Саммари книги Общий менеджмент: краткое содержание

Введение

Управление давно перестало быть сугубо корпоративным инструментом. Навыки менеджмента требуются везде, где нужно объединить усилия людей, распределить ресурсы и достичь измеримого результата.

Интуитивного опыта недостаточно для системного успеха, если вы не понимаете законы организации, мотивации и планирования. Книга Ларисы Бирман «Общий менеджмент» превращает хаос ежедневных задач в прозрачный процесс.

Издание охватывает полный цикл управленческой деятельности. Вы узнаете, как устроена внутренняя среда бизнеса, почему внешние факторы диктуют стратегию и каким образом выстраивать структуру компании.

Книга отвечает на важнейшие вопросы современной практики:

• Как анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации для минимизации рисков?
• Каким образом распределять полномочия и находить баланс между централизацией и делегированием?
• Какие методы мотивации заставляют персонал работать на результат?
• Как построить систему контроля, предупреждающую ошибки на ранних стадиях?
• Какими навыками должен обладать современный лидер для управления конфликтами и принятия стратегических решений?

Материал помогает структурировать управленческий опыт и выстроить надежную систему работы на любом уровне ответственности.

1. Содержание менеджмента и понятие организации

Эволюция теории управления прошла путь от жесткой регламентации к учету менталитета, социальной эффективности и структуре внешней и внутренней среды.

Менеджмент необходим не только руководителям, но и каждому человеку для эффективного управления собой, своей жизнью и бытом. Базовые функции менеджмента — стратегия, делегирование, мотивация и контроль — успешно применяются в семье для распределения зон ответственности и предотвращения конфликтов.

Эволюция школ менеджмента

Историческое развитие теории управления отражало смену эпох и подходов к организации труда.

• Научный менеджмент Фредерика Тейлора фокусировался на производительности и строгом разделении труда.
• Административная школа Анри Файоля уделяла главное внимание структуре организации.
• Школа «человеческих отношений» Абрахама Маслоу обратилась к личностным потребностям работников.
• Поздний период обогатился экономико-математическими и поведенческими методами.

Эффективность систем управления напрямую зависит от национального и регионального менталитета. Зарубежные подходы часто сталкиваются с противоречивыми чертами отечественной ментальности, в то время как японский менеджмент опирается на основательность и моральное поощрение.

Немецкий менеджер в российской компании наказал сотрудника за неспособность купить точную копию старого чемодана, не поверив, что таких больше нет в продаже. В то же время в Японии 68 % рабочих старше 60 лет ставили на первое место интересы фирмы.

Помимо традиционной экономической эффективности, критически важную роль в успехе организации играет социальная эффективность. Она измеряется психологическим климатом, приверженностью ценностям компании, текучестью кадров и уровнем стресса.

Ли Якокка возглавил кризисную компанию «Крайслер» с зарплатой в один доллар, но благодаря авторитету привлек команду единомышленников без высоких финансовых гарантий, что помогло победить кризис.

Сущность организации и малый бизнес

Организация представляет собой группу людей с общей целью, совместной деятельностью и руководством, функционирующую под влиянием среды. Простое скопление людей не является организацией до тех пор, пока не возникает координация.

Пассажиры автобуса не являются организацией, пока транспорт не застревает в грязи и мужчины под руководством водителя не начинают совместными усилиями вытаскивать его.

Внешняя среда организации делится на макросреду с косвенным влиянием и микросреду с непосредственным контактом. Внутренняя среда включает ресурсы, структуру, коммуникации и культуру.

Малый бизнес обладает высокой мобильностью, но страдает от дефицита управленческой квалификации и трудностей с финансированием. В развитых странах малый бизнес создает до 70 % годового внутреннего продукта и служит полигоном для инноваций, однако более 90 % банкротств мелких предпринимателей являются следствием плохого управления.

Франчайзинг и лизинг выступают ключевыми организационными инструментами поддержки малых предприятий. Франчайзинг дает готовый бренд и минимизацию рисков в обмен на роялти, а лизинг позволяет получить оборудование без крупных единовременных затрат.

92 % участников франчайзинговых систем продолжают успешно функционировать через пять лет после старта против 23 % независимых предпринимателей.

Компании-газели обеспечивают инновационный прорыв в экономике, демонстрируя рост выручки не менее 40 % ежегодно на протяжении четырех лет подряд. Организация в своем развитии проходит этапы жизненного цикла, включающие инкубацию, рост, зрелость и потенциальный кризис.

2. Внешняя и внутренняя среда организации

Микросреда и макросреда формируют сложные условия для бизнеса, требуя глубокого анализа ресурсов и защиты конфиденциальной информации.

Микросреда и конкуренция

Микросреда организации состоит из субъектов прямого влияния. Среди них выделяются покупатели, поставщики, конкуренты, государство и криминальные структуры. Поставщики охватывают сырьевых партнеров, банки, страховые компании и инфраструктуру. Покупатели регулируют объем продаж и цены. Вы можете воздействовать на них через стоимость, качество, рекламу и сервис.

