«Исповедь железнодорожного сигнальщика»

В другом пункте той же железной дороги работает путевой бригадир совершенно другого склада. Этот человек находится на одном и том же участке уже пятнадцать лет, и из своей первоначальной бригады в семь человек он до сих пор удерживает пятерых. Из двоих недостающих один умер, другой скопил небольшое состояние и вышел в отставку. Этот бригадир, сравнительно говоря, очень тихий человек. Он метохиден и точен во всем, что делает. Он всегда обращается к своим людям тихим голосом, но с большим нажимом. Рабочие любят его, и за его спиной они работают точно так же, как и тогда, когда он стоит над ними. Его поведение объясняется не столько темпераментом, сколько точным расчетом и размышлениями об истинной ценности и значении преданности интересам своих работодателей.

Обобщив факты по делам этих двух бригадиров, автор направил их опытному дорожному мастеру с просьбой высказать свое мнение о том, в чем, по его мнению, будет выражаться разница в реальной денежной стоимости услуг этих двух бригадиров для железной дороги. Тот ответил, что сильно заинтересовался этим вопросом, довольно подробно изучил показатели участков и пришел к выводу, что поведение и преданность бригадира из второго примера обеспечивают компании экономию по меньшей мере в тысячу долларов в год. Но в ответ на дальнейший вопрос о том, какое внимание или поощрение получает преданность рабочих в его отделе, он ответил, что руководство не уделяет этому особого внимания, что такие дела пущены на самотек по той простой причине, что рабочие организованы в профсоюзы, а соглашения между компанией и профсоюзами требуют продвижения по очереди или того, что практически сводится к тому же самому, и что, короче говоря, не существует никакого организованного метода или средства, с помощью которого можно было бы отметить или вознаградить преданность.

В целях демонстрации ценности внимательного отношения к интересам железнодорожной корпорации ни один пример нельзя считать слишком незначительным. В определенном узле один человек заведует пятьюдесятью лампами. На другой станции другой человек добивается столь же хороших результатов от такого же числа ламп, сжигая на доли цента меньше масла на лампу за ночь. В ходе реального расследования и проверки выяснилось, что второй человек ведет дело с экономией для компании примерно в один доллар в год на каждую лампу. Это было весьма интересно, если учесть тысячи стрелочных и прочих фонарей, которые горят по ночам круглый год на железнодорожной сети. Продвинув расследование немного дальше, автор смог выяснить, что, насколько известно, лишь две или три железные дороги в Соединенных Штатах обращают внимание на подобную информацию, когда она у них появляется; они не хвалят сотрудников за верную службу и тем самым не стимулируют других к подобным заслуженным усилиям.

Железная дорога Санта-Фе является заметным исключением из общего правила. В декабре 1907 года эта дорога опубликовала список сотрудников, которым руководство выразило сердечную благодарность и присудило поощрительные баллы за преданность дороге и общественности, причем не только в чрезвычайных ситуациях, но и в простейших случаях проявления осмотрительности и экономной работы. Ниже приводится выдержка из списка сорока человек:—

«Э. Х. Ваден, машинист, и В. Л. Симс, кочегар, по десять поощрительных баллов за обнаружение стрелки в плохом состоянии и без фонаря, приведение ее в безопасное состояние и последующую установку фонаря».

Рискуя сделать небольшое отступление от основной линии моих рассуждений, я искушаем добавить несколько строк о методах управления на Санта-Фе. Они взяты из отчета одного из чиновников и, вероятно, представляют собой наиболее современное и здравое управление железными дорогами в стране на сегодняшний день:—

«Стремясь свести травмы и аварии к наименьшему возможному минимуму, компания сочла себя вправе создать бюро для систематического решения вопроса о предотвращении несчастных случаев и травм. Больших и поразительных результатов на этом пути можно добиться благодаря постоянному вниманию и усердной работе лица, возглавляющего это бюро, а также обеспечению сотрудничества всех сотрудников и помощи со стороны руководителей различных отделов. Поэтому крайне необходимо, чтобы „офицер по безопасности“ был как можно более досконально знаком со всеми людьми на всей сети и лично обращал их внимание на важность оказания помощи этому делу».

В противовес личного внимания, уделяемого человеческому фактору на Санта-Фе, давайте взглянем на методы, применяемые на железных дорогах Востока. В наших железнодорожных офисах вы найдете точный учет и рабочую историю каждого элемента оборудования, от костыля до локомотива. Каждая сцепка, каждая автосцепка, каждый пассажирский вагон и практически каждый паровозный бандаж должны отчитываться за себя. За работой этих «деталей» тщательно следят и наблюдают. Вам покажут всевозможные диаграммы, графики и тома статистики, показывающие заботу и расходы, уделяемые оборудованию и технике. Но если вы случайно попросите немного человеческой статистики, вы, скорее всего, будете разочарованы. Например, если определенная поездная бригада проводит товарный поезд двести раз в год, ломая семьдесят сцепок и в разных случаях задерживая тридцать семь пассажирских поездов, а другая бригада в очень похожих условиях вырывает всего тринадцать сцепок и задерживает только девять пассажирских поездов, вы можете счесть эти показатели весьма важными; но в железнодорожных офисах вы не найдете никакой статистики подобного рода, никаких сравнительных ведомостей и диаграмм, иллюстрирующих мастерство и характер разных людей, а также ценность и значение человеческого фактора в управлении железной дорогой. Одним словом, из своего исследования вы сделаете вывод, что если это не машина и не кусок механизма, то и возиться с этим не стоит.

Наконец, приведем весьма показательный пример, который должен быть интересен путешествующей публике. На днях скорый пассажирский поезд прибыл на узел в западной части Массачусетса. Он направлялся на восток и шел практически по расписанию. Но в этом пункте машинисту потребовалось пополнить запасы воды. В результате он отцепил свой паровоз и отъехал на некоторое расстояние к водоразборной колонке. По истечении двадцати минут, поскольку паровоз не возвращался к поезду, начальник станции отправился выяснить причину задержки. Он обнаружил, что машинист и кочегар преспокойно сидят в кабине в ожидании тормозного рабочего, который должен прийти и включить воду. В этом пункте в обязанности какого-то тормозного рабочего входило выполнение этой работы, а поскольку он не появился, дело застопорилось. Машинист знал свои права и твердо держался за них. Мысль о преданности интересам корпорации и публики здесь никак не могла возникнуть по той причине, что выполнять чужую работу, даже в случае чрезвычайной ситуации, означало бы поступиться правами и привилегиями, за которые боролись и которые завоевали после месяцев агитации и дипломатии. Поезд прибыл в пункт назначения на тридцать минут позже. В таких случаях руководство бессильно.

