«Слипстрим: автобиография авиаконструктора»

Наш темп производства во многом зависел от вещей, находившихся вне нашего контроля. И армия, и флот заключали с нами контракты, и каждое ведомство управляло своими делами на свой особый манер. Каждое содержало штат инспекторов на наших заводах — людей, которые порой любили демонстрировать свою власть над нами и подставлять друг друга. Каждое ведомство специфицировало вспомогательное оборудование для нашей техники по своему вкусу и даже предписывало конкретные детали. Что касается этих комплектующих, у британцев и французов были свои собственные содействия и идеи, и в некоторых случаях они отличались как от армейских, так и от военно-морских. Единая модель нашего двигателя могла иметь столько вариаций, сколько было покупателей, собиравшихся их приобрести, или самолетов, на которые их предстояло установить, и перестановки и сочетания перерастали в самые разные сложности. Пытаясь исправить часть этого, я использовал график поставок в качестве рычага.

Я согласился принять их фантастические графики в полном объеме при условии выполнения трех требований: во-первых, одно из ведомств возьмет на себя все контракты нашей компании и будет администрировать их в интересах всех остальных; во-вторых, все ведомства стандартизируют свои комплектующие и навесное оборудование, а также свои спецификации в целях упрощения моделей; в-третьих, ведомство, управляющее контрактами, потребует от своих инспекторов выполнения всех тех разумных действий, которые направлены на ускорение поставок в соответствии с условиями контрактов и его спецификациями, а не на то, чтобы чинить препятствия. В той степени, в какой какое-либо из этих требований или все они не выполнялись, мы теперь предоставляли скорректированные графики поставок с задержкой, соответствующие каждой степени невыполнения. Под этим нажимом ведомства согласились разделить две компании по производству двигателей; Пратт уитни перешла в ведение военно-морского флота.

Именно когда дело дошло до цен на двигатели, мы столкнулись с неприятностями. После того как Джек Хоумер обсудил проблему с Бюро аэронавтики в деталях, Дж. Ф. Маккарти и я отправились в Вашингтон, чтобы разрешить возникшие вопросы с коммандером Л. Б. Ричардсоном, который тогда возглавлял Закупочное управление. Это был не тот капитан Дик Ричардсон, прославившийся своей формулой больших лодок, а более молодой Дик, с которым я летал на службе. Он знал свое дело и имел четкие взгляды, основанные на обширном опыте. По контрактам, предусматривающим столь большие объемы, Бюро рассчитывало на гораздо более низкую цену, чем любая из названных нами, и в принципе оно было право. Наша проблема заключалась в том, что в ожидании расширения цеха, обучения новых операторов, испытания инструментов и решения всех остальных проблем налаживания производства мы столкнемся с высокими издержками. Таков был наш опыт в периоды расширения по французским и британским контрактам, и теперь, с учетом вероятности того, что мы потеряем даже некоторых наших ключевых людей, призываемых в вооруженные силы, можно было ожидать, что брак и отходы поднимут издержки до небес. Никто не мог предсказать, когда затраты удастся привести в норму, и казалось почти невозможным прийти к цене, приемлемой для обеих сторон.

И эта проблема с ценой могла бы бесконечно затянуть переговоры, если бы мы не приняли важное решение для выхода из тупика. Это решение основывалось на многолетнем опыте ведения бизнеса для правительственных нужд и на предыстории событий, о которых здесь уже рассказывалось. Оно восходило к тому положению в Законе об авиационном корпусе 1926 года, согласно которому мы предоставляли правительству право держать на нашем заводе инспекторов по издержкам. Чтобы преодолеть тупик, мы теперь предложили следующее: если Бюро аэронавтики установит фиксированные цены на наши контракты на основе нашего прежнего опыта, мы добровольно обязуемся снизить будущие цены в счетах-фактурах на продукцию, которую еще только предстоит отгрузить, дабы никогда не накапливать чрезмерную прибыль. Иными словами, поскольку ни мы, ни Бюро не могли допустить никакой будущей критики по поводу прибылей, мы добровольно передоговоримся сами с собой во избежание чрезмерной прибыли. Штатные инспекторы Бюро по издержкам, имея доступ ко всей нашей бухгалтерии, предоставили бы данные, на основе которых Бюро могло бы судить об обоснованности нашей работы, и мы бы подчинились их суждению.

Это судьбоносное решение устранило последнее препятствие и расчистило путь к полному ходу вперед. Оставшейся задачей было определить здравый принцип расчета справедливой прибыли. В течение напряженного 1940 года — года, который можно было бы считать показательным для оценки того дохода, который завод нашего типа мог бы получать в невоенных условиях, — мы заработали 12 000 000 долларов на предприятии, созданном на наш собственный капитал, на продажах, осуществленных по нашей собственной инициативе, и на поставках, которые практически не включали никакого бизнеса с правительством США. Если бы теперь мы заморозили нашу годовую чистую прибыль на этой цифре, как бы ни росли наши продажи и как бы ни расширялось наше производство за государственный счет, мы бы стабилизировали наши доходы на проверенном уровне, который казался вполне обоснованным как с точки зрения акционеров, так и с точки зрения общественности. Если бы в ходе этого процесса мы могли зарабатывать такую прибыль и при этом выплачивать нашим сотрудникам разумную заработную плату и оклады, то мы выполняли бы свою ответственность перед всеми заинтересованными сторонами.

В качестве мерила эффективности этого принципа мы можем обратиться к случаю, произошедшему несколько месяцев спустя, когда производство уже набрало обороты, а издержки снизились до беспрецедентно низкого уровня. Собрав цифры, мы официально уведомили Бюро, что, начиная с первого дня следующего квартала, мы снизим цены по счетам ниже фиксированных контрактных цен на определенную сумму в расчете на один двигатель, исчисленную так, чтобы избежать любого накопления чрезмерных прибылей. Общий отказ от потенциальных прибылей оценивался примерно в 10 000 000 долларов. Между тем мы скорректировали заработную плату и оклады на основе заслуг для всех, кроме высшего руководства. В день, когда появились эти новости, я совершал один из своих обычных обходов цеха, как вдруг один из рабочих оторвался от огромного станка Bullard и направился прямо ко мне, чтобы преградить мне путь в проходе.

Это был крупный громила с нависшими черными бровями и угрюмым ртом, но по мере того, как он догнал меня, суровое выражение лица растаяло в широкой ухмылке, и он протянул перепачканный кулак.

— Мистер, — сказал он, сжимая мою руку своей большой лапищей, — я бы в огонь и в воду пошел за компанию, которая не занимается спекуляцией. И, мистер, — добавил он, — это относится и ко многим другим парням в этом цехе.

