в будущем? Достаточно просто. В конечном анализе все сводится к вопросу заработной платы. Наши железные дороги могут и должны учредить курсы по различным аспектам своего бизнеса во многих крупных колледжах и учебных заведениях по всей стране; они должны выработать методы систематического отслеживания выпускников этих заведений и привлечения для себя по меньшей мере справедливой их доли с целью надлежащего обучения на предмет руководящих перспектив. Другие американские отрасли давным-давно продемонстрировали возможности подобных методов. Тем не менее даже такая программа потерпит неудачу, если стимул в виде заработной платы не будет сделан одновременно справедливым и привлекательным. Я только что говорил об отсутствии плавности, о тенденции к прямоугольности линии зарплат между высшим классом железнодорожного персонала и низшим. Она возникла и в других бизнесах, и им пришлось ее решать. Вот один частный случай в особенности.

Это общенациональная коммунальная компания, не связанная с транспортом, но в широком смысле близкая к нему. Между Атлантикой и Тихим океаном она подразделяется на различные дочерние компании, каждая из которых обладает достаточной автономией. Эти компании, работая во взаимодействии, разработали план оплаты труда, который привлекателен для их персонала. Главы компаний в среднем получают от 35 000 до 40 000 долларов в год. Непосредственно под ними находятся их вице-президенты — три или четыре человека с окладом от 20 000 до 25 000 долларов; под ними, в свою очередь, группа из десяти-двенадцати младших руководителей с зарплатой от 15 000 до 18 000 долларов, а затем крупная группа (тридцать пять-сорок человек) с годовым доходом от 10 000 до 12 500 долларов. Кривая выравнивается до приятной округлости. Привлекательность зарплаты высока; возможность попасть в эту третью значительную руководящую группу с хорошими стандартами оплаты труда достаточно велика, чтобы привлекать в эти компании выпускников колледжей в количествах больших, чем они могут принять, что дает им превосходную возможность отбора.

Подобный план с легкостью применим почти к любой из наших сегодняшних американских железных дорог, которые почти неизменно испытывают нехватку персонала, а не его избыток. И первое возражение против него — стоимость — нивелируется тем фактом, что даже для сравнительно небольшой линии он добавил бы к фонду заработной платы не более 5 или 6 процентов, а к общим эксплуатационным расходам — пожалуй, не более доли процента. Коммунальная компания, которую я только что упомянул, хвастается тем, что могла бы урезать весь свой фонд оплаты труда до максимума в 5000 долларов в год для всех своих руководителей и при этом сократить общие расходы на зарплату менее чем на тот самый жалкий 1 процент, что говорит о многом в отношении справедливого распределения ее руководящих окладов.

При наличии широкого по взглядам и справедливо спланированного плана оплаты труда вроде этого — и при непременном условии, что этот план хорошо рекламировался, — рядовая железная дорога должна начать справляться со сложным вопросом обеспечения себя новым притоком надлежащих руководящих кадров. К этому вполне можно было бы добавить, как уже предлагалось, систематический план преподавания различных аспектов транспорта во многих наших школах и колледжах с последующим тщательным изучением результатов выпуска этих классов на предмет будущих руководящих кадров. То, что подобный план сработал бы и стоил бы гораздо больше своих сравнительно скромных затрат, — таково мнение дальновидных людей как внутри железнодорожной отрасли, так и за ее пределами. То, что этому жизненно важному аспекту нашей транспортной проблемы требуется больше внимания, ясно демонстрируется действиями Пенсильванской железной дороги сразу после выхода из-под государственного контроля, когда она назначила высокопоставленного специалиста по кадрам с должностью и престижем не ниже вице-президента.

Проблема кадров и их постоянного и бесперебойного снабжения, давным-давно осознанная другими нашими отраслями промышленности, помимо железнодорожной, путем назначения высокооплачиваемых специалистов со штатами, обученными справляться с этим с наивысшей эффективностью, сама по себе не представляет особой сложности. Определенная степень изучения и размышлений решит ее почти неизменно. Одной из причин, почему столь многие из наших железных дорог не справились с ней должным образом до настоящего момента, является, пожалуй, то, что лишь вчера она проявилась как по-настоящему жизненно важный вопрос — не просто для их успеха, но для самого их существования. Лишь вчера тред-юнионизм стал доминирующей и почти автократической силой в их работе, традиционные ступени продвижения из кабины парома или паровоза, из тормозного вагона или маленького желтого депо оказались столь прочно перекрыты и заброшены, а железные дороги действительно были вынуждены искать будущие кадры в широком мире за пределами компании.