Мало ли что мои примеры могут критиковать как редкие явления. Принцип, терпящий подобную ситуацию, определенно неуместен на железной дороге. В качестве контраста следующий пункт, взятый из списка поощрений на железной дороге Санта-Фе, представляет собой как интерес, так и значимость:—

«Дж. Э. Хелмс, машинист, и М. К. Коллинз, кочегар, десять поощрительных баллов за погрузку угля на паровоз 1029, когда угольный бункер не работал».

Как бы ни странно выглядело это утверждение на первый взгляд, мы, железнодорожники, в настоящее время страдаем от весьма своеобразной формы умственной слепоты. Возможно, суть станет более понятной, если назвать это «ведомственным параличом». Наше зрение, судя по всему, строго ограничено нашими собственными отделами или сферами деятельности. Таким образом, каждый отдел на железной дороге верен сам себе и более или менее забывает о других отделах. Например, эксплуатационный отдел отвечает за содержание и оперативность движения поездов. В общем и целом считается само собой разумеющимся, что это движение должно осуществляться как безопасно, так и быстро. И тем не менее, присмотревшись к делу ближе, мы можем обнаружить, что именно скорость, а не безопасность является главной особенностью и делом. К сожалению, на железной дороге нет отдела безопасности, вернее, безопасность предоставлена во всех отделах воле случая. В целом безопасности нелегко добиться признания, и городские власти, железнодорожные комиссары и железнодорожные чиновники, судя по всему, страдают ведомственным параличом в те моменты, когда преданность интересам путешествующей публики, казалось бы, требует гораздо более ясного и широкого кругозора. Судя по всему, эти отделы не способны видеть дальше пределов своего собственного увлечения или призвания. Возьмем весьма уместный пример:—

На днях в окрестностях Бостона на известном и очень опасном переезде было разбито несколько повозок и убито два человека. Поскольку было рождество, через переезд весь день шла почти непрекращающаяся процессия экипажей. В момент, когда давка была, пожалуй, наибольшей, гонг в будке шлагбаума подал предупреждение о приближении экспресса. Тотчас же началась дикая суматоха: поток людей пытались быстро переправить через переезд и убрать с пути поезда. Это была непростая задача для шлагбаумщика. Невзирая на опускающиеся шлагбаумы, несколько повозок, не имея возможности свернуть в сторону, сделали последний рывок, чтобы оказаться на другой стороне. Опустить шлагбаумы на спины лошадей не было и речи, и в качестве последней попытки предпринимались безумные, но бесполезные попытки подать сигнал флажком приближающемуся поезду. В разгар этого смятения курьерский поезд ворвался на место происшествия с катастрофическими последствиями.

На следующий день авария тщательно и бесстрашно обсуждалась в газетах. Мнений на этот счет не было никаких расхождений. Практически каждый, представлявший штат, город, железную дорогу и газеты, сошлся на том, чтобы сосредоточить мысли на проблеме одноуровневых переездов. Ее следует упразднить. Это всеобщее «хобби», и оно, без сомнения, хорошее, но, по-видимому, никто не видит ни дюйма дальше. Вопросы о том, почему и как люди погибают почти каждый день на этих переездах, не получили вообще никакого внимания. Общественное мнение, возможно, не без оснований, удовлетворяется заверениями в том, что все человеческое и разумное, что было возможно при данных обстоятельствах, было сделано причастными к этому железнодорожниками, чтобы убрать повозки с пути поездов. Но никому не пришло в голову, что вся система уборки повозок с пути поездов в корне и непростительно ошибочна. Список жертв, приносимых в жертву этой народной ошибке, пополняется ежедневно. Если у общественности вообще есть какие-либо права на этих переездах, то само собой разумеется, что, пока они пользуются своими правами и находятся в процессе переезда, их безопасность должна зависеть не от их усилий выкарабкаться с пути поездов, а от морального и юридического обязательства железных дорог держать поезда подальше от транспортных средств.

Эта точка зрения, конечно, основана на предположении, что безопасность общественности важнее скорости поездов на этих переездах. В рассматриваемом нами случае, если бы на переезде находился пустой угольный вагон, он был бы надежно защищен от пассажирского поезда. Мало того, пути другой железной дороги пересекают это шоссе по диагонали в этом месте, и пока поезда пересекают его, они дважды защищены семафорными мишенями и сбрасывающими стрелками. Однако повозкам и пешеходам приходится полагаться на экстренные меры, которые, как мы все знаем, практически бесполезны. Если железные дороги могут позволить себе защищать свой подвижной состав описанным образом, то можно вполне обоснованно ожидать, что интересы и имущество общественности получат такое же внимание. Простым языком говоря, нажатие кнопки в будках переездов в сочетании с надлежащими сигналами дало бы публике столь острой необходимости требуемую защиту. В целом все вышесказанное может служить отличным наглядным пособием по проблеме безопасности на наших железных дорогах.

Эта авария на переезде произошла в декабре 1907 года. Менее чем в миле от места происшествия, на следующем переезде, в июле 1908 года при аналогичных условиях произошла еще одна авария. В этом случае повозка была разбита, две лошади убиты, а несколько пассажиров скорого поезда получили ранения. Комментарии излишни.

В остальном, интерес и значимость этого эссе будут прискорбно поняты неправильно, если из него каким-либо образом сложится впечатление, что железнодорожный служащий выделен и должен оставаться один в качестве объекта неблагоприятной критики. На самом деле в нашу защиту можно написать целый том. Слишком многие из нас помнят времена, когда заслуживающий доверия сотрудник мог быть и часто увольнялся под самым ничтожным предлогом. Начальнику сортировочной станции не понравился его завтрак или у него были семейные проблемы: по меньшей причине отправляли восвояси хороших людей. Менее десяти лет назад служба на железных дорогах Новой Англии кишела любимчиками и зятьями. Преданных старых сотрудников пускали по миру без малейшего предупреждения или сочувствия, чтобы освободить место для новичков с «блатом». Многий честный старый слуга, причем не так уж давно, с полным правом и основанием мог бросить своему начальнику реплику старого Адама из «Как вам это понравится»: «Разве „старый пес“ — моя награда? Истинно так, я потерял зубы на вашей службе». Но мы все это изменили. Тем не менее, эти вещи садят занозу в сердце. Говорят, история повторяется. Справедливость — безусловно; а что касается несправедливости, она дает открой и отскакивает рикошетом, и, возможно, спустя много дней она возвращается и требует расчета по сложным процентам. Ситуация сегодня между трудом и капиталом — лишь глава в естественной истории инстинкта самосохранения.

