Саммари книги Владимир Николаевич Моженков Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента: краткое содержание

Введение

Антикризисное управление — это динамичная гонка, в которой выживают лидеры, способные быстро принимать жесткие решения, защищать кэш, оптимизировать расходы и сохранять сильное ядро команды.

Любой бизнес представляет собой сложную трассу с постоянными неожиданными препятствиями. В условиях турбулентности нельзя полагаться на государственную помощь или удачу. Руководитель должен действовать как гонщик, который мгновенно реагирует на изменение дорожного покрытия.

Кризисы цикличны. Стандартные методы управления в шторм не работают, вам нужны проверенные алгоритмы.

Исследования Harvard Business Review показывают, что одни компании теряют позиции, другие восстанавливают прежний уровень, а третьи используют смутное время для рывка и обгона конкурентов. Чтобы оказаться в числе лидеров, вам придется пересобрать бизнес-процессы и научиться принимать непопулярные решения.

Книга предлагает жесткую систему выживания и экспансии, основанную на реальном опыте. Вы получите пошаговое руководство по спасению компании и очищению её от балласта.

Книга отвечает на следующие вопросы:

• Как подготовить бюджет компании к худшим сценариям падения выручки?
• Какие финансовые показатели требуют немедленного контроля?
• Как перестроить работу с VIP-клиентами и избавиться от убыточных покупателей?
• По каким критериям проводить сокращения персонала и как сохранить ключевое ядро команды?
• Как внедрить новую мотивацию сотрудников и запустить продажи на падающем рынке?

1. Метафора гонки и уроки прошлых кризисов

Бизнес представляет собой сложную трассу с постоянными неожиданными препятствиями, где руководитель должен действовать как водитель-профессионал, не полагаясь слепо на государство.

Бизнес как авторалли

Вы управляете сложной бизнес-машиной на дороге, полной неожиданных поворотов. Кризисы неизбежны, и ваша задача — знать, когда вовремя сбросить газ.

Владимир Моженков за свою карьеру пережил 9 кризисов и увеличил капитализацию своего бизнеса в 115 раз. Предприниматель прошел через это благодаря опыту управления ритейлером «АвтоСпецЦентр».

Ошибки прошлого и иллюзия стабильности

Исторические кризисы учат никогда не полагаться слепо на государство, политиков или банки. Надежда должна быть только на собственную бдительность.

В 1996 году после выборов отозвали лицензию у Тверьуниверсалбанка, и бизнес потерял 340 тысяч долларов. Перед закрытыми дверями банка тогда толпилось 50–70 человек, а курс доллара к началу 2014 года зафиксировался на отметке 32,66 рубля.

Сбалансированная стратегия выживания

Исследования Harvard Business Review на примере 4700 компаний во время трех рецессий показывают три сценария поведения бизнеса:

• 17 % компаний полностью обанкротились из-за неверных шагов.
• 26 % фирм сделали ставку на агрессивный рывок и инвестировали больше соседей.
• 9 % организаций успешно восстановили позиции и рванули вперед.

Остальные компании выбрали выжидательную позицию. Вам нужно сочетать разумное сокращение издержек с адресными инвестициями, а не бросаться в крайности.

2. Личные качества руководителя и скорость решений

В условиях кризиса от лидера требуются честность, коммуникабельность, гибкая настойчивость и мгновенная скорость принятия решений.

Великолепная пятерка качеств антикризисного лидера

Руководитель на крутом повороте трассы должен обладать пятью ключевыми качествами. Вам понадобятся честность, высокая коммуникабельность, жесткая решительность, гибкая настойчивость и уверенность.

Лидер обязан транслировать команде реальное положение дел без прикрас и поддерживать постоянный контакт.

Во время кризиса 2008 года автор собрал команду, сообщил о падении выручки, сократил штат на 20 процентов, уволив 50 человек из 250, изменил структуру зарплат на схему 10 % к 90 % и провел внутренние перестановки.

Скорость решений как главный KPI руководителя

В ситуации жесткой неопределенности скорость принятия решений становится главным показателем эффективности. Ошибочное решение с возможностью быстро получить обратную связь всегда лучше бездействия.

Бездействие превращает вас в якорь, который тянет бизнес на дно. Руководитель не должен уподобляться премудрому пескарю, который прячется на дне реки.

Вы должны обладать обзором на 360 градусов, чтобы вовремя замечать угрозы. Максимальный угол поворота головы совы составляет 270 градусов, но водителю бизнеса требуется абсолютная видимость ситуации.