Нашим железнодорожникам, как правило, не был присущ недостаток технической способности. Им не было свойственно отсутствие честности. Они не испытывают недостатка в этих качествах и сегодня. Если брать человека за человеком, я сомневаюсь, что их высокие средние показатели по обоим пунктам могли бы быть превышены какой-либо другой американской индустрией или профессией, или даже сравняться во всем остальном цивилизованном мире. То, что многим из них не хватало как видения, так и воображения, я еще намерен утверждать в других местах. На данный момент достаточно сказать, что их работа поистине сложна, что, оставляя в стороне вопрос обеспечения будущих руководителей, задача нынешних очень далека от синекуры. Взаимоотношения человеческих факторов в одних лишь операционных аспектах наших железных дорог — от высшего руководства через среднее звено и до рядового состава — в самый сегодняшний день и минуту представляют собой один из чрезвычайно серьезных аспектов всей нашей железнодорожной неразберихи. Ибо точно так же, как проблема новых кадров в определенной степени является делом будущего, так и прискорбная потеря старых традиций в определенной степени принадлежит прошлому. Не стоит особо сокрушаться о пролитом молоке. Следует выяснить, что именно можно спасти от этого разлива.

Джинкс, который читает это, а в более серьезные минуты руководит хлопчатобумажной фабрикой, и Бинкс, владеющий крупнейшим розничным бизнесом в своем городе, оба могут посмеяться над мыслью о том, что их железнодорожное дело может быть исключительно сложным бизнесом. Каждый из них знает, что его собственный бизнес — самый сложный в мире, и располагает тысячей убедительных способов доказать это. Но Джинкс может созвать всех своих рабочих в зал по пятиминутному предупреждению — все они работают у него внутри кирпичных стен — и вселить страх божий (и перед своим боссом) в их сердца за следующие пять минут. В то время как Бинкс, в качестве принципа, отчитывает своих клерков каждое утро, как только отпирает двери магазина.

Сотрудники же железной дороги могут быть рассредоточены на тысячу миль и более. Вспомните еще раз, что сама железная дорога по сути своей представляет собой узкую ленту, зачастую не шире полосы отчуждения одного пути, далеко простирающуюся и невероятно вытянутую. Тысяча сотрудников здесь, а затем через двадцать, тридцать, сорок миль — следующая группа из дюжины человек! Какая крошечная возможность для какого-либо тщательного руководства или инспекции! Как сложна проблема достижения подлинного морального духа! Учитывая нерегулярные требования в отношении энергии, которые железная дорога предъявляет ко времени человека — возможно, два поезда в течение часа, а затем, пожалуй, ни одного в течение трех или четырех, — она редко может использовать восемь часов человека с наибольшей выгодой. А если работник вообще склонен подыгрывать и лентяйничать на работе — как редки возможности для безделья, или, если не для откровенного безделья, то для неполной отдачи сил в положенный час на пределе своих возможностей! Такие возможности существуют, и до тех пор, пока план мистера Форда не увенчается оглушительным успехом, они должны продолжать существовать в огромном разнообразии.

Нашему станционному смотрителю больше не нужно работать по двенадцать часов в день. При государственном управлении его часы стали приближаться к часам беззаботного банкира. Он перестал беспокоиться о потенциальном пассажире, который, возможно, подумывает о поездке в Калифорния и которого при должном убеждении можно уговорить поехать линией этого станционного смотрителя. Все это — еще одно из многочисленных свидетельств упадка нашей прекрасной старой железнодорожной традиции.