Несмотря на то, что Закон об авиационном корпусе 1926 года предусматривал данный вид контроля прибыли, в 1934 году Конгресс принял поправку к Закону Винсона — Траммелла, налагающую дополнительное законодательное ограничение на прибыль по контрактам на судостроение и производство самолетов. Закон о налоге на сверхприбыль военного времени якобы должен был еще больше регулировать прибыли, но на деле он порождал лишь расточительство. Производителю все равно приходилось закладывать этот налог в цену своей продукции. Этот закон поощрял руководство принимать решения, которые, хотя и были экономически несостоятельными, выглядели умно с точки зрения налогообложения. Расходы, относимые на себестоимость продукции, взлетели до высот, немыслимых в конкурентном бизнесе. Будучи политическим по своему характеру и неэкономичным по принципу, налог на сверхприбыль раздувал издержки войны, создавая при этом ложное впечатление ограничения прибылей.

Закон о регулировании цен, широко известный как «ренециация» [переговоры о пересмотре цен], был действительно эффективным средством контроля прибыли. Согласно ему компетентные советы по регулированию цен установили основные правила и применяли их справедливо по отношению к заинтересованным сторонам. Тем не менее этот закон, несмотря на то, что он фундаментально отвечал интересам частной промышленности, был принят под таким соусом карательных мер против бизнеса, что даже самые мудрые промышленники попались на удочку и боролись с ним как с очередным посягательством на мотив получения прибыли. Слишком многие из нас, к сожалению, были настолько заняты ненавистью к Рузвельту, что забыли, как пользоваться мозгами.

При мудром руководстве все это можно было бы обратить в конструктивное начинание. Если бы администрация призвала представителей многочисленных отраслей промышленности и поставила перед ними проблему напрямую, обратившись к их патриотизму, никакой проблемы бы не возникло. Последовали бы добровольные действия в масштабах всей индустрии, направленные на поддержание финансовой стабильности промышленности, и созданный таким образом пример наверняка удержал бы ставки заработной платы в разумных пределах. Если бы был установлен порядок, при котором правительство соглашалось использовать находящиеся в частной собственности мощности на условиях, компенсирующих владельцам их эксплуатацию и восстанавливающих их состояние как можно ближе к исходному, детали могли бы решаться советами по регулированию цен в духе сотрудничества. Карательные законы можно было бы приберечь для виновных, а промышленность помогла бы навести порядок в экономике.

Мои собственные убеждения относительно эффективности добровольных процессов проистекают из опыта двух войн. В Первую мировую войну Герберт Гувер, полагаясь на хорошее руководство для предотвращения дефицита, продемонстрировал убедительный пример того, что американский народ может сделать добровольно в такой чрезвычайной ситуации. Во Вторую мировую войну, ровно в тот момент, когда мою компанию на каждом шагу парализовали произвольным контролем над людьми, деньгами, станками и материалами, я работал председателем Комитета военных финансов штата Коннектикут и видел, как люди сплотились вокруг блестящего руководства двух способных молодых людей из министерства финансов, Тэда Гэмбла и Боба Койна, которые собрали миллиарды долларов, никогда бы не поступившие в условиях какого-либо принуждения.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ВОЬМАЯ. Вне луча

Германское нападение на Россию мгновенно превратило множество бывших пацифистов в кровожадных поджигателей войны. После этого каждый начал пытаться влезть в это дело. Мы, которых некогда распинали за поджигательство войны, теперь обнаружили, что нас обвиняют в «слишком малом и слишком поздно». Боевым кличом теперь стала «безоговорочная капитуляция» — фраза, которая звучала фальшиво для людей, наблюдавших, как Вудро Вильсон завершил Первую мировую войну своими «Четырнадцатью пунктами», расколов германский народ и германского кайзера.

В этой стране каждый в одночасье стал экспертом по военному производству и критиком профессионалов. Профессионалы, к сожалению, всегда должны нести ответственность за свои действия, в то время как их критики могут говорить и говорят с позиции безответственности. Газеты теперь начали раздувать шумиху вокруг «плана Ройтера» как ответа на все вопросы, а новостные комментаторы сотрясали эфир какофонией одобрения. Из своего офиса в Управлении военного производства Билл Кнудсен позвонил нам по телефону.

— Вы знаете этого парня Ройтера? — поинтересовался он, произнося фамилию так, будто она пишется как Рутер.

Да, мы знали о Ройтере из заголовков газет. Обладая своим обычным чутьем к паблисити, он ворвался на первые полосы с блестящей идеей использовать все металлорежущие станки автомобильной промышленности, которая в тот момент увольняла рабочих для перехода на военное производство, для сборки самолетов на основе принципа массового производства. Для такого эксперта, как Роутер, идея покупки нового оборудования только для того, чтобы строить авиадвигатели, смахивала на очередной захват со стороны боссов. Реакция на это Билла Кнудсена и побудила его сделать этот звонок с просьбой о помощи.

— Ну, — произнес он с тем восхитительным датским акцентом, — что нам с ним делать?

Фред Ренчлер на секунду задумался. — Пришлите его к нам, — ответил он. — Мы о нем позаботимся.

И когда Уолтер Роутер прибыл на предприятие «Эйркрафт» в Ист-Хартфорде, его препроводили в зал заседаний, где его приняли все главные должностные лица компании. После того как он изложил свое дело напрямик, не жалея ударов по «галантерейной торговле», мы заверили его, что если он знает, где достать инструменты нужного нам типа, то он именно тот человек, которого мы искали. Возможно, ему лучше бросить профсоюз и пойти работать к нам. Мы прочесали всю округу в поисках подходящих станков, но ничего не смогли найти. Как механик, Ройтер должен был разбираться в металлорежущих станках, и мы были бы рады его помощи.

Ройтер спустился в цех с нашими мастерами, которые провели его пешком многие мили по всей планировке. По возвращении он вынес вердикт. Складированные машины, которые он имел в виду, в конце концов не годились для нашей работы. Он и понятия не имел, что мы выполняем работу часовщика. Чего он не знал, так это того, что допуски часовщиков были слишком грубыми для жестких требований авиационных двигателей.

После того как Ройтер вернулся в Вашингтон, один из наших ветеранов на мгновение задержался в зале заседаний.

— Приходится отдать должное этому самоуверенному рыжему пареньку, — медленно произнес он. — В пиаре он точно разбирается.

Однако склонность к шоу-бизнесу была свойственна не только профсоюзным лидерам или политикам; некоторые промышленники тоже умели себя подать. Среди них особенно выделялся мистер Генри Дж. Кайзер. После того как частные судостроители разработали свою новую технологию создания компонентов для сборки готового судна, именно мистер Кайзер, строитель плотинок, привлек внимание общественности как главный судостроитель из всех. И его деятельность не ограничивалась судостроением; он лез во все сферы. После того как Игорь Сикорский наконец совершил невозможное, создав вертолет, его славу почти затмили заголовки газет, провозглашавшие мистера Кайзера великим производителем этой новой диковинки. Опять же, когда блокада немецких подводных лодок достигла пика своей эффективности, именно мистер Кайзер ворвался на первые полосы газет со своим ошеломляющим предложением о строительстве 5000 огромных летающих лодок весом по 500 000 фунтов каждая, с помощью которых можно было бы перепрыгнуть через немецкие субмарины.

