«Исповедь железнодорожного сигнальщика»

Кроме того, как бы ни была неприятна эта правда, тем не менее неоспоримым фактом является то, что американский железнодорожник больше всех остальных нуждается в непреклонной системе дисциплины. Причины очевидны. Для начала, железнодорожник — типичный американец. Он бесстрашен, быстр, умен и изобретателен. Он слишком легко порывает с обычаями и традициями. Он преисполнен глубокой уверенности в собственной значимости и способностях. В несомненном качестве и количестве он обладает первоклассными характеристиками, которые сделали американца самым находчивым противником на суше и на море, самым умным дизайнером и изобретателем, самым бесстрашным новатором и реформатором и самым никудышным железнодорожником с точки зрения безопасности в сегодняшнем мире.

Ничто не может быть проще объяснения этого парадокса. В умственном складе американского железнодорожника нет такого понятия или способности, как упрямое послушание. И тем не менее даже самому поверхностному мыслителю по этому вопросу должно быть очевидно, что никогда не будет никаких перспектив или приближения к безопасности в железнодорожных путешествиях без этого незаменимого компонента личного характера. Это sine qua non успешной работы железных дорог. «Им не рассуждать о причинах» — вот решение проблемы безопасности в одном мощном выражении. И все же за всю жизнь работы на железной дороге я могу честно подтвердить, что никогда не встречал более полудюжины железнодорожников, которые имели бы хоть какое-то представление — в теории или на практике — об этом принципе упрямого послушания. Более того, я не встретил ни одного менеджера, который был бы достаточно велик, чтобы проповедовать это учение, и я столь же уверен, что никогда не читал в газетах или журналах какого-либо широкого выражения общественного мнения, которое заставило бы железнодорожного менеджера ожидать общественной поддержки и одобрения подобного принципа. Следовательно, мой аргумент является обвинением не только рабочих, профсоюзов и руководства, но и явного мнения и государственной политики американского народа. Цена, выплачиваемая в качестве дани за этот недостаток упрямого послушания и сопутствующие ему зол, наглядно подчеркивается в Двадцать первом ежегодном отчете Комиссии по межштатной торговле, опубликованном 23 декабря 1907 года:—

«Аварии поездов на железных дорогах в Соединенных Штатах продолжают происходить в столь больших количествах, что этот показатель, как неоднократно заявляли консервативные судьи, является всемирным упреком в адрес железнодорожной профессии в Америке».

То, что у рабочих отсутствует упомянутая мной способность, при данных обстоятельствах не так уж удивительно; но то, что очень многие железнодорожные управляющие также остаются в неведении и сомневаются в ее фундаментальной важности, понять совсем не так просто. Некоторое время назад автор этого эссе получил в письменном виде от главы эксплуатационного отдела одной из наших крупнейших железнодорожных систем следующий вопрос:—

«Разве не столь же важно, чтобы смысл и причина правила были очевидны с первого взгляда, как и то, чтобы само правило, то есть его формулировка, было простым и недвусмысленным?»

Мой ответ был следующим:—

«Отнюдь нет. С точки зрения безопасности сам приказ является первичным; причина его наличия в расписании — вторична. Разве не весьма показательно, что принцип упрямого послушания подвергается сомнению на железной дороге, в то время как в случае с городским постановлением или государственным законом никакая свобода мыслей или действий в таких вопросах не терпится ни минуты?»

Следующая иллюстрация интересна и весьма точно бьет в цель:—

В наших расписаниях есть правило для руководства машинистам в отношении так называемых вспомогательных паровозов, которое гласит примерно следующее: «Никогда не вывешивайте номера поезда, которому вы собираетесь помогать, на свой прожектор до тех пор, пока вы действительно не сцепились с упомянутым поездом». Причина этого правила неочевидна с первого взгляда, и тем не менее суровая необходимость упрямого послушания в отношении него сразу станет понятна, если мы изучим его происхождение.

Около двадцати лет назад, работая телеграфистом в Ист-Дирфилде, штат Массачусетс, я получил телеграмму с приказом выгнать из депо дополнительный паровоз для помощи регулярному товарному поезду № 94, прибытие которого ожидалось с востока. Тем временем вспомогательный паровоз стоял в ожидании на запасном пути с цифрой «94», вывешенной на его прожекторе. Вскоре подошел дополнительный или «дикий» товарный поезд с запада с приказом встретиться с поездом № 94 в Ист-Дирфилде на однопутном участке, и, перепутав паровоз с цифрой «94» на прожекторе с регулярным поездом, продолжил путь без остановки. Поезд № 94 и этот дикий товарняк встретились в выемке и «врезались» друг в друга в результате, вероятно, худшего лобового товарного столкновения в истории старой дороги «Фитчбург».

Каждое правило в расписании имеет свою историю, написанную страданиями и долларами; и хотя сотрудникам, конечно, желательно быть знакомыми с их смыслом и значением, очевидно, что принцип упрямого послушания — единственный безопасный метод, которому сотрудники должны следовать в отношении них. Непреклонное проведение в жизнь этого принципа сочли бы едва ли не тиранией; и тем не менее, если рассмотреть вопрос серьезно и беспристрастно, это не что иное, как подчинение, которое каждый железнодорожник должен обществу в интересах безопасности и общей эффективности. То, что организации железнодорожников не настаивают на этом абсолютном подчинении авторитету и даже не одобряют его, прекрасно понимает каждый служащий и менеджер на транспорте. Все мы мазаны одним миром, и вместо того, чтобы признать слабость нашей позиции, мы предпочитаем продолжать призывать общественность расплачиваться. Пора положить конец ситуации, когда свобода и либеральные взгляды немногих ставят под угрозу безопасность большинства.

Переходя от этой ветви моей темы, я хочу привлечь внимание к практически незамеченному факту, касающемуся эффективности железнодорожного обслуживания. Взяв наугад бюллетень об авариях, изданный Комиссией по межштатной торговле, я цитирую следующее:—

«Общее количество столкновений и сходов с рельсов за апрель, май и июнь 1907 года составило 3777, из которых 220 столкновений и 221 сход с рельсов затронули пассажирские поезда. Ущерб вагонам, локомотиву и путям от этих аварий составил 3 232 673 доллара».

Этот отчет, поскольку в нем идет речь исключительно о столкновениях и сходах с рельсов, достаточно серьезен, но примечательная особенность ситуации заключается в примечании, которое к нему прилагается:—

«Столкновения и сходы с рельсов, которые не приводят к смерти или травмам людей и причиняют ущерб имуществу железной дороги не более чем на 150,00 долларов, не регистрируются».