Депутаты Госдумы по данным IST-BUDJET.RU в 2012 году планировали потратить около 4 млн рублей на аренду автомобилей, а министерства и ведомства — 1,3 млн рублей.

Конкуренция охватывает прямых соперников по отрасли, межотраслевые отношения, продукты-заменители и борьбу за кошелек покупателя. Майкл Портер выделяет внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию. Внутриотраслевая конкуренция делится по стратегическим группам компаний в одной ценовой нише. Межотраслевая конкуренция включает борьбу товаров, удовлетворяющих схожие потребности.

Знаток московского быта В. А. Гиляровский рассказывал, что знаменитый черный хлеб Филиппова для императорского стола зависел от поставки ржи из одного уезда Ярославской губернии.

Факторы и характеристики макросреды

Факторы внешней среды тесно взаимосвязаны, и изменение одного из них запускает длинную цепочку последствий. Внешняя среда организации характеризуется четырьмя главными свойствами:

• взаимосвязью;
• сложностью;
• динамизмом;
• неопределенностью.

Сложность определяется количеством действующих факторов, динамизм — скоростью изменения условий, а неопределенность — объемом и качеством доступной информации.

Традиции употребления виски и сигарет американцами сменились на здоровый образ жизни при поддержке президента Буша-старшего и Джейн Фонды, что привело к появлению экспорта куриных ножек в Россию.

Фирма Fiat в свое время имела более 8 тысяч поставщиков, из которых 4 тысячи были иностранными, что создавало высокую сложность внешней среды.

Ресурсы и безопасность компании

Внутренняя среда организации включает ресурсы четырех видов: инвестиционные, материальные, информационные и людские. Инвестиционные ресурсы образуют основные фонды и нематериальные активы. Материальные ресурсы составляют субстанцию продукта или обслуживают производство в течение одного цикла. Информационные ресурсы включают затраты на технологии, обучение и коммерческую разведку.

Портал Superjob установил, что лишь 18 процентов руководителей российских предприятий используют промышленный шпионаж, в то время как на Западе он распространен шире.

Для защиты конфиденциальной информации от инсайдеров компании используют специализированные DLP-системы и комплекс мер безопасности. Специалисты рекомендуют устанавливать системы предотвращения потери данных, вести видеонаблюдение, использовать пропуска, проводить инструктажи и напоминать сотрудникам об уголовной ответственности за разглашение коммерческой тайны. Стоимость установки DLP-систем на российском рынке составляет от 500 тыс. до 2 млн руб., а штраф по статье 183 УК РФ за незаконное разглашение — от 80 тыс. руб. до 200 тыс. руб.

Лаборатория Касперского зафиксировала атаку червя Stuxnet на иранский ядерный объект, которая физически разрушила центрифуги по обогащению урана при отключенной сети.

Людские ресурсы являются главным элементом организации, требующим учета индивидуальных способностей, склонностей и потребностей сотрудников. Вы условно разделяете людей по склонностям на технарей, бухгалтеров, нотариусов, адвокатов или артистов. Руководитель должен учитывать эти особенности и бороться со стереотипами в коллективе.

Исследование Grant Thornton показало, что женщины занимают руководящие посты в 89 процентах российских компаний, выводя Россию на первое место в мире. На Филиппинах этот показатель равен 85 процентам, а в США — 75 процентам.

3. Структура, коммуникации и культура организации

Эффективная организационная структура опирается на разделение труда, прозрачные коммуникации и сильную корпоративную культуру.

Типы организационных структур

Организационная структура предприятия формируется на пересечении горизонтального и вертикального разделения труда. Горизонтальное разделение труда разделяет этапы производственного процесса, сырье или ассортимент по группам покупателей. Вертикальное разделение труда распределяет уровни ответственности, масштабы управления и соотношение знаний.

Структуры могут строиться по следующим принципам:

• Функциональная организационная структура
• Продуктовая организационная структура
• Региональная организационная структура
• Организационная структура, ориентированная на покупателя

Эволюция организационных структур проходит путь от линейно-функциональных до дивизиональных, матричных и проектных форм. Линейно-функциональные структуры удобны для контроля затрат, но перегружают руководство. Дивизиональные структуры объединяют функции вокруг продуктов или регионов, а матричные привлекают специалистов временно для инновационных проектов.

Компания Virgin Group включает примерно 300 независимых компаний, где состав корпорации постоянно меняется в зависимости от эффективности входящих бизнесов.

Господин Мацусита в одноименной японской компании неоднократно перестраивал структуру: в 1933–1936 годах перешел на продуктовый принцип, в период послевоенного спада провел централизацию, а затем вновь возвращался к децентрализации.

Коммуникационные сети

Коммуникации обеспечивают обмен информацией по вертикали и горизонтали, снижая неопределенность и поддерживая мотивацию. Вертикальный обмен включает передачу информации сверху вниз и снизу вверх, а горизонтальный обмен происходит между подразделениями. Важнейшим элементом процесса коммуникации является обратная связь.