Наконец, что касается отсутствия преданности внешнему миру, железнодорожный служащий далеко не единственный нарушитель. Хотя можно сказать, что это совершенно непреднамеренно, это отсутствие преданности покрывает наши железные дороги, как одеялом. Приведенные выше примеры были выбраны с абсолютной беспристрастностью и независимо от личности нарушителей. Имея перед глазами панораму железнодорожной жизни, такой, какой я попытался ее обрисовать, мы, железнодорожники, должны иметь возможность созерцать условия и наше поведение по отношению к ним как в зеркале. Хотя искренним желанием автора от начала и до конца было избежать причинения ненужной обиды кому бы то ни было, не следует забывать, что лишение жизни — будь то по неосторожности или опрометчивости — на железной дороге является преступлением против общества, требующим максимально сурового наказания.

V / ЧЕСТНАЯ СДЕЛКА

В дни Римской республики, когда консул наделялся верховной властью, он получал предостережение или приказ примерно следующего содержания: «Позаботьтесь о том, чтобы республика не понесла ущерба».

Это предписание сегодня столь же значимо и важно как для отдельных лиц, так и для должностных лиц, как и тысячу лет назад. Тогда, как и сейчас, интересы общины были первым и главным соображением. Но при обсуждении вопросов, касающихся этих интересов, таких, например, которые возникли между трудом и управлением на наших железных дорогах, общественное мнение, представленное прессой и законами, должно настаивать на равных условиях, отсутствии привилегий и абсолютно открытой игре со всех сторон.

Нам достаточно взглянуть на проблему безопасности на американских железных дорогах, чтобы оценить ее в полной мере. В течение 1907 года на одной только известной железной дороге тридцать пассажиров были убиты и 1596 ранены; 572 нарушителя границ путей убиты и 526 ранены; 72 человека убиты на одноуровневых переездах и 518 ранены; двенадцать рабочих подрядчика убиты и десять ранены; общее число погибших составило 686, а раненых — 2650. Эти цифры не включают сотрудников. Крупнейшей отдельной статьей бедствий года по телесным повреждениям стали столкновения: 76 из них привели к 456 искам, на которые пришлось 145 748 долларов. Всего было 876 исков о телесных повреждениях на сумму 746 075 долларов, при этом к концу года осталось 2345 не урегулированных дел.

Некоторое время назад в чикагской газете «Record-Herald» цитировались слова Э. П. Рипли, президента системы Санта-Фе: «Одно из самых серьезных условий, с которыми наша страна сталкивается сегодня, — это безразличие и пренебрежение, которое сотрудник проявляет к интересам работодателя».

«Санта-Фе, — продолжил мистер Рипли, — надеется установить лучший дух корпоративного единства среди своих сотрудников и рассчитывает, что либеральная пенсионная система будет способствовать этому. У нас на этой сети преданности столько же, сколько на большинстве железных дорог, если не больше, но она не такая, какой должна быть. Отсутствие преданности среди сотрудников — это состояние, от которого сейчас страдают все корпорации, и оно представляет собой серьезнейшую проблему».

К какой бы железной дороге ни обратиться за информацией по этому вопросу, замечания мистера Рипли в большей или меньшей степени применимы ко всем ним. Совсем недавно, обсуждая эту тему, менеджер другой железной дороги высказал то же мнение с несколько иной точки зрения. По сути, он заметил: «На прошлой неделе на трех разных заседаниях комитет сотрудников приходил в этот офис с целью арбитража или достижения какого-то понимания по вопросу дисциплины. Эти люди боролись не на жизнь, а на смерть за то, что они считали своими правами в данном случае, и наконец, на третьем слушании было достигнуто соглашение, которое, если хотите, можно назвать компромиссом. До сих пор все хорошо. Но теперь сегодня эти же люди, а вернее двое из них, представляющие разные организации, снова явились сюда. Между этими организациями возникли какие-то споры, и они призвали меня, заверив в своей вере в мои способности и беспристрастность, выступить в качестве окончательного арбитра между ними. Это означает, конечно, что я должен уделить два-три часа своего времени их личным интересам. Как бы то ни было, я согласился выступить в роли арбитра, но в то же время я не мог не удивляться тому, как эти люди находят в своем сердце силы принять мой вердикт по их личным делам, о которых я знаю сравнительно мало, в то время как они упорно ставят под сомнение мое суждение и практически честность моих намерений в вопросах дисциплины и управления. Одним словом, — заключил он, — почему сотрудники не доверяют руководству в добросовестном и справедливом управлении делами железной дороги и в обеспечении честной сделки для каждого сотрудника?»

В цветущие дни того, что можно назвать автократическим управлением, когда железнодорожник отправлялся в путь утром, кассир или даже рассыльный могли назвать вам точную сумму, на которую этот человек имел бы право по возвращении. Сотрудник был согласен и фактически договорился ехать или работать из пункта А в пункт Б за определенную фиксированную сумму. Что касается его платы, то не имело никакого значения, преодолеет ли он это расстояние за восемь часов или за восемнадцать. Если начальник сортировочной станции задерживал его на два-три часа перед отправлением, и если он терял полдня в дороге из-за крушений, поломки локомотива или размыва путей, тем хуже для него. Его обязанностью было добраться из А в Б и делать то, что ему велят по дороге, без вопросов, даже если на преодоление расстояния уходило от рассвета до рассвета. Никакой помощи или спасения на горизонте не предвиделось, апелляций к дисциплине в те дни не было; и если работа ему не нравилась, мир был велик, и дюжина людей была готова занять его место.

Тем не менее, односторонность и несправедливость всего этого процесса были очевидны для всех, и из года в год об этом продолжали говорить, возражать и размышлять. Но с постоянно растущим бизнесом и усложнением условий в железнодорожную службу проник гораздо более образованный класс людей. При перемещении поезда с места на место требовался более высокий интеллект. Кондуктор сегодня может часто курсировать из одного конца дороги в другой чисто механическим образом; но в первые дни железнодорожного транспорта, с одной колеей, путаницей флагов и поездных приказов и множеством непредвиденных трудностей, поджидавших его на каждой станции, чтобы стать успешным железнодорожником, требовалось не меньше чем гениальность.

