«Слипстрим: автобиография авиаконструктора»

Хотя я сообщил о своем решении Фреду Ренчлеру в нью-йоркский офис, он, вполне естественно, почти не обращал на это внимания, пока в нашем финансовом отчете не появились убытки. Из-за отсутствия прибыльного производства, способного поддерживать дорогостоящую разработку, мы начали нести серьезные потери. Поскольку не было никакого летного опыта, подтверждающего успех моей затеи, Фред был всеми руками за отмену проекта во избежание дальнейших убытков. Единственным аргументом, который я мог привести, был тот факт, что я установил экспериментальный винт с магниевыми лопастями на один из небольших амфибийных самолетов Sikorsky — S-39, который поразил меня своим быстрым взлетом и улучшенными крейсерскими характеристиками. Однако за моим решением стоял весь предшествующий опыт развития авиации. Одно устройство за другим предлагалось и отвергалось на основании инженерных оценок, чтобы впоследствии быть доведенным до совершенства каким-нибудь энтузиастом, отказывавшимся признавать препятствия. Я выразил уверенность в исходе дела и предложил поставить на кон свою работу. Фред сомневаясь покачал головой.

— Что ж, — произнес он с кислым видом, — лучше бы этому выгореть, иначе тебе придется туго.

Теперь оставался один способ вернуть часть наших инвестиций. Пропеллер был доведен до стадии, когда мы могли предложить несколько штук армии и флоту по экспериментальным ценам в рамках экспериментальных контрактов — практика, издавна применявшаяся для поддержки новых и дорогостоящих разработок. Но когда я спустился в Бюро аэронавтики, я столкнулся с таким холодным фронтом, от которого обледенел сильнее, чем когда-либо в жизни. Отдел планирования Бюро аэронавтики к тому моменту, судя по всему, узурпировал функции моторного отделения в подобного рода разработках, а во главе этого отдела стоял коммандер Ричмонд Келли Тернер, ВМС США, мой однокашник по Военно-морской академии и давний друг. «Спадз» Тернер был крутым парнем, в чем японцы убедились на Тараве и в других операциях в Южной части Тихого океана примерно пятнадцать лет спустя; мне же не пришлось ждать так долго.

Келли Тернер, казалось, считал воздушные винты изменяемого шага совершенно бесполезными, а тот, который я пытался продать, подозревал в наименьшей полезности из всех. Если я попусту растратил деньги компании на погоню за блуждающими огнями, он вовсе не собирался разбазаривать заработанные тяжким трудом деньги дяди Сэма на авантюру, пытаясь вызволить меня из моих бизнес-ошибок. «Спадз» не ограничивался конфиденциальными беседами со мной, а старался вовсю распускать свои суждения по всем коридорам Бюро аэронавтики громким, зычным голосом.

Тем временем, взяв на себя руководство Sikorsky, я почувствовал необходимость в новом помощнике в Hamilton-Standard и узнал от Джорджа Уита, нашего консультанта по связям с общественностью, что Рэйкрофт Уолш, бывший майор Воздушного корпуса, уволившийся ради работы в бизнесе, возможно, заинтересуется этим предложением. Рэй сделал активную армейскую карьеру и во время споров вокруг Митчелла служил в Офисе начальника Воздушного корпуса генерал-майора Мейсона М. Патрика в качестве финансового офицера, где выполнял некоторые из тех обязанностей, которые я выполнял для адмирала Моффетта. Он понравился мне с первой же встречи, и я немедленно порекомендовал привлечь его в компанию.

Когда Рэй привез новый пропеллер в армию, он столкнулся с аналогичным отсутствием интереса. Даже несмотря на то, что он дошел до помощника военного секретаря по делам авиации мистера Ф. Труби Дэвисона и в конце концов до своего друга Пэта Хёрли, военного министра, подчеркивая, что отказ помочь в разработке нового винта окажется гибельным для армии и смертельным для Hamilton-Standard, он продвинулся не больше, чем я со своим другом «Спадзом» Тернером. Нам помогло лишь счастливое провидение, которое, взяв нас за руку, привело в Шайенн, штат Вайоминг, к новой вехе в истории.