Формальные коммуникационные сети повторяют оргструктуру и могут строиться по моделям круг, звезда, шпора, палатка и дом. Чем длиннее коммуникационная цепь, тем выше степень искажения информации на этапах сбора, кодирования, передачи и приема.

Исследования показывают, что при четырехзвенной системе коммуникаций степень достоверности нисходящего потока информации падает на нижнем этаже до 20 процентов.

Корпоративная культура

Организационная культура представляет собой философию компании, выраженную в системе ценностей, норм и символов. Культура объединяет коллектив на основе единых правил поведения и миссии, формируя комфортный психологический климат. Она имеет объективную сторону в виде символики и субъективную сторону, включающую стиль руководства.

В компании Мицубиси рабочий день начинается с того, что сотрудники стоя поют корпоративный гимн.

Специфическая корпоративная культура может сочетаться с коммерческим успехом, если продукты компании работают безукоризненно. В компании Oracle царила атмосфера жесткой конкуренции, работы без выходных и суровых увольнений, однако успешность программного обеспечения позволила сотрудникам заработать миллионы долларов.

Корпорация Oracle под руководством Ларри Эллисона вела агрессивную борьбу с конкурентами, уволила во время кризиса 1990 года каждого десятого сотрудника и выплатила акционерам 24 миллиона долларов по судам. При этом прибыль Oracle в 1991 году составила 1 миллиард долларов, а в 1994 году достигла 2 миллиардов долларов.

Гуманистическая корпоративная культура строится на приоритете сотрудников и предоставлении им права на ошибку. Культура Virgin Group основана на том, что сотрудники ставятся превыше всего, поскольку они относятся к клиентам так, как руководство относится к ним.

4. Стратегическое планирование и выбор альтернатив

Стратегическое планирование представляет собой долговременную программу достижения целей компании с учетом требований внешней среды.

Разработка стратегии становится необходимой из-за глобализации, ускорения научно-технического прогресса и информационного бума. Процесс включает установление миссии, целей, анализ сред, подбор альтернатив и реализацию. Стратегическое планирование предполагает выбор альтернативных путей развития, включая стратегии роста, ограниченного роста и сокращения. Стратегия роста предполагает значительное увеличение краткосрочных и долгосрочных целей каждый год. Стратегия ограниченного роста устанавливает цели на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Стратегия сокращения устанавливает цели ниже достигнутого уровня.

Миссия и цели

Миссия компании определяет ее предназначение, целевую аудиторию и удовлетворяемые потребности. Цели организации конкретизируют миссию в количественных показателях вроде рентабельности или доли рынка, имеют временные интервалы и декомпозируются в дерево целей.

Компания Кока-кола формулирует свою миссию через задачу обеспечить доступность охлажденного напитка для каждого жителя планеты в любом киоске или автомате.

При формировании ориентиров компании опираются на следующие приоритеты:

• 89 % опрошенных американских компаний ставят целью рентабельность на среднем и выше среднем уровне
• 82 % — рост выпуска продукции и реализации товара
• 66 % — увеличение доли рынка
• 65 % — социальная ответственность
• 62 % — благосостояние коллектива
• 60 % — качество продуктов и услуг

Анализ среды и SWOT-матрица

Анализ внешней среды разделяется на макроуровень и микроуровень для выявления рыночных возможностей и угроз. Микросреда включает покупателей, поставщиков и конкурентов, а макросреда охватывает политические, правовые, экономические, экологические и социальные факторы. Анализ внутренней среды позволяет выявить сильные и слабые стороны компании по функциональным блокам производства, маркетинга, финансов и управления персоналом.

Проверка Союзмолока и Московского качества выявила фальсификацию более 50 процентов сливочного масла и свыше 60 процентов сгущенного молока, что создало рыночную нишу для новых фермерских сетей.

При проведении проверок эксперты зафиксировали следующие показатели фальсификации и цен:

• более 50 % образцов сливочного масла оказались фальсификатами
• свыше 60 % сгущенного молока с сахаром оказались фальсификатами
• 30 % сметаны и творога оказались фальсификатами
• 70 % плавленых сыров оказались фальсификатами
• 130–140 руб. — стоимость литра фермерского молока
• свыше 700 руб. — стоимость творога
• от 600 руб. — стоимость мяса

Матрица SWOT-анализа связывает сильные и слабые стороны компании с внешними возможностями и угрозами для разработки стратегии. Метод объединяет факторы внутренней и внешней среды в полях матрицы, чтобы максимизировать выигрыш от возможностей, преодолеть слабости и минимизировать угрозы.

Стратегии завоевания и ухода с рынка

Матрица SWOT служит основой для подбора и оценки рыночных альтернатив с учетом финансовых и временных возможностей организации. Выбор вариантов стратегий зависит от этапа жизненного цикла организации. Предварительно необходимо определить количество оцениваемых альтернатив и критерии их оценки.

Британский продуктовый ритейлер Tesco потерял долю рынка и столкнулся с падением акций на 30 % из-за экспансии в США и игнорирования тренда на домашнюю еду в Британии. За два года убытки компании в США достигли 1,3 млрд долларов, после чего менеджмент был вынужден сменить стратегию.