Поистине душераздирающая история лишений и героизма поездных бригад тех дней никогда не была написана, но прикосновение к суровой реальности и пафосу всего этого можно вообразить по одному лишь соображению: из семнадцати товарных кондукторов, которые в 1883 году проводили поезда через туннель Хусак, лишь пятеро в 1888 году, то есть пять лет спустя, все еще числились в платежных ведомостях. Почти во всех случаях насильственная смерть унесла остальных. Конечно, как мы все знаем, самый популярный вид героизма следует искать на поле боя; но на улицах сегодня есть сотни железнодорожных ветеранов, ненагражденных и забытых, чьи заслуги перед страной вполне заслуживают народной симпатии и национальной благодарности.

В результате этих чрезвычайных условий и непрекращающейся гибели сотрудников со временем потребовался новый, более интеллектуальный класс людей для выполнения опасных обязанностей железнодорожной службы. С возросшим интеллектом и более широким умственным багажом мыслительный процесс в мозгу железнодорожника расширился, и вполне естественно, что его пробужденное внимание не было сосредоточено исключительно на бизнесе работодателей. Чиновникам и всему миру вскоре стало известно, что у нас есть обиды. Вскоре со всех сторон послышались ропот недовольства. Между собой мы начали обсуждать вопросы правильного и неправильного. Люди собирались в группы, на небольшие сборища. Тут и там по всей стране маленькие Раннимиды посещались всеми добросовестными, решительными железнодорожниками. С постоянно растущим спросом на наши услуги пришло осознание важности и силы. Было привлечено внимание к несправедливости и противоречивости ситуации. Мы петиционировали и агитировали по мелочам. Дюйм за дюймом завоевывались позиции. Часто нас отбрасывали назад, иногда громили, в другие разы битва заканчивалась вничью; но после каждого столкновения, независимо от результата, призрак будущего оставался на поле, чтобы тревожить сон руководства. Так из года в год продолжалась борьба, уступка следовала за уступкой, пока все виды несправедливости и фаворитизма и, по сути, вся система чисто автократического управления не канули в лету, а честная игра по отношению к железнодорожному поезднику стала свершившимся фактом. В будущем просить — значило получать. Столкнувшись лицом к лицу с организациями решительных людей, когда урожаи и фабричные изделия половины континента ожидали отправки к побережью, что собиралось делать с этим руководство или объединение руководств?

Таким образом, путем эволюции и революции на сцене произошла мощная переменa. Сегодня, когда железнодорожник совершает поездку из пункта А в пункт Б, она совершенно отличается от того выступления, на которое я обращал внимание в начале этого эссе. В конце своей поездки рабочий теперь достает карандаш и производит кое-какие подсчеты. Ни начальник дивизиона, ни кассир не имеют ни малейшего представления о том, каким будет счет машиниста, кондуктора или тормозного рабочего за день работы. Если работник задерживается в пути по халатности сослуживца, компания должна будет оплатить сверхурочные. Если он совершает прямую поездку с одной-двумя остановками, у него есть определенная ставка; если при исполнении своих обязанностей от него требуется сделать дополнительную остановку или забрать вагон со скоропортящимся грузом, он запросит специальную ставку и гораздо больше денег. Его поездка за день часто изобилует возможностями для получения специальных ставок и сверхурочных. В вопросе сверхурочных у него может быть возможность быть справедливым или несправедливым, как ему вздумается; в любом случае компания находится в его власти. Опять же, если в конце стомильного пробега или около того, за который машинист получил бы от четырех до пяти долларов, его просят снова вывести свой паровоз на дорогу и переместить вагон на расстояние двадцати футов, он предъявит компании счет на сумму большую, чем привратник или стрелочник получили бы за всю свою дневную работу, с шести утра до шести вечера, без единой минуты на еду.

Опять же, если человек попадает в неприятности, его вызывают в офис для разбирательства. Если выясняется, что в аварии несомненно виноват сотрудник, он, конечно, подлежит дисциплинарному взысканию в том или ином виде; но если в результате аварии вся дорога парализована на двенадцать часов, и он остается на дежурстве на полдня дольше своего обычного времени, он получит полную оплату за эти сверхурочные, несмотря на то, что он сам несет полную ответственность за задержку.

Далеко не критикуя это положение дел, я считаю продемонстрированный мной точный статус железнодорожника в настоящее время великолепной данью уважения праведной и необходимой организации. До сих пор у публики не было причин для жалоб, и дисциплина не нарушалась. Казна понесла все бремя. Хотя, несомненно, верно, что либеральные условия и уступки, о которых я упоминаю, были достигнуты, так сказать, на кончике штыка, тем не менее железнодорожники пользуются многими привилегиями и преимуществами, происхождение которых нельзя назвать следствием принуждения или давления какого-либо рода. Забота, проявляемая почти всеми железными дорогами о благополучии сотрудника, и миллионы долларов, потраченные на его социальное и интеллектуальное улучшение, также должны рассматриваться как прямое свидетельство справедливого и честного обращения. Для борьбы с пагубными привычками питейных заведений и в интересах хорошего гражданства как на железной дороге, так и за ее пределами корпорации масштабно и дорогостояще занялись строительством и содержанием читальных залов и больниц, а также обществ взаимопомощи, сберегательных и ссудных товариществ. Во всем этом скрыто тонкое чувство делового чутья, и едва ли в стране найдется дорога, которая не признавала бы принцип: чтобы получить компетентных, обученных помощников, особенно в эксплуатационном отделе, необходимо окружить людей всевозможными стимулами оставаться на службе и быть преданными интересам своих работодателей. Эту филантропическую работу и работу по улучшению условий труда можно встретить на всех железных дорогах, особенно на дороге Балтимор и Огайо. Следующие подробности работы по оказанию помощи и улучшению условий труда на вышеупомянутой железной дороге могут служить уроком того, что корпорации с душой делают в интересах сотрудников.

Членство в Отделе вспомоществования Балтимор и Огайо является обязательным для всех, кто занят в непосредственной эксплуатации дороги. Сами сотрудники принимают участие в управлении делами организации. Компания осуществляет все сборы и выплаты под свою гарантию ответственности за каждую копейку, поступающую или уходящую через ее руки. Компания также обязуется выплачивать четыре процента годовых на ежемесячные остатки текущих счетов; плата за аренду офиса не взимается, и все средства дороги находятся в распоряжении бесплатно. Таким образом, эксплуатационные расходы сведены к минимуму, и по операциям за 1906–1907 годы, которые представляли собой миллион долларов, распределенный в виде пособий, расходы в среднем составили всего один доллар шестьдесят восемь центов на душу членства. Совокупный объем пособий, выплаченных с момента основания Отдела вспомоществования до конца 1906–1907 года, составил тринадцать миллионов долларов.