Ибо еще до кризиса в делах Hamilton-Standard корпорация United Aircraft and Transport Corporation, помня о необходимости создания новых транспортных самолетов для прибыльной перевозки пассажиров и почты, инициировала совместную разработку самолета под руководством компании Boeing. Опираясь на характеристики одномоторного низкоплана Boeing «Monomail», который сам по себе частично происходил из более ранних разработок Джека Нортрупа, компания Boeing приступила к созданию нового десятипассажирского двухмоторного низкоплана, получившего название «Boeing 247». Созданный на базе нового двигателя Pratt and Whitney Wasp и оснащенный воздушными винтами Hamilton-Standard, он задумывался как замена всем остальным разрозненным моделям, эксплуатируемым на линиях. Компания Boeing, уверенная в своем инженерном потенциале, запустила в производство полную серию из шестидесяти самолетов без предварительных испытаний прототипа. Такая процедура в случае успеха вывела бы авиастроительную компанию далеко вперед любых конкурентов и дала бы транспортной компании огромную фору перед другими авиакомпаниями, подобную той, что она заработала, создав более раннюю модель 40-B.

Поначалу все шло как по маслу, но в день, когда первый борт для полетов по линиям попытался взлететь с полной загрузкой с высокогорного аэродрома в Шайенне, начались серьезные неприятности: самолет просто не справлялся с полной загрузкой на таких высотах. Сначала в Boeing были склонны винить Pratt and Whitney и двигатель Wasp в недостаточной мощности, но когда эта попытка не удалась, обе стороны переложили вину на винты Hamilton-Standard, заявив о конструктивных дефектах винта. Это была извечная игра в перекладывание ответственности в рамках вечного треугольника из двигателя, воздушного винта и планера. Когда мы отправили Фрэнка Колдуэлла в Шайенн для расследования, он тихо и незаметно приступил к демонстрации, которая, как мы надеялись, должна была стать убедительной.

Сначала он отрегулировал дюралюминиевые лопасти на оптимальный угол для взлета, чтобы показать, насколько хорошо машина будет вести себя даже на большой высоте. Однако этот угол был настолько неэффективен на крейсерских скоростях, что окрестные горные вершины гулко отзывались на пронзительный вой вращающихся лопастей. Чтобы устранить этот недостаток, Фрэнк переустановил лопасти на оптимальный угол для крейсерского полета, при котором самолет с облегченной для взлета нагрузкой работал безупречно. После этой убедительной демонстрации он развернул свои чертежи винта изменяемого шага для модели 247. Хотя подобные винты еще не проходили летных испытаний, компания Boeing отмахнулась от возражений, будучи теперь уверенной, что совместными усилиями обеих компаний самолет удастся спасти.

Именно поэтому воздушный винт изменяемого шага Фрэнка Колдуэлла не только спас всю серию Boeing 247, но и открыл новую эру пассажирских авиаперевозок со скоростью «три мили в минуту», дав мощный старт развитию воздушного транспорта. После этого даже армия и флот начали признавать потенциал нового винта; он проложил путь низкопланам с их высокой удельной нагрузкой на крыло и тем самым ознаменовал уход в прошлое бипланов.

Но до демонстрации в Шайенне дела Hamilton-Standard катились по наклонной. Рэй Уолш, принявший управление компанией, закрыл завод в Питтсбурге, сократил штат до горстки наиболее способных людей и перевез мастерскую в угол просторного здания компании Pratt and Whitney в Восточном Хартфорде. Позже, когда успех прославил гений Фрэнка Колдуэлла, Рэй начал расширять организацию в ответ на новые запросы и в конце концов пристроил дополнительное крыло к зданию Pratt and Whitney под свой новый цех. Еще позже мы перевезли Chance Vology Aircraft в Стрэтфорд под одну крышу с сильно уменьшившимся в размерах Sikorsky, а всю территорию завода Vought отдали под нужды Hamilton.

Тем временем, когда Рэй взялся за продажу прав на производство новых винтов в Англии, он столкнулся с проблемами как дома, так и за рубежом. Британское министерство авиации, подобно нашим собственным ведомствам, не оценило винт по достоинству — это было время, когда большинство британцев скептически относилось ко всему американскому, — а наши собственные вооруженные силы угрожали отказать нам в праве лицензировать их по нашим патентам. Поскольку наше правительство не внесло ровно никакого вклада в разработку, и особенно учитывая, что мой однокашник Келли Тернер растрепал о своем решении всему авиационному истеблишменту, они вряд ли могли претендовать на какую-либо долю или право контролировать устройство, представляющее столь очевидный интерес для коммерческой авиации.