Стратегии делятся на группы по направлениям завоевания, сохранения и ухода с рынка, требуя точного сопоставления с этапами жизненного цикла организации.

Стратегии завоевания рынка делятся на лидерство по издержкам, дифференциацию и фокусную стратегию. Лидерство опирается на минимальные издержки и массовый стандартный продукт для малообеспеченных слоев. Дифференциация рассчитана на средний класс и требует широкого ассортимента. Фокусная стратегия нацелена на премиальное качество при минимальном объеме.

Русский международный банк применяет фокусную стратегию в сегменте Private banking, предлагая клиентам из списка Forbes персональное обслуживание. В этом сегменте стоимость телефона Vertu Constellation составляет 185 тыс. рублей, а цена модели в золотом корпусе достигает 400 тыс. рублей.

Стратегии сохранения рынка подразделяются на концентрированный, интегрированный и диверсифицированный рост. Концентрированный рост реализуется через продуктовые стратегии и обновление ассортимента. Интегрированный рост снижает издержки за счет объединения этапов производства и сбыта. Диверсифицированный рост предполагает перемещение капитала в другие отраслевые сферы.

Группа компаний «Коттон Клаб» осуществила родственную диверсификацию, перейдя от дистрибуции к собственному производству ватных палочек и влажных салфеток с экспортом в 50 стран. Фирма «Световые технологии» удерживает номенклатуру из 2500 моделей изделий, а внедрение систем управления освещенностью дает 50–70 % экономии энергопотребления.

Матрица Бостонской консалтинговой группы моделирует жизненный цикл товара через этапы дикой кошки, звезды, дойной коровы и бродячей собаки. На первом этапе товар требует больших затрат при минимальной доле рынка. На этапе звезды растут темпы и объемы продаж. Дойная корова приносит основную прибыль и покрывает убытки новых проектов. Бродячая собака характеризуется падением спроса и уходом с рынка.

Испанская гостиница «Resort» внедрила развлекательный проект «Star-Incognito» с карнавалом масок со звездами, который прошел путь от знака вопроса в 2007 году до звезды в 2009 году и дойной коровы в 2011 году.

При невозможности удержать позиции на рынке организация применяет стратегии ухода, которые могут быть мгновенными или постепенными. Стратегия ликвидации предполагает мгновенный уход и продажу активов по любой цене. Стратегия снятия сливок дает возможность спокойного и постепенного выхода без угрозы банкротства. Также применяется частичный уход через сокращение объема или сокращение издержек.

Торговая компания «Техносила» столкнулась с падением выручки с 50 млрд рублей в 2008 году до 25 млрд рублей в 2011 году и неспособностью справиться с кризисом, в результате чего была вынуждена рассматривать альянсы и продажу активов по частям.

Практическая реализация разработанной стратегии требует формирования тактики, политики, правил, процедур и расчета бюджета. Тактика выступает суммой краткосрочных действий для претворения этапа стратегии в жизнь. Политика определяет принципы отношений с внешней средой и коллективом. Правила задают формы поведения в стандартных ситуациях, а процедуры описывают механизм их реализации. В качестве примера политики компании приводится правило, согласно которому освободившиеся вакансии в первую очередь заполняются собственными сотрудниками.

5. Делегирование полномочий и централизация

Передача управленческих функций по вертикали требует баланса полномочий, преодоления психологических барьеров и разумного соотношения с централизацией.

Сущность и проблемы делегирования

Делегирование представляет собой передачу управленческих функций от руководителя к подчиненным по вертикали власти. Этот процесс неотделим от полномочий и ответственности. Между полномочиями и ответственностью необходим строгий баланс. Полномочия делятся на следующие виды:

• распорядительные
• рекомендательные
• контрольно-отчетные
• координационные
• блокирующие

В фармацевтической компании при оптимизации оргструктуры часть функций генерального директора была передана первому заместителю и линейным руководителям для устранения зон безответственности.

Практическое осуществление делегирования сталкивается с барьерами со стороны руководителей и подчиненных. Руководители отказываются делегировать из-за боязни остаться без работы, опасения, что подчиненный справится лучше, или недоверия к кадрам. Подчиненные избегают делегирования из-за нежелания брать дополнительную ответственность и отсутствия стимулов. Петр I и Екатерина II широко использовали делегирование, поручая государственные дела соратникам и оставляя за собой определение стратегии и координацию.

Методика осуществления

Матрица Эйзенхауэра помогает руководителю определить, какие задачи подлежат делегированию, а какие должны решаться им лично. Согласно матрице, основанной на критериях срочности и важности, стратегические и судьбоносные задачи не делегируются. Срочные и важные дела вы делаете сами, важные но несрочные позволяют взвесить делегирование, срочные но неважные задачи безусловно делегируются, а несрочные и неважные отсекаются.

Отбор кандидатов для делегирования полномочий требует четкой фиксации требований и предварительного согласования условий. Руководитель должен составить письменную памятку с требованиями к знаниям, навыкам и чертам характера кандидата. Обязательным этапом является проверка усвоения требований претендентом, обсуждение его прав, сроков и методов контроля, а после назначения — представление коллективу и оказание моральной поддержки.