Учитывая, что общественность должна владеть всеми фактами относительно эффективности работы, мне кажется, что список чудесных спасений, а также столкновений и сходов с рельсов, не повлекших за собой смертей или травм, составил бы весьма интересное чтиво. Это те самые «мелочи», на которые я уже обратил внимание. Они — семена, из которых мы пожинаем наш урожай катастроф. Они вполне заслуживают того, чтобы о них сообщали и обращал на них внимание, и никакой ежегодный или иной отчет о положении дел на железной дороге не имеет большой ценности, если он не признает значимости этого фактора.

Но помимо влияния и власти железнодорожной организации на индивидуальность и личное поведение ее членов в отношении крушений поездов и дисциплины, есть еще одна ветвь этой темы, которая, пожалуй, еще более интересна с человеческой и национальной точек зрения.

Сравнительно говоря, общественное внимание лишь в незначительной степени было целенаправленно привлечено к проблеме несчастных случаев с сотрудниками на американских железных дорогах. Это, безусловно, одна из самых тяжелых сторон, подлежащих изучению в связи с проблемой безопасности. Столкновения, сходы с рельсов, неисправные поручни и тормозное оборудование и тому подобное наносят травмы огромному числу сотрудников. Например, на днях в Хаверхилле, штат Нью-Гэмпшир, пять сотрудников были убиты на месте из-за предполагаемой небрежности или недосмотра сослуживца. Такие случаи, конечно, являются особенно болезненными темами для обсуждения среди железнодорожников, и тем не менее это тот тип аварий, о которых читаешь в газетах почти ежедневно. Но через сутки читающая публика забудет даже самые худшие из этих несчастных случаев с сотрудниками. Их частота притупляет их значимость. В течение 1907 года на одной только американской железной дороге 104 сотрудника были убиты на месте, а 3575 получили ранения. Стоимость этих аварий для упомянутой железной дороги составила около 285 000 долларов. При действующем законе об ответственности работодателей, как в зарубежных странах, увеличение общих выплат одним только сотрудникам на этой дороге довело бы общую сумму до полумиллиона долларов. Масштаб и важность проблемы безопасности по отношению к сотрудникам становятся еще более очевидными, если учесть, что за год, закончившийся 30 июня 1907 года, список жертв на американских железных дорогах показывает общее число погибших от всех причин в 5000 человек и раненых — 72 286; причем только среди сотрудников погибло 4353 и ранено 62 687.

Следующие цифры в отношении реальных крушений поездов и вытекающих из них жертв показывают довольно удручающее положение дел, учитывая тот факт, что сами сотрудники в основном несли за них ответственность. В 1904 году число погибших и раненых сотрудников в железнодорожных авариях составило 7834 человека; в 1905 — 7850; в 1906 — 8362; и в 1907 — 9935. Как и по всем остальным пунктам, так и в отношении несчастных случаев с сотрудниками общее число жертв из года в год значительно возрастало.

Но одной из самых тяжелых сторон, подлежащих рассмотрению в связи с несчастными случаями с сотрудниками, независимо от того, вызваны ли они их собственной небрежностью или чем-то еще, является абсолютное равнодушие, с которым новости и статистика таких жертв, судя по всему, воспринимаются средним железнодорожником. Насколько беспристрастный исследователь мог бы обнаружить, фраза «Жаль, конечно» — это примерно предел критики и действий в подобных делах. Равнодушие, на которое я обращаю внимание, в том что касается умов сотрудников, не является реальным, а подлинную причину и историю этого кажущегося пренебрежения легко обнаружить и проанализировать.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ИЗ-ЗА НЕПРАВИЛЬНО ПЕРЕВЕДЕННОЙ СТРЕЛКИ

Железнодорожный служащий как единое целое — человек душевный и сочувствующий; ни малейшего подозрения в равнодушии нельзя ему вменить, ни как человеку, ни как брату. Говоря индивидуально, когда пассажир или сотрудник получает травму, нет горя равного его горю; но, к сожалению, организации или машины, через которые только и могут быть выражены его желания и симпатии, никогда не проявляли никакого стремления заинтересоваться каким-либо практическим образом вопросами, связанными с безопасностью публики или сотрудников, всякий раз, когда этот интерес грозит перерасти в расследование поведения и эффективности железнодорожника. Главы национальных организаций железнодорожников, особенно тех, что связаны с эксплуатационным отделом, занимают должности, которые обычно на три четверти являются политическими. Пожелания и настроения подавляющего большинства сотрудников на определенных железных дорогах могут быть и бывали отброшены в сторону по политическому кивку головы одного человека в Вашингтоне или Чикаго. Согласие рядового состава с таким положением дел оплачивается законодательством и уступками. Тем не менее, с человеческой и социальной точек зрения, казалось бы, организациям, или машинам-людям, как мы можем их назвать, следовало бы пошевелиться в вопросе несчастных случаев со своими членами. Для этого необходимо сотрудничество с руководством; поэтому совершенно естественно возникают следующие вопросы:—

Путем консультаций или иным образом была ли вложена какая-то личность в это дело? Говорили ли когда-нибудь наши организации своим членам: «Полно, ребята, давайте поразмыслим вместе: когда человек проезжает на сигнал или не подчиняется приказам — это позор для нашей машины. На самом деле мы, сотрудники, являемся главными акционерами железной дороги. Когда пассажиры или наши собственные члены погибают или получают травмы, нам приходится оплачивать большую часть счета. Мы платим потерей престижа и репутации, и каждый раз, когда кто-то из нас совершает ошибку, это пятно на нашем щите. Мы должны следить за тем, чтобы этот вопрос стал личным делом каждого члена нашей организации. Мы должны сотрудничать с менеджерами в определении виновных в этих авариях и, независимо от последствий, настаивать на удалении нарушителей»?

Есть ли какие-либо доказательства того, что это реальное положение дел? Если да, то мне еще не встретился человек, который бы об этом знал. Но с другой стороны, если никакого подобного влияния организации не оказывают, я со всей откровенностью и во имя общественной безопасности спрашиваю: почему нет? Ибо как раз здесь появляется общественность, и незамедлительно должен быть дан следующий дополнительный вопрос:—

Готовы ли наши организации заявить общественности: «Нам жаль, но факт в том, что наша машина построена исключительно на эгоистичных принципах. Наше время и усилия заняты исключительно фехтованием с руководством. Когда пассажиры, даже наши собственные братья, погибают, каждый раз во всем виноват суперинтендант. Пусть он меняет правила, если считает нужным, но согласно прецеденту и правилам нашей организации в таких случаях от нас не ждут проявления каких-либо признаков сочувствия или человечности. Следовательно, ко всем интересам, помимо того, что можно назвать политическим благополучием всей машины, мы глухи, немы и слепы»?

Слишком ли это сгущенная картина? Я думаю, нет. Это просто правдивое, основанное на фактах описание железнодорожных организаций, из расчетов и поведения которых личный и сочувственный элемент в отношении этих вопросов безопасности был исключен.