План выплаты пенсий дороги «Балтимор и Огайо», действовавший последние двадцать три года, связан с Отделом пособий, но не поддерживается, как тот, за счет взносов служащих. Пенсионная система поддерживается целиком компанией, которая выделяет на эти цели около 90 000 долларов ежегодно. В течение 1906–1907 годов фонд выплатил в виде пенсий более 95 000 долларов примерно 400 пенсионерам. С момента ее учреждения в 1884 году на пенсии было выплачено 1 008 000 долларов.

С другой стороны, основание двух других направлений — сберегательного и ссудного — на дороге «Балтимор и Огайо» восходит к полной четверти века назад. Сберегательный фонд является строго доверительным, и вокруг него создана недвусмысленная защита со стороны правительства Соединенных Штатов в решении, вынесенном его судами. Разумеется, это понимают работники-вкладчики; следовательно, существует абсолютное доверие. Здесь нет панических набегов на банк, нет беспокойства по поводу сбережений и нет страха, что то, что было отложено на черный день, подвергнется риску. Тем временем компания гарантирует по нему четыре процента и прибыль; таким образом, доход по процентам и дивидендам составляет никогда не менее пяти и иногда пяти с половиной процентов. Общая сумма сберегательных вкладов к 30 июня 1907 года достигла восьми с половиной миллионов долларов, а проценты и дивиденды, выплаченные работникам-вкладчикам к тому времени, составили полтора миллиона долларов.

Ссудная программа дороги «Балтимор и Огайо» еще более примечательна. Ее цель — дать возможность служащим иметь собственные дома. Все это операции с недвижимостью, и представляет собой поразительный факт, что управление этой программой на протяжении двадцати пяти лет осуществлялось абсолютно без ощутимых потерь по какой-либо отдельной инвестиции. Работники-заемщики приняли на себя личные обязательства, представляющие собой строительство двух тысяч домов и покупку трех тысяч усадеб. Операции ссудного отдела к 30 июня составили шесть с четвертью миллионов долларов, при этом в казне также находился миллион с четвертью, на который распространялась гарантия компании в четыре процента.

Дома отдыха — еще одна форма, посредством которой благотворительная деятельность в прямых интересах служащих ведется как часть регулярной работы железной дороги «Балтимор и Огайо». Цель состоит в том, чтобы предоставить удобное и комфортное место, открытое в любое время суток, для служащего, возвращающегося из поездки, чье первое желание — принять ванну с большим количеством горячей воды, а затем лечь в спокойную постель. Работа, проводимая Железнодорожной ассоциацией молодых христиан, имеет аналогичный характер. Старые темные кабины, мрачные товарные вагоны и ветхие пассажирские вагоны, служившие ночными норами, куда заползали на время сна до отправления в следующий рейс, теперь являются лишь неприятным воспоминанием. Железнодорожная ассоциация молодых христиан с ее вместительными комнатами отдыха, светлыми и просторными столовыми, чистыми буфетами, хорошо оборудованными кухнями, биллиардными и боулингами, общими залами собраний, библиотеками, привлекательными спальнями и ванными комнатами сегодня представляет собой практическое воплощение целесообразности. Расходы железной дороги «Балтимор и Огайо» на эти цели в отдельные годы превышали пятьдесят тысяч долларов, и каждый цент потрачен с выгодой с чисто деловой точки зрения. Улучшение положения человека улучшает его работу.

Кроме того, в связи с деятельностью Отдела пособий компания через корпус медицинских экспертов и хирургов внимательно следит за здоровьем своих сотрудников и санитарными условиями на тех участках, где они выполняют свои обязанности. Этот корпус возглавляют главный хирург и главный медицинский эксперт, оба выдающиеся профессионалы в своем деле; и хотя число находящихся в их ведении людей превышает сорок тысяч, любой сложный или затяжной случай нетрудоспособности сотрудника берется под личный контроль главным хирургом.

Это, безусловно, замечательное свидетельство того, что одна корпорация делает и сделала на благо своих сотрудников. Очень сомнительно, чтобы какое-либо правительство или любое другое промышленное учреждение в мире могло продемонстрировать подобный послужной список, охватывающий столь долгий период времени. Справедливое и гуманное обращение с сотрудниками невозможно завести дальше.

Покончив таким образом на время со свидетельствами в отношении работников, давайте теперь обратимся к руководству. Думаю, будет признано, что движение и эксплуатация поездов на американских железных дорогах требуют такой системы управления и дисциплины, которая была бы абсолютно свободна и не затронута посторонним влиянием или вмешательством. Одним словом, управляющему эксплуатационным отделом железной дороги должно быть позволено управлять. Общественное мнение, разумеется, всегда вольно выражаться так, как оно считает нужным по этому и смежным вопросам, но оно окажется крайне несправедливым в своей позиции, если позволит себе каким-либо образом потворствовать подрыву авторитета и в то же время возлагать на этот авторитет ответственность за результаты. И все же не нужно быть общенациональным телепатом, чтобы извлечь из истории настроений общественности неприятный вывод о том, что законы и пресса страны в значительной степени все еще затаили старую обиду и не готовы беспристрастно относиться к железнодорожным управляющим. Менеджеры настолько привыкли к неблагоприятной критике, что теперь почти лишились возможности говорить о своих обязанностях, а простое терпение стало знаком отличия этого братства. Менеджера теперь можно сравнить с лошадью, которая желает и способна пройти свою дистанцию с честью для себя и своих хозяев; но позади нее, на козлах, сидит общественное мнение, а рядом — профсоюзная организация. Лошадь вполне готова и стремится работать и выполнять свой долг, но каждое ее усилие напрячься или войти в нормальный темп вознаграждается резким рывком поводьев. Последствия такого обращения с любым животным легко представить. То, что путешествующая публика находится во власти подобного трехстороннего управления, довольно примечательно. Если бы менеджеры в наши дни были склонны к автократии или заносчивости в вопросах, касающихся общественной безопасности, для сложившейся ситуации могли бы найтись какие-то оправдания. Напротив, большинству покажется, что они уже расстались с лучшей частью своего первородства. Ниже приводится соответствующее соглашение, действующее почти на всех железных дорогах:—

«Сотрудники не подлежат дисциплинарному взысканию или увольнению без причины. В случае если дисциплинарное взыскание кажется несправедливым, сотрудник может передать свое дело в письменном виде суперинтенданту, после чего ему должно быть предоставлено слушание в течение семи дней. Пострадавшая сторона может присутствовать при всех расследованиях и может быть представлена коллегой-сотрудником того же класса. В случае если это расследование окажется неудовлетворительным, дело может быть обжаловано у вышестоящих официальных лиц в обычном порядке. Если обвиняемый будет признан невиновным, его послужной список останется прежним, и он получит плату за все потерянное время».