Однако в совершенно иной роли винт изменяемого шага Hamilton-Standard обрел бессмертие. Руководителем винтового подразделения компании de Havilland Aircraft Company, Ltd., нашего английского лицензиата, был Джон Паркес, сам летчик-истребитель, англичанин, сохранивший некоторую долю былой предприимчивости и страсти к инновациям. Сегодня он является управляющим директором Alvis Limited в Ковентри, но тогда он был движущей силой адаптации винта Hamilton-Standard на британские истребители Spitfire — самолеты, помогшие выиграть Битву за Британию. Немцы разработали собственные винты изменяемого шага и, если бы не описанная здесь странная цепь обстоятельств, безнадежно превзошли бы британцев. Когда мистер Чёрчилль воздавал должное «немногим», которым Британия была так многим обязана, он, вероятно, имел в виду мужественных летчиков-истребителей, но за ними стояли, помимо прочих, Рэй Уолш, Фрэнк Колдуэлл и Джон Паркес.

И таким образом мы прослеживаем живой процесс, благодаря которому наша борьба за выживание создала новые устройства и оказала глубокое влияние, которое не мог вообразить ни один человеческий ум. Ошибка в расчетах одного инженера спасла творение другого инженера как раз вовремя, чтобы придать авиаперевозкам необходимый импульс и обеспечить британским истребителям победный удар. И есть еще один важный момент, который следует иметь в виду: именно характеристики винтов изменяемого шага Hamilton-Standard на транспортных самолетах Boeing, скопированные немцами, побудили их разработать собственные винты. Мораль, судя по всему, заключается в том, что лидерство в научных исследованиях и технологическом развитии является залогом военной безопасности. Отстающий обречен на вымирание.

ГЛАВА ДВАДЦАТАЯ. Игорь Сикорский преодолевает два рубежа

На девятом этаже Нью-Йорк-Сентрал-билдинг по адресу 230 Парк-авеню в городе Нью-Йорк Фредерик Б. Ренчлер, президент корпорации United Aircraft and Transport Corporation, сидел за своим столом в угловом кабинете, выходящем окнами на отель Biltmore, и приветствовал меня с улыбкой. Это был майский день 1930 года.

— У нас проблема в Бридпорте, — начал он. — Это компания Sikorsky Aviation Corporation. Им нужно руководство, и я подумал, что ты не откажешься взять ее под свое крыло в дополнение к Hamilton-Standard.

Корпорация United Aircraft and Transport, судя по всему, изначально задумывалась как объединение выдающихся производителей для нужд армии и воздушного транспорта. Однако еще в 1928 году, в период ее создания, Фред столкнулся со значительным давлением со стороны определенных лиц «с нижнего Манхэттена», требовавших включить в состав и нескольких выдающихся производителей гражданской коммерческой техники. Кое-кто на Уолл-стрит пришел к убеждению, что эпоха частной авиации уже наступила, и провел параллель с автомобилестроением несколько ближе, чем, по мнению Фрэнка, это оправдывалось фактами. Хотя он сопротивлялся их давлению, он все же согласился принять несколько выдающихся коммерческих производителей, таких как Stearman в Уичито и Sikorsky в Бридпорте.

И когда дно фондового рынка рухнуло, а иллюзорный рай конца двадцатых годов сменился глубокой депрессией, погрузившей страну в уныние и страх, суждения Фрэнка получили полное подтверждение. В Sikorsky масса «твердых заказов» с предоплатой от Curtiss-Wright Flying Service превратилась в огромный излишек складских запасов. Теперь кто-то должен был ликвидировать это добро, чтобы получить наличные для продолжения деятельности, и кто-то должен был создать нечто продажное для армии и флота — единственных оставшихся потребителей авиатехники. Этим кем-то мог стать я.

— Когда ты прибудешь в Стрэтфорд, — сказал мне Фред, — ты обнаружишь организацию, мягко говоря, уникальную.

Практически каждый в компании был русским — русским эмигрантом первой волны, который после революции проделал полный опасностей путь в Соединенные Штаты. Все они были талантливы, артистичны, интеллигентны и, по крайней мере по нашим меркам, совершенно непрактичны.