Но теперь, немного расширив наш кругозор, нам следует отметить, что эти вопросы личного характера, личной ответственности и ничем не сдерживаемых личных усилий представляют собой реальные и острые проблемы для изучения думающими людьми не только в связи с предотвратимыми авариями, но и во всех сферах железнодорожной жизни.

Некоторое время назад на страницах «Инжиниринг мэгэзин» прозвучало предупреждение о результатах некоторых американских методов производства. Было отмечено, что принцип получения наибольшего объема продукции однородного характера при минимальных затратах превращает рабочих в автоматы и до такой степени отбивает охоту у квалифицированных и обученных ремесленников работать, что качество людей на сегодняшний день из-за отсутствия надлежащего вдохновения в целом низкое и ненадежное. Согласно мнению, выраженному в статье, на которую я ссылаюсь, многие американские производители начинают осознавать необходимость привлечения на работу людей с высокими моральными качествами, создания для них обстановки, способствующей трезвости, честности и трудолюбию, и вознаграждения их в соответствии с их усилиями, чтобы избежать последствий этой так называемой «американской тенденции».

То, что американские методы ведения бизнеса считаются ретроградными из-за отсутствия или скудости вдохновения, безусловно, указывает на нездоровые условия где-то в системе. Если удастся показать, что эти американские тенденции приводят к подавлению индивидуальных усилий, естественного роста и амбиций работника на железных дорогах или где-либо еще, это дело безусловно требует серьезного внимания. По меньшей мере, это свидетельствует об очень своеобразном положении дел, поскольку, если есть хоть одна характеристика, которая больше всего отличает американского гражданина от остального мира, так это его свобода личных действий, его склонность прокладывать новые и неизведанные тропы практически в любой отрасли исследований, промышленности и изобретательства. Американец — par excellence мировой изобретатель. И тем не менее, без предельной свободы мысли и действия изобретатель выглядел бы весьма жалко. Отсюда следует, что любое урезание или вмешательство в эти сугубо американские дары и инстинкты, как говорится, потребует бдительного присмотра.

Довольно много лет назад американская фирма получила контракт на возведение крупной фабрики где-то около Манчестера, Англия. Подрядчик вскоре обнаружил, что никакие уговоры или поощрения не заставят британского рабочего класть больше определенного количества кирпичей в час в соответствии с установленным законом и расписанием его профсоюза. Чтобы завершить работу в отведенное время, подрядчик был вынужден выписать американских каменщиков. Эти люди, которым платили в соответствии с их трудолюбием и личными усилиями, укладывали четыре кирпича против одного у англичанина. Американец мог превзойти англичанина четыре к одному не потому, что он был настолько более ловким и быстрым рабочим, а потому, что в то время и в том месте он был свободным человеком. Перенесенный в американские цеха и на заводы, в иную атмосферу, иностранный рабочий легко адаптируется к условиям и способен постоять за себя.

По словам автора статьи в «Инжиниринг мэгэзин», американские производители принимают меры для стимулирования и возрождения принципа индивидуальных усилий с целью обеспечения высокого качества работы; однако, по мнению других авторитетов, этим усилиям противодействуют профсоюзы на железных дорогах и в других местах, которые, судя по всему, идут по стопам британских организаций и перенимают их методы. Тем не менее, идеи и идеалы многих прозорливых производителей и управляющих нашли практическое воплощение на различных промышленных предприятиях, а также в железнодорожных мастерских в разных частях страны.

Пожалуй, лучшей почвой для краткого рассмотрения этого интересного вопроса, по крайней мере в том, что касается железных дорог, является система железных дорог Санта-Фе. Внедрение системы вознаграждения за индивидуальные усилия или бонусной системы стимулирования сотрудников к сверхусилиям или необычным стараниям и соответствующей их компенсации за это является, пожалуй, наиболее важным из всей работы по улучшению условий на этой железной дороге. Введение этой системы последовало за забастовкой машинистов, котломастеров и кузнецов в мае 1904 года. Заслуга ее внедрения на дороге Санта-Фе принадлежит второму вице-президенту г-ну Дж. В. Кендрику. Г-н Чарльз Х. Фрай, помощник редактора «Рэйлроуд газетт», написавший ценный и всеобъемлющий отчет об этой работе по улучшению, приводит следующие основные черты и цели этой системы:—

«Восстановить и укрепить сердечные отношения, основанные на взаимном уважении и доверии между работодателем и работником;

“Вернуть работника самому себе, освободив его, с одной стороны, от мелкой и унизительной тирании мелочных и деспотичных чиновников, а с другой — от уничтожающего индивидуальность засилья профсоюзов;

“Дать компании лучших, более надежных и заслуживающих доверия работников;

“Автоматически и без фиксированного предела повышать оплату труда хороших работников, причем это повышение должно зависеть от них самих, а не от их непосредственных начальников;

“Увеличить пропускную способность цехов без добавления нового оборудования;

“Повысить надежность выпускаемой продукции и эффективность выполняемых операций;

“Сделать все это не только без затрат для компании, но со значительным сокращением ее расходов”.

Программа была, безусловно, амбициозной и похвальной, и в отчете г-на Фрая результаты после тщательного испытания, продолжавшегося несколько лет, приводятся в следующем абзаце:

“Можно с уверенностью сказать, что работа по усовершенствованию привела, как и ожидалось, к восстановлению гармонии между работодателем и работником, к возвращению последнему самоуважения и повышению его эффективности и надежности. Кроме того, она подняла его заработную плату в среднем на десять-двадцать процентов. Вдобавок на каждый доллар понесенных расходов на надзор и специальные нужды компания сэкономила не менее десяти долларов за счет снижения издержек”.

Но именно здесь следует отметить и подчеркнуть два очень важных момента. В деятельности железной дороги ни в коем случае нельзя жертвовать эффективностью ради экономии, и на железной дороге Санта-Фе, когда возникают вопросы, в которых есть хотя бы малейшая вероятность ухудшения эффективности, все предложения или мероприятия по экономии немедленно откладываются или вовсе отменяется. С другой стороны, очевидно, что в результате усовершенствованных методов и больших индивидуальных усилий станет возможным определенное сокращение численности рабочей силы. В отношении этого вопроса руководство Санта-Фе утверждает, что такое сокращение при необходимости может быть легко осуществлено просто за счет отказа от замены работников, которые уходят естественным путем. Такова была их неизменная политика, и поэтому, с их точки зрения, у работников не может быть никаких оснований для возражений на этот счет.