Директор маленького ресторана хочет поручить снабжение одному из служащих, прописав требования к знанию договорных отношений, ПК, рынка и коммуникабельности, а также установив пределы полномочий в определении цен на закупаемые продукты в пределах ±10 %.

Централизация и децентрализация

Соотношение централизации и децентрализации в компании подвижно, при этом централизация обеспечивает стратегическую концентрацию, а децентрализация повышает оперативность и инициативность на местах. Централизация позволяет избежать дублирования и сосредоточить ресурсы, но ведет к бюрократизации и потере интереса сотрудников. Децентрализация экономит время и освобождает центр от тактики, однако несет риск преобладания частных интересов подразделений над общефирменными.

В компании «Media-Saturn» директор магазина сам формирует ассортимент и цены под особенности своего города, получая 10 % от чистой годовой прибыли в качестве заработка, хотя 20 % ассортимента закупается централизованно десятками тысяч.

Исторический опыт крупных структур показывает крайности такого выбора. В компании «Дженерал моторс» при А. Слоуне централизованной была оставлена лишь доля управленческих проблем в размере 5 %. В шведском «Хандельсбанке» 700 из 1000 сотрудников центрального аппарата перешли на работу в региональные подразделения.

6. Мотивация персонала и управление по целям

Система мотивации должна объединять материальные и моральные стимулы с санкциями, опираясь на потребности сотрудников и цели стратегии компании.

Мотивация делится на внешнюю, когда действия исходят от руководства, и внутреннюю, которая питается стремлением самого работника. В основе практических систем лежат содержательные теории потребностей Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберг, а также процессуальные концепции Врума и Адамса, теория постановки целей и подкрепления.

80 % российских работников ориентированы преимущественно на оплату труда. При этом 45 % опрошенных сотрудников называли недоход причиной смены работы за два года до опроса, а в год опроса доля таких респондентов снизилась до 24 %. В автомобильной компании «Дженерал Моторс» А. Слоун выписывал чек на значимую сумму сотруднику, чья работа нравилась ему больше других при обходе цехов.

Теории и методы мотивации

Содержательные теории определяют потребности, заставляющие людей действовать. Теория ожидания требует уверенности в достижении цели, а теория справедливости основана на сравнении своего поощрения с вознаграждением коллег. Для управления поведением используется мотивационная структура, включающая:

• материальные стимулы
• моральные стимулы
• жесткие санкции
• гигиенические условия

Метод «обогащения труда» расширяет сферу деятельности работника и повышает его самостоятельность, усиливая внутреннюю мотивацию. Такая система предполагает, что исполнитель сдает результат напрямую клиенту, самостоятельно устанавливает границы рабочего дня и интенсивности в рамках распорядка, а также поддерживает обратную связь с заказчиком.

Обогащение труда и KPI

Система «управления по целям» связывает мотивацию персонала с достижением конкретных количественных показателей эффективности. Для подразделений и сотрудников устанавливается шкала целей и KPI, которые должны находиться в зоне ответственности оцениваемых сотрудников и быть сопоставимыми и достижимыми.

В сервисном отделе автомобильной фирмы разработали KPI на основе ожиданий клиентов:

• менее шести рекламаций в месяц
• не более 5 % повторных ремонтов
• не более 2 % случаев несоблюдения сроков

80 % участников опроса остались удовлетворены сервисом, а 95 % подтвердили обращение к консультантам.

Система участия сотрудников в управлении и собственности повышает их ответственность и реализует потребность в причастности и уважении. Участие в управлении реализуется через дезинтеграцию целей и коллективную выработку решений, как это принято в японском менеджменте. Участие в собственности обеспечивается льготной покупкой акций или опционами. На заводе «Мусаши» с 2700 работающих за год было внедрено более 98 тысяч рационализаторских предложений, включая предложения по индивидуальным нормам затрат времени, снижению запасов, сокращению накладных расходов и рационализации конторских работ.

Синдром выгорания

«Синдром выгорания» выражается в постепенном снижении мотивации добросовестных сотрудников из-за несоответствия условий работы, игнорирования инициатив и отсутствия карьерного роста. Демотивация ведет к снижению эффективности, убыткам и уходу ценных кадров. Предупредить синдром выгорания можно следующими методами:

• правдивым информированием при найме
• соразмерением компетенций сотрудника
• регулярной обратной связью
• публичным моральным поощрением

7. Контроль как функция управления

Контроль является неотъемлемой функцией управления, главная задача которой заключается в предупреждении ошибок на ранней стадии, а не в наказании виновных.

Восприятие контроля как чисто карательной меры глубоко ошибочно. Контроль выполняет ориентирующую и корректирующую функции, помогает ставить диагноз состоянию организации, оценивать персонал и совершенствовать мотивацию и делегирование. Еще 3000 лет назад в древнекитайской книге «И дзинь» отмечалось, что умный человек повторяет успех, видя его причины, и не повторяет ошибки, заметив их вовремя.