Признанный авиаконструктор, обладающий дерзостью указать на то, что такое судно еще даже не проектировалось, не говоря уже о разработке или экспериментальных испытаниях, или на то, что промышленный потенциал страны уже был напряжен до предела, поставил бы себя в положение человека, лишенного воображения. И когда в конце концов волна общественного мнения заставила президента разместить заказ на такое судно, контракт достался Говарду Хьюзу, а мистер Кайзер, пролоббировав эту идею, изящно отошел в сторону. Впоследствии президент свидетельствовал о силе подобной пропаганды, сказав Дону Дугласу, что чувствовал себя вынужденным отдать этот контракт, чтобы избавиться от Генри Кайзера.

Назначение Сидни Хиллмана сопредседателем вместе с Биллом Кнудсеном в Управлении военного производства вполне соответствовало философии периода, который возлагал на руководство ответственность за производство, над которым контроль осуществляли профсоюзы. Идея о том, что профсоюзы должны завоевывать свои права посредством производства, а не дубинки, была слишком, слишком старомодной. Поэтому, когда крупные профсоюзы двинулись на авиационные компании Западного побережья в попытке продиктовать тарифы заработной платы для всей отрасли, Сидни Хиллман, подняв шум для нагнетания в рядах необходимого безумия, вызвал лидеров авиационной промышленности в Вашингтон для небольшого «коллективного» торга. Говорили, что эта идея заключалась в том, чтобы «добавить букву C в аббревиатуру D.C.»

В тот момент это казалось лишь одной из фантазий той безумной эпохи. Оглядываясь назад, это приобретает вполне определенные очертания. Мы, создавшие жизненно важную отрасль, были поставлены в положение обороняющихся спекулянтов лидерами поддерживаемой общественностью профсоюзной монополии, которая сама была нацелена на извлечение сверхприбыли. Какая бы прибыль нам ни разрешалась, она определялась законом. Будучи поставщиками правительства, мы несли ответственность перед народом за удержание издержек на низком уровне. Рабочих, в основном неквалифицированных, их лидеры подталкивали к замедлению темпов работы, в то время как те же лидеры шантажировали общественность требованиями более высокой зарплаты за меньший труд. И всё это — во имя создания инструментов для защиты общества.

Этой ситуации, во многом обусловленной расследованием Найя и подобными эпизодами, можно было бы избежать при руководстве иного склада. Четкое изложение фундаментальных принципов, сопровождаемое призывом к промышленности, профсоюзам и общественности, могло бы разрешить внутренний конфликт в полноценное совместное усилие, но ничего подобного не последовало. Политическая атмосфера того времени напоминала ту, что описана К. У. К. Оманом в его книге «Семь государственных деятелей Рима», впервые опубликованной издательством Edward Arnold & Co., Лондон, в 1902 году. В Риме политики от Тиберия Гракха до Помпея, проложившие путь императору Юлию Цезарю, покупали голоса пролетариата на деньги, созданные предприимчивыми людьми, и, стяжая себе славу, лишали народ свободы.

Официальная встреча проходила в пышном конференц-зале на пятом этаже нового здания Управления социального обеспечения. Нас, промышленников, после проверки документов проводили к входу на эскалатор, который, как мы обнаружили, вел только до четвертого этажа. Само слово «эскалатор» было заимствовано в военных контрактах как средство частичной защиты от непредвиденного скачка зарплат.

Обращаясь к большому собранию вокруг совещательного стола, Сидни Хиллман указал на то, что, поскольку коллективные переговоры в Южной Калифорнии зашли в тупик, Вашингтон был вынужден урегулировать вопросы заработной платы, условий труда и тому подобного — для всей отрасли. Решение, судя по всему, уже было принято на высшем уровне, так что нам оставалось только расслабиться и получать удовольствие.

Наша позиция была изложена официальным представителем, который указал на то, что если рабочие повысят свою выработку и снизят издержки, работодатель сможет удовлетворить требования за счет экономии на издержках. Если же правительство увеличит ставки оплаты труда рабочих без соответствующей корректировки цен продаж, это приведет производителей к банкротству.

Сидни Хиллман выслушал нашу точку зрения с умиротворенной снисходительностью, а затем разыграл свой козырь.

— Разумеется, — заметил он, — вы защищены пунктом об эскалаторе.

Рубен Флит из компании Consolidated заерзал в кресле и проглотил таблетку аспирина.

— Когда мы поднимались сюда на пятый этаж сегодня утром, — сказал он, — нам показали эскалатор. Но, — добавил он, погрозив пальцем прямо перед лицом Сидни Хиллмана, — эскалатор остановился на четвертом этаже.

В ответ на эту меткую отповедь подрядчики разразились криком, который сорвал заседание.

Вскоре после объявления президентом Рузвельтом его программы на 50 000 самолетов, или «игры в цифры», газетные заголовки запестрели историей о том, что правительство вызвало лидеров промышленности в Вашингтон, чтобы отчитать их за их преступление — «слишком мало и слишком поздно». Этот вызов собрал Фила Джонсона из далекого Сиэтла, Дональда Дугласа, Боба Гросса и Датча Киндлбергера из Лос-Анджелеса и других из более дальних или ближних мест. Фил Джонсон, некогда изгнанный из воздушного транспорта, теперь был вызван обратно в Boeing для строительства тяжелых бомбардировщиков.

Но когда мы, производители, собрались вместе и прошли к назначенным местам встреч, мы обнаружили, что помещения настолько забиты звуковыми камерами, осветительными приборами и тяжелыми кабелями, что места хватило лишь для нескольких наиболее пропиаренных нарушителей. Остальные наблюдали через двери и окна, пока крупные политики гримасничали перед камерами, которые должны были донести их послание до глухих провинций. Большинству из нас пришлось посмотреть кинохронику, чтобы узнать, какое именно послание мы проделали столь долгий путь, чтобы получить.

Проблема расширения производства, обучения обладателей лицензий и удовлетворения всех требований Управления избирательной службы преследовала нас постоянно. Ведь все подразделения United Aircraft взяли на себя ответственность за техническое обслуживание в полевых условиях всего оборудования нашей разработки, независимо от того, было ли оно произведено нами или кем-либо еще. Это удерживало в полевых условиях сотни обученных специалистов по обслуживанию, в том числе многих на передовой.

