«Слипстрим: автобиография авиаконструктора»

К нашему облегчению, Конгресс все же выделил средства, и армия уведомила «Пратт уитни», что предприятие может приступать к закупке материалов и производству двигателей вброд до заключения официального контракта, рассчитывая использовать ассигнования наилучшим образом с точки зрения готовности к чрезвычайной ситуации. Затем, некоторое время спустя после того, как мы развернули нашу программу, Авиакорпус, к нашему изумлению, аннулировал это неофициальное заверение и перенаправил средства на закупку двигателей жидкостного охлаждения «Аллисон». В то время корпорация «Дженерал моторс», владевшая «Аллисон», практически не нуждалась в государственных средствах помощи, но для «Пратт уитни», которая теперь почти полностью зависела от правительственных заказов, потеря этого критически важного заказа стала тяжелейшим ударом.

Когда позднее Дон обратился к помощнику военного министра мистеру Луису Джонсону, чтобы указать ему на последствия его решения, ему сообщили, что армия решила отказаться от всех двигателей воздушного охлаждения на истребителях. В следующем году двигатели воздушного охлаждения, вероятно, исчезнут и на бомбардировщиках. Ему было поручено немедленно приступить к проектированию двигателей жидкостного охлаждения на «Пратт уитни». Для Дона, знавшего, что компания «Аллисон», также застигнутая этим решением врасплох, еще даже не приступила к оснастке, в то время как «Пратт уитни» уже имела всю необходимую оснастку, но должна была простаивать, это решение едва ли казалось осмысленным.

Несколько ошеломленный переменами, Дон затем нанес визит Хэпу Арнольду. Там он узнал, что решение министра застало врасплох и Военно-воздушные силы. Стремясь поддержать «Аллисон» на плаву, Райт-Филд выстроил столь убедительную аргументацию в пользу двигателей жидкостного охлаждения, что министр решил отказаться от двигателей воздушного охлаждения. Поскольку недавние истребители, такие как самолеты Северского, разрабатывались под двигатели воздушного охлаждения, это решение поставило их в крайне затруднительное положение. По-видимому, однако, принятое решение уже нельзя было отменить. Никто в Военно-воздушных силах и помыслить не мог, что оно будет принято, но вот мы оказались в положении заложников ситуации, а на горизонте маячила война.

К исходу 1938 года мы начали увольнять людей, расставаясь в первую очередь с теми, кого было легче заменить. Но настало время, когда это стало наносить серьезный ущерб предприятию, и прогноз на конец года показывал, что к июлю 1939 года мы исчерпаем все возможности для производства. Поскольку материалы должны поступать на предприятие за пять-шесть месяцев до сдачи готового изделия, это означало, что у «Пратт уитни» почти не осталось времени. Мы уже давно урезали расходы до абсолютного минимума, и не оставалось ничего, кроме как принять окончательное решение о приостановке производственной деятельности. И все же даже тогда Дон Браун сохранил в полном составе Отдел военных планов.

Теперь у нас оставалась лишь одна надежда: Том Гамильтон в Париже. Том сообщил по радиотелефону, что французы, оказавшиеся в крайне тяжелом положении, все еще колеблются, но открыли финансовые кредиты в Соединенных Штатах и собираются направить в Вашингтон закупочную комиссию для ведения прямых переговоров с нами. Дон Браун, несмотря на болезнь, отправился в Вашингтон вместе с некоторыми сотрудниками нашего аппарата, чтобы часами продираться сквозь юридические формулировки в прокуренных комнатах вашингтонских отелей.

Здесь выяснилось, что Министерство финансов США будет действовать в качестве своеобразного посредника между французской комиссией и американскими производителями, а министр Генри Моргентау поручил это дело капитану Гарри Коллинзу, возглавлявшему тогда закупочный отдел Казначейства. Поскольку закон об эмбарго на поставки оружия все еще украшал библиотеку законодательных актов, активное участие Министерства финансов в переговорах между производителями оружия из США и потенциальным «воюющим государством» выглядело в определенной степени нелепо. Впрочем, вся эта ситуация была настолько фальшивой, что данная деталь ускользнула от внимания общественности.

Капитан Гарри Коллинз проявил именно то умение вести себя в обществе, которое было необходимо, чтобы разрешить неразрешимую ситуацию и заключить контракт. Гарри служил офицером снабжения на старой плавбазе эсминцев «Айрис» в темные века, когда я командовал четырехтрубным эсминцем «Тракстон», базировавшимся тогда в Сан-Диего. Он ушел в отставку, занялся бизнесом и проявил там тот же такт, который снискал ему любовь капризных командиров кораблей Тихоокеанского флота эскадренных миноносцев.

На протяжении всех переговоров Дон Браун твердо стоял на том принципе, что цены на оборудование должны быть достаточно высокими, чтобы позволить нам пойти на финансовые риски, которых требовали оговоренные сжатые сроки поставок. Заказчик не должен был связывать нам руки снижением цен до такой степени, при которой наша готовность принимать на себя риски оказалась бы подорвана. К счастью, обоснованность этой позиции была очевидна для Гарри, и его доверие к нам позволило ему отстаивать ее в ходе дискуссий с полковником Полем Жакэном из французской комиссии. Полковник оказался человеком высоких моральных принципов, обладающим чувством справедливости и той степенью честности, которая в конце концов привела переговоры к успешному завершению.

Контракт был подписан 14 февраля 1939 года, практически в тот самый момент, когда дальнейшая задержка нанесла бы нам непоправимый ущерб. По сути, давно миновало время, когда помощь гарнизонного масштаба могла бы как-то помочь Франции; главный смысл этого контракта заключался в том, что он вдохнул новую жизнь в организацию «Пратт уитни эйркрафт» и поставил нас в такое положение, когда два года спустя, после японского удара по Перл-Харбору, мы смогли развернуть полномасштабное производство в интересах американской стороны.

После возвращения Дона Брауна в Хартфорд состояние здоровья заставило его перекладывать на меня все большую часть своих обязанностей. В этом качестве я действовал — во многом так же, как когда-то у адмирала Ривза, — в роли своего рода начальника штаба, стараясь делать дела так, как делал бы их сам Дон, находись он лично на передовой. Несколько ранее, когда наши трудности стали серьезными, я убедил Дона пригласить Фреда Ренчлера вернуться в наш совет директоров в качестве председателя, чтобы мы могли обращаться к нему за советом и пользоваться плодами его суждений. Теперь мы втроем начали работать в тесном контакте — по крайней мере, настолько тесном, насколько позволяло ухудшающееся здоровье Дона.