Эффективность контроля обеспечивается соблюдением базовых принципов:

• всеобщность контроля
• экономичность контроля
• своевременность контроля
• вовлечение персонала

Контроль должен органично входить в систему управления и носить всеобщий характер без необоснованных исключений. Выгоды от контрольных процедур всегда должны превышать издержки на их проведение. Чрезмерный мелочный контроль разрушает психологический климат и снижает инновационную активность сотрудников. Американская компания установила тотальный контроль за телефонистками через видеокамеру, что привело к забастовке и отказу профсоюза продолжать работу при сохранении идеального качества связи.

Процесс и стандарты контроля

Процесс контроля состоит из трех последовательных этапов: установление стандартов и допустимых отклонений, сопоставление фактических результатов с ними, и устранение выявленных отклонений. На первом этапе формируются стандарты и масштабы допустимых отклонений, например допуск для детали 5 см ± 2 мм или запланированный объем реализации магазина в 1 млн рублей в неделю. Второй этап заключается в сопоставлении факта со стандартом, а третий включает проверку обоснованности стандартов либо поиск и устранение причин отклонений.

Процесс включает предварительные, текущие и ретроспективные фазы, подкрепленные стандартами и системами обратной связи. Предварительный контроль осуществляется до начала работ через оценку планов и инструкций, а текущий контроль проводится непосредственно в ходе выполнения работы.

Метод «таинственный покупатель» служит эффективным инструментом внешней оценки качества работы персонала и обслуживания потребителей. Программа предполагает использование специально обученных людей, которые анонимно оценивают качество обслуживания, внешний вид заведения, скорость выполнения заказа и качество пищи. В системе РЖД метод использовался на 137 вокзалах для проверки камер хранения, касс и навигации, а проверка Павелецкого и Рижского вокзалов выявила переброску кассиров ради показухи. Полученные данные используются для тренингов персонала, а не для наказания.

8. Профессия менеджера, власть и лидерство

Суть профессии менеджера заключается в работе с группой людей, превращении неорганизованной толпы в целенаправленную и производительную группу.

Менеджер должен интересоваться людьми, уметь работать в условиях неопределенности и обладать устойчивым оптимизмом. Принципы менеджмента едины, поэтому настоящий профессионал может успешно управлять предприятиями в совершенно разных отраслях.

Сущность профессии и роли

Генри Минцберг объединил деятельность руководителя в группы ролей. Среди них ключевое значение имеют межличностное общение, официальное руководство и лидерство. Официальный глава олицетворяет организацию и несет юридическую ответственность. Лидер строит отношения на доверии и авторитете. Совпадение роли руководителя и лидера оптимально для организации. Оптимальный размер команды составляет 7–12 человек.

Формы власти и лидерство

Власть руководителя опирается на различные источники. Наиболее эффективной является экспертная власть, основанная на знаниях и авторитете. Исторический контекст нашей страны формировался под влиянием жестких форм управления, включая 300 лет иноземного ига, 300 лет крепостного права и более 70 лет авторитарного режима.

Автор выделяет следующие формы власти:

• законодательная власть
• власть принуждения
• власть поощрения
• эталонная (харизматическая) власть
• экспертная власть

Принуждение и поощрение дают краткосрочный результат и не задействуют интеллектуальный и эмоциональный капитал сотрудников в полной мере. Исторические политические лидеры вроде Гитлера и Сталина обладали харизматической властью, воздействуя на окружение.

Лидерство представляет собой способность расширять видение людей и повышать стандарты их эффективности. Опора идет на экспертную форму власти и преодоление кризисных обстоятельств. Лидер необходим в чрезвычайных обстоятельствах, когда компания сталкивается с трудными временами.

Исследователи выделяют несколько подходов к лидерству:

• теория великого человека
• теория силы и влияния
• поведенческие концепции Д. МакГрегора (теория Х и теория Y)
• управленческая решетка Блейка и Моутон

Теория X исходит из принуждения к труду автократичным руководителем. Теория Y предполагает наличие у людей творческого потенциала и стремления к работе при правильной системе вознаграждений. Руководители делятся на сосредоточенных на труде и сосредоточенных на человеке.

Лидеры делятся на три типа:

• лидер-стратег конструирует идеи и миссию
• организатор процесса выступает технологом и адаптирует инновации в четкий план
• организатор команды является психологом с развитой интуицией и харизмой

Коучинг выступает как современный лидерский стиль управления. Он ориентирует персонал на самостоятельный поиск решений в условиях высокой квалификации и динамичных рынков. Такая роль руководителя как командного игрока снижает риски за счет отсутствия жесткой системы контроля, но требует креативности и высокой квалификации.

Информационная роль руководителя

Организация информационного процесса и коммуникационных сетей занимает до четверти рабочего времени руководителя. Это напрямую влияет на предотвращение конфликтов. Американские руководители компаний тратят 25 % времени на организацию функционирования коммуникаций. Вы должны выбирать адекватные типы коммуникационных сетей, контролировать объем и форму передаваемой информации. Неполнота и искажение информации порождают слухи, сплетни и деструктивные конфликты.