Однажды меня навестил мой старый друг Джо Бич, бывший мэр Хартфорда, некогда достойный гражданин, а тогда — майор, прикомандированный к Отделу комплектации кадров армий. Джо, знавший наши проблемы, с сожалением сообщил мне, что получил приказ набрать из состава Пратт уитни несколько сотен человек, соответствующих спецификации, в которой описывались наши лучшие специалисты по обслуживанию на местах — профессионалы, заменить которых можно было лишь с величайшим трудом. Джо попытался смягчить удар, сказав, что этим людям немедленно присвоят звания капитанов или полковников, или что-то в этом роде. Армия не принимала отказов; это был ультиматум: либо вы соглашаетесь, либо пеняйте на себя.

В этой сложной ситуации я вызвал по телефону «Тайни» Флинна, нашего менеджера по обслуживанию, и в присутствии прислушивающегося Джо спросил его, сколько сотрудников из его штата было призвано в армию и что армия с ними сделала. Ответы были: «полным-полно» и «кухонный наряд» или «уборка туалетов». Затем я спросил Тайни, есть ли у него их текущие адреса, и когда Тайни ответил утвердительно, Джо усмехнулся и вышел. Позже он признался, что так и не вытащил ни одного из этих парней из наряда по кухне.

После вероломного нападения японцев на Перл-Харбор я навестил своего старого друга адмирала Ривза в Вашингтоне, чтобы узнать его мнение о том, что произошло. Адмирал, ныне отставной, был призван на действительную службу и направлен в военно-морское министерство ведающим делами ленд-лиза для ВМФ. Всегда бывший англофобом, он старался держать там наших английских кузенов в разумных пределах. Постаревший адмирал, как говорили, теперь нуждался в двух светофорах, чтобы перейти широкую Конститушн-авеню, но прежний дух в нем пылал.

— Единственное, что было нужно администрации, чтобы вовлечь народ в войну на стороне британцев, — пояснил он своим размашистым жестом, — это Перл-Харбор. Кто мог ожидать, что они будут настолько тупы, чтобы сыграть нам прямо на руку? Нашим главным сюрпризом был не Перл-Харбор; нас поразило то, что японцы могут быть настолько тупыми.

После нападения адмирал был направлен в Перл-Харбор в качестве члена Комиссии Робертса для расследования эффективности японского нападения в рамках стратегической концепции, которую адмирал разработал, но его современники не поняли.

После Перл-Харбора производство самолетов переключилось на полный газ. Под руководством Билла Кнудсена компании Ford, Buick, Chevrolet и Nash создали новые мощности и отгружали продукцию United. Wright Aeronautical сначала построила огромный завод под Цинциннати, а затем втянула в этот комплекс Studebaker и Chrysler. В United мы увеличили численность персонала до 75 000 человек и думали, что достигли пика нашего производства. Затем нас вызвали в Вашингтон и велели построить новый завод где-нибудь на западе, больший, чем предприятие в Хартфорде. Поначалу это выглядело как соломинка, способная переломить хребет верблюду, однако Джек Хорнер обнаружил идеальную площадку для завода в Канзас-Сити, штат Миссури.

Берясь за эту работу для Бюро аэронавтики, мы указали на то, что у нас нет собственных средств для финансирования ни строительства, ни эксплуатации. Поэтому мы предложили взяться за эту работу без прибыли для себя. Завод мог быть построен Корпорацией оборонных предприятий по нашим планам, а что касается эксплуатации, то ВМС могли направить в Канзас-Сити казначейского агента, который оплачивал бы счета и чеки, заверенные нашим менеджером и одобренные инспектором ВМС. Эту процедуру мы опробовали в Канаде, где Джеймса Янга, президента нашего канадского отделения Pratt and Whitney, попросили построить завод гребных винтов в Монреале.

По этой программе Его Величество внесло средства в местный банк, которые выплачивались казначеем Его Величества в оплату услуг и материалов, одобренных инспектором Его Величества. И если инспектор Его Величества решал отклонить незавершенное производство или воспользоваться любыми другими полномочиями, обычно присваиваемыми правительственными инспекторами повсеместно, то это была личная беда Его Величества, а не производителя. Иными словами, наше предложение работать без прибыли не было полностью альтруистическим; мы также были озабочены тем, чтобы избежать убытков.

Но теперь выяснилось, что нам нужно позволить получить некоторую прибыль, чтобы иметь возможность покрывать статьи расходов, которые тот или иной инспектор мог не одобрить. Так, когда мы сделали взносы в местный фонд сбора средств Community Chest, а инспектор по издержкам признал их незаконными, у нас должна была быть возможность возместить эти расходы. И поэтому мы в конце концов приняли номинальную «прибыль» с условием, что любая сумма, оставшаяся после выплаты всех «незаконных» сборов, вернется Его Величеству — или, вернее, Дяде Сэму.

Но важный факт, выявленный этой сделкой, заключался в том, что для авторитетного конструктора в военное время было вполне возможно выполнять общественную службу без «прибыли» в обычном понимании и делать эту работу выдающимся образом. В качестве фундаментальной справедливости United Aircraft Corporation не рисковала ни одним долларом своих средств в этом начинании и поэтому не имела права получать за него прибыль, особенно когда ее собственные ресурсы были задействованы полностью и приносили справедливый доход. Принцип здесь заключается в том, что каждое предприятие, временно вовлеченное в военные усилия, имеет свою собственную специфическую проблему, и невозможно написать универсальное законодательство, которое справедливо охватывало бы отдельные случаи. Местом для принятия решений по этим вопросам был Совет по регулированию цен.

Отношения между United Aircraft и ее лицензиатами строились на взаимном уважении и тесном сотрудничестве. Мы говорили на одном языке и разделяли одни и те же принципы. Того же нельзя было сказать об отношениях между самолетостроителями и автомобильной промышленностью. Однажды Датч Киндлбергер разразился тирадой, высмеивая автомобильных производителей как значимых производителей самолетов — вспышка, которая грозила возродить старинную вражду между индустрией массового производства и «галантерейной торговлей». Этот выпад совпал по времени с отправкой письма, написанного мной президенту дивизиона Buick Харлоу Кертису, в котором я поздравлял его с работой, проделанной Buick при строительстве нового моторного завода под Чикаго и выводе его на проектную мощность. В ответ на мое письмо мистер Кертис позже использовал меткую фразу, которая показалась уместной для выступления, с которым я должен был выступить на ежегодном собрании Клуба Южной лиги в Чикаго.

Поэтому я предложил обеденному комитету Южной лиги пригласить мистера Кертиса за стол спикеров, чтобы я мог выразить признание успеху Buick. Выступление транслировалось по общенациональной сети, и в качестве темы я выбрал «Основы свободы». Я сделал обзор истории авиации и затронул идею о том, что магия авиационных достижений заключается в созидательной силе индивидуальной свободы. И когда пришло время процитировать письмо Кертиса, я зачитал его дословно:

— Я верю, — говорилось в письме, — что люди нашей страны будут рады узнать, что мы, производители, можем сотрудничать в кризис столь же эффективно, сколь привыкли конкурировать в нормальные времена.