Не то чтобы какой-то непредвзятый человек пожелал возвращения возмутительно долгих часов, низкой оплаты и тяжелых условий труда каких-нибудь двадцатилетней давности, которые тогда терпели и потворствовали им. Но между теми условиями и нынешними должен был существовать золотой серединный путь. В конце концов, не так уж сложно было рассчитать справедливую компенсацию и справедливые часы работы и сохранить разумную долю привязанности и преданности в сердце и мыслях работника к собственности, которой он служит. Без этих абсолютно человеческих качеств, работающих на нее внутри ее персонала, ни одна железная дорога, будучи ограниченной, как мы только что видели, чрезвычайно сложными условиями надзора и инспекции, не способна функционировать с чем-то похожим на эффективность. Она страдает и страдает сильно. И в результате страдают ее пассажиры и клиенты.

Ибо здесь снова, Бинкс и Джинкс, железнодорожный бизнес отличается от вашего. Если вы не можете привить вашим работникам привязанность и преданность, а через них — эффективность, вас постигает неудача. Ваша фабрика или ваш магазин закрываются. Но община, которую вы обслуживали, может пострадать не слишком сильно — по крайней мере, надолго. Она перестраивается; она покупает свой ситец на другой фабрике, а рубашки — в магазине через дорогу.

Но если бы ваша железная дорога прекратила работу, если только она не окажется каким-то пятым колесом в необычайно конкурентной среде, все сообщество пострадало бы колоссально, немедленно и безвозвратно, в то время как любое заметное снижение качества ее железнодорожного обслуживания приносит ему мгновенные неприятности и дискомфорт. Когда в качестве меры военного времени старый станционный смотритель, воспитанный в духе преданности и традиций служения своей публике, превратился пусть даже на время в правительственного бюрократа, разъезжающая публика быстро осознала разницу. И, пожалуй, ничто другое не сделало фразу «правительственная железная дорога» столь отвратительной для среднего американца сегодня, как поведение по отношению к ним многих железнодорожных служащих за двадцать шесть месяцев федерального контроля. Нельзя отрицать, что лица, управлявшие Администрацией железных дорог, предприняли шаги — хорошо спланированные, но довольно бессильные — для того, чтобы добиться большей вежливости и учтивости среди железнодорожных служащих. Но эта проблема была совершенно им не по зубам, а расстояния между административными офисами в Вашингтоне и самими людьми — слишком велики, чтобы их можно было эффективно преодолевать. Письма и бюллетени, призывающие к вежливости, выглядели по-детски наивными. Рядовой состав железных дорог смеялся над ними. Зачем вежливость? Они были автократами. Разве сам первый генеральный директор не провозгласил это в самые ранние дни своего правления в Пуэбло и снова в Эль-Пасо? После подобных заявлений эти бюллетени о вежливости следовало рассматривать лишь как макулатуру.

Бинкс и Джинкс оба знают, что в их бизнесе вежливость возникает через контакт. Бинкс в своем крупном универмаге знает, что вежливость — это один из бесценных и незаменимых активов его бизнеса. Поэтому он не только проповедует ее, но и вдохновляет через контакт, через личное знакомство со своими продавцами, равно как и с остальным рабочим коллективом, и через попытки помочь им разрешить те многочисленные мелкие проблемы, которые омрачают их жизнь. Сравнительно немногие — сущий пустяк — из сотрудников Джинкса вступают в личный контакт с его покупателями. И тем не менее он тоже давным-давно обнаружил, что вежливость приносит дивиденды, самые что ни на есть долларовые дивиденды. И поэтому он тоже проповедует ее, у него есть высокооплачиваемые эксперты под названием социальных работников, которые тратят свои дни на улучшение участи его фабричной семьи, причем идея вежливости стоит на самом первом месте в их усилиях. Через личный контакт достигается это дело, а вместе с ним — энтузиазм и эффективность; все то вместе взятое, что мы научились называть моральным духом.

Что этот моральный дух, старомодную традицию американского железнодорожного дела, можно вернуть нам, я не сомневаюсь. Этого нельзя достичь легко. Потребуется масса исследований и проявление величайшего такта и дипломатии. Этому должен предшествовать конец травли профсоюзов и более тонких, но тем не менее ожесточенных атак на государственные регулирующие органы. То, что потребуется уменьшить государственное регулирование, иначе частная эксплуатация наших железных дорог рухнет, — это уже начертано на стене. Что ослабление такого регулирования само по себе привлечет лучшую кровь страны обратно в американское железнодорожное дело или улучшит дух преданности, энергии и инициативы у нынешнего персонала, я не верю ни на минуту. Если бы это было так, решение нашей мучительной проблемы оказалось бы простым. Нам просто нужно было бы повернуть стрелки часов назад, вернуться к 1887 году или около того, и, престо! — наши неприятности закончились бы.