Игорь Сикорский был их руководящим гением — человеком, вокруг которого все сплотились в трудные времена. На Колледж-Пойнт в Куинсе, на заброшенной птицеферме, они объединили свои ресурсы ради общего дела и построили свой первый двухмоторный бомбардировщик. Этот самолет оказался настолько успешным, что Арнольд Дикинсон, предприимчивый парень из Фитчбурга, штат Массачусетс, которого очень привлекли эти очаровательные русские и поразила их сметливость, выделил им крупные суммы денег. Затем появился двухмоторный самолет-амфибия Сикорского — один из первых американских летательных аппаратов, отлично управлявшихся и маневрировавших на любом из двух двигателей, — и с его успехом компания United Aircraft заинтересовалась включением этой фирмы в свой состав. К тому времени инвесторы Сикорского построили для него современный завод в Стрэтфорде на реке Хусатоник, и дела выглядели весьма многообещающе вплоть до той «черной пятницы» октября 1929 года, когда рухнул фондовый рынок.

Так получилось, что я летал на амфибии Сикорского и был знаком с господином Сикорским. Он заходил ко мне в Бюро аэронавтики и оставил у нас яркое впечатление своим обаянием, интеллектуальной честностью, находчивым умом и — уникальной в нашей практике — поразительной скромностью. Ибо в то время, когда бойкие дельцы проторили дорожку к нашему порогу в надежде силой пробить продажу своих мышеловок, один лишь русский конструктор проявил смирение в отношении своего ремесла и уважение к чужому суждению. И при этом, будучи человеком совершенно искренним, господин Игорь Сикорский проявил себя самым убедительным продавцом за весь наш довольно обширный опыт. Поскольку мы сидели на перекрестке путей, у нас была возможность оглядеть все дороги с выгодной позиции.

Теперь от Фреда Ренчлера я узнал о другой сложности — из тех, что мистер Сикорский позже иногда упоминал со своим восхитительным акцентом и буквальным переводом старой американской поговорки на английский: «Где-то там негр пилит дрова». Пан Американ Эйрвейз во время бума объявила конкурс на создание крупных летающих лодок или амфибий для полетов на своих карибских и южноамериканских авиалиниях, где практически не было аэропортов. Компания Sikorsky Aviation, судя по всему, выиграла этот конкурс и обязалась построить три гигантских аппарата по средней цене 125 000 долларов каждый. Потратив на одни только чертежи по меньшей мере такую же сумму, они решили выбросить их в корзину и начать все заново с чистого листа. Фред Ренчлер входил в совет директоров Pan American Airways во время конкурса и теперь чувствовал, что United связана обязательствами продолжать проект. Он смирился с тем, что это обойдется United более чем в миллион долларов, и даже пришел к выводу, что эти деньги можно рассматривать как инвестиции. Если самолеты окажутся успешными, мы сможем вернуть наши деньги и даже заработать сверху, продавая самолеты, пропеллеры и двигатели новой коммерческой авиакомпании. В некотором смысле можно было убедить себя в том, что это был долг United — внести такой вклад в развитие авиационного искусства.

Эта идея, сколь ни была она похвальна по замыслу, казалась мне несколько фантастической на практике. Несколько лет назад «капитан Дик» Ричардсон, корабельный инженер, конструктор и пилот гигантских гидросамолетов NC, пересекших Атлантику, и сам по себе пилот-пионер, тщательно проанализировал экономику коммерческих перевозок и торжественно заключил, что самолеты с полным весом более тридцати тысяч фунтов никак не смогут окупить свои грузы, не говоря уже о получении дохода. В то время о воздушных винтах изменяемого шага еще не было и речи, а на горизонте не появлялись закрылки; изречение капитана Дика стало аксиомой. Учитывая это, мне казалось разумным попытаться отговорить Хуана Триппе, президента Pan American, от его безрассудного предприятия. Когда позже мы попытались это сделать, Хуана переубедить не удалось. У него, как и у Игоря Сикорского, было то интуитивное нечто, которое движет первопроходцами.

Тем временем в нью-йоркском офисе Фред Ренчлер продолжал объяснять все сложности ситуации с Сикорским. В этот момент Дж. Ф. Маккарти, финансовый директор United, просидевший всю дискуссию, начал разворачивать те самые длинные желтые листы бумаги в линейку, на которых бухгалтеры привыкли сводить свои цифры.