3. Стресс-тест и три сценария бюджетирования

Проверка бизнес-машины на прочность

Чтобы проверить устойчивость бизнеса в кризис, вы должны рассчитать худший сценарий, разделив валовую прибыль пополам и вычтя все операционные расходы.

Для этого возьмите среднюю валовую прибыль за стабильный период. Разделите её на два, чтобы сымитировать дно рынка. Из полученной суммы вычтите все общие и бэк-офисные расходы. Вы сразу увидите, уходит ли компания в минус.

Если средняя валовая прибыль составляет 30 миллионов, то после деления на два останется 15 миллионов. Именно в эти рамки должны уложиться общие расходы. Если они равны 25 миллионам, вы обязаны снизить их до 14 миллионов.

Рабочий, кризисный и черный бюджеты

Определенность возвращается, когда вы заранее готовите несколько сценариев развития событий. Отсутствие четкого плана порождает панику.

Вы должны разработать три варианта финансовых документов:

• рабочий бюджет;
• кризисный бюджет на случай падения выручки на 20–50 %;
• черный бюджет для шокового падения, превышающего 50 %.

Осенью 2008 года автор вместе с партнерами составил три прогнозных бюджета на 2009 год. Это принесло эмоциональное спокойствие и помогло спасти компанию, а позже позволило генерировать EBITDA в 20 миллионов долларов в период с 2010 по 2012 год.

4. Шесть стадий кризиса и роль внешнего штурмана

Шесть стадий антикризисного управления

Антикризисное управление компанией проходит шесть четких стадий от попытки избежать кризиса до захвата освободившейся доли рынка.

Процесс начинается с анализа слабых сигналов. Затем следует подготовка плана и признание факта кризиса. На четвертой стадии вы сдерживаете падение лучше конкурентов. Пятая стадия — разрешение кризиса через смену стратегии. Шестая стадия позволяет захватить освободившуюся долю рынка.

В кризисный 1932 год датчанин Оле Кристиансен почувствовал дно рынка и создал компанию LEGO. Сначала предприятие перешло на деревянные игрушки, а в 1958 году выпустило пластиковые кубики.

Зачем компании нужен внешний штурман

Привлечение внешнего антикризисного менеджера часто необходимо, потому что сотрудники с многолетним стажем не могут пойти на жесткие увольнения.

В зрелых командах срок совместной работы составляет 10–20 лет. Личные связи мешают руководителям останавливать отрицательный денежный поток.

Подобно тому как штурман ведет водителя через опасную трассу, кризис-менеджер приносит объективный взгляд со стороны. Руководитель действует без оглядки на личные симпатии. Стандартный срок работы приглашенного специалиста составляет от полугода до года.

В таких ситуациях внешний эксперт действует безжалостно, спасая предприятие от гибели.

5. Системы устойчивости и суперцель — кэш

15 систем управления для стабильности бизнеса

Устойчивость бизнеса к кризисам обеспечивается внедрением 15 обязательных управленческих систем в благополучные времена.

Вы не сможете успешно управлять компанией в шторм, если не выстроили жесткий фундамент заранее. Прочность бизнеса закладывается в спокойные периоды.

Управленческие системы охватывают ключевые направления работы:

• подбор персонала;
• структуру с центрами прибыли и затрат;
• бюджетирование, планирование и контроль;
• CRM и корпоративные информационные системы;
• KPI, бенчмаркинг и кадровый резерв;
• вовлеченность, грейды и ценности;
• обучение и регламенты.

Передовые компании инвестируют в обучение до 3 процентов выручки. Владимир Моженков писал корпоративные правила «Библия и Азбука» целый год.

У кого деньги — тот король

Главная суперцель бизнеса в кризис заключается в наращивании наличного кэша и финансовой подушки безопасности.

Свободные деньги дают два решающих преимущества. Вы получаете возможность покупать товары на выгодных условиях через предоплату и располагаете временным ресурсом для принятия решений.

В конце 2008 года компания автора продавала автомобили со скидкой до 30 процентов, чтобы быстро распродать склады. Это позволило вернуть кредит Промсвязьбанку в размере 34 миллиона долларов всего за два месяца.

6. Финансовый спецназ: от EBITDA до налогов

Метрики EBITDA, БДР и ДДС

Первые одиннадцать антикризисных ударов направлены на жесткий контроль финансов, расчет EBITDA, бюджетов БДР и ДДС, отсрочку платежей и оптимизацию издержек.