Генеральный директор «Хладокомбината № 3» С. А. Пирогов внес изменения в культуру управления. Он заставил начальников отделов проводить совместные совещания для решения проблем вместо того, чтобы обращаться к высшему руководству.

Эффективный обмен организации с внешней средой требует владения различными методами ведения переговоров. Выделяются следующие методы:

• давление
• уступка
• уклонение
• компромисс
• сотрудничество

Успех переговоров зависит от умения определить психологический склад собеседника по типу восприятия информации и подобрать соответствующую аргументацию.

9. Принятие управленческих решений

Характеристика решений

Управленческие решения отличаются от личных тем, что их цели, методы достижения и последствия носят общественный характер и затрагивают организацию в целом.

Признаками решений выступают цели как потребности организации, методы достижения, требующие профессионализма и разделения труда, и последствия, влекущие ответственность для всей компании. Выделяются запрограммированные, незапрограммированные, организационные и рациональные решения.

Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных ситуациях. Организационные решения совершаются предпринимателем для выполнения обязательств организации. Рациональные решения подкрепляются объективным анализом и не зависят от прошлого опыта.

Методы и критерии выбора

Выбор метода принятия решения включает использование математических моделей или эвристических подходов, среди которых наиболее дорогим является рациональный анализ.

Эвристические методы включают:

• интуитивный метод
• адаптивный метод
• экспериментальный метод
• рациональный (аналитический) метод

Рациональный метод требует сбора и глубокого анализа информации, определения ограничений и критериев, однако обеспечивает наибольшую результативность и практичность при решении сложных задач. Разработка решения требует установления объективных и субъективных ограничений для отсечения недопустимых альтернатив и применения системы критериев.

Ограничения включают законы, факторы среды, временные рамки и должностное положение лица, принимающего решения. Критерии делятся на количественные и качественные и служат для сопоставительной оценки альтернатив, часто с применением метода взвешенных баллов. Отбор альтернатив заключается в последовательном сужении круга вариантов до наилучшего. Качество решения оценивается по его научной обоснованности, системности, своевременности, практичности и правомочности, хотя на практике эти условия могут вступать в противоречие друг с другом.

Реализация и ответственность

Реализация управленческого решения сложнее его принятия и требует планирования, делегирования, мотивации, контроля и преодоления сопротивления коллектива.

Этап реализации включает составление плана, организацию выполнения, контроль отклонений и оценку результатов. Руководитель несет ответственность за последствия своих действий.

Выделяются следующие виды ответственности:

• юридическая ответственность
• административная ответственность
• социальная ответственность
• моральная ответственность

В ходе контроля вы можете обнаружить ошибки в принятых планах. Руководитель обязан вовремя разрешить возникшие проблемы и скорректировать дальнейшие действия организации.

10. Психологический климат и управление конфликтами

Комфортный климат и конструктивное разрешение конфликтов создают социальную эффективность и условия для раскрытия потенциала сотрудников.

Психологический климат в коллективе

Комфортный психологический климат в коллективе выступает ключевым условием достижения конкурентных преимуществ и социальной эффективности организации.

Психологическая атмосфера влияет на возможность мобилизации интеллектуально-креативного ресурса сотрудников. В полтора раза снижает результативность работы длительное плохое настроение коллектива.

Степень комфортности психологического климата зависит от преобладающей в корпорации парадигмы кадрового менеджмента по классификации Д. Коула. Выделяются следующие типы организационной культуры:

• бюрократическая организационная культура с жестким контролем и некомфортным климатом
• органическая организационная культура со спокойными социальными отношениями
• предпринимательская организационная культура с агрессивной средой повышенной тревожности
• партисипативная организационная культура, ориентированная на командные принципы и общие ценности

Социографические методы позволяют руководителю выявить структуру межличностных отношений, лидеров и изгоев при формировании трудового коллектива. Для создания сплоченных групп используются социограммы, поле предпочтений и матрица взаимоотношений. На основе опросов сотрудников строятся схемы, помогающие определить потенциального руководителя и лиц, с которыми никто не хочет сотрудничать. В опросном листе используется до 4 возможных предпочтений на поле max, при этом начисляется 3 балла за первое место, 2 балла за второе и 1 балл за третье. В тексте приведена социограмма и поле предпочтений, где личность 2 определена как референтная группа, а лица 1 и 3 названы изгоями.

Создание комфортного психологического климата требует выполнения четырех обязательных условий:

• занятость сотрудников интересным делом
• понимание каждым общих целей и своего маневра
• четкая иерархия с непересекающимися компетенциями
• уважительное восприятие любого мнения и конструктивная критика

Соблюдение единых норм делового этикета всеми сотрудниками создает атмосферу демократичности и причастности к общим ценностям. Джен Ягер выделяет основные заповеди делового этикета: делать все вовремя, не болтать лишнего, быть любезным, думать о других, правильно одеваться и грамотно говорить или писать. Специалисты советуют добавлять 25 % дополнительного времени к сроку выполнения работы на непредвиденные трудности.