Мак разбил расходы Сикорского на обычные три категории: общие и сбытовые расходы, расходы на НИОКР и производственные расходы. Теперь выяснялось, что соотношение этих расходов между собой, а также по отношению к отгрузкам, продажам и так далее сильно отклонялось от нормальной практики. В каждой категории были определенные статьи, которые оставались более или менее фиксированными, но производственные расходы теперь казались лучшей мишенью для удара: они составляли большую часть общей суммы, в них были крупные сокращаемые статьи, и их можно было урезать без серьезного ущерба. Иными словами, моя задача заключалась в том, чтобы отправиться в Стратфорд и уволить достаточное количество этих очаровательных русских, чтобы привести расходы в норму. Фред резюмировал это следующим образом:

«Существует предел тому вкладу, который United Aircraft может внести в дело помощи русским».

И вот на следующий день я сел на утренний поезд с вокзала Гранд-Сентрал. Новый завод Сикорского располагался чуть ниже городка Стратфорд и чуть выше того места, где река Хусатоник впадает в пролив Лонг-Айленд. Это было защищенное место, выбранное потому, что оно обладало хорошими условиями для гидросамолетов и пространство для посадочной площадки находилось поблизости. Снаружи высокие заводские корпуса выглядели новыми и блестящими, но, войдя в дверь, я подумал, что кто-то сэкономил на деталях строительства.

После прибытия Арнольда Дикинсона мы приступили к работе. Арнольд понимал проблемы, но не решался взяться за них вплотную. Это выпало на мою долю, и теперь я приступил к неприятной задаче, которая тяготила меня долгие годы. Ради блага организации и спасения рабочих мест для многих людей я должен был расстаться с множеством замечательных людей из наших компаний, с мужчинами, которые, несмотря на теплые личные дружеские отношения, просто, судя по всему, не обладали тем, что требовалось для поддержания работы механизма. Задача была душераздирающей, но наказания за ее уклонение — неумолимыми. Все, что оставалось делать, — это попытаться исполнить свой долг перед компанией с максимальной справедливостью и доброжелательностью и без ущерба для морального духа отдельных людей или организации сверх абсолютного минимума. Эту работу нужно было сделать сразу; ее нельзя было затягивать. И поэтому моим первым шагом в компании Sikorsky было издание приказа о сокращении производственных расходов на 20 процентов, причем немедленно. Метод достижения этой цели оставлялся на усмотрение местного руководства.

Однако в Стратфорде это сработало не слишком хорошо. Сокращение производственных расходов, казалось, не вызвало ни единой ряби на воде; вскоре я понял почему: расходы на НИОКР внезапно взлетели до небес. И когда я приказал вернуть их на прежний уровень — я посчитал неразумным урезать их дальше из опасения, что это может навредить проектированию по проекту Pan American, — руководство Sikorsky «согласилось со мной на все 100 процентов», как они обычно выражались на своем русском жаргоне. Но вскоре я понял почему: прямые трудозатраты взлетели до небес. Очевидно, эти русские интеллектуалы, беженцы из собственной страны, были настолько универсальны, что могли играть на любой позиции в команде — в поле, на скамейке запасных или судьей. Организация была похожа на воздушный шар: можно было надавить пальцем с одной стороны и сделать вмятину, но другая сторона выпячивалась — и менее заметно. И когда я призывал к ответу свою новую организацию, они всегда «соглашались со мной на все 100 процентов», а затем продолжали делать ровно то, что им чертовски хотелось.

Между тем мы продвигались с машинами Pan American S-40, как их стали называть, хотя этот проект имел больше подводных камней, чем алмаз «Кохинур», и грозил обойтись примерно в ту же сумму. Хотя спецификации на первые клипперы Pan American были рассмотрены полковником Чарльзом А. Линдбергом, советником Pan American, и включены в контракт, они ничего не значили. Прежде чем Pan American приняла бы самолет, он должен был получить одобрение Министерства торговли и Сертификат типа (ATC), подтверждающий его летную годность. Без этого ATC компания Sikorsky могла остаться с самолетами стоимостью в миллион долларов и без рынка сбыта. Теперь Pan American, наш единственный заказчик, использовала это преимущество, чтобы настаивать на включении в конструкцию машин всего, что только могли вообразить ее собственные инженеры или наши плодовитые новаторы — от туалетов со створчатыми ручками до карточных столов с подсветкой. Таким образом, наши проекты находились в состоянии непрерывного изменения — за счет компании. Если бы не искупительные качества самого Игоря Ивановича Сикорского, трудно представить, что бы с нами стало.