Дон, человек исключительного обаяния и любимец окружающих, поднявшийся по служебной лестнице из цеха, всегда проявлял сильное чувство ответственности за своих людей. Призрак закрытия завода тяжело давил на него, и теперь, когда его настигала неизлечимая болезнь, его мысли по-прежнему были там, на заводском полу.

Однажды мы с ним шли по проходу между станками. Дон обмолвился о том, что хотел бы вернуться туда, где проблемы были такими, над которыми мужчина может по-настоящему поломать голову. Позади нас мы услышали голос какого-то паренька, отпустившего едкое замечание насчет того, как легко живется тем, кто только и делает, что просиживает штаны на мягких креслах в отделанных панелями кабинетах да строит из себя мудрецов. Дон обернулся и отстранил паренька от станка. Поработав на нем некоторое время с явным удовольствием, он повернулся к рабочему:

— Послушай, сынок, — сказал он не без доброжелательности, — я бы с радостью поменялся с тобой местами в любой день, но ты бы не взял на себя такую ответственность. Вот от этого вы, ребята, всегда норовите уклониться.

Ближе к середине лета до нас стали доходить слухи о том, что французам требуется больше оборудования, чем наш работавший на полную мощность завод мог поставить. К тому времени действия министра Джонсона обернулись нам на пользу. Запас сырья, полуфабрикатов и готовых деталей, который они оставили у нас на руках при отмене нашего заказа, позволил нам развернуться без затяжных задержек, которые были бы неизбежны, если бы наши складские запасы иссякли до того, как наступил большой перерыв. И вот, почти за одну ночь, мы снова заставили станки гудеть, а пустые парковки вокруг завода заполнились автомобилями. Но эти слухи о новых заводах были совсем другой оперой.

Прежде всего, у нас не было капитала для строительства нового корпуса, и казалось маловероятным, что мы смогли бы его получить, даже если бы захотели, — чего мы вовсе не хотели. Познакомившись со зловещими тенями пустого завода, мы больше не испытывали аппетита к подобным вещам. Карательная политика нашего собственного правительства полностью перекрыла все источники частного капитала для расширения военных заводов. На самом деле долгая депрессия практически исчерпала инвестиции в любые частные предприятия. Страх и неопределенность, набросившие такую тень на всю страну, усугублялись тенденцией к государственному доминированию в бизнесе и ростом бюрократического диктата.

Помимо прочего, существовал такой щекотливый фактор, как контроль над прибылью. Например, Бюро внутренних доходов Министерства финансов мистера Генри Моргентау посредством проверок деклараций о подоходном налоге, а также своих правил и предписаний диктовало производителю сумму, которую тот мог включить в издержки производства своей продукции в счет использования своего оборудования. Производитель, помня о множестве составляющих этой проблемы — таких как износ станков, жизненный цикл продаваемого изделия и множество других сложных факторов, — относил на счет каждого выпускаемого изделия то, что считал его надлежащей долей расходов на оборудование. Чем больше он списывал, тем меньше была его прибыль за конкретный год. В конечном счете все это в целом уравновешивалось. Но Бюро внутренних доходов, выносившее суждения по каждому отдельному случаю и стремившееся доказать наличие высокой прибыли для наложения более высоких налогов, было заинтересовано в том, чтобы максимально сократить эти расходы на амортизацию. Не неся никакой ответственности за выживание компании и обладая минимальными знаниями или интересом к техническим деталям проблем производителя, оно стремилось устанавливать общие правила, которые, будучи применимы в одном случае, могли совершенно не подходить для другого. А поскольку производители оружия в целом не пользовались популярностью, они изначально были ущемлены. Реальные инвесторы, понимая это препятствие, не были заинтересованы в том, чтобы рисковать своими долларами в такого рода предприятиях, да и сами предприятия не были заинтересованы в привлечении их денег.

Если государственная политика того периода перекрывала приток капитала в частную промышленность или даже сводила его к минимуму, то закон об эмбарго на поставки оружия ставил точку во всем этом процессе. Все, что требовалось канцлеру Гитлеру для того, чтобы превратить Францию в «воюющую сторону», — это развязать против нее войну, и поскольку французы теперь закупали самолеты в Соединенных Штатах, чем раньше он это сделает, тем лучше. 1 сентября 1939 года Германия вторглась в Польшу; 5 сентября Франция объявила войну Германии. Президент Рузвельт немедленно издал прокламацию о нейтралитете, приведя закон в действие и прекратив поставки воюющим странам.

Между тем обезумевшие от отчаяния французы в последней отчаянной попытке выиграть время стали настаивать на том, чтобы мы построили новый завод и заключили новые контракты. Единственным выходом для нас в сложившихся обстоятельствах было потребовать, чтобы они выплатили авансом всю сумму стоимости новых мощностей — около восьми миллионов долларов, — а также профинансировали дополнительные контракты на самолеты путем выдачи аванса на пополнение оборотного капитала на приемлемых для нас условиях. Однако по французскому законодательству государству запрещалось инвестировать свои средства в капитальные вложения на зарубежной территории. Более того, французы в то время проводили у себя дома противоположную политику: они экспроприировали и национализировали собственную промышленность — политику, которая превратила страну из мирового лидера после Первой мировой войны в объект жалкого подчинения американской авиации во Второй мировой войне. Как они могли согласиться на сотрудничество с нами при таких обстоятельствах, мы не понимали, особенно с учетом висевшего над ними закона об эмбарго на поставки оружия. Но они все же согласились — и на наших условиях.

Тем временем, в ходе затянувшихся переговоров, наш новый Отдел военных планов продолжал работу над всеми чертежами и графиками в тесном сотрудничестве с нашим архитектором Альбертом Каном. 10 октября 1939 года мы заложили фундамент нового французского завода, подвинув автомобили с той парковки, на которой решили вести строительство. Цех должен был иметь площадь около 300 000 квадратных футов и быть оснащен оборудованием для выпуска примерно 300 двигателей модели 1830 в месяц. Поскольку мощность этого двигателя составляла приблизительно 1000 лошадиных сил, мы подсчитали, что будем получать с нового завода 300 000 лошадиных сил в месяц; за три месяца мы могли построить двигатели, развивающие мощность Ниагары. Право собственности на новый объект оставалось за «Юнайтед эйркрафт». 5 ноября 1939 года Конгресс отменил закон об эмбарго на поставки оружия.

Вскоре после этого британское правительство вышло на рынок с потребностью в самолетах. Это стало неожиданностью, ведь совсем недавно лорд Бивербрук, посещавший нашу страну, презрительно фыркал при одном упоминании о том, что Британии, возможно, придется обратиться за помощью к Америке. Тем не менее в Вашингтон прибыл сэр Генри Селф, бывший сотрудник британского Министерства авиации, который вместе с г-ном Рене Плевеном из Франции присоединился к новой скоординированной программе закупок.