Система вознаграждения за индивидуальные усилия на дороге Санта-Фе до сих пор ограничивалась обслуживанием оборудования и эксплуатацией локомотивов. Труд, используемый в мастерских, разумеется, является сугубо внепрофсоюзным. Экономия, достигнутая благодаря этим методам только на инструментах и механизмах в Топике, составила 119 000 долларов, а общая экономия на 1633 локомотивах (ремонт и обновление) за 1906 год составила 1 737 626 долларов. Эти факты и цифры получены путем сравнения стоимости фактической и абсолютно идентичной работы до и после введения бонусной системы.

В настоящее время невозможно вдаваться в детальное объяснение или описание системы, которая сегодня реально действует на железной дороге Санта-Фе и при которой достигаются удовлетворительные результаты как для работодателя, так и для работника. Сама эта работа примечательна не столько своими экономическими результатами, сколько моральными и социологическими аспектами. Не принимая никакой стороны в этих вопросах, очевидно, что движение и работа на дороге Санта-Фе от начала и до конца были обращением к индивидуальным усилиям и характеру и протестом против признанных идеалов профсоюзов. Но нет необходимости вдаваться в детали системы Санта-Фе, чтобы проиллюстрировать и подчеркнуть принципы, которые поставлены на карту, и природу проблемы, которая вскоре должна быть разрешена тем или иным образом образованным и просвещенным общественным мнением.

На железной дороге Санта-Фе перед внедрением бонусной системы пришлось провести огромное количество хронометражных исследований и составить графики. Каждая операция или работа, за которую полагался бонус, должна была быть изучена компетентными людьми, чтобы на основе работы машин и других условий определить справедливое или стандартное время для ее выполнения. Тысячи таких исследований были проведены в мастерских Топики и должным образом записаны и сохранены на регулярных бланках.

Следующие иллюстрации лишь отчасти описывают метод Санта-Фе, но они достаточно точны, чтобы охватить затрагиваемые принципы, получаемые от них выгоды и некоторые возражения, выдвигаемые профсоюзными работниками на железных дорогах, которые выступают против бонусной системы в любой форме.

Возьмите определенный механизм, скажем, часть локомотива. Вы проводите «исследование» этой детали. Сделав сто тестов в самых разных условиях, вы составляете график в своем механическом цехе для этой конкретной операции или работы. Затем вы устанавливаете стандартное время для выполнения этой работы. Стандартное время — это просто время, которое должно разумно уходить на выполнение работы без изнурительных усилий, но путем устранения всех ненужных потерь. Устранение потерь — это честное и справедливое предложение, которое вы делаете своему рабочему. Вы говорите ему: «Добейтесь стандартного времени на этом механизме, и я буду платить вам на двадцать процентов больше вашей почасовой ставки, то есть больше вашего регулярного жалованья. Если вы затратите больше стандартного времени, ваш бонус будет уменьшаться, пока при превышении стандарта на пятьдесят процентов он просто не сольется с вашей дневной ставкой. С другой стороны, если затрачено меньше стандартного времени, ваш бонус будет увеличиваться сверх двадцати процентов. Но при любых условиях и обстоятельствах вы всегда будете получать полную дневную зарплату».

Ситуация становится еще понятнее, если объяснить ее рабочему следующим образом. Вы говорите ему: «В течение прошлого года я внимательно следил за вашей работой и провел сотни “исследований” относительно “детали”, которую вы выпускаете на этом станке. Я обнаружил, что в среднем вы делаете около семи штук в час. Теперь я убежден, что вы вполне можете делать и семь. Ваша зарплата сейчас составляет 2,50 доллара в день; если в будущем вы сможете делать семь таких “деталей” в час вместо шести, я буду платить вам 3,00 доллара в день. Фактически ваша зарплата будет расти в точной пропорции к вашей сообразительности и трудолюбию. Более того, если каким-либо образом вы сможете изобрести способ, как, например, усовершенствование механизма или работы вашего станка, благодаря которому вы сможете выпускать дюжину таких “деталей” в час, я позабочусь о том, чтобы ваша зарплата увеличилась соответственно, без каких-либо ограничений».

Продолжая наше общее рассмотрение, мы примем как должное, что вы способны запустить эту бонусную систему на своем заводе или в мастерской, где при обычных обстоятельствах вы предоставляете работу ста профсоюзным рабочим. По истечении определенного периода вы обнаруживаете за счет дополнительных усилий, проявленных наиболее амбициозными и сообразительными работниками, что количество этих «деталей», необходимых в вашем бизнесе или на вашей железной дороге, может легко выпускаться семьстью пятью работниками. Поэтому вы без промедления соответственно сокращаете рабочий штат в своей мастерской. Неважно, как вы это сделаете — простым увольнением или путем оставления вакансий незаполненными по мере их естественного появления, — факт остается фактом: в конце года вы сократили численность персонала на двадцать пять процентов и, кроме того, не увеличивая оборудования, добились существенного сокращения операционных расходов.

Тем временем рабочие, потерявшие работу, подали жалобу в свой профсоюз, и вскоре вы сталкиваетесь с согласительным комитетом. Эти джентльмены сообщают вам, что бонусная система полностью порочна от начала и до конца. С точки зрения профсоюза, они объяснят вам, что идея заключается вовсе не в том, чтобы предлагать вознаграждение за самую быструю и лучшую работу, не в том, чтобы поощрять лучших работников быстро богатеть или кичиться своим превосходством над менее способными и удачливыми товарищами, а в том, чтобы заставить работу, каковой бы она ни была, длиться как можно дольше и тем самым обеспечить занятость наибольшему числу работников при справедливой и фиксированной ставке заработной платы для каждого человека, независимо от его способностей или амбиций, а также прибылей и интересов предприятия. Вас также информируют, что согласительный комитет не может вдаваться в обсуждение этических и социологических вопросов. Человечество в целом преуспевает неплохо, и потомство воздаст труду должное. Тем временем рабочие будут отозваны из вашей мастерской, и спор между бонусной системой вознаграждения за индивидуальные усилия и уравнительным процессом в цеховой работе будет доведен до конца.

Возьмем другой пример: вы проводите множество «исследований» в отношении использования масла и других материалов на локомотиве вашей железной дороги. Вы выводите справедливый стандарт расходов. Вы приходите к выводу, что где-то происходит значительный перерасход, поэтому вы говорите локомотивным бригадам: «Столько-то в месяц — это справедливый средний расход на такие-то инструменты и материалы для вашего локомотива. Если вы сможете снизить этот средний показатель, мы поделим сбереженную таким образом сумму». Таким образом, вы внедряете эту систему на тысяче локомотивов и тем самым экономите четыре тысячи долларов в месяц, которые делите с рабочими. Но поступая так, вы увеличили зарплату внимательных работников и ничего не сделали для тех, кто не интересуется общим благополучием вашей железной дороги. Согласительный комитет берется за этот вопрос; он протестует против всего этого дела и выдвигает аргумент, что это опасная процедура, поскольку вы виновны в поощрении определенной категории работников позволять локомотивам «нагреваться», чтобы получить ваш бонус за экономию. Одним словом, вас просят положить конец этой фазе вашей бонусной системы на железной дороге.