Для оценки реальной эффективности бизнеса при наличии кредитов необходимо считать прибыль EBITDA. Этот показатель учитывает операционные доходы и расходы, за исключением амортизации, процентов и налога на прибыль. Автор узнал о формуле EBITDA в 1992 году в Риме, но внедрил расчет спустя 10 лет.

Крупным компаниям необходимо составлять эластичный бюджет доходов и расходов по трем сценариям не более чем на месяц вперед. Прогнозный бюджет помогает находить узкие места. При выручке до 20 миллионов рублей в год можно обходиться без структурного бюджета.

План движения денежных средств позволяет управлять поступлениями и выплатами в режиме реального времени. План ДДС показывает календарное распределение реальных денежных потоков, защищая компанию от кассовых разрывов.

Переговоры об отсрочках и контроль дебиторки

Сохранение финансовых ресурсов достигается за счет переговоров об отсрочке платежей, перевода клиентов на предоплату и фиксации моратория на штрафы. Репутация надежного партнера позволяет договариваться с контрагентами:

• Разбиение крупного платежа к концу месяца по схеме 30, 20 и оставшаяся часть.
• Перевод клиентов на жесткую предоплату.
• Фиксация моратория на любые штрафы.

В кризис нельзя полностью отказываться от рекламного бюджета, но следует перераспределить средства в пользу цифровых каналов. Бренды, продолжающие рекламную коммуникацию во время рецессии, сохраняют узнаваемость. За шесть месяцев без рекламы компании теряют 39 процентов узнаваемости.

Компания Kellogg в период Великой депрессии удвоила расходы на рекламу и увеличила прибыль на 30 процентов.

Оптимизация фонда оплаты труда, налогов и закупок

Оптимизация фонда оплаты труда требует контроля соотношения ФОТ и валовой прибыли, а также сокращения избыточного штата. В компании автора ФОТ составлял 25 процентов валовой прибыли при ставке страховых взносов в 15 процентов. Автор рекомендует критически оценивать целесообразность государственных зарплатных кредитов, так как они накладывают ограничения на сокращение персонала.

Законная оптимизация налогов защищает бизнес от банкротства. Легальные методы включают разделение компаний между общей системой налогообложения и спецрежимами, аутсорсинг и региональные льготы.

Создание тендерного комитета под руководством собственника исключает коррупцию и снижает затраты на закупки. Конкурентный отбор поставщиков позволяет фиксировать стоимость договоров минимум на год. Закупка жидкого мыла через тендерный комитет сэкономила по 30 тысяч рублей на каждом из десяти предприятий, дав экономию в 300 тысяч рублей.

7. Работа с клиентами и защита VIP-сегмента

Аудит клиентской базы через CRM и RFM

Вторая передача саммари посвящена ревизии клиентской базы, работе с VIP-клиентами как апостолами бренда и избавлению от убыточных покупателей.

Оцифровка клиентской базы через CRM-систему помогает удерживать контроль над продажами:

• Потенциальные клиенты и повторные продажи должны вести разные сотрудники.
• Базу обновляют ежемесячно, так как за год устаревает около 30 % данных.
• Бизнес должен привлекать более 20 % новых покупателей в год и терять не более 10 %.

Для глубокой сегментации применяют RFM-анализ, оценивающий новизну, частоту и деньги.

Превращение VIP-клиентов в амбассадоров

Согласно правилу Парето, 20 % клиентов генерируют 80 % доходов компании. Руководитель составляет список таких покупателей и распределяет их между топ-менеджерами.

В 2008 году автор выделил 100 VIP-клиентов, включая Филиппа Киркорова и резидентов Comedy Club. Продажа автомобилей им по себестоимости окупилась тем, что каждый известный человек приводил по пятнадцать новых друзей.

• 80 % дохода приносят 20 % клиентов.
• 15 % дохода приносят следующие 30 % клиентов.
• 50 % клиентов приносят всего 5 % дохода.

Расстрельные списки убыточных клиентов

Многие компании по инерции сохраняют старые договоры с покупателями без учета реальной себестоимости. В кризис такие контракты пересматривают.

В 2008 году компания автора проанализировала базу и выявила более сотни убыточных клиентов. После предложения заключить новые контракты треть таких покупателей ушла к конкурентам.