Вскоре после этого, ранним вечером 1940 года, когда мы сидели в библиотеке дома, зазвонил телефон. Это был сторож с завода.

— Только что пришел министр Моргентау, — сказал он, — и он хотел бы вас видеть.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ПЯТАЯ Неблагоприятный климат

Выгоняя свой кабриолет из гаража и плавно выруливая с подъездной дорожки на Олбани-авеню, я размышлял о том, что могло привести министра Моргентаu в Хартфорд среди ночи. Подумалось мне, это могло быть как-то связано с новым британским запросом, который обсуждался ранее в кабинете Гарри Коллинза в Министерстве финансов. Там встречались несколько авиастроителей, чтобы познакомиться с сэром Генри Селфом и новым участником французских переговоров — г-ном Рене Плевеном. Сэр Генри, державшийся истинно по-британски, старался не выказывать снисходительности к нам, провинциалам, но с самого начала было очевидно, что он захватил с собой жилет переговорщика, решив продемонстрировать нам образчик британского торгового искусства.

Я заметил тогда, что полковник Поль Жакэн, с которым у нас складывались столь конструктивные отношения, отсутствовал. Г-н Рене Плeвен, новый француз, показался мне воплощением книжного француза: обходительный, лощеный и умный. Мне пришло в голову, что полковнику Жакэну может потребоваться наша небольшая помощь, и ход беседы полностью это подтвердил. Сэр Генри Селф дал понять, что они с г-ном Плевеном будут действовать в унисон во всех вопросах будущих закупок. Они изучили предыдущие контракты и пришли к выводу, что их условия были не столь выгодными для заказчика, какими должны быть любые будущие условия. Во всяком случае, они казались несоответствующими тому, что было принято в Старой Англии. Британцы были готовы закупать большие партии военного имущества, но Англия — страна бедная, и мы должны научиться подтягивать пояса и снижать цены. Англия защищала нас во время первой войны, но сейчас она уже не так сильна, и так далее, и тому подобное.

Сэр Генри выразил заинтересованность в переговорах о строительстве новых мощностей, откуда могли бы поступать авиадвигатели; он задавался вопросом, не сможем ли мы теперь предпринять немедленное расширение наших мощностей — но, разумеется, на более выгодных для Англии условиях, чем те, что мы, по-видимому, выторговали у Франции.

На это я указал, что французские условия были выработаны в ходе кропотливых переговоров под руководством комиссии во главе с полковником Полем Жакэном. Они основывались не на тактике выкручивания рук, а были призваны дать нам все стимулы для принятия на себя тяжелых рисков, сопряженных с быстрыми поставками. Мы не нашли причин ставить эту процедуру под сомнение, но, напротив, сталкивались со множеством случаев, когда мудрость такого подхода подтверждалась на практике. Время имело решающее значение, и время оказалось тем, что нельзя купить. Располагая меньшим временем сейчас, мы не видели оснований для дальнейшего обсуждения условий.

Более того, пояснил я, мы не станем даже браться за переговоры по поводу еще одного контракта на расширение завода, пока не разберемся с нашими текущими трудностями. Мы страдали хроническим несварением желудка и не имели ни малейшего намерения делать его острым. И даже если настанет время, когда мы сочтем, что наша и без того перегруженная организация сможет взять на себя большую ответственность, существовало одно серьезное препятствие, которое необходимо было устранить. Мы приняли французский заказ, не разрешив эту трудность, потому что находились в критическом положении в отношении заказов; сегодня мы не могли принять это обременение.

Я имел в виду вопрос амортизации завода, а также правила и предписания Министерства финансов. Если они не будут изменены, внезапное прекращение боевых действий могло оставить нас с огромным избытком производственных мощностей на руках. Бремя амортизации, сколь угодно легкое при максимальном выпуске продукции, после остановки производства оказалось бы непосильным. Ежедневное бремя списаний навязывало бы нам серьезные убытки, которые со временем привели бы компанию к банкротству. Я отметил, разумеется, что это вопрос скорее к Министерству финансов США, чем к Британской закупочной комиссии, но мы не можем браться за строительство новых объектов даже на условиях, подобных тем, что содержались во французском контракте, до тех пор, пока наше Министерство финансов не разрешит эту проблему амортизации и износа завода.

Теперь, мчась по Олбани-авеню к Норт-Мейн-стрит и свернув там налево вниз по склону Морган-стрит к Мемориальному мосту Балкли, я мысленно возвращался к атмосфере той встречи и репетировал то, что скажу министру Моргентау, если он поднимет этот вопрос. Я вспомнил, что сэр Генри Селф слушал мое выступление с выражением снисходительного веселья. Без сомнения, он держал в уме мощь Министерства финансов и влияние банковского братства как средства для приведения нас, выскочек, в чувство. Но мы не были связаны какими-то великими обязательствами перед другими; мы были свободны — свободны делать то, что, по нашему собственному разумению, отвечало долгосрочным интересам продолжения нашего дела.

И когда я свернул в главные ворота авиационного завода в Ист-Хартфорде, повсюду ярко горел свет. Я припарковал машину в гараже под административным зданием и побежал по лестнице наверх, в свой кабинет, где меня ожидал министр финансов. После приветствия мистер Моргентау выразил желание осмотреть новую французскую пристройку, и мы вместе прошли через главный цех в новый корпус. Мы планировали завершить строительство нового здания за три месяца, и оно действительно было готово ровно через три месяца. Новое оборудование, зарезервированное Отделом военных планов задолго вперед и заказанное еще до подписания окончательного контракта, уже поступало. На деревянном торцовом полу огромного арочного сооружения виднелись пустые места, но монтажники вовсю передвигали станки на заранее определенные позиции и распаковывали последние поступления. Одна полноценная производственная линия уже была смонтирована и работала, разгружая «узкое место» в главном цехе.

Осмотрев все на месте, мы с министром вернулись в мой угловой кабинет на втором этаже. Он опустился в одно из больших кресел, а я скользнул на вращающийся стул за своим письменным столом. На стенах висели памятные вещи былых дней. Там, в серебряной рамке, находился мой патент командира корабля, а под ним — все остальные, начиная с мичмана; рядом висел диплом об окончании Военно-морской академии. На других стенах были собраны фотографии моих друзей: адмирала Моффетта с трубкой в руке и тем самым проницательным взглядом; адмирала Ривза по его портрету маслом, написанному собственным сыном, бородатого, как моряки старой школы, с озорным огоньком в глазах; Чанса Воута с его щегольскими закрученными усами; Джорджа Уита, знающего толк в газетном деле; коммандера Чарльза Э. Кеннеди-Пурвиса из Королевского военно-морского флота, друга моих дней службы в Гранд-флиге; Хэпа Арнольда из Армейского авиакорпуса; Джека Тауэрса из Морской авиации и капитана Марко Зара из ВМС Аргентины. Это была славная компания. Министр бросил на них взгляд, а затем перешел к делу.