Чтобы упростить проблему с Пратт уитни, мы приняли определенные решения в отношении стандартизации нашей линейки двигателей. Прежде всего, мы окончательно свернули бесперспективную программу двигателей жидкостного охлаждения и прекратили производство некоторых моделей с воздушным охлаждением. Оставив это позади, мы столкнулись с критической ситуацией, которая грозила свести на нет некоторые наши усилия в этом направлении. Еще в конце тридцатых годов Билл Паттерсон, президент United Air Lines, просил нас оказать ему содействие, проведя исследование совершенно нового самолета, способного совершать беспосадочные перелеты от побережья до побережья с двумя промежуточными посадками и обладающего такими экономическими характеристиками, которые сделали бы его большим шагом вперед в воздушных перевозках.

Мы изучили эту проблему в русле подходов, применявшихся при разработке серии Pan American Clipper, и пришли к выводу, что нам потребуется двигатель несколько крупнее нашего популярного 1830. Самолет должен был стать четырехмоторным аппаратом, перевозившим около сорока пассажиров, и при текущих ставках почтовых и пассажирских тарифов он был бы весьма привлекателен для всех авиакомпаний. Мы порекомендовали «Пэту» передать это исследование одной из устоявшихся авиакомпаний с большим опытом производства транспортных машин. Пэт заинтересовал проектом Дона Дугласа, а Дон привлек к делу другие авиакомпании с идеей сделать этот самолет совместным проектом. Один корабль был построен, но когда заказов на серийное производство не последовало, а вооруженные силы не проявили никакого интереса, проект лег на полку.

Вскоре после начала войны армия отдала приказ приостановить все производство транспортных самолетов — мандат, который был отменен только после вмешательства делегации Конгресса. Позже, совершив резкий разворот, армия попыталась взять под свой контроль всю систему авиаперевозок целиком. И все же, даже после того как она поглотила почти половину находившихся в эксплуатации самолетов наряду с большим количеством ключевых специалистов, коммерческие авиакомпании нарастили коэффициент использования своих самолетов до такой степени, что перевозили больше пассажиров, чем когда-либо прежде, имея при этом лишь половину прежнего оборудования. 19 января 1942 года ВМС организовали Службу военно-морских воздушных перевозок (NATS), а 1 июня армия последовала их примеру, создав Командование воздушных перевозок (ATC). Из путаницы относительно функций воздушного транспорта эти два военных ведомства выросли и стали незаменимыми для ведения войны.

Вслед за этим проект четырехмоторного транспортного самолета Дугласа был возобновлен и спешно переведен в серийное производство. Практически в одночасье армейские и военно-морские самолеты C-54, а также их коммерческий вариант DC-4 начали бороздить небо по всему миру, доставляя важных лиц и критически важные материалы для урегулирования отчаянных ситуаций. Теперь, по мере расширения этой службы, она перемахнула через блокаду подводных лодок и стала фактически самым безопасным, а также наиболее оперативным видом транспорта. Из всех мировых маршрутов наибольшую известность приобрел маршрут через «Горб» в Гималаях, но общие результаты работы служб военных воздушных перевозок и коммерческих операторов оказались настолько выдающимися, что у многих укрепилось убеждение в наступлении эпохи экономического воздушного транспорта.

В United Aircraft мы жили в смертельном страхе перед внезапным прекращением боевых действий, которое, подобно событиям после перемирия, привело бы к беспорядочной конверсии и гибели частной авиастроительной промышленности. К тому времени мы раздулись до таких масштабов, которые не оправдывались ни нашими собственными ресурсами, ни возможностями послевоенного производства, так что мы никак не смогли бы пережить дефляцию. В качестве страховки от этого краха мы решили, что единственным выходом является создание новых двигателей в качестве основы для новых и более экономичных коммерческих самолетов, которые заменили бы избыточные военные DC-4 и позволили бы авиакомпаниям зарабатывать деньги в мирное время. Вопреки уверенности наших инженеров в том, что они просто не смогут выдержать дальнейшие разработки при текущей военной нагрузке, руководство взяло на себя ответственность за это решение, и мы запустили проект.

С целью укрепления нашего исследовательского подразделения мы провели ряд изменений. Фрэнк Колдуэлл перешел из Гамильтон-Стандарт. Мой старый друг доктор Люке, ныне отошедший от активной преподавательской деятельности, но живо интересующийся новыми разработками, присоединился к Джону Ли на консультационной основе. Чтобы задействовать опыт и мощности научных учреждений, мы передали на сторону многочисленные исследовательские проекты, касающиеся реактивного движения. В качестве финального достижения мы заручились помощью Чарльза А. Линдберга.

После того как президент Рузвельт отклонил предложение Линдберга служить в армии, суровый старина Генри Форд взял его к себе научным помощником в Детройт. Здесь Линдберг, которому было уже за сорок, проводил исследования на очень больших высотах в условиях, которые испытали бы на прочность навыки самого способного молодого пилота. Я хотел видеть его в United в качестве личного помощника, чтобы помочь разрешить некоторые противоречия в новейшей революции в авиации — реактивном движении. Помимо своих непревзойденных знаний об авиации и доказанного мастерства пилота, Линдберг обладал ясным, проницательным умом, который был нам так необходим при оценке некоторых последствий реактивной тяги.

Ведь реактивное движение было не столь простым, как искусство создания поршневых двигателей; такие проблемы, как двигатели воздушного охлаждения против жидкостного или рядные двигатели против радиальных, выглядели детским лепетом по сравнению со сложностями выбора между турбореактивным и турбовинтовым двигателем. И в то время как наши радиальные двигатели воздушного охлаждения сулили улучшения во всех факторах, связанных с силовой установкой самолета, эти реактивные двигатели страдали от серьезного недостатка в виде непомерного потребления топлива в тот самый момент, когда максимальная дальность полета была фундаментальным требованием для воздушной тактики и коммерческого воздушного транспорта.

Хотя здравый смысл Линдберга оказался ценным в этой роли, по-настоящему он проявил себя, вернувшись к своему привычному амплуа «Одинокого Орла». Во время поездки на Тихоокеанский театр военных действий, предпринятой по моему предложению с целью помочь Vought Corsair занять подобающее ему место в палубных операциях, Линдберг летал с эскадрильей армейских Lightning на дальнюю боевую задачу над водой. В тот период островных прыжков продвижение ограничивалось радиусами действия сопровождающих истребителей. Чарльз Линдберг, используя ту самую смекалку, которая проложила путь из Нью-Йорка в Париж, сумел увеличить дальность своего полета примерно на пятьсот миль. Следуя его тихому примеру, остальные эскадрильи вскоре смогли сделать то же самое.