Составление списков убыточных клиентов позволяет избавиться от покупателей, которые забирают ресурсы при нулевой марже, и переложить эту нагрузку на конкурентов.

8. Маркетинг, стоимость лида и расчет ROMI

Сокращение рекламного бюджета не означает полного отказа от продвижения: необходимо считать стоимость лида и рентабельность инвестиций в маркетинг ROMI.

Удержание рекламного присутствия в кризис

Вы совершаете грубую ошибку, если полностью отключаете рекламу из-за нехватки денег. Полный отказ вызывает у клиентов тревогу и подозрения, что ваша компания закрылась.

В мае 2020 года агентство PRT Edelman Affiliate выяснило, что 62,5 процента крупных компаний сократили наружную рекламу, но перераспределили бюджеты в пользу SMM, контекста и блогеров. Маркетологи Роман Зарипов и Миша Мишаня за 30 тысяч рублей создали фейкового персонажа Бориса Борка в Instagram, который за две недели стал популярен и попал на федеральные телеканалы.

Расчет стоимости лида и ROMI

В антикризисном управлении вы должны жестко контролировать каждый вложенный рубль. Стоимость лида рассчитывается простым делением рекламного бюджета на количество привлеченных потенциальных клиентов.

Для оценки эффективности маркетинга используется показатель ROMI.

• Валовая прибыль за вычетом рекламных расходов делится на рекламные расходы и умножается на сто процентов.
• Показатель ниже 100 процентов означает абсолютную убыточность вашей рекламы.

В «Ауди Центр Таганка» ROMI составлял 900 процентов, а личный ROMI автора достигался на отметке 1600 процентов.

9. Пересборка бизнес-процессов и активов

Для управления компанией в кризис необходима оцифрованная панель управления на основе сбалансированной системы показателей, исключающая интуитивные решения.

В бизнесе главные — цифры, а не долгие разговоры без конкретики. Панель управления собирает ключевые показатели в пяти категориях: финансы, рынок, бизнес-процессы, масштабирование и персонал.

В кризис руководитель должен анализировать до 100–120 показателей дважды в сутки, уделяя особое внимание показателям будущего. С 2002 года автор начал заниматься оцифровкой бизнес-процессов, отказавшись от интуитивного управления.

Ревизия активов и расчет КИПМ

Активы компании должны работать, а не залеживаться на складах. Для оценки эффективности используется коэффициент использования производственной мощности — отношение фактической мощности к потенциальной, умноженное на сто процентов.

В кризис этот показатель должен составлять не менее 90–95 процентов, тогда как на растущем рынке допустимым считается уровень 80–82 %. Все незагруженные или избыточные активы следует продавать, сдавать в аренду или списывать, чтобы они перестали якорить бизнес.

В кризис 2008 года компания освободила часть офисных кабинетов и сдала их в аренду, покрыв коммунальные платежи и получив небольшую прибыль.

Организация удаленной работы и структуры

Статистика показывает, что офисные сотрудники тратят значительную часть рабочего времени на отвлеченные дела. Удаленный формат позволяет оптимизировать расходы на офисы, аренду и технику, но он должен внедряться через четкую постановку KPI и ежедневные вечерние план-факт отчеты.

Центр стратегических разработок в июне 2020 года сообщил, что почти 70 процентов российских компаний планируют сохранить дистанционный режим работы хотя бы для части сотрудников.

К осени 2008 года в компании автора образовалось пять уровней управления. Руководство приняло решение сократить один уровень, предложив руководителям отделов продаж совмещать управление с личными продажами на полставки.

Засушивание склада и развитие онлайн-продаж

В кризис огромный склад превращается из конкурентного преимущества в угрозу, поэтому запасы необходимо сушить, распродавая неликвиды и повышая оборачиваемость.

Большой ассортимент требует заморозки капитала и высоких расходов на содержание. В кризис нужно опираться на спрос, распродавать складские остатки со скидками ключевым клиентам и на рынке, вплоть до убытка, чтобы разморозить деньги.

Кризисные периоды ускоряют переход торговли в интернет, меняя потребительское поведение. Руководству необходимо перестраивать каналы сбыта, организовывать прямую интернет-торговлю вместо длинных цепочек с посредниками или открывать розничные точки прямо при производстве.

Разработка новых товаров и услуг должна занимать от одного до шести месяцев. В 2019 году мировой рынок онлайн-торговли вырос на 17,9 процента и достиг 3,5 триллиона долларов, а Россия вошла в тройку лидеров по темпам роста.