Речь определенно шла о британском вопросе. Время утекало сквозь пальцы, и он считал, что нам следует перейти к делу и подписать контракт. В ответ я обрисовал нашу позицию. Мы приняли французский заказ без предварительного получения от Министерства финансов обязательства относиться к амортизации завода на более реалистичной основе. Тем не менее мы сформировали собственную бухгалтерию исходя из синхронизации списания стоимости завода с отгрузкой продукции по контракту на двигатели; на этой основе стоимость завода была бы полностью списана к моменту завершения поставок продукции. Это способствовало бы снижению нашего налогооблагаемого дохода за тот период, но давало бы нашему собственному правительству то преимущество, что всю последующую продукцию этого предприятия можно было бы выставлять ему по счетам без учета амортизации завода. В случае нашего втягивания в войну, что теперь казалось вероятным, правительство возместило бы в сниженных издержках все, что оно могло потерять на налогах сейчас.

У меня создалось впечатление, по ходу беседы, что министр не совсем уловил мою мысль. Поэтому я продолжил объяснять ситуацию более подробно. Правила, изданные Бюро внутренних доходов, могли быть или не быть приемлемы для какого-нибудь обычного мирного бизнеса. Я подозревал, что это не так, поскольку стремление собирать налоги немедленно легко могло привести к ошибочным решениям на перспективу. Это был серьезный вопрос, поскольку он вел к удорожанию продукции из-за затягивания приобретения усовершенствованного оборудования и тем самым подрывал всю проблему замены капитала. Для нас ситуация была еще более критической, поскольку она носила исключительный характер и требовала широкого кругозора и здравого смысла. Затем я глубоко вздохнул и высказал заготовленную в родстере по дороге сюда речь.

— Господин министр, — сказал я, — если бы Министерство финансов подошло к этой проблеме как-то иначе, чем мы это организовали, оно оказалось бы в положении спекулянта, наживающегося за счет чрезмерного налогообложения на контрактах по вооружениям, размещаемых здесь иностранными правительствами. Нам, авиастроителям, которых заклеймили как спекулянтов, не хотелось бы видеть наше собственное правительство в том же положении.

Министр моргнул от неожиданности, но ничего не ответил.

— Господин министр, — продолжал я, — мы настолько твердо придерживаемся затрагиваемых здесь принципов, что приняли окончательное решение: мы не станем продвигать дело с вашим британским заводом до тех пор, пока не получим гарантий необходимого нам порядка налогообложения. Министр по-прежнему выглядел невозмутимым. Тем не менее он ответил своим бесцветным голосом:

— Я позабочусь о том, чтобы это было сделано.

Проблема расширения завода была лишь одной из наших многочисленных головных болей. В надлежащее время мы подписали британский контракт, предусматривающий пристройку более чем наполовину крупнее французской, на в целом схожих условиях. В течение нескольких последующих лет мы вели ожесточенную борьбу с Министерством финансов по вопросу об ускоренном списании и амортизации объектов чрезвычайного назначения, лишь для того чтобы узнать, что базовый закон исключает такую практику и не может быть изменен иначе как актом Конгресса. Но, как на грех, когда Казначейство наконец ответило нам отказом, налоговые ставки были подняты до такого уровня, что их неблагоприятное решение на самом деле дало нам лучшие условия, чем если бы мы добились одобрения раньше. И хотя с точки зрения балансового отчета это оказалось отрадным, сам принцип оставался предметом споров, пока окончательно не разрешился после начала европейской войны.

Для измотанного производителя, сосредоточенного на выпуске продукции, казалось невероятным, что мы, американцы, можем быть настолько тупицами. В то время мы списывали это на невежество. По нашему опыту работы в цехе, ни один умышленный саботаж не способен внести такой разлад в производственную линию, какой возникает сам собой, когда глупый благонамеренный чудак начинает совать туда свой нос. В свете последующих откровений я уже не столь в этом уверен.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ШЕСТАЯ Искра зажглась

Смерть Дона Брауна оставила большую брешь в наших рядах, и заполнить ее было некем — на скамейке запасных никого не оказалось. Компания «Юнайтед эйркрафт», некогда единственное предприятие в отрасли с поистине глубоким резервом руководящих кадров, наверху истончилась. При реорганизации директора избрали Фреда Ренчлера председателем с возложением на него ответственности согласно уставу за общее руководство хозяйственной деятельностью компании. Я был избран президентом с полномочиями и ответственностью главного исполнительного директора. Рэйкрофт Уолш сменил меня на посту старшего вице-президента, а Дж. Ф. Маккарти продолжил работу в должности контролера с прямым подчинением совету директоров по финансовым вопросам. В итоге сформировалось высшее руководство, в котором различные индивидуальности дополняли друг друга таким образом, чтобы способствовать теснейшему командному взаимодействию. В четырех подразделениях Джек Хорнер возглавил «Пратт уитни», Сидни Стюарт сменил Рэйкрофта Уолша в «Гамильтон-Стандарт», а К. Дж. Маккарти стал генеральным менеджером подразделения «Воут-Сикорский».

Затем наступил май 1940 года. Президент Соединенных Штатов в своей радиосебеседе потряс страну объявлением о фантастической программе производства самолетов. Называлась общая цифра в 50 000 аэропланов. Всего двумя неделями ранее в отчете Палаты представителей по законопроекту об ассигнованиях на нужды военного ведомства из скромной просьбы Армейского авиакорпуса о выделении 496 самолетов было вырезано все, кроме 57 машин. К тому моменту по контрактам предыдущего года было законтрактовано около 2 800 самолетов, из которых примерно 2 200 составляли учебные машины. Практически вся мощность американской авиационной промышленности была распределена в пользу зарубежных продаж. На следующее утро после президентского набега на поле цифровых спекуляций я сидел за столом и разбирал почту.