Однажды он ненавязчиво заглянул к нескольким эскадрильям истребителей морской пехоты, оставленным в тылу для изнурения изолированных японских гарнизонов на близлежащих островах. Морпехи привыкли штурмовать японские позиции из пушек и легких бомб своих Corsair. Линдберг тихо сконструировал бомбодержатель для тяжелых бомб и постепенно увеличил свою нагрузку с 1000 до 2000 фунтов, а в конце концов — до 3000-фунтовых бомб. Когда морпехи обнаружили, что Corsair поистине является тяжелым пикирующим бомбардировщиком, они потребовали дать им шанс участвовать в палубных операциях непосредственной поддержки десантных сил. Получив эту новость, ВМС «открыли для себя» Corsair — да так сильно, что адмирал Дж. С. Маккейн, ранее подтверждавший общее мнение о том, что Corsair слишком велики для авианосцев, теперь обвинил меня в проигрывании войны из-за того, что поставки Vought были недостаточны для его нужд над японским островом Хонсю.

Дома возникла новая угроза. По цехам со скоростью лесного пожара пронесся слух, что Комитет по расследованию военных поставок сенатора Трумэна обнаружил свидетельства мошенничества в инспекционном отделе завода Wright Aeronautical в Цинциннати и направляется туда с проверкой. Почти сразу же заголовки новостей подтвердили эту историю, и запахло жареным. Реакция на заводе Wright заключалась в практически полной остановке производства; для Пратт уитни это грозило серьезным сокращением выпуска продукции как раз в тот момент, когда спрос был на самом пике.

Вопрос инспекции на конвейере — один из самых деликатных факторов. Никакие спецификации или инструкции не могут быть написаны так, чтобы не оставлять элемент личного суждения за инспекционным отделом. Все, что нужно для парализации всего процесса, — это угроза парламентского расследования, особенно когда оно сопровождается, как в данном случае, угрозами тюремного заключения для виновных.

Расследование прошло свой обычный путь в газетах. Комитет потешил свое самолюбие. Никаких преступлений, которые оправдывали бы столь полный запрет на поставки жизненно важных военных материалов, обнаружено не было. И после того как всё закончилось, производители по всей стране поднялись из грязи и продолжили производство.

В свете производственных чудес, совершенных частной промышленностью вопреки воинственно недружественной администрации, интересно, хотя и бесполезно, размышлять о том, что можно было бы сделать при вдохновляющем руководстве, которое верило в процесс сотрудничества, понимало технику добровольного метода и было полно решимости дать ему благоприятную возможность себя проявить. С точки зрения одних только затрат результаты были бы поразительными. Влияние на человеческий дух оказалось бы далеко идущим. Слишком многие из нас действовали под влиянием не столько вдохновения, сколько гордости за мастерство. Я был свидетелем той магии, которую способно творить вдохновляющее руководство, находясь под командованием адмирала Битти в Гранд-Флите. По мере того как Первая мировая война затухала, два факта стали очевидными. Несмотря на всю кровопролитную окопную войну вдоль Западного фронта, победа вновь осталась бы за той нацией, которая удерживала господство на море. В сложившемся тупике, когда гунны не желали рисковать и вступать в бой, окончательная победа увенчала бы главу командующего флотом, проявившего наибольшее лидерство; все сводилось к моральному духу.

Теперь уже история записала, что сам Битти, страстный любитель скачек и охоты на лис, преуспел в доведении своего подчиненного соединения до пика боевой эффективности в тот самый момент, когда немецкие матросы взбунтовались. Я получил представление о мыслях Битти однажды незадолго до перемирия, когда он вызвал меня на борт линкора Queen Elizabeth, чтобы похвалить за стихи, опубликованные мной в The Arklight, газете нашего корабля, под названием «Когда Гранд-Флит выходит в море». Сидя на скамье перед открытым камином с каменным углем в своей каюте, адмирал Битти подвел итог рассуждениям о лидерстве.

— Я ценю дань уважения в ваших стихах, — сказал он, — потому что поддержание морального духа — это первая обязанность лидера, и каждое мое осознанное и неосознанное действие было направлено на поддержание высокого морального духа здесь, на флоте.

Поскольку корпорация United Aircraft разрасталась, занимая каждое пустующее чердачное помещение в районе Хартфорда, а затем расширяясь за счет огромных филиалов-заводов в Коннектикуте, Род-Айленде и Массачусетсе, поддержание морального духа стало моей главной задачей. Чтобы привить нашим многочисленным новым руководителям наши основополагающие принципы, мы организовывали семинары и проводили занятия по лидерству. На них я лично давал понять, что руководство United не верит в «руководство при помощи пинков»; мы либо выстоим, опираясь на настоящее лидерство, либо потерпим крах.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ДЕВЯТАя Во имя выживания

В приемной министра военно-морских сил Фред Ренчлер и я ожидали своей очереди. Поток посетителей, в основном старших морских офицеров, непрерывной чередой входил и выходил из этого святая святых. Люди, осуществлявшие руководство в этой войне, были моими ровесниками по тем славным временам на рубеже веков, когда все еще царила Pax Britannica, а шансы на продвижение по службе или хотя бы на карьеру казались поистине ничтожными. Теперь же, проходя туда и обратно, многие останавливались, чтобы поприветствовать нас и поздравить с производственным чудом нашей промышленности. Тем временем мы гадали, что именно министр приготовил для нас.

Джим Форрестол сидел за своим столом, разговаривая по телефону. Пока мы занимали стулья перед ним, я оглядел обвешанную флагами комнату и ее коллекцию трофеев. Джим пытался обновить это длинное помещение, украсив стены увеличительными фотографиями и морскими реликвиями, но даже такой энергичный человек, как Джим, не мог развеять затхлый запах временного строения или закрасить его обветшалость. К 1945 году этот комплекс лачуг прослужил уже двадцать пять лет, пережил две мировые войны и, судя по всему, собирался стоять еще неопределенно долго. Джим повесил трубку, щелкнул тумблером своего переговорного устройства, рявкнул резкий приказ в откликнувшийся динамик, а затем повернулся к нам.

Джеймс Форрестол, как и Фред Ренчлер, был выпускником Принстона. Удивительно, как легко можно заметить следы Йеля, Гарварда, Принстона, Дартмута и других колледжей Лиги плюща. Такие учебные заведения оставляют на своих выпускниках столь же глубокий отпечаток, как Уэст-Пойнт и Аннаполис. Джим был ладным, подтянутым, моложавым человеком смуглой кожи, с мускулами межвузовского боксера, бугрившимися под плечами и предплечьями. Человек немногих слов, он вкладывал в них почти столько же смысла, сколько и Фред Ренчлер.