Такое соглашение, я полагаю, покажется большинству людей удивительно честным и великодушным. К сожалению для интересов общественности, оно приближается к опасной черте. Весьма сомнительно, чтобы многие или хотя бы какие-то частные промышленные предприятия удалось уговорить подписать подобное соглашение со своими сотрудниками. Очевидно, оно превращает суперинтенданта в нуль. Но принимая наше соглашение таким, каков оно есть, управляющему следует по крайней мере разрешить управлять, а апелляции должны быть ограничены должностными лицами дороги. Границу нужно провести именно там, где требуется и необходима ответственность. То, что руководство железной дороги должно допускать вмешательство или помощь со стороны комитетов по жалобам или национальных организаций трудящихся в вопросах дисциплины, абсурдно. Эта ситуация была навязана руководству. Она была навязана в «часы пик», когда бизнес переживал пик активности и давления, а общественность требовала быстрых поездов и своевременной доставки грузов. Таковы бурные времена на железных дорогах, когда дисциплина слабеет и когда уступки делаются за счет общественной безопасности. Вините руководство, если хотите, — результаты и последствия находятся перед нами для рассмотрения и исправления. Большинство из нас кое-что понимает насчет скидок при отгрузке нефти или хлопчатобумажных товаров и насчет штрафов, применяемых к нарушителям; но мы, судя по всему, не осознаем тот факт, что сегодня на наших железных дорогах реально действуют скидки на эффективность обслуживания, за которые люди расплачиваются не долларами и центами, а кровью и страданиями.

Но оставляя в стороне общественное мнение и его влияние на эффективность железнодорожного обслуживания, каков характер отношения, которое сам работник, с широко открытыми глазами и во всеоружии сообразительности, готов продемонстрировать руководству и общественности, когда у него есть власть и возможность протащить немного законодательства для себя? В качестве примера возьмем то, что обычно называют «процессом вытеснения по старшинству». Конечно, ни одно руководство в здравом уме никогда бы не создало и не внедрило столь самоубийственный порядок. От начала и до конца это нелепый, порой жалостный комментарий к правилу старшинства. Работает это примерно так:—

Из-за затишья в делах бригада в составе кондуктора и двух или трех человек освобождается от работы. Кондуктор немедленно просматривает свой список и выбирает другую работу по своему вкусу, занимающий который оказывается его младшим по службе. Человек, которого таким образом сгоняют с места, проделывает то же самое с кем-то другим, а тем временем уволенные тормозные рабочие «вытесняют» других тормозных рабочих. И так продолжается из одного конца дивизиона в другой, пока человек двадцать или тридцать не будут «вытеснены» со своих привычных и с трудом завоеванных мест. Наконец, трех или четырех самых молодых сотрудников вытесняют в никуда, в конец цепочки, и «вытеснение» прекращается за неимением материала. Руководство не имеет к этому делу абсолютно никакого отношения; оно не может защитить ни свои собственные интересы, ни интересы общественности. Весь этот процесс следует рассматривать как естественное следствие принципа старшинства. Это уступка, сделанная в «часы пик», когда вытеснения не предвиделось. Чтобы понять это до конца, обратимся к конкретному примеру.

На определенной железной дороге есть участок, скажем от X до Y, по которому местный товарный поезд ежедневно курсирует в течение ряда лет. Вдоль этого маршрута имеется, пожалуй, около пятидесяти крупных литейных заводов и промышленных предприятий, для обслуживания потребностей которых этот местный товарный поезд был пущен на линию. Кондуктор этого поезда занимался этим делом к полному удовлетворению своих нанимателей и клиентов дороги в течение трех или четырех лет. Он досконально понимает все изнанки и тонкости своего маршрута, все различные стрелки, тупики, опасные места и трудности, с которыми приходится сталкиваться. Он лично знаком с мастерами различных предприятий. Он точно знает, что им нужно и когда им это нужно; он понимает, когда и где они хотят загрузить и разгрузить вагоны. Он отлично знает терминологию различных запасных путей. Когда он прибывает в какой-нибудь небольшой городок, его сортировочный листок выглядит примерно так:—

«Шесть для Дублин-стрит». «Два для Джерриса». «Три для Среднего». «Семь для Ямы».

СТОЛКНОВЕНИЕ С ХВОСТОВЫМ ВАГОНОМ

Короче говоря, наш кондуктор — человек на своем месте. Это так не только с деловой точки зрения, но и с социальной, поскольку он обустроил себе дом, и все его социальные интересы сосредоточены в маленьком городке на этом маршруте. Но внезапно, без всякого предупреждения или причины, его просто «вытесняют» с работы, и его место занимает новый человек, его старший по службе с другого участка дороги. Это реальный случай, и он является печальным комментарием к тому отчаянному положению, до которого доведены некоторые руководства. Это демонстрирует доведенный до абсурда принцип старшинства. Это торжествующий индивидуализм. Даже для всего коллектива сотрудников это неприятная процедура. Старший по службе просто «захватывает работу», и в результате двадцать других людей смещаются по очереди, а руководство сохраняет молчание.

И все же находятся люди, даже на высоких постах, которые готовы защищать этот принцип вытеснения. Изучая эти железнодорожные вопросы и навещая управляющих различных железных дорог, я всегда стремился узнать общие мнения должностных лиц. Обычно по «атмосфере» в этих кабинетах можно судить о том, чего ожидать в плане обращения с сотрудниками и так далее на самой линии. Именно для того, чтобы получить некоторые из этих впечатлений — некоторую молчаливую информацию — я нанес визит Комиссару труда Соединенных Штатов в Вашингтоне. Я спросил его мнение о принципах вытеснения. Комиссар откровенно защищал практику вытеснения; более того, он хотел знать, какие вообще могут быть возражения против этого. Прямо и с большим нажимом он поинтересовался, не является ли гораздо более желательным положением дел то, что работникам разрешено выбирать себе работу таким образом, нежели то, что суперинтенданты вольны отдавать предпочтение своим кузенам, зятьям и прочим бездарям? На самом деле менеджерам нельзя доверять. Если бы мне потребовались доказательства, я мог бы обратиться к страховым скандалам — когда самые лакомые должности отдавали родственникам и дармоедам. Комиссар также придерживался мнения, что слишком часто железнодорожные управляющие имеют привычку устанавливать правила, которые, как они прекрасно знают, сотрудники выполнить не в состоянии.