Через открытую дверь в приемную я видел свою секретаршу, миссис Декстер, печатающую те безупречные тексты, благодаря которым наша работа текла бесперебойно. Она перешла со мной в главный офис из компании «Чанс Воут эйркрафт» и была одной из ключевых фигур в ближнем кругу высококвалифицированных и компетентных женщин, управлявших рутиной высших исполнительных кабинетов. Будучи единственным сотрудником моего личного штата, она сортировала почту и принимала посетителей или звонки извне. Из поступавшей почты она отправляла в корзину для бумаг основную часть, которая несомненно являлась рекламной макулатурой, столь любезно субсидируемой дядей Сэмом при огромных затратах для него самого и получателя. Значительную часть остального миссис Декстер бралась отвечать сама — и куда эффективнее, чем если бы этим занимался я. То, что требовало принятия решений, поступало ко мне, — и даже этого хватало, чтобы человеку приходилось вертеться волчком, пытаясь расчистить стол. Как миссис Декстер в одиночку справлялась с потоком почты и звонков, было выше моего понимания, но какой-то остроумец-каламбурист заметил, что она поистине ловка (dexterous). Когда я повернулся к собственной стопке бумаг, зазвонил телефон, и она потянулась за трубкой.

— Звонит министр финансов, сэр, — произнесла она и добавила: — минутку, министр Моргентау. Я поднял трубку.

— Не могли бы вы приехать в Вашингтон, — раздался бесцветный голос, — и поужинать со мной дома в воскресенье вечером?

— Разумеется, сэр, — ответил я.

— Вы не возражаете, — поинтересовался голос, — если я приглашу вашего конкурента?

— Отнюдь нет, — ответил я. — Могу я узнать, кого именно вы имеете в виду?

— Вон, — последовал ответ. — Гай Вон из «Кертисс-Райт». Что-то заставило меня попытаться внести капельку юмора в этот бесцветный разговор.

— Честный конкурент, — усмехнулся я, — но с худшим модельным рядом. Трубка щелкнула, и я откинулся на спинку кресла, пытаясь сообразить, что происходит. Программа на 50 000 самолетов и два крупнейших поставщика авиадвигателей ужинают у министра дома в воскресенье вечером! Тени Франклина Д. Рузвельта, сенатора Блэка и генерального почтмейстера Брауна! Фил Джонсон из «Юнайтед эйрлайнз» случайно заглянул на неформальное совещание, созванное среди бела дня, чтобы отобрать у него контракты на воздушную почту, выигранные им на конкурсных торгах, и Конгресс распял его за это! Все, судя по всему, зависело от того, чья политическая шкура подлежит выделки.

Я встретился с Гаем Воном в отеле «Карлтон» в воскресенье во второй половине дня. Гай уже разведал обстановку и выяснил у «Томми Корки», как он выразился, что умники собираются устроить нам взбучку за ужином и заставить нас согласиться на выдачу правительству лицензии на производство авиадвигателей по нашим патентам. Зачем им понадобилось прибегать к методам плаща и кинжала, оставалось загадкой; такие права у них уже были по бесчисленным контрактам с армией и флотом. Но не было никакой загадки в том, зачем им потребовались сами лицензии: главная идея заключалась в том, чтобы создать сеть крупных государственных авиазаводов в различных депрессивных регионах страны, чтобы обеспечить работой безработных, а голоса — их новым работодателям.

Наш тихий скромный ужин с министром Моргентау действительно подтвердил догадки Гая. Ибо после него министр сообщил нам, что, поскольку мы уже перегружены зарубежными заказами, нашему правительству придется искать другие варианты. Он уведомил нас, что от нас будут ожидать предоставления правительству лицензий на наши патенты. Гай Вон, отвечая на вопросы, сообщил министру, что, по его мнению, «Кертисс-Райт» способна построить все двигатели, которые могут потребоваться правительству, и далее заявил, что его компания не станет добровольно выдавать лицензии правительству в рамках программы, которая создает конкурентов в его бизнесе — причем за государственный счет, — способных после войны выбросить его компанию из бизнеса. Отвечая на тот же вопрос, я заявил, что мы будем лицензировать других для производства наших двигателей.

Министр выразил некоторое удивление и поинтересовался, какова будет наша цена. Когда я ответил, что мы выдадим лицензии бесплатно, министр, похоже, не поверил этому заявлению и заметил, что еще не видел ничего такого, что стоило бы дороже своей себестоимости. На это я ответил, что здесь есть подвох, и теперь министр, казалось, был готов мне поверить.

От этого я перешел к тому, что производство авиадвигателя — это искусство, требующее мастерства, опыта и технологических ноу-хау; лишь немногие организации во всем мире добились успеха в этой сфере. Если мы лицензируем кого-то производить нашу продукцию, мы по-прежнему должны нести ответственность за ее работу — ответственность, которую мы брали на себя всегда. А раз мы берем на себя ответственность, то должны настаивать на сохранении за собой права выбора наших лицензиатов. Мы продумали это давным-давно как часть нашего военного плана: крупная война остановит производство многих изделий и выбросит людей на улицу. Это разрушит организации и коллективы, обладающие производственными ноу-хау и доказавшие свою компетентность в своих областях. Мы обучим такие организации специализированной технике нашего бизнеса и тем самым сделаем хорошую работу. В качестве примеров мы предложили такие организации, как «Форд мотор компани» из Детройта, подразделения «Бьюик», «Шевроле» или «Кадиллак» корпорации «Дженерал моторс», компанию «Нэш-Кельвинатор», компанию «Паккард», «Студебеккер» — фактически можно было пройтись по всему списку и обнаружить огромный нераскрытый потенциал квалифицированных производственных экспертов.

Я продолжил противопоставлять этому возможность того, что государство возьмет эту работу на себя. Не упоминая о трудностях, присущих исключительно государственному бизнесу, я подчеркнул ответственность, сопутствующую производству самолетов. Когда двигатели отказывают, самолет терпит крушение, а молодые парни гибнут. Мы приобрели немало седых волос, неся эту ответственность. Если правительство хотело снять ее с наших плеч, это было их право, но они должны были ввязываться в это с открытыми глазами.

К тому моменту было очевидно, что их глаза были полностью открыты, и мы распрощались с взаимными выражениями уважения. Вскоре Джордж Дж. Мид, некогда главный инженер «Юнайтед эйркрафт», а затем вице-председатель Национального консультативного комитета по аэронавтике, был назначен руководить функциями Министерства финансов в программе на 50 000 самолетов. Это была поистине прекрасная новость. Ибо помимо того факта, что Джордж прекрасно разбирался в самолетах, существовало иное, более важное обстоятельство: Джордж знал, что армия и флот располагают квалифицированными организациями, обученными закупкам авиационных материалов, и после уточнения деталей все еще туманной программы, скорее всего, вернут высокотехничную задачу закупок Вооруженным силам. Ибо если бы судьба оставила эту проблему в руках одного из политических ведомств, которые тогда плодились повсюду, сегодня мы могли бы быть рабами Гитлера, Муссолини, Хирохито и Иосифа Сталина.