К сожалению, больного пациента американского бизнеса не ждет столь быстрое исцеление. Восстановление его здоровья, возвращение его на твердые ноги требует огромного количества исследований и размышлений. Я уже намекал на два возможных бальзама для этого весьма болезненного места его трудовых отношений — пересмотр заработной платы (вряд ли удастся снова сильно снизить ее, если только при какой-то адаптации очень здравого британского метода, который мы только что видели) и начало организованного движения по привлечению и направлению лучших наших молодых людей в бизнес, который в нормальных условиях должен обладать для них огромным очарованием. Есть еще одна мазь, которую я приберег напоследок.

Сотрудничество превосходит регулирование. Так было всегда, и так будет всегда. Мы уже цитировали вице-президента Аттербери из Пенсильванской дороги, говорившего, что в будущем сотрудники должны иметь прямое представительство в руководстве перевозчиков. Это одно из тех заявлений, которые верны на все сто процентов. Будучи доведенным до высшей степени практической реализации, оно означало бы представительство работников в совете директоров железной дороги. Я не стану отрицать, что такое представительство принесло бы пользу труду. Но я думаю совсем о другом — о той огромной пользе, которую оно принесет самой железной дороге. В этом и заключается настоящее зерно ореха.

В один прекрасный день мы дойдем до того, что советы директоров наших железных дорог станут поистине реальными советами директоров, а не группами занятых и задерганных банкиров, заглядывающих раз в неделю на часок-другой за своими двадцатидолларовыми золотыми монетами. Фарс о том, что такое представительство необходимо для надлежащей защиты вложений в ценные бумаги, будет тогда полностью разоблачен. Возможно, самый успешный отдельный частный бизнес в Америке, «Стандарт Ойл», сегодня управляется по принципу постоянного совета директоров. Его директора отдают все свое время компании, в совет которой они входят. Им платят щедрое жалование за их полное рабочее время. Они являются экспертами в переработке и продаже нефти. И совет, заседающий каждый рабочий день в одиннадцать часов, не тратит попусту ни секунды на выслушивание причуд и капризов некомпетентного представительства.

Когда-нибудь у какой-нибудь из наших железных дорог хватит дальновидности и предприимчивости, чтобы применить этот план к себе. Если она сделает это, то разом решит множество самых тягостных современных проблем своей эксплуатации. Проклятие отсутствующих хозяев тогда исчезнет практически автоматически. И если у этой железной дороги хватит будущей проницательности, предприимчивости и смежности — смелости ввести по крайней мере одного или двух подлинных представителей труда в свой совет, 99 процентов ее трудовых проблем также исчезнут, причем тоже автоматически. Уже высказывались предложения о том, чтобы будущее железнодорожное законодательство настаивало на обеспечении такого представительства. Мне было бы неприятно видеть подобный шаг, предпринятый через закон. Он был бы бесполезен. Это было бы лишь умножением зла избыточного регулирования, от которого наши дороги и так страдают. Но я страстно хотел бы видеть этот шаг сделанным единственным способом, каким он должен быть сделан, — из сердца американской железной дороги, как вопрос добрых чувств, добрых традиций, здравого делового смысла. Тогда и только тогда он принесет свою великую награду — возрождение преданности, энергии, амбиций, реинкарнацию духа нашего славного американского железнодорожника вчерашнего дня.

ГЛАВА VIII

ВОЗМОЖНОСТИ ЭЛЕКТРИФИКАЦИИ

Насущные потребности железных дорог Соединенных Штатов делятся на три большие категории: человеческие, материальные и финансовые. Я не берусь утверждать, какая из этих трех категорий является наиболее жизненно важной или самой важной. Про себя я откровенно этого не знаю. Мы уже затронули человеческие аспекты. Теперь же, просто для удобства повествования, мы рассмотрим их материальные потребности.