Борьба с потерями муда

Автор вводит японское понятие муда как любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценности, и организует сбор идей от сотрудников по устранению потерь. Параллельно вводятся строгие ограничения на групповые перекуры сотрудников, которые отвлекают от работы.

Моженков рассказывает историю о борьбе с курением на станции техобслуживания, где слесари тратили на перекуры по два часа в день. За 15 смен суммарное время уходов составляло 30 часов, а годовая потеря рабочего времени достигала 360 часов на человека.

10. Антикризисный штаб и оптимизация продаж

Для выработки решений в кризис генеральный директор должен лично возглавить антикризисный штаб из ключевых топ-менеджеров и узких специалистов.

Количество участников штаба не должно превышать девять человек включительно для сохранения управляемости. Руководители обязаны готовить повестку, отчитываться по своему направлению и давать минимум по одной антикризисной инициативе в месяц или неделю. Неразрешенные проблемы выносятся на двадцатиминутный мозговой штурм у флипчарта без критики и оценок.

Владимир Моженков описывает практику проведения мозговых штурмов, когда ответственный за проблемный процесс отбирает две-три лучшие идеи после штурма и идет с ними к генеральному директору за ресурсами. В кризис вы используете клуб директоров для оперативного поиска прорывных решений.

Перераспределение обязанностей в команде

В условиях кризиса вам необходимо проводить жесткую ревизию обязанностей, нагружать персонал эффективной работой и безжалостно увольнять нытиков. Автор указывает на недопустимость ситуаций, когда сотрудники перегружены до выгорания, пока другие бездельничают.

Второстепенные задачи отменяются, а функции уволенных или аутсорсеров перераспределяются на оставшихся. Постоянно жалующихся пессимистов и скептиков необходимо сразу увольнять, так как они разрушают мотивацию всего коллектива.

Моженков приводит примеры бизнес-кошмаров, где маркетолог развозит продукцию, а HR-директор ведет переговоры с подрядчиками, или когда перегруженный сотрудник увольняется, а менее талантливые коллеги бездельничают. При увольнении десятерых из условной штатной численности в 100 сотрудников важно не оставлять скрытых вредителей.

Оптимизация отдела продаж и мотивация РОПа

Отдел продаж в кризис требует оптимизации штата с опорой на достигаторов, а его руководитель нуждается в смене мотивации на операционную прибыль.

Автор делит команду на категории:

• продвиганты-звезды с показателем перевыполнения плана на 110–130%
• достигаторы, выполняющие поставленные задачи
• якоря, не выполняющие план и подлежащие увольнению

РОП в кризис становится руководителем номер один. Его новая система мотивации выглядит следующим образом:

• 60–70% — доля ежемесячной премии РОПа по плану отдела
• 20–30% — доля личных продаж или квартальной премии РОПа
• 10–20% — доля годового бонуса РОПа по операционной прибыли

В качестве примера успешного масштабного управления приводится коммерческий директор Эдуард Гусар, который на пике управлял бюджетом в 200 миллионов долларов и 44 продавцами в подчинении, преодолевая падение показателей отдела со 100 миллионов до кризиса до 50 миллионов в кризис.

11. Сокращения персонала и сохранение ядро компании

В критической ситуации генеральный директор должен спасать компанию через сокращение штата и закрытие вакансий, параллельно формируя и сохраняя защищенное ядро из ключевых сотрудников.

Четыре шага к очищению штата

Процесс очищения компании от лишних затрат требует решительности и жесткой последовательности. Вы не имеете права затягивать с непопулярными мерами, если хотите сохранить жизнеспособность бизнеса.

Процесс очищения компании включает четыре шага:

• закрытие вакансий
• увольнение стажеров
• устранение якорей
• увольнение не выполняющих план сотрудников

Автор приводит личный пример антикризисного управления, когда в 2008 году он уволил каждого пятого сотрудника, а в 2020 году сократил 30% штата.

Формирование и защита ядра компании

Вы должны четко понимать, кто именно приносит компании главную ценность. Гендиректор составляет списки ключевых управленцев и ценных специалистов, дает им гарантии безопасности, создает оперативный резерв кадров и вовлекает в оцифровку бизнес-процессов.