Правительство либо забыло, что Закон об армейской реорганизации 1920 года возлагал ответственность за промышленную мобилизацию на помощника военного министра Луиса Джонсона, либо, заметив противоречия между ним и его шефом, министром Вудрингом, передумало. Во всяком случае, Билл Кнудсен был назначен председателем Консультативного комитета национальной обороны, а Джордж Мид взял на себя авиационную часть. В то время никто не мог прояснить нам истинный смысл программы 50 000 самолетов: это мог быть ежегодный выпуск, общий объем на время войны или что-то еще, подсказанное фантазией. Никто также не мог подсказать нам, какие типы самолетов имеются в виду. Согласно слухам, Президент сначала попросил армию и флот представить оценки максимального количества самолетов, которое они могут использовать, но при получении цифр оказался разочарован их нехваткой воображения. У них никак не получалось насчитать больше нескольких тысяч.

Его собственная первая цифра, если верить сплетням, составляла красивую круглую сумму в 25 000 — как раз то число, что любопытным образом было названо еще в 1917 году в качестве количества машин, необходимых для того, чтобы «затмить небо» над Германией. Но позже, гласила история, Президент опробовал свою радиосебеседу на лорде Бивербруке, том самом «Бивере», который всего несколькими неделями ранее презрительно фыркал при одном упоминании о том, что Англии когда-либо придется рассчитывать на американское авиастроение. И Бивер, как нам рассказывали, посоветовал Президенту не мелочиться — 100 000 самолетов будут смотреться в заголовках лучше, — и Президент сошелся на 50 000. Во всяком случае, Бюро аэронавтики и Райт-Филд уже окрестили это заявление «нотным рэкетом» (игрой в цифры), так что тот факт, что такой парень, как Джордж Мид, который не только знал слова и музыку авиации, но и мог вовсю исполнять эту песню, теперь вел авиационную программу, казался нам невероятно счастливым стечением обстоятельств.

Так оно и вышло: Джордж заставил оба ведомства прийти к согласию относительно разумности некой программы, вырисовывавшейся примерно в 50 000 машин, а затем вернул эту задачу им же для исполнения. Это снова ввело мяч в игру на поле, где нам были известны все правила и где официальные лица знали правила и саму игру. Это превратило войну из фальшивой в стрельбу всерьез и дало нам команду на взлет.

И вот, по мере того как новая британская пристройка начала обретать очертания, мы подключили наш Отдел военных планов к работе над новой американской пристройкой. Мы решили возвести ее в два этапа и профинансировать за счет средств, привлеченных на рынке. Рассчитанная на задействование всех мощностей района Ист-Хартфорд, эта пристройка должна была удвоить общие имеющиеся у нас мощности. Наш тщательно подготовленный военный план предусматривал передачу все большей части работ субподрядчикам и поставщикам по мере того, как их можно было обучить производству в соответствии с нашими высокими стандартами точности и качества. Первоначальная производственная концепция «Пратт уитни», «Гамильтон-Стандарт» и «Воут» предполагала использование в мирное время и в интересах экономики навыков и мощностей других компетентных цехов; теперь же мы приступили к нашей давно задуманной программе расширения этого метода в интересах ускоренного военного производства.

Пропускная способность любого промышленного района, такого как Ист-Хартфорд, строго ограничена физическими характеристиками, среди которых транспорт, электроэнергия, водоснабжение, трудовые ресурсы, жилой фонд и так далее. Эти пределы, какими они существовали в мирное время, можно было расширить под военные нужды благодаря тесному сотрудничеству с руководством коммунальных предприятий. Отдел военных планов, предвидевший ограничения по различным факторам, предоставил нам информацию, позволившую обратиться к нашим многочисленным поставщикам самого разного профиля. Некоторые из них, например электроэнергетические компании, чей обычный бизнес предполагал непрерывное расширение мощностей для удовлетворения нормального спроса, использовали предоставленные данные для принятия решений об опережающем графике везде, где это было необходимо для покрытия пиковых нагрузок. Теперь «авиастроители», как нас называли в Хартфорде, перешли из разряда спекулятивного предприятия в положение градообразующей отрасли региона. Наша общая философия лидерства, основанная на процессах сотрудничества, теперь давала отдачу не только в виде доходов для нас, но и для наших соседей и, по сути, для всей страны.

В связи с этим можно сослаться на доклад «Промышленная мобилизация, а также проектирование и разработка в нацистской Германии», опубликованный Управлением военного правительства Германии 5 октября 1945 года. Доклад основан на допросе Альберта Шпеера несколькими офицерами разведывательного отдела и посвящен роли, которую Шпеер сыграл после 1942 года, когда ему было поручено взять на себя руководство немецким военным производством. Шпеер сразу осознал, какие огромные фундаментальные ошибки были допущены и насколько ничтожным оставался выпуск вооружений до его вступления в должность. Рейхсвер подходил к проблемам вооружений теоретически, а промышленность в целом не проявляла особого стремления участвовать в подготовительной работе. Правительственные организации разрослись настолько, что занимались лишь тем, что загружали работой друг друга; они совершали то, что можно назвать умственным инцестом, и проложили путь ко всем тем ошибкам, которые впоследствии удерживали производство вооружений на удивительно низком уровне.

Шпеер продолжал рассказывать, что немцы находились в крайне невыгодном положении, поскольку их перевооружение слишком долго планировалось на теоретической основе. Строгая система дисциплины и приказов, вполне соответствовавшая их авторитарному режиму, заменила то, чего этому аппарату не хватало в знаниях и способностях. 20 июля 1944 года он написал Гитлеру меморандум, в котором заявлял, что России и Соединенным Штатам следует завидовать, поскольку внешние обстоятельства заставили их импровизировать. Соединенным Штатам пришлось быстро наращивать свои вооруженные силы, и поэтому они не могли обойтись без активных личностей в промышленности, политике и общественной жизни. В Германии же, напротив, те, кто занимался военным производством, были кадровыми военными — замкнутой корпорацией, лишенной притока свежих сторонних умов. По этой причине Шпеер считал, что затянутая теоретическая подготовка германских вооружений несет главную ответственность за низкий уровень их производства вплоть до периода после 1942 года, когда он восстановил принцип личной инициативы, возвратив военное производство в руки частной промышленности. Меньше чем за год он сформировал организационный костяк из совершенно новых ведущих фигур, чтобы восстановить автономию промышленности и сохранить ее единство даже в самые тяжелые времена.

Вирус, поразивший Германию, атаковал и нас, но наше крепкое здоровье позволило нам с ним справиться.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ СЕДЬМАЯ Ибо какая польза человеку?