Несмотря на мой несколько грубый и неполный метод объяснения работы бонусной системы на железной дороге, мои иллюстрации дают весьма неплохое представление о системе Санта-Фе, которая успешно функционирует и поныне, а также о предлагаемых планах руководства «Нью-Йорк, Нью-Хейвен и Хартфорд», которые совсем недавно профсоюзы заставили железную дорогу отменить.

Но помимо успешного применения в одном месте и поражения в другом, принципы, поставленные на карту в этой бонусной системе, имеют всемирный интерес и значение. Имея это в виду, у меня возникло несколько прямых и уместных вопросов, которые я выношу на вдумчивое рассмотрение моих товарищей по работе на железных дорогах, а также свободолюбивых людей повсюду.

В интересах человеческого прогресса и, в частности, с целью повышения эффективности железнодорожного обслуживания, считаете ли вы, что железнодорожнику следует разрешать и поощрять делать все от него зависящее при любых обстоятельствах? Признавали ли вы и поощряли ли индивидуальные усилия и хорошую работу на своей лесопилке, если бы она у вас была, ради пользы дела и в интересах своего кошелька? Признавали ли вы и поощряли бы индивидуальные усилия, внимание к обязанностям и эффективность обслуживания на железной дороге, понимая, как вы понимаете, что именно от этих личных качеств почти полностью зависят благополучие железной дороги и безопасность путешествующей публики? Опять же, стали ли бы вы колебаться, поощряя и вознаграждая экономное управление делами собственного города или вашей лесопилки из страха, что подразделения или техника могут быть намеренно испорчены работниками или вашими согражданами в их стремлении получить указанное вознаграждение и поощрение?

Если после кропотливых экспериментов вы убедитесь, что этот план принесет пользу интересам как руководства, так и рабочих, стали ли бы вы колебаться с предложением бонуса или вознаграждения на кооперативных принципах в качестве стимула к экономному использованию материалов на локомотиве из страха, что беспринципные локомотивные бригады станут устраивать трюки с паровозом ради получения бонуса?

Более того, если можно доказать, что поощрение лучших работников и лучшего обслуживания идет вразрез с интересами второразрядных работников и худшего обслуживания, были ли бы вы готовы на железной дороге пожертвовать этими второразрядными работниками и их интересами в той мере, в какой это станет необходимым для обеспечения наибольшей эффективности ради защиты путешествующей публики?

Наконец, можно ли в истории развития и цивилизации человеческого рода указать хоть на один признак реального прогресса, эффективности или достижения, который не был бы прямым результатом жертвы чего-то низшего в пользу более важных интересов чего-то высшего?

Не следует ли отсюда, что любое законодательство или рабочее движение, которое приводит к сдерживанию индивидуальных усилий или к какому-либо вмешательству в свободное проявление лучших качеств любого человека, должно неизбежно снижать стандарты и идеалы труда? Ибо такие движения являются извращением законов прогресса и в то же время отражением лучших мыслей и традиций американского народа.

VII ДИСЦИПЛИНА

В настоящее время общественное внимание постоянно привлекается и фокусируется на всех вопросах, которые непосредственно касаются общего благосостояния народа. Таким образом, эффективность обслуживания на американских железных дорогах в последнее время широко обсуждается не только железнодорожниками, но и мыслящими людьми во всех сферах жизни. Причина этого всеобщего интереса кроется в том, что расследование обычного предотвратимого железнодорожного крушения влечет за собой одновременно изучение реальных условий труда, существующих в Америке между правами и интересами трудящихся и более важными правами и интересами широкой общественности. Разумеется, цифры и таблицы, касающиеся эффективности обслуживания, не всегда могут приниматься за чистую монету, и все же выводы, которые иногда приходится из них делать, слишком показательны, чтобы легкомысленно сбрасывать их со счетов общественного мнения.

Например, в 1906 году на британских железных дорогах при протяженности путей в 27 000 миль было перевезено в общей сложности 1 200 000 000 пассажиров против 800 000 000 пассажиров, перевезенных на американских железных дорогах при протяженности путей в 200 000 миль. Вообще говоря, столкновения и сходы с рельсов представляют собой весьма надежный критерий для сравнения эффективности обслуживания. Следует также помнить, что возможности несчастных случаев естественным образом возрастают с увеличением трафика и сопутствующим умножением числа поездок. Поэтому можно было бы ожидать, что напряженность условий в Великобритании отразится в пугающем списке смертельных случаев по сравнению с Соединенными Штатами. И все же, если мы возьмем 1906 год для иллюстрирования наших теорий и ожидаемых выводов, мы обнаружим, что в этой стране произошло 13 455 столкновений и сходов с рельсов, а в Великобритании — всего 239. В том же году в Соединенных Штатах погибло 146 пассажиров и 6000 получили ранения, тогда как в Великобритании погибло 58 пассажиров и 631 получил ранения. Число погибших и раненых в железнодорожных авариях работников составило соответственно 13 и 140 человек в Великобритании против 879 и 7483 человек в этой стране.

ПОД ОТКОС ЗИМОЙ

Поэтому неудивительно, что подобные цифры и отчеты, повторяющиеся из года в год с тем же заметным и поистине все возрастающим несоответствием, вызывают широкое обсуждение и критику, приводя в конечном счете к лучшему пониманию природы проблемы, которая теперь со всеми необходимыми фактами и иллюстрациями практически впервые представлена американскому народу. Ибо следует понимать с самого начала, что в силу самой своей природы и обстоятельств, связанных с проблемой безопасности, вмешательство общественного мнения и каких-то общественных действий настоятельно необходимо. Многочисленные трудности, ошибки и нестыковки, касающиеся управления поездами, поведения работников и нынешнего статуса железнодорожного управляющего, были обнародованы и объяснены в ходе этих признаний. Но в конце концов все это лишь побочные вопросы и детали обслуживания; истинная суть ситуации, на которой настаивали от начала и до конца на этих страницах, выразительно обрисована в недавнем номере журнала «Инжиниринг Мэгэзин» следующим образом:

«Еще более серьезной, в качестве предрасполагающей причины железнодорожных катастроф, является прискорбная нехватка дисциплины, которая становится все более очевидной в наши дни вмешательства профсоюзов. Это дошло до того, что руководители наших железных дорог больше не имеют того прямого контроля над работниками, который абсолютно необходим для поддержания дисциплины. Пока это положение не изменится, бесполезно надеяться на какое-либо существенное сокращение числа погибших и раненых на наших железных дорогах».