Что касается эксплуатационного отдела, здесь имеется изобилие свидетельств самого интересного характера. То, что во многих отношениях можно назвать злоупотреблением критикой в адрес руководства, является давней национальной привычкой. В прошлые годы эта неблагоприятная критика часто была более чем заслуженной. Но теперь, в интересах общественной безопасности, настало время серьезно переосмыслить этот вопрос. То, что эта привычка все еще сохраняется в самых неожиданных кругах, доказать проще простого. В настоящее время Комиссия по межштатной торговле представляет собой лабораторию, в которой все эти железнодорожные вопросы перемалываются, анализируются, классифицируются и в конечном итоге рассылаются в юридической упаковке для общественного потребления. Желая прочувствовать «атмосферу» этого ведомства, я совсем недавно нанес визит секретарю. Он провел меня по помещениям, познакомил со всеми и был предельно любезен и вежлив. Он обратил мое внимание на дюжину или более вставленных в рамы и украшенных орнаментом адресов-поздравлений, которыми были порядочно заставлены стены его кабинета. Смысл этих документов был один и тот же. Железнодорожники, телеграфисты, организации и братства трудящихся из разных уголков страны единодушно свидетельствовали о своей благодарности секретарю за его усилия и успехи в отстаивании их интересов и одержании побед. Одним словом, он был их другом.

Помня о том, где я нахожусь, я огляделся в поисках отзывов от железнодорожных должностных лиц или корпораций. Я ожидал увидеть свидетельства интереса секретаря и его работы в пользу интересов менеджмента в решении проблемы, связанной, например, с сближением работников и руководства в интересах общественности, для использования и блага которой, как я считаю, функционируют железные дороги. Но в этом меня постигло разочарование. Затем мое внимание привлекли несколько ручек, штук шесть, которыми разные президенты подписывали всевозможные законопроекты в интересах труда. Подчеркивалась лишь одна сторона вопроса.

Наконец, меня ввели в комнату, где сидели семь или восемь железнодорожных инспекторов, нанятых комиссией. Не успел я высказать свои взгляды, как понял, что попал в переделку. За одним или двумя исключениями, эти люди придерживались мнения, что я взялся не за тот конец проблемы. Мне указали на то, что суперинтендантов и управляющих в наши дни выдвигают не из того материала. Инспекторы считали, что руководящие лица почти всегда выбираются из числа канцелярских служащих, а не из практических работников с линии, таких как машинисты и кондукторы. В результате, по их мнению, управленческие отделы по всей стране прискорбно неэффективны. Как следствие, всеобщая отставка некомпетентных суперинтендантов сейчас как нельзя более кстати, и это единственное, что необходимо для обеспечения наивысшей возможной степени эффективности железнодорожного транспорта.

В общей сложности около десяти лет я посвятил свое свободное время изучению этой проблемы безопасности на наших железных дорогах. За этот период я не получил ни единого слова совета, поощрения или помощи на ломаный грош ни от одного управляющего или человека, связанного с руководством железных дорог. Мои стимулы и побудительные мотивы исходили совсем из другого источника. Некоторые люди довольны тем, что стоят на своих маленьких пьедесталах и смотрят, как вертится мир. Энергия и мысли довольно многих поглощены карабканьем по служебной лестнице ради зарплаты. У других, напротив, есть тонкие душевные свойства, о которых необходимо заботиться. Эти проявления человечности следует культивировать. В сегодняшнем мире «бизнес с самого начала слишком часто означает бизнес до самого конца». Я не думаю, что американский народ, по крайней мере широкое деловое сообщество, с достаточной остротой осознает природу и масштабы этих горестных происшествий. В суете дел чуткость рискует быть заглушенной. Существует тенденция призывать на помощь деньги и механизмы для достижения всего.

Наконец, позвольте мне добавить, что, помимо моих взглядов на эту железнодорожную ситуацию, или, возможно, вопреки им, я являюсь самым завзятым оптимистом. В настоящее время такие великолепные возможности кроются в каждой сфере мысли и действия, что при размышлении о них едва ли не трепещешь. Даже сейчас, как мне кажется, каждый человек в своем маленьком мирке может быть в некотором роде Просперо, ибо каждая праведная мысль — это крылатый Ариэль, выполняющий высочайшую миссию.

VI / ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Не имеет большого значения, какую фазу ситуации во взаимоотношениях между трудом и менеджментом на американских железных дорогах мы решим исследовать, высшая важность личности и личной ответственности навязывается нам на каждом шагу. Как и в случае с проблемой безопасности в эксплуатационном отделе, так и во всех вопросах, касающихся сдельной работы и бонусной системы, на карту поставлен не только абсолютное право, но и фундаментальная обязанность каждого человека изо всех сил стараться при любых обстоятельствах, столь же истинно и неизбежно в интересах железной дороги, сколь и человеческого прогресса и цивилизации. Историю подавления личности и пренебрежения человеческим фактором в американской промышленной жизни, и на железных дорогах в частности, вероятно, придется рассказывать и повторять снова и снова, прежде чем удастся заставить общественное мнение осознать масштабы и важность этой проблемы.

Принципы, задействованные в обычном предотвратимом несчастном случае на железной дороге, можно выделить и проследить на различных этапах железнодорожной жизни вплоть до процесса уравниловки, на котором, говоря в целом, настаивают профсоюзы при продвижении по старшинству и в вопросах, касающихся механических работ в железнодорожных мастерских. Все ступени этого процесса так же ясны и бесспорны, как перекладины лестницы. Начнем с одного из первых проявлений или зачатков этой беды.

Товарный поезд осаживают на сортировочную станцию или запасной путь, и из-за грубого обращения или неосторожности происходит небольшое столкновение, в результате которого несколько вагонов с ценными товарами сбиваются с конца пути и падают в болото. Суперинтендант расследует дело и приходит к выводу, что машинист виновен в грубом и небрежном обращении с составом. Машинист обжалует это решение, заявляя, что тормозной рабочий подал неверный сигнал или что тормоза не сработали, — во всяком случае, он подает апелляцию, и его довод подхватывается и поддерживается его организацией. После нескольких недель обсуждений и попыток арбитража все дело тихо спускают на тормозах, поскольку рабочие отказываются уступать, а руководство, когда деловые интересы целого региона находятся в реальной опасности, не готово парализовать движение на дороге и бороться до победного конца. Бесполезно преуменьшать масштабное влияние этого вмешательства. Я привел иллюстрацию принципа, действующего на всех железных дорогах, и описанным мной способом рабочим предоставляется прецедент, а менеджерам — весьма четкое представление о трудностях, которых следует ожидать в будущем. Поэтому менеджер теперь берется за дело и заказывает установку упорных брусьев в конце этих путей на всех станциях и запасных путях. Он пришел к выводу, что, хотя он, возможно, не в силах привить и обеспечить аккуратность и личную ответственность, он тем не менее может установить упоры, которые при наезде на них будут служить практическим напоминанием о местоположении вагонов и обязанностях поездных бригад.