Выбор Билла Кнудсена на пост главы ведомства, ответственного за координацию военного производства, был удачным. Подобно тому как Джордж Мид знал свою авиацию, Билл Кнудсен знал свое производство. Более того, он знал людей, которые разбирались в производстве, и пользовался их доверием и уважением. Это имело важное значение в момент, когда бизнес и промышленность имели основания опасаться правительства и подозревать его; тенденция к созданию в нашей стране всемогущего государства породила крайнюю озлобленность и могла бы застопорить всю программу, если бы Билл Кнудсен не привлек в свою организацию других людей, пользовавшихся уважением среди коллег-промышленников. Эти люди немедленно приступили к сложнейшей задаче распутывания всех хитросплетений, которые накопились вокруг государственных закупок.

Примерно в середине лета 1940 года мы с Фредом Ренчлером отправились в Вашингтон, чтобы нанести визит Великому Старику и изложить ему ключ к нашей общей программе. Президентская программа на 50 000 самолетов, будучи наложена на уже ошеломляющие зарубежные закупки, явно превышала суммарные мощности Новой Англии. А если бы мы предприняли дальнейшее расширение в других регионах, мы возложили бы дополнительное бремя на и без того перегруженный штат. Настал момент привлечь огромную автомобильную промышленность.

Поскольку Кнудсен до недавнего времени был президентом корпорации «Дженерал моторс», мы видели мало шансов заинтересовать его переключением «Бьюика» или «Шевроле» на выпуск авиадвигателей прямо сейчас. Ибо наши автопроизводители еще помнили то обращение, которому подверглись в 1918 году, когда после перемирия их военные контракты были безжалостно аннулированы — разорваны в клочья, как пустые бумажки, — а их «военные прибыли» испарились, оставив след лишь в новостных заголовках следующих двадцати лет. Требовалось приложить немало усилий, чтобы склонить Билла Кнудсена на нашу сторону, да и самому Биллу Кнудсену пришлось бы попотеть, чтобы привлечь своих автопартизан на нужный путь. По правде говоря, без Билла Кнудсена это никогда не было бы сделано вовремя.

Ибо Биллом на протяжении всей его работы в военное время двигал великий мотив. Он прибыл в Землю Свободы нищим иммигратом и завоевал там не только богатство, но уважение и почтение великих людей этой страны. И что бы ни думало об этом поколение, унаследовавшее свободу, Билл Кнудсен знал, что такое свобода; все его существо было пропитано любовью к стране своего нового обитания, преданностью духу, который ее одухотворял, и страстным стремлением хоть отчасти отплатить за те привилегии, которые она ему предоставила. И столь глубоко это стремление было заложено в его характере и столь честно он стремился вернуть свой долг, что даже люди, ставшие циниками под ударами судьбы со стороны государства, чувствовали побуждение последовать за ним. Его простой фундаментальный характер в сочетании с природной сметкой и умом наделял Билла Кнудсена такими лидерскими качествами именно тогда, когда они были нужнее всего.

В тот день, когда мы с Фредом Ренчлером зашли к нему, мы застали его склонившимся над простым столом и ковыряющимся среди каких-то деталей двигателя вместе с Джорджем Мидом и Генри Крейном. «Дядя Генри» Крейн, один из величайших инженеров автомобильной промышленности, был приглашен на совещание по поводу отказов двигателя жидкостного охлаждения «Аллисон». Пока мы с Фредом остывали в ожидании, пока эксперты решат, какие конструктивные изменения необходимы для нормальной работы «Аллисон», прежде чем обсуждать с нами политику, нам показалось, что в этой ситуации есть определенная ирония. Ведь двигатель «Аллисон» был силовой установкой, которая увела этот бизнес из-под носа нашего двигателя 1830 в критические месяцы 1939 года, когда тот единственный контракт так много значил для «Пратт уитни».

Когда, наконец, дошла очередь до нас, мы огорошили Билла Кнудсена новостью о том, что с завершением строительства новой американской пристройки в Хартфорде мы достигнем точки насыщения в Хартфорде и должны искать новые мощности где-то еще. Билл знал, что «Райт аэронотикал» планирует построить крупный новый завод где-то в Огайо, и предполагал, конечно, что мы поступим точно так же, но когда мы объяснили различия в наших ситуациях, он понял. «Райт аэро» образовалась в результате слияния двух крупных моторостроительных компаний, «Кертисс» и «Райт», и имела более раздутый верхний эшелон управления, чем «Пратт уитни». Гай Вон по-прежнему оставался ее президентом, но Дон Браун скончался. Теперь, когда мы заговорили о лицензировании автомобильных компаний, первым вопросом Билла было то, кого именно мы имеем в виду. Когда мы назвали «Форд», он сначала покачал головой, но когда мы подчеркнули, что обработка дяди Генри — это его задача и что никто, кроме него и Джорджа Мида, с ней не справится, Билл Кнудсен неохотно согласился попытаться.

И Билл с Джорджем преуспели. Всего через несколько дней мы получили известие, что компания Ford Motor направит группу мастеров осмотреть работу и выяснить, что можно сделать. Билл Кнудсен, хорошо знакомый с производственной системой Форда, предположил, что оборудование огромного инструментального цеха Форда вместе с примерно шестью тысячами работающих там людей легко справится с заказом Пратт уитни. Автомобилестроителям авиационная промышленность всё еще казалась чем-то вроде старомодной «галантерейной торговли», и они преуменьшали наши настоятельные утверждения о том, что стандарты качества и точности в массовом производстве даются нелегко.

Эдсел Форд и Чарльз Соренсон встретились с Фредом Ренчлером и со мной в зале заседаний в Ист-Хартфорде. Большую часть времени говорил Соренсон, хотя президентом компании был Эдсел Форд. Будучи решительным цеховым мастером фордовской школы взаимных уступок, Соренсон не тратил слов на ветер. Его люди осмотрели цех и не нашли в нем ничего сложного — ничего из того, чего бы они не понимали. Металлорежущие станки казались стандартными, а процессы — превосходными. Сначала его парни решили, что задача выглядит простой, но чем больше они видели нашей точности, тем больше проникались уважением к стоящей перед ними задаче. Поначалу они думали, что мы, возможно, перебарщиваем с качеством, но, взглянув на работающий испытательный стенд и изучив высокие требования к долговечности и надежности, они изменили свое мнение. Они поняли, что это тяжелая сфера, но были готовы взяться за дело на двух условиях.

Во-первых, им придется во всех деталях перенять нашу технологию и даже построить совершенно новый цех авиационных двигателей; мысль о том, что их инструментальный цех подойдет, была фантастической, станки совершенно не годились. Во-вторых, им понадобится доступ к нашим поставщикам и субподрядчикам комплектующих, поскольку они не могли найти другие источники снабжения. Он предполагал, разумеется, что мы окажем им всемерную помощь и даже прикомандируем наших мастеров и бригадиров на работу на предприятия Форда по мере необходимости.