Таков, следовательно, правдивый и логический диагноз ситуации, и для рассмотрения остается последний и самый важный вопрос из всех. Как от лиц, никоим образом не связанных с железнодорожной жизнью, так и от работников и руководителей из разных регионов страны общий интерес к этому вопросу был выражен в следующих запросах: «Что вы теперь собираетесь с этим делать? Принимая то и это, каков ваш план строительства или реконструкции? Что вы можете предложить в качестве практического метода реформы?»

После тщательного рассмотрения и оценки условий, существующих на американских железных дорогах в настоящее время, на эти значимые и последние вопросы, по мнению автора, необходимо ответить с позиций внешней власти. Действительно, очень жаль приходить к выводу, что никаких реформ нельзя ожидать или даже невозможно ожидать изнутри. Теперь людей, организации и руководство необходимо призвать к тому, чтобы они подчинились гласности и исправлению, осуществляемому суровой рукой закона. Надлежащая корректировка интересов рабочих и руководства ради безопасности поездок в нынешних условиях абсолютно невозможна.

Этим сторонам были предоставлены достаточные возможности и время для разрешения проблемы безопасности между собой, без постороннего вмешательства. Канадское правительство уже пришло к выводу, что ждать больше бесполезно, и в связи с этим приняло меры по защите прав путешествующей публики. Точно так же, как только правительство Соединенных Штатов придет к тому же выводу и сочтет нужным квалифицировать беспечность на железной дороге как преступление, наказуемое точно так же, как беспечность при управлении лошадьми или автомобилями на многолюдной улице, на американских железных дорогах произойдет революция. Когда руководство и рабочие будут призваны предстать перед лицом общественного разбирательства и общественной критики, больше не будет буквоедства в толковании и отправлении дисциплины. Тогда и рабочие, и руководство очень быстро осознают необходимость уладить свои разногласия и объединить силы в интересах общественности. Одним словом, власть станет верховной, и ей не потребуется много времени, чтобы заявить о себе посредством действенной дисциплины. Таково, по моему мнению, единственное возможное решение проблемы безопасности на американских железных дорогах.

Все остальные темы и вопросы, хотя они и тесно связаны с этой проблемой, на самом деле являются лишь деталями. Например, отсутствие адекватного надзора означает, конечно же, бесконтрольную халатность и ведет к бесконечным неприятностям; и все же самая исчерпывающая система надзора, которую только можно вообразить, будет малополезной без подкрепления ее разумной и эффективной системой дисциплины. Поэтому, хотя мое мнение о насущной необходимости вмешательства национального правительства остается в силе, общее описание американского метода дисциплины, от которого тем временем абсолютно зависит эффективность работы службы, тем не менее должно оказаться интересным для всех классов читателей.

В значительной степени система дисциплины представляет собой состояние ума, идеалы отдельного человека или общества, а иногда, в определенных особых условиях, экономическую привычку или деловую необходимость. В старых странах Европы, где общественные интересы подавляют индивидуальные права, равно как и графики профсоюзных организаций, железные дороги взяли за свой девиз: «Согрешивший да умрет». Кассио, верный и преданный, с честной и незапятнанной репутацией на государственной службе, в недобрый час преступает черту и с горечью, но безоговорочно приговаривается к увольнению высокоморальным Отелло. «Отныне не служи у меня офицером». Таково по своему духу и в значительной степени в реальной железнодорожной жизни европейское толкование дисциплины. Европейские чиновники работают по плану и с непоколебимой решимостью защищать путешествующую публику любой ценой. Статистика аварий на их железных дорогах оставляет мало сомнений в правильности их методов ведения железнодорожного дела. С другой стороны, в Соединенных Штатах железнодорожный управляющий, опираясь до определенной степени на общественное мнение, говорит провинившемуся работнику: «Твой грех просветил и очистил тебя, возвращайся к своей работе». Таков ментальный метод дисциплины. Человека призывают думать, не заставляя его при этом чувствовать.

На современной железной дороге, когда «зеленый» новичок совершает ошибку, его спокойно извещают суперинтендант или начальник, что в книге учета на его имя занесено пять или десять штрафных баллов. Шок, получаемый им при совершении первой ошибки, не слишком разителен. От него, пожалуй, потребовали подумать, но чтобы придать его мыслям остроту и направление, от него также следовало потребовать почувствовать. Хорошие привычки вырабатываются через чувствование плюс мышление гораздо надежнее и быстрее, чем только через мышление. Чувствование плюс мышление — это научный путь. Когда-нибудь, возможно, одного мышления окажется достаточно, но железная дорога — не место для экспериментов с утопическими возможностями. Что необходимо, так это лучший и самый быстрый способ зарождения хороших привычек. Вся нервная система человека первоначально организуется привычкой. Метод дисциплины «чувствование плюс мышление» столь же гуманен, сколь и научен, и является мощнейшим стимулятором и побудителем привычки.

По определению Вебстера, дисциплина — это «подчинение строгим и систематическим тренировкам». В американском методе дисциплины на железных дорогах нет никакого систематического обучения; ощущения или чувства не играют в нем никакой роли, а мышление предоставлено само себе.

Теоретически в пользу ментального процесса можно сказать многое; но на практике эта система оказалась губительной, и хроника на американских железных дорогах иллюстрирует лишь излишне красноречиво заблуждение этого принципа при любых условиях, когда на кону стоят человеческие жизни. Это просто вопрос выбора между этикой и философией Порции и слепой беспристрастностью Отелло применительно к железнодорожному делу. В социальных делах и в отношении поведения между индивидуумами стандарты Порции милостивы и заслуживают похвалы; но на линкоре, в армии и столь же непреложно на железной дороге услуги сурового Отелло всегда окажутся самыми результативными. В Соединенных Штатах, однако, существует определенное альтруистическое настроение, которое охотно растворило бы этику и принципы старых дисциплинаров. Эта критика применима не только к делам на железной дороге, но и наши методы образования во всех направлениях, кажется, подвергаются той же опасности. Со всех сторон теперь проявляется нежелание использовать власть. Похоже, наблюдается нечто вроде национального протеста против любых ограничений или дисциплины. Идеалы и суровые черты американской мужественности как на железных дорогах, так и в наших школах подвергаются угрозе изнеживающего процесса.

За последние десять-пятнадцать лет многие железные дороги изменили или модифицировали свою систему дисциплины отчасти в дань уважения этому общественному настроению. Возможно, делая эти изменения, управляющие поступали наилучшим образом в сложившихся обстоятельствах. Они обнаружили, что стремительно теряют поддержку и власть, необходимые для поддержания старой системы, и новый метод был по крайней мере рабочим соглашением, в основе которого легла гармония.