Хотя описанный инцидент является лишь образной иллюстрацией, сам принцип упоров имеет широкое применение и на сегодняшний день является практически главной опорой и надежным якорем американского железнодорожного менеджера. В гораздо большей степени, чем может вообразить посторонний человек, эти упоры, сбрасывающие стрелки и прочие механические устройства для защиты жизни и имущества служат по большей части признанием слабости и свидетельством того, что личностные качества людей на этих конкретных направлениях были испытаны и оказались несостоятельными.

В качестве еще одной иллюстрации нашей темы, но несколько иного характера, давайте теперь взглянем на то, что обычно называют «Законом о девяти часах» — главным образом в его применении к телеграфистам.

Двенадцать или пятнадцать часов подряд — слишком долгий срок для любого мужчины или парня, чтобы оставаться в упряжке. На мой взгляд, главная цель этого закона заключается или должна заключаться в повышении эффективности работы. Это особенно желательно по той причине, что некоторые из худших крушений в истории железнодорожного дела приписывались сонным и небрежным телеграфистам. Но отнюдь не следует, что раз закон увеличил зарплату оператора и сократил его рабочий день, он также повысил его эффективность. Вы можете положиться на хорошего человека, который работает двенадцать часов подряд, в то время как на нерадивого парня, которому положено работать всего девять, надежды мало. Чтобы повысить эффективность в любом отделе или отрасли, вы должны тем или иным образом затронуть или задействовать личность. Эта раздача правительством Соединенных Штатов чего-то даром является в лучшем случае весьма сомнительным мероприятием, и очень жаль, что закон о девяти часах не мог быть составлен хотя бы с некоторым учетом заслуг, усердия в работе и стажа. Человек, который работает восемь часов с высокой нагрузкой, гораздо более склонен к переутомлению и, вообще говоря, больше заслуживает помощи, чем двенадцатичасовой работник, который может обрабатывать в среднем одно сообщение в час и вследствие этого испытывает трудности с тем, чтобы не уснуть. Беспристрастные судьи придерживаются мнения, что в нынешней редакции этот закон вообще никак не повлияет на эффективность работы. Конечно, функция железнодорожного менеджера состоит в повышении эффективности, но законы подобного описания игнорируют обычную и установленную власть и переключают внимание сотрудников на их профсоюзы и национальное правительство. Но теперь мы рассмотрим вопрос о личности и человеческом факторе с гораздо более важной точки зрения.

Совсем недавно произошла очень серьезная и в чем-то примечательная авария: локомотив, прицепленный к пассажирскому поезду, въехал в открытый разводной пролет и рухнул с тридцати футов высоты, оставив тендер и четыре вагона с семьюдесятью пятью пассажирами на самом краю. На следующий день в отчете об этой аварии бостонская газета «Транскрипт» цитировала президента дороги «Бостон и Мэн» Таттла следующим образом:—

«Вы не можете открыть этот разводной пролет, вы не можете выдернуть блокирующие его болты, пока все сигналы не будут выставлены на опасность, и они остаются в положении опасности, пока пролет открыт. Они не исчезают, пока пролет не будет закрыт и не будут установлены сигналы свободного пути. Машинист знал, что эти сигналы там находятся, и он знал, что они означают. Железная дорога может предоставить любое известное современной науке предохранительное средство безопасности, она может установить совершеннейшие приспособления для обеспечения безопасности пассажиров и подвижного состава, но вам не обойти человеческий фактор. На этом придется остановиться. Вы можете только уволить человека и нанять другого, а он, в свою очередь, вполне способен сделать то же самое».

Каждое слово из приведенного выше заявления президента железной дороги «Бостон и Мэн» истинно. Это вывод здравого смысла, закона и пророков по данному вопросу. И тем не менее критика, которую я намерен к нему применить, носит крайне разрушительный характер.

К сожалению, сущая правда заключается в том, что увольнение человека, который завез пассажирский поезд в открытый разводной пролет, приносит на практике очень мало пользы. Это просто случай запирания конюшни после того, как лошадь украли. Но принцип наказания за проступки подобного рода общепризнан, и в вопросах железнодорожных аварий обязанностью управляющих при поддержке общественного мнения становится следить за тем, чтобы это наказание настигало виновных в нужное время и в нужном месте. На железной дороге, где на кону стоят человеческие жизни и масса ценного имущества, система дисциплины, которая не наказывает за мелочи, — это насмешка. На практике все ошибки и происшествия без серьезных последствий можно списать на мелочи; и рассматривая ситуацию в широком смысле, охватывающем все железные дороги, можно с уверенностью сказать, что сегодня в стране нет силы, которая была бы способна или готова наказывать машинистов за мелочи. Когда пассажирский поезд доводят до края разводного пролета, применять ваш метод предотвращения уже поздно.

Битва по этому вопросу была давно выиграна рабочими. Братство машинистов локомотивов сейчас находится в таком положении, когда оно способно измотать любой совет железнодорожного менеджмента в стране. Заявление железнодорожника в Фанеил-холле о том, что в часы пик руководство «проглотит любое расписание, которое ему подсунут», не было пустым хвастовством. Право неограниченной апелляции, содержащееся в расписаниях организаций, выбило почву из-под ног суперинтенданта и сделало наказание за мелочи практически невозможным. Общественность вполне может быть проинформирована о фактах сейчас, а не позже. Люди, от бдительности и осторожности которых всецело зависит безопасность железнодорожных путешествий, не обучаются в школе, где преподаются или насаждаются хотя бы азы или принципы безопасности. То, что подавляющее большинство железнодорожных служащих отличаются здоровыми привычками и абсолютно честны и добросовестны в своих намерениях, не подлежит сомнению; но по сути именно по вине этих хороших людей нерадивые индивидуумы не подвергаются дисциплинарным взысканиям и потому не могут быть отсеяны до наступления часа расплаты. Но на самом деле эта система почти так же губительна для лучшего работника, как и для худшего, и, по словам президента Таттла, «вы можете уволить одного человека и нанять другого, а он, в свою очередь, вполне способен сделать то же самое».