Для этой работы вы используете специальные инструменты:

• беленький и синенький списки
• ГЕНдиректор минус 1
• ГЕНдиректор минус 2
• жилеточники

В кризис 1997 года под руководством Юн Чон Ёна штат компании Samsung сократился с 89 до 54 тысяч человек, а отмена пожизненного трудоустройства принесла 430 миллионов долларов в год экономии. Из-за пожара на заводе чипов компания Ericsson потеряла 2,3 миллиарда долларов в 2000 году, после чего Карл-Хенрик Сванберг сократил число научных лабораторий с 80 до 20, вложил 11 миллионов долларов собственных средств в бизнес и вывел компанию на чистую прибыль в 2,6 миллиарда долларов по итогам 2004 года.

12. Мотивация 10/90 и внутренний маркетинг

Для выживания бизнеса в кризис необходимо перевести зарплаты на формулу 10/90 с минимальным окладом и командным бонусом, а также выстроить внутренний маркетинг.

Перевод зарплат на формулу 10/90

В кризис вы не можете позволить себе содержать раздутый постоянный фонд оплаты труда. Вы обязаны защитить компанию от немедленного разорения и привязать доходы сотрудников к реальным результатам.

Осенью 2008 года фонд оплаты труда компании автора составлял почти миллион долларов в месяц, причем гарантии по зарплатам равнялись 500 тысячам. С такими расходами организация исчерпала бы средства всего за 4–5 месяцев. Некоторые компании отдают под 80% валовой прибыли на зарплаты, тогда как нормальный показатель автора составляет 25%.

Чтобы избежать катастрофы, вы переводите команду на формулу 10/90.

• 10% — минимальная постоянная часть зарплаты, гарантированная сотруднику.
• 90% — переменная часть, зависящая от выполнения общего плана и командного бонуса.
• 50/50 — допустимое исключение только для сотрудников бэк-офиса.

Внутренний маркетинг и борьба с паникой

Внутренний маркетинг требует честного диалога с коллективом и жесткого контроля атмосферы внутри компании. Вы вводите менеджмент присутствия, раздаете звания, организуете онлайн-обучение и проводите японские совещания на ногах.

Вы запрещаете само слово кризис и панические настроения. Вы внедряете правило ВВС США: если летчик доложил об ошибке за 40 минут, с него полностью снимается ответственность. Вы применяете метод сахарного сэндвича при критике и помните, что после увольнения ненужных сотрудников наступает свобода, подобная отмене крепостного права в 1861 году.

13. Личный стиль руководителя и развитие

Пятая передача посвящена переходу лидера к роли лидера-коллеги, сбору маленьких побед, а также важности книжного KPI и регулярного обучения.

Семь правил антикризисного стиля руководителя

Вы отказываетесь от роли тирана и переходите к позиции лидера-коллеги. В трудные времена вы тратите до 80% времени на общение с командой и индивидуальные беседы.

Вы внедряете напряженно-позитивный менеджмент и ведете реестр ошибок вместе с реестром исправленных ошибок. Вы практикуете кочевой менеджмент, постоянно находясь среди сотрудников.

Сбор маленьких побед и похвалы

Вы добиваетесь быстрых маленьких побед, регулярно хваля команду.

• Вы хвалите подчиненных минимум пять раз в день.
• Вы используете метод перекладывания пяти монет в кармане для контроля количества похвал.
• Вы внедряете KPI по похвалам для всех управленцев.
• Вы проводите обеды тет-а-тет с сотрудниками.

В качестве примера Владимир Моженков приводит историческую гонку Формулы-1 1998 года в Спа с массовым завалом и столкновением Михаэля Шумахера и Дэвида Култхарда. Этот инцидент наглядно показывает, к чему приводит потеря концентрации перед самым финишем.

Книжный KPI и перечитывание литературы

Успешные зарубежные руководители читают десятки книг в год. Американский топ-менеджер с доходом в 1 миллион долларов в год читает в среднем 63 профессиональные книги.

Вы внедряете книжный KPI внутри компании, помогая сотрудникам расти. Более тысячи компаний уже внедрили книжный KPI после успешного примера автора.

Вы не просто изучаете новую литературу, но и регулярно перечитываете уже знакомые книги. Личный книжный KPI автора, установленный в сентябре 2019 года, составлял одну новую книгу в неделю и две старые.

Перед чтением вы выполняете специальный ритуал: настраиваетесь, держите расстояние от глаз до книги 30–45 см и делаете перерывы каждые 20–30 минут для отдыха и смены обстановки.