— Сейчас я кое-что вам скажу, — начал он, — и если вы это повторите, я отрекусь, что когда-либо говорил такое. Он замолчал, чтобы выдвинуть левый верхний ящик стола и достать пачку жвачки. Предложив ее нам, он скомкал обертку от своей пластинки, бросил ее в корзину для бумаг и продолжил:

— Вы, ребята, заваливаете нас своей продукцией, — сказал он. — Двигатели, винты и самолеты лезут нам изо всех щелей. Пришло время сбавить обороты.

Я не удержался от колкости. — Значит, теперь у нас «слишком много и слишком рано».

Фред Ренчлер выглядел серьезным.

— Джим, — начал он, — это твое замечание дает нам возможность, которую мы так долго ждали. Мы ужекоторое время беспокоимся о том же самом, но из-за критики, обрушившейся на нас, мы просто считали, что еще не время поднимать этот вопрос перед тобой. Он закурил сигарету.

— Разумеется, ты знаешь, — сказал он, — что авиационная промышленность раздута до размеров воздушного шара. Наш нынешний объем производства совершенно несоразмерен нашим собственным скудным ресурсам. Если произойдет внезапное прекращение боевых действий, как в Первую мировую войну — а это кажется весьма вероятным, — и если к такому событию не будет подготовлено больше мер, чем существует сейчас, вся авиационная промышленность будет уничтожена в считанные дни. Если какая-то компания и сможет пережить такую катастрофу, так это United Aircraft, поскольку мы вели себя ультраконсервативно и приняли все возможные меры предосторожности именно на случай подобной непредвиденной ситуации, но я обещаю тебе, что даже United погаснет в мгновение ока. Джим Форрестол сидел молча, наблюдая за Фредом, пока тот продолжал.

— Мы провели быстрый анализ собственной ситуации, — сказал он, — и пришли к выводу, что при внезапном расторжении существующих военных контрактов, которое по закону происходит немедленно после прекращения боевых действий, мы не сможем завершить техническую процедуру расчета с нашими сотрудниками вовремя, чтобы предотвратить ликвидацию наших ресурсов. Фонд заработной платы настолько велик, — добавил он, — а работа по выплатам настолько сложна, что расходы разорят нас раньше, чем мы успеем завершить эту задачу. Он сделал паузу.

— Подводя итог нашему положению, — заключил он, — беспорядочная конверсия, которая, судя по всему, неизбежно последует за этой войной, уничтожит нас еще более сокрушительно, чем это было после Перемирия. По нашему мнению, — добавил он, — вам, военным, следует что-то с этим предпринять.

Джим Форрестол кивнул. — Я согласен с тобой, — сказал он, — вплоть до последнего утверждения. Армия и ВМС ничего не могут с этим поделать. Мы — государственные служащие и, даже при Франклине Д. Рузвельте, подчиняемся воле народа. Единственные люди, которые могут что-то с этим сделать, — добавил он, — это вы сами. Ваша промышленность должна донести свою историю до общественности. Снова зазвонил телефон; Джим снова ответил на звонок. Он повернулся к нам.

— Ваша промышленность, — продолжил он с невозмутимым видом, — это отборнейшая компания беспощадных конкурентов во всей стране. Возможно, это потому, что ею все еще управляют пионеры. Но если вы, пионеры, рассчитываете выжить, — продолжал Джим, — промышленность должна объединиться и вступить в борьбу за свое существование. Откровенно говоря, я сомневаюсь, что кто-то сможет объединить авиационную промышленность, но кто-то должен попытаться это сделать. Он бросил взгляд в мою сторону.

— Если кто-то и сможет это сделать, — добавил он, положив палец мне на колено, — так это ты.

Он мог с тем же успехом ударить меня кулаком в подбородок. Он имел в виду, что, выйдя из рядов ВМС и избежав раннего соперничества внутри отрасли, я был свободен от этого блага.

Пока Джим говорил, в комнату вошли дежурные и начали двигать стулья, выстраивая их дугой вокруг стола министра. Через открытую дверь я мельком увидел мундиры и седые головы высших руководителей ведомств, ожидавших начала совещания. Когда мы с Фредом встали, чтобы уйти, Джим проводил нас до двери.

— Почему бы вам не остаться на совещание? — спросил он меня, когда мы пожали друг другу руки. — Вы увидите много старых сослуживцев.

— Спасибо, — ответил я, — пожалуй, нам лучше отправиться домой и переварить то, что вы нам только что рассказали.

Вернувшись в Хартфорд, четыре члена военного совета United собрались вокруг длинного стола в зале заседаний совета директоров, где располагался кабинет Фреда Ренчлера. На стенах висели портреты людей, которые помогли создать компанию, — таких людей, как Чанс Воут, Джордж Уит, Джордж Мид и Дон Браун.

Обсудив проблему, которую поставил перед нами Джим Форрестол, мы сошлись на том, что эта новая ответственность потребует перестройки нашего собственного высшего руководства. Попытка организовать авиационную промышленность для работы с общественностью никак не сочеталась с детальным администрированием какой-либо отдельной компании. Мне пришлось бы оставить пост главного исполнительного директора.

И вот я лицом к лицу столкнулся с решением, неизбежность которого осознал в тот самый момент, когда Джим Форрестол указал на меня пальцем. Я стоял у истоков Pratt and Whitney и United Aircraft. Я руководил тремя из четырех ее подразделений и участвовал в принятии важнейших решений по четвертому. Я помогал удерживать компанию вместе в тяжелые дни после расследований Блэка и Найе и был ее главным исполнительным директором на критических этапах военного расширения. Теперь, когда мы преодолели трудности, мне предстояло расстаться с дорогим моим сердцем титулом президента, чтобы попытаться помочь компании выжить.

По правде говоря, мы уже давно обсуждали возможности реорганизации после войны. Мы прекрасно знали, что задача конверсии испытает нервные и физические возможности человека моложе каждого из нас четверых старших руководителей, и что наш долг перед компанией требует начать выдвижение молодежи. Мы вчетвером перейдем в категорию старейшин, пока мой преемник возьмет бразды правления в свои руки. Логичным кандидатом был Джек Хорнер из Pratt and Whitney. Рэй Уолш и я должны были подняться до должности вице-председателей, а Джек в свое время стал бы президентом. Тем временем я взял бы на себя ответственность за вопросы «общей промышленности» и сохранил бы контроль над исследованиями. Джек взял бы на себя оперативное руководство, а Фред продолжал бы осуществлять руководство деловыми вопросами компании. Рэй Уолш, обладавший уникальной способностью решать вопросы политики, кадров и права, продолжал бы свою работу.