Подавляющее большинство железных дорог Соединенных Штатов в настоящее время используют ту или иную систему поощрений при отправлении дисциплины. Большинство этих методов представляют собой адаптацию системы Брауна, которая была изобредена г-ном Г. Р. Брауном, в прошлом вице-президентом Пенсильванской дороги. Браун разработал ее сам, пройдя все ступени от работника поезда и выше на дороге Фал-Брук; а когда он стал генеральным менеджером, он внедрил ее на своей дороге. Эта система в ее модификации большинством дорог представляет собой нечто вроде бухгалтерии с дебетом и кредитом в виде баллов на счету каждого человека. Вообще говоря, безупречная репутация за любой ряд лет не может быть записана как кредитный пункт в книге, хотя выдающиеся примеры героизма или преданности долгу иногда отмечаются. Но безупречная репутация за определенный период стирает прежние дебетовые записи. Работник имеет доступ к своей учетной книге в любое время, в остальном же учет ведется в абсолютной секретности. На некоторых дорогах ведутся и публикуются «доски почета», обычно в железнодорожных журналах. Имена работников вместе с описанием заслуживающих поощрения поступков получают особое упоминание. Но с другой стороны, нет никакого упоминания ни об именах, ни о деталях в отношении дебета, когда работники совершают ошибки.

Руководители железных дорог, судя по всему, вполне довольны этой системой дисциплины Брауна, и в печать неоднократно просачивались заявления о том, что принятие этих правил привело к улучшению обслуживания компаний. Что касается безопасности поездок и общей эффективности обслуживания, то цифры и отчеты, периодически публикуемые Комиссией по межштатной торговле, производят совсем иное впечатление. Официальные лица железных дорог утверждают, что система Брауна — это попытка укрепить хорошие отношения между работниками и руководством. Это, несомненно, так, но такое заявление выдает секрет с головой. Работник ценит тот факт, что жалолование лишается своего жала, когда выговор объявляется конфиденциально. Несомненно, если единственной целью было достижение гармоничных отношений между рабочими и руководством, к системе Брауна трудно предъявить претензии; но она предстает в несколько ином свете, если изучить ее в связи с проблемой безопасности.

Например, человек совершает серьезную ошибку, не причинившую вреда людям и ущерба имуществу. Его наказывают десятью штрафными баллами. В течение нескольких месяцев ту же ошибку совершают еще пять или шесть человек. В каждом случае ведется секретный учет ошибки. Когда ошибка остается безнаказанной, рано или поздно она перерастает в эпидемию, достигает кульминации в крушении, и тогда в конце концов за нее увольняют человека. Штрафные баллы не возымели никакого корректирующего или профилактического действия. При такой системе неприятности позволяют развиваться естественным путем — от простого случая оставленной без внимания халатности до катастрофы, в которой, возможно, приходится страдать целому обществу.

С другой стороны, система, в которой главными факторами выступают гласность и кошелек, задействует каждый корректирующий элемент в свою пользу. Нельзя до определенной степени отделить от гласности отстранение от работы и потерю зарплаты. Во всех системах наказания или исправления, будь то в полицейском суде или где-либо еще, обычно присутствуют два или три элемента, на которые полагаются для достижения благотворных результатов. Эти факторы — стыд, связанный с обнародованием имен, материальный ущерб в виде штрафа и угроза тюремного заключения. Система Брауна отменила гласность и избавилась от материальных потерь. Работник теперь знает, что никто не сможет залезть к нему в кошелек, никто не уязвит его гордость и не выставит его примером для товарищей. Конечно, очень жаль, что железнодорожнику приходится нести дисциплинарное наказание домой, что его жена и дети вынуждены делить этот стыд и кару; и тем не менее решения судов и человеческих трибуналов повсеместно подвергаются одной и той же критике.

Система Брауна в измененном виде является сегодня американским методом; и хотя ее предполагаемой первоначальной целью может быть повышение эффективности, на практике она работает исключительно в интересах гармонии между работниками и руководством. Доказательством эффективности любой системы дисциплины является отсутствие всякого рода аварий. За последние несколько месяцев мне приходилось слышать, как железнодорожные управленцы, которые горячо поддерживают систему Брауна, в то же время сокрушались по поводу тревожного роста числа аварий. Один из этих джентльменов зашел так далеко, что заявил мне: это единственно возможная система до тех пор, пока рабочим и политическому влиянию организаций позволяют верховодить.

Рабочие предпочитают получать наказание в рассрочку, в темноте, а не расплачиваться наличными открыто и честно. Против дисциплины в темноте и в рассрочку выступают все факты, опыт и отчеты прошлого и настоящего, а также вероятности будущего. Когда вы спрашиваете управляющего, почему Соединенные Штаты не признают эффективности мысленного метода в рассрочку и не обращаются с ним так, как система Брауна обращается с работниками, он лишь пожимает плечами. Когда до управляющего доводят нарушение «закона о безопасности оборудования» или «закона о девятичасовом рабочем дне», можно было бы вполне ожидать, что действия правительства или закона, признающие высшую эффективность мысленного метода, скажут ему: «Я даю вам десять штрафных баллов. Ваша ошибка просветила и очистила вас; возвращайтесь за свой стол». Управляющий наверняка столь же восприимчив к психическому влиянию и внушению, как машинист или кондуктор. И тем не менее нет и намека на систему дисциплины Брауна в реальных штрафах и тюремном заключении, которые правительство сочло лучшим и самым быстрым способом добиться повиновения в интересах общественного благосостояния.

Всеобщее внедрение системы Брауна на американских железных дорогах было вызвано «раздражением» рабочих, когда ущемлялись их заработная плата или рабочее время. В целом это была та сила, которая придала импульс и стимул движению.

Точный размер «раздражения» от потери денег сотрудниками за один месяц был подсчитан одной железной дорогой следующим образом:

Engineers Discharged 4 Merits 0 Demerits 455 Amount saved to the men $1706 Firemen Discharged 2 Merits 10 Demerits 1265 Amount saved to the men $263 Conductors Discharged 4 Merits 10 Demerits 485 Amount saved to the men $1523 Operators Discharged 10 Merits 0 Demerits 310 Amount saved to the men $514 Trainmen Discharged 21 Merits 0 Demerits 696 Amount saved to the men $1553

Иными словами, определенному количеству рабочих были выписаны «штрафные баллы» за проступки вместо отстранения от работы с потерей зарплаты, что за один месяц составило бы 5559 долларов. Конечно, большая часть этой суммы была бы заработана резервными рабочими, но это обстоятельство никоим образом не утихомиривает «раздражение» постоянных сотрудников.