Причины и разрешение конфликтов

Конфликт представляет собой различие точек зрения и является обязательной составляющей нормального инновационного коллектива при условии его конструктивного разрешения. Автор разделяет столкновения на конструктивный конфликт, приводящий к сотрудничеству через сближение позиций, компромисс или уступку, и деструктивный конфликт, наносящий огромный ущерб организации. Конструктивный конфликт позволяет выражать новые идеи и реализовывать потенциал команды, включая в себя инцидент и конфликтную ситуацию.

В своем развитии деструктивный конфликт проходит стадии формализации отношений и психологического антагонизма, переходя от разногласий целей к эмоциям. На первой стадии сужаются зоны совместных действий и общение становится чисто формальным. На второй стадии возникает взаимное раздражение и абсолютное неприятие манеры поведения друг друга, когда истинная причина конфликта забывается.

Основными причинами конфликтов между руководителями и подчиненными выступают авторитаризм, неоправданные придирки и игнорирование вклада персонала.

Институт Джева в Мюнхене провел опрос, в ходе которого 88 % рабочих назвали хозяевами неприятных или некомпетентных людей, 20 % заявили о ненависти к ним, а 50 % опрошенных менеджеров почувствовали себя отвергнутыми своими подчиненными. Причиной конфликтов 85 % респондентов называют неоправданные нападки и придирки, 79 % указывают на подавление работников, 74 % — на непредсказуемость, а 72 % — на то, что не замечают вклада персонала. Среди других причин выделяются несправедливость в 69 % случаев, отказ в общении в 67 %, нечестность в 65 % и отсутствие чувства долга в 54 %.

Психологический климат зависит от психологических характеристик членов коллектива, среди которых новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют несколько типов конфликтных личностей:

• демонстративные личности с завышенной самооценкой
• сверхточные личности или педанты, провоцирующие конфликты ради своих целей
• бесконфликтные личности, которые уходят от столкновений и тем самым ухудшают ситуацию

Заключение

Все рассмотренные элементы общего менеджмента — от выработки стратегии и проектирования структуры до мотивации персонала и непрерывного контроля — не существуют изолированно друг от друга. Они образуют единый организм, где сбой в одном контуре неизбежно отражается на всей системе управления организацией.

Успешное руководство требует системного взгляда и постоянного баланса между жесткими требованиями внешней среды и гибкостью внутренней структуры. Чтобы эффективно применять принципы общего менеджмента на практике, следуйте ключевым правилам:

1. Рассматривайте организацию как целостную систему, где стратегия, структура и культура взаимосвязаны.
2. Регулярно анализируйте внешнюю и внутреннюю среду, своевременно адаптируя бизнес к изменениям.
3. Четко разделяйте ответственность и делегируйте полномочия, укрепляя доверие и снижая сопротивление сотрудников.
4. Сочетайте материальные стимулы с нематериальной мотивацией, ориентируясь на реальные потребности людей.
5. Выстраивайте прозрачные коммуникации на всех уровнях управления для предотвращения конфликтов.
6. Используйте контроль не как карательный инструмент, а как систему раннего предупреждения ошибок.
7. Принимайте решения на основе объективных критериев, глубокого анализа альтернатив и личной ответственности за результат.
8. Развивайте лидерские качества и экспертную власть, объединяя коллектив вокруг общих целей.
9. Создавайте здоровый психологический климат, способствующий раскрытию потенциала каждого сотрудника.
10. Постоянно совершенствуйте свой управленческий стиль, обучаясь и адаптируясь к новым вызовам рынка.

10 лучших мыслей

1. Базовые функции менеджмента — стратегия, делегирование, мотивация и контроль — успешно применяются не только в бизнесе, но и в повседневной жизни для распределения зон ответственности и предотвращения конфликтов.
2. Эффективность систем управления напрямую зависит от национальной и регионального менталитета, а социальная эффективность организации измеряется психологическим климатом, приверженностью ценностям и уровнем стресса.
3. Внутренняя среда организации включает инвестиционные, материальные, информационные и людские ресурсы, где последние выступают главным элементом, требующим учета индивидуальных способностей сотрудников.
4. Организационная структура предприятия формируется на пересечении горизонтального и вертикального разделения труда, опираясь на прозрачные коммуникации и сильную корпоративную философию.
5. Стратегическое планирование представляет собой долговременную программу достижения целей компании, которая требует глубокого анализа внешней и внутренней среды с помощью матрицы SWOT-анализа.
6. Передача управленческих функций по вертикали требует баланса полномочий и ответственности, преодоления психологических барьеров и разумного соотношения с централизацией.
7. Система мотивации должна объединять материальные и моральные стимулы с санкциями, опираясь на содержательные и процессуальные теории потребностей сотрудников.
8. Главная задача контроля заключается в предупреждении ошибок на ранней стадии и оценке персонала, а не в применении чисто карательных мер.
9. Успешный менеджер должен интересоваться людьми, уметь работать в условиях неопределенности и опираться в управлении на экспертную власть и лидерские качества.
10. Комфортный психологический климат и конструктивное разрешение конфликтов создают социальную эффективность и необходимые условия для раскрытия потенциала каждого сотрудника.