14. Новая гонка и экспансия после кризиса

После завершения кризиса и успешного обгона конкурентов вам необходимо переходить к экспансии рынка.

Вы составляете второй, оптимистический бюджет захвата рынка с планом роста выручки и контрактов на определенный процент. В 2019 году в России обанкротились 600 тысяч юридических лиц, что освободило огромные ниши для выживших игроков.

Для рывка вы закладываете в оптимистическом бюджете ежемесячный рост по сравнению с прошлым месяцем:

• 10 %
• 20 %
• 30 %

Вы опираетесь на усиленный внутренний маркетинг, приток сильных специалистов и новые продукты. Начинается менеджмент прорыва, выводящий компанию на принципиально новый уровень доходности.

Притча о соколе как стимул к действию

В критических ситуациях внешнее жесткое воздействие или кардинальные перемены заставляют вас выйти из зоны комфорта и начать действовать.

Мудрецы безуспешно пытались поднять сокола с помощью корма и уговоров, но крестьянин просто спилил сук, на котором сидела птица.

Эта притча иллюстрирует роль кризиса как фактора, разрушающего привычные устои и дающего мощный толчок к росту. Вы больше не сидите на старом суке, а уверенно летите вперед к новым победам.

Заключение

Антикризисное управление не является фатальным тупиком для бизнеса. Автор рассматривает кризис как жесткую проверку на прочность и мощный импульс для глубокой пересборки всех процессов, очищения компании от балласта и агрессивного захвата освободившейся доли рынка. Успех в сложнейших экономических условиях зависит не от внешних обстоятельств или государственной поддержки, а от вашей готовности действовать быстро, решительно и системно.

Чтобы выжить в гонке и обогнать конкурентов, вам нужно следовать практическим правилам антикризисного менеджмента:

1. Держите под жестким контролем каждый рубль, сделайте защиту кэша своей главной суперцелью и проводите стресс-тесты бизнеса по нескольким сценариям.
2. Принимайте непопулярные решения мгновенно, не дожидаясь катастрофы, и избавляйтесь от убыточных направлений, балласта и балластных сотрудников.
3. Сохраняйте ядро команды из преданных профессионалов, избавляйтесь от токсичных нытиков и переводите персонал на гибкую мотивацию с опорой на результат.
4. Фокусируйтесь на ключевых клиентах, защищайте VIP-сегмент и безжалостно отсекайте покупателей, которые приносят убытки вместо прибыли.
5. Пересчитывайте эффективность каждого процесса, внедряйте панели управления, боритесь с потерями и настраивайте маркетинг строго через окупаемость инвестиций.
6. Возглавьте антикризисный штаб лично, возьмите на себя полную ответственность за коммуникацию и поддерживайте боевой дух команды через маленькие победы.
7. Инвестируйте в собственное развитие, читайте профильную литературу и постоянно повышайте управленческую квалификацию, чтобы опережать рынок.

10 лучших мыслей

1. Бизнес представляет собой сложную трассу с постоянными неожиданными препятствиями, где руководитель должен действовать как водитель-профессионал, не полагаясь слепо на государство.
2. В ситуации жесткой неопределенности скорость принятия решений становится главным показателем эффективности.
3. Чтобы проверить устойчивость бизнеса в кризис, вы должны рассчитать худший сценарий, разделив валовую прибыль пополам и вычтя все операционные расходы.
4. Главная суперцель бизнеса в кризис заключается в наращивании наличного кэша и финансовой подушки безопасности.
5. Составление списков убыточных клиентов позволяет избавиться от покупателей, которые забирают ресурсы при нулевой марже, и переложить эту нагрузку на конкурентов.
6. В кризис огромный склад превращается из конкурентного преимущества в угрозу, поэтому запасы необходимо сушить, распродавая неликвиды и повышая оборачиваемость.
7. В критической ситуации генеральный директор должен спасать компанию через сокращение штата и закрытие вакансий, параллельно формируя и сохраняя защищенное ядро из ключевых сотрудников.
8. Для выживания бизнеса в кризис необходимо перевести зарплаты на формулу 10/90 с минимальным окладом и командным бонусом, а также выстроить внутренний маркетинг.
9. Вы добиваетесь быстрых маленьких побед, регулярно хвалидя команду минимум пять раз в день.
10. Вы внедряете книжный KPI внутри компании, помогая сотрудникам расти и опережать рынок.