Умножьте это раздражение на количество железных дорог в Соединенных Штатах, и станет ясна причина существования системы дисциплины Брауна. С точки зрения безопасности, чем сильнее «раздражение», тем очевиднее становится необходимость какой-либо системы, призванной контролировать и пресекать халатность, которая это раздражение порождает. Система Брауна весьма эффективно гасит это раздражение за счет общественной безопасности, рассматривая халатность как дело второстепенной важности.

Но хотя систему Брауна и ее модификации можно с полным правом назвать американским методом, тем не менее то тут, то там сталкиваешься с примером американской железной дороги, которая отказалась от нее и приняла радикально иной метод, приведший к чрезвычайно удовлетворительным результатам. Одной из дорог, порвавших с системой Брауна, является «Чикаго и Альтон».

Несколько месяцев назад, находясь в Блумингтоне (шт. Иллинойс), автор побывал в так называемом «вагоне со стереоскопическими проекторами C. & A.». Насколько мне известно, на американских железных дорогах насчитывается всего два или три таких вагона. Этот вагон фактически представляет собой учебный центр и лекционный зал для сотрудников. Г-н Пердью, ответственный за него, — ветеран производства с более чем тридцатилетним стажем, охватывающим практически все сферы железнодорожной жизни. Чтобы поступить на службу в компанию «Чикаго и Альтон», каждый человек должен пройти через этот вагон и сдать необходимые экзамены. Благодаря этому г-н Пердью лично знаком практически с каждым сотрудником оперативного отдела дороги «Чикаго и Альтон». Он знает слабых и сильных людей, и его бдительный глаз следит за всеми ними. Он обладает необходимыми полномочиями, чтобы вызвать любого работника в вагон для переэкзаменовки и при необходимости отстранить от работы в интересах службы.

Г-н Пердью любезно позволил мне остаться в вагоне во время проведения занятий. Перед ним сидело около двадцати или тридцати железнодорожников. Лектор держал в руке небольшую пачку бумаг. Это были записи о дисциплинарных взысканиях за месяц. Некоторые из нарушителей были вызваны в вагон, чтобы выслушать описание и анализ своих ошибок. Г-н Пердью очень любезен, но при этом убедителен как в манере поведения, так и в речи. Он энергично разговаривает с рабочими на их повседневном языке. Он берет одно крушение за другим и наглядно демонстрирует на экране, как именно оно произошло и как избежать его в будущем. Затем он велит определенному человеку встать и подробно расспрашивает его о том, как бы тот поступил при тех или иных обстоятельствах. В конце концов он поворачивается к экрану и показывает аудитории, как можно разбить целый вагон домашней утвари из-за грубого обращения и неосторожных маневров, и, с другой стороны, как быть преданными дороге и в то же время верными самим себе, обеспечивая аккуратное и эффективное обслуживание.

В целом работа и рассказ г-на Пердью настолько интересны, что у меня возникает искушение привести часть из них его собственными словами:

«Я вел учет работников, с которыми имел дело за последние два-три года. Я повысил 148 тормозных рабочих до кондукторов, 264 кочегаров до машинистов и проинструктировал в общей сложности 3839 человек. Практически все сдали экзамены, потому что, если поначалу у них не получалось, они продолжали ходить ко мне до тех пор, пока я не обучил их до своего стандарта. Я считаю, что у „Чикаго и Альтон“ самый лучший и самый преданный коллектив сотрудников среди всех железных дорог США. Меня могут обвинить в хвастовстве, но я искренне верю, что почти все это благодаря моему методу обучения и дисциплины. Кстати, этот метод запатентован президентом компании „Цинциннати Саутерн“ г-ном Мерфи. Конечно, метод — это одно, а человек, который с ним работает, — совсем другое, и это важнейший фактор. Вот почему я с гордостью указываю на свой послужной список с парнями из „Чикаго и Альтон“. Я хочу, чтобы они получили за это заслуженную похвалу, ведь без их сотрудничества моя работа была бы пустой тратой времени. Для начала я стремлюсь заинтересовать людей не только их собственными успехами, но также достижениями и репутацией дороги „Чикаго и Альтон“. Скажу вам одно: безнаказанно хаять или оскорблять железную дорогу „Чикаго и Альтон“ в присутствии кого-то из моих парней нельзя».

«Затем, опять же, у меня нет любимчиков. Я делаю упор на абсолютную беспристрастность и единообразие в работе. Каждый знает, что он должен выстоять или упасть благодаря собственным заслугам, то есть своей репутации сигнальщика, кочегара или машиниста; и когда он попадает в беду, его человеческие качества принимаются во внимание. Пожалуйста, не упускайте из виду тот факт, что этих парней из „Чикаго и Альтон“ воспитал я. Я сделал из них хороших работников, потому что пробудил интерес в каждом из них. Мы все гордимся тем, что можем сказать, будто работаем на „Чикаго и Альтон“, и указываем на нашу дорогу как на самую лучшую, безопасную и комфортную в стране на сегодняшний день. Чтобы дать вам представление о нашем великолепном сервисе, вам стоит прокатиться на нашем „Красном поезде“, „Прери Экспресс“ или „Хаммере“».

«В 1904 году, во время Всемирной выставки в Сент-Луисе, мы перевезли на тысячи пассажиров больше, чем любая другая дорога, и при этом не убили и не покалечили ни единого пассажира. Две трети времени в период выставки я провел в поездках с парнями. Мы слышали о многочисленных авариях на других дорогах, и одно за другим привело к тому, что среди нас прошел слух: „Парни, на „Чикаго и Альтон“ ни у одного пассажира даже царапины не будет“. И мы следовали нашему девизу, поверьте мне. Такая работа — часть моего метода. Это система личных усилий и личного руководства, и я могу сказать, что она окупается. Если вы так не думаете, просто взгляните на отчеты об авариях на других дорогах за тот же период».

«Что касается дисциплины, я не сторонник излишней суровости. Имеет значение то, что вы держите про запас и чем имеете возможность воспользоваться периодически. И все же на „Чикаго и Альтон“ мы достаточно строги. Никаких поощрительных или штрафных баллов для нас не существует. За мелкие проступки полагается от пяти до десяти дней отстранения от работы с потерей зарплаты. За пренебрежение проверкой часов мы даем до пятнадцати дней отстранения; а изредка наказание за серьезные проступки доходит до тридцати дней. Но в суровых дисциплинарных мерах в широких масштабах нет необходимости. Когда человек проходит через мой вагон, это может понадобиться ему один раз, но крайне редко — во второй. Если вы сравните количество предотвратимых аварий на дороге „Чикаго и Альтон“ в 1897, 1898 и 1899 годах с любым годом или периодом с тех пор, как я возглавил эту систему в 1900 году, вы получите весьма четкое представление о том, что „вагон со стереоскопическими проекторами“ и все, что за ним стоит, сделал для железной дороги „Чикаго и Альтон“».