Приняв эти решения, мы приступили к обсуждению курса, которому следует следовать для донесения нашей позиции до общественности. Если бы существовала какая-то независимая авиационная организация, способная справиться с этой задачей, мы бы обратились к ней, но в сложившихся обстоятельствах казалось очевидным, что мы должны полагаться на нашу торговую ассоциацию — Аэронавтическую торговую палату в Вашингтоне. Советы военного производства, функционировавшие тогда весьма эффективно, автоматически распустились бы с прекращением боевых действий; Аэронавтическую палату необходимо было омолодить.

Обсуждение дальнейших шагов выявило ключевое предложение Рэйкрофта Уолша. Рэй служил в Воздушном корпусе в Вашингтоне во время схватки Моффетта с Митчеллом и участвовал в слушаниях перед Комиссией Морроу. Помня о созидательном влиянии этой Комиссии, он теперь предложил развернуть кампанию за создание новой общественной комиссии по авиационной политике.

Фред Ренчлер отнесся к этому предложению скептически, но, когда я поддержал его, наконец согласился безоговорочно. Это был небольшой показатель того, как трудно окажется убедить президентов компаний в правильности данной идеи; если Фреда Ренчлера пришлось убеждать, то как быть с остальными, менее глубокими по своим умственным процессам? Мы решили, что я совершу поездку по стране, чтобы оценить настроения и попытаться посеять эту идею до того, как мы окончательно свяжем себя обязательствами по изменениям в нашей собственной структуре, которые наши директора могли не одобрить. В наш совет директоров, помимо основных руководителей компании, мы привлекли нескольких выдающихся «независимых директоров». Джозеф П. Рипли, президент нью-йоркской инвестиционной компании Harriman Ripley, активно участвовал в первоначальном создании United Aircraft and Transport. Гарри Г. Стоддарт, президент Wyman Gordon, долгое время работал в нашем исполнительном комитете. Морган Б. Брейнерд, президент Aetna Life and Affiliated Companies, был человеком широкой мудрости и обширного делового опыта. Фрэнсис В. Коул, видный хартфордский юрист, а впоследствии председатель совета директоров крупной страховой компании Traveller’s Insurance Company, обеспечивал нас зрелыми советами. Г-н Питер М. Фрейзер, ставший впоследствии президентом Connecticut Mutual Life Insurance Company, завершал наш круг способных людей. И если порой тонкости нашего бизнеса несколько смущали их, тем не менее их непревзойденное фундаментальное понимание деловой сферы было бесценным достоянием компании. Мы изложили им этот план, но решили отложить окончательное решение до тех пор, пока я не смогу изучить настроения в отрасли и определить, сможет ли предложение Форрестола получить ее поддержку.

Эта проверка привела меня на запад в Лос-Анджелес — центр сектора самолетостроения. В качестве нашего представителя в этом регионе Расселл Р. Воут, младший брат Чанса Воута, долгое время содержал офис в Беверли-Хиллз. Расс уехал на запад еще молодым человеком и основал собственный бизнес в Сан-Франциско. Затем, еще в 1928 году, когда мы оснастили «Лэнгли» новыми «Корсарами» и особенно однопоплавковыми амфибиями, он согласился на неполный рабочий день представлять Chance Vought Aircraft на Западном побережье. Теперь он жил в Беверли-Хиллз и имел бунгало в Палм-Спрингс. Прибыв в Беверли-Хиллз, я позвонил Джону Г. Ли, менеджеру Совета военного производства Западного побережья, и пригласил его в офис с целью получить его оценку проблемы.

Джон Ли благодаря своим тесным связям с президентами компаний Западного побережья смог дать мне авторитетную оценку царивших там настроений. Президенты, по его мнению, были слишком поглощены собственными текущими проблемами, чтобы заинтересоваться долгосрочными трудностями. Они осознавали угрозу выживанию, но пока не были обеспокоены ею. Подобно многим другим руководителям бизнеса, они были ошеломлены и деморализованы, и их нельзя было в этом винить. В награду за свои труды они обнаружили, что их называют торговцами оружием, военными спекулянтами и торговцами смертью. Теперь же благодаря производственным чудесам они опровергли обвинения своих недоброжелателей. Мотив получения прибыли больше не служил стимулом для творческих начинаний.

— Возьмите, например, мистера Дугласа, — подытожил Джон. — Он — ключ к ситуации на Западном побережье. Если вы сможете заручиться его поддержкой, вы также получите помощь остальных; без нее вы проиграете еще до того, как начнете. Журнал Time недавно процитировал его слова о том, что у него есть идеальный послевоенный план: «запереть дверь и выбросить ключ». Разумеется, мистер Дуглас не говорил этого, даже если он так думал, но сама цитата показательна.

С того самого дня в кабинете Джима Форрестола я обдумывал идею, родившуюся однажды вечером в Адмиралтейском доме на Бермудских островах, где мы с женой были гостями на ужине у вице-адмиралаэв. сэра Чарльза Е. Кеннеди-Пурвиса, Королевский ВМФ, К.С.Б., главнокомандующего британскими силами в Западной Атлантике. Я хорошо знал его еще со времен старого Гранд-Флита, когда он был коммандером Чарльзом Е. Кеннеди-Пурвисом, старшим помощником командира легкого крейсера «Саутгемптон». «К.-П.», как мы его звали, недавно получил извещение о своем предстоящем назначении первым заместителем морского лорда в Адмиралтействе в Лондоне, где на него будет возложена ответственность за воссоздание британских сил авианосцев после упадка, понесенного при Министерстве авиации. Он пригласил нас к себе в гости, чтобы узнать мои соображения относительно затрагиваемых принципов.

Эта идея впервые посетила меня вечером после капитуляции Германии в Первой мировой войне, когда несколько офицеров нашей кают-компании сошли на берег, чтобы нанести дружеский визит К.-П. и его жене в их крошечной квартире над коттеджем в деревне Лимекилнс. Когда я упомянул о поздравительной телеграмме Бтитти Гранд-Флиту, К.-П. взял на себя труд напомнить мне, что это послание было адресовано Британской империи.

— Битти, — сказал он, — обращался не к флоту, а напоминал народу, что именно девятиузловые сухогрузы, ржавые углевозы, огромные транспорты, дрифтеры и траулеры — все «люди торгового флота» — поддерживали жизнь империи открытой. Именно они, — добавил он, — составляют основу нашей морской мощи.

К.-П., который, как и большинство английских офицеров, был гораздо лучше образован в вопросах государственной политики, чем мы, продолжил свою речь рассуждениями о транспорте. Со времен преследования первобытными людьми стадов диких животных вехи развития цивилизации отмечались вехами развития транспорта. В Америке железные дороги дали толчок реконструкции после Гражданской войны, открыв ресурсы Запада. После Мировой войны автомобиль, вероятно, выполнит ту же функцию. Улучшение транспорта всегда увеличивало число людей, способных прокормиться на данной территории, и всегда повышало богатство и уровень жизни тех земель, где оно осуществлялось.