Требование Соренсона относительно наших поставщиков создавало проблему; большинство из них уже были перегружены. Некоторые, такие как Уайман Гордон из Вустера — источник наших коленчатых валов и других поковки, — уже были поставщиками автомобильной промышленности и могли переключить свое производство с автомобилей на авиацию. Это было давним элементом наших военных планов, и оно распространялось на многие наши детали. В отношении остальных мы должны были разделить выпуск с Фордом и вместе с ним создать новые источники. Приняв это решение, мы все пожали друг другу руки, и сделка состоялась.

Одна вещь, которая поразила людей Форда, заключалась в огромной разнице между авиационным и автомобильным технологическими процессами. Наше производство основывалось на использовании стандартных станков; у нас было мало специальных одноцелевых машин, разработанных для недорогого серийного производства автомобилей. Наша практика была сознательно принята по нескольким причинам. При расширении производства в условиях военной чрезвычайной ситуации мы могли рассчитывать на то, что производители станков быстро нарастят поставки стандартного оборудования, тогда как специальные машины потребовали бы гораздо больше времени. Кроме того, в то время как автомобильное производство можно было стандартизировать на разумные периоды времени, в производстве авиадвигателей мы должны были иметь возможность внедрять каждое новое конструктивное изменение без серьезного замедления производства. Для достижения этого мы оснастили наши стандартные станки специальными приспособлениями и кондукторами; при изменении конструкции мы могли отправить в отход приспособления, но продолжать работу станков. Такой гибкости невозможно было достичь с помощью специальных машин автомобильных цехов, и команда Соренсона заметила это сразу. Фактически, если кто-то думал, что мы можем многому научиться в производстве у автомобильных ребят, он вскоре обнаруживал, что всё обстоит как раз наоборот. Они переняли у нас наш секрет военного авиапроизводства — революционную идею гибкости в объемах выпуска.

Наряду с этой идеей мы разработали сборку узлов по авиационному типу. Вместо того чтобы использовать конвейер для регулирования темпов производства, мы применяли его для транспортировки материалов к местам сборки. Здесь рабочие собирали готовые агрегаты или узлы и проверяли их на месте. Помимо обеспечиваемой таким образом гибкости, эта идея оказала влияние на наших производственных рабочих. Мы покончили со смертельной монотонностью повторяющихся операций, подавая операторам настолько точно обработанные детали, что даже неквалифицированные работники могли собирать готовые изделия и проверять их работу. И теперь, когда мы теряли опытных рабочих, уходивших в вооруженные силы, и начинали заменять их новобранцами из служащих умственного труда, мы обнаружили, что это придало огромный импульс моральному духу в цехах. Разрабатывая этот процесс, я то и дело вспоминал сцену из фильма Чарли Чаплина, где он наконец задействует обе руки и обе ноги, чтобы подавать гайки и шайбы на непрерывно движущийся и принудительный конвейер сборки.

Теперь, после того как Форд сломал лед, Билл Кнудсен начал привлекать к нам другие автомобильные заводы. К нам присоединились крупные компании General Motors — Buick и Chevrolet, а вскоре за ними последовала Nash. После того как Кертис из Buick, Койл из Chevrolet и Мейсон из Nash проработали общие принципы с нашим высшим руководством, эту работу взяли на себя толковые мастера производства, которые и прославили все эти организации. В некоторых случаях наши новые союзники брали на себя ответственность за винты Гамильтон-Стандарт, а в случае с Nash они даже начали производство вертолетов, когда позже мы столкнулись с этим новым спросом. Чанс Воут объединился с Goodyear Rubber и другими компаниями в вопросах лицензирования продукции, а каждое подразделение United развернулось по всей стране, чтобы привлечь компетентных поставщиков, больших и малых.

Между тем, после того как Билл Кнудсен наладил авиационную программу, а Джордж Мид вернул ее в ведение вооруженных сил для администрирования, мы столкнулись с бурной погодой в вопросе поставок. Графики, установленные армией и флотом, были фантастическими. Помимо прочего, оба ведомства долгое время пренебрегали закупками двигателей и винтов для учебных самолетов, и теперь, разумеется, требовалась их немедленная поставка. Наши заводы были переоснащены под иностранные заказы на 1000-сильные двигатели модели 1830, а для учебных самолетов требовались 400-сильные Wasp Jr., под которые у нас не было кондукторов или приспособлений в массовом количестве. Если бы не наша схема гибкого производства, эта проблема застала бы нас врасплох, но даже при этом нам пришлось изрядно попотеть с переоснащением. Прежде чем мы успели усвоить основы расширенной программы, политики начали спешно искать укрытия. Даже некоторые из наших военных друзей стали искать предлоги, чтобы возложить вину за собственные недостатки на производителей. Газетные обозреватели и радиокомментаторы, которые раньше клеймили нас как поджигателей войны, теперь начали вопить о «слишком малом и слишком поздно».

Один из самых язвительных среди них, Фултон Льюис — младший, совершил специальную поездку в Хартфорд, чтобы предоставить своей аудитории репортаж с места событий о недостатках в компании United Aircraft. Его хартфордским партнером тогда была радиостанция WTHT, The Hartford Times, издатель которой, Фрэнсис С. Мерфи, был хорошо знаком с нашими проблемами «к востоку от реки», как у нас здесь говорят. Фрэнк предложил Фултону Льюису зайти ко мне, и я, ни о чем не подозревая, устроил ему экскурсию по цехам с личным сопровождением, а затем, вернувшись в свой кабинет, рассказал ему о некоторых наших проблемах. Фултон Льюис, удивленный увиденным, спросил, не соглашусь ли я выступить с ним по радио в тот же вечер. Впоследствии он убедил Национальную ассоциацию производителей в своей идее отправить группу обозревателей печати и радио в поездки по фабрикам по всей стране, чтобы узнать правду о «слишком малом и слишком поздно».

По мере того как я знакомился с некоторыми радиокомментаторами, меня поражало умение некоторых из них выуживать зерно новости из общей кучи и доносить его до слушателей. После того как Седрик Фостер уехал из Хартфорд в Бостон, чтобы занять свое место на Mutual, у него вошло в привычку звонить старым друзьям за их точкой зрения на актуальные новости. Поскольку опыт работы с адмиралом Ривзом научил меня докапываться до основ стратегии и тактики, я мог поделиться с Седриком некоторыми соображениями о ходе войны. Меня всегда поражало то, как он умел указать на ключевые моменты и кратко, но грамотно резюмировать ситуацию.