Будучи человеком твердых убеждений, несмотря на всю свою скромность, он был блестящим инженером, хотя и никогда не «хитрым». Основательно подкованный в науке и математике и привыкший рассуждать от фундаментальных принципов до верных выводов, он обладал в удивительной степени способностью предвидеть правильный курс даже тогда, когда указатели не были четко обозначены. Эту способность он однажды назвал «интуитивной инженерией», не приписывая при этом себе качество гениальности.

Благодаря личному лидерству Игоря Сикорского мы наконец завершили поставку первых трех клипперов Pan American. Хотя United понесла на них тяжелые убытки, ничто из этого не было связано с изменениями, потребованными официальными испытаниями для получения ATC. В отличие от других компаний, которые позже понесли серьезные убытки по этой причине, Sikorsky всегда умудрялась проходить испытания за удивительно короткое время, даже несмотря на наличие радикальных конструктивных особенностей. Что касается Pan American, то эта компания много лет использовала эти самолеты для перевозки тонн почты, грузов и пассажиров через открытые моря. Эти машины проложили путь к более поздней модели, которая опровергла формулу «Дика» Ричардсона, преодолела последний протяженный барьер от Сан-Франциско до Гавайев и указала путь к трансокеанским воздушным перевозкам на сухопутных самолетах. Весьма вероятно, что инвестиции Фреда Ренчлера окупились в долгосрочной перспективе — если не по бухгалтерским книгам Sikorsky, то по книгам Pratt and Whitney и Hamilton-Standard.

Оставив клипперы позади, мы теперь стояли перед выбором из двух путей: во-первых, мы могли закрыть Sikorsky и предотвратить дальнейшие убытки; во-вторых, мы могли реорганизовать предприятие и попытаться использовать гений Игоря Сикорского без непомерных потерь. Казалось, не было никакого способа рассчитывать на получение прибыли в ближайшем будущем; все, что мы ни пробовали, должно было быть рассчитано на долгую перспективу. Но в одном мы были твердо уверены: было бы слишком наивно ожидать, что наши друзья, русские беженцы, смогут внедрить американские методы производства. Не то чтобы они не могли их понять — ведь они понимали и восхищались тем экстраординарным проявлением прикладной науки, которое шло под этим знаменем. Проблема заключалась скорее в темпераменте или национальном характере.

Только в середине Второй мировой войны я услышал эту мысль от Чарльза А. Линдберга, одного из самых преданных друзей и горячих поклонников мистера Сикорского. Этот разговор состоялся гораздо позже, но еще до того, как война вовлекла нашу страну. К тому времени я стал президентом United Aircraft и уговорил Линдберга присоединиться к нашей организации в качестве моего личного советника. Беседа происходила в нашем доме в Хартфорде, во время одного из тех многочисленных вдохновляющих вечеров, которые мы с женой проводили в обществе Линдберга. Он излагал те взгляды на европейскую ситуацию, которые навлекли на него столько недопонимания. Побывав в России и Германии и, подобно своему отцу до него, страстно желая мира для собственной страны, он опасался, что, объединившись с Россией ради разгрома Гитлера, мы породим именно те обстоятельства, которые впоследствии оправдали его опасения.

Он считал, что нации, подобно людям, обладают чертами фундаментального характера, которые отчетливы и неизменны. Эти черты имели наследственное происхождение и формировались под воздействием среды. Они влияли на отношение наций к конкретным обстоятельствам и условиям и особенно стремились определять отношение нации к войне как инструменту политики и диктовать методы, с помощью которых она эту войну ведет. Характер русских и характер американского народа, по его мнению, отличаются как ночь от дня. Их традицией было принуждение, наша — сотрудничество. Если бы в соперничестве с ними мы попытались использовать их методы, мы оказались бы столь же беспомощными, сколь и они при попытке использовать наши. Но если бы у нас хватило ума довести до предела нашу собственную идеологию, мы бы непременно превзошли худший авторитарный процесс. Он видел эту проблему скорее в духовном, чем в материальном свете.

И если рассмотрение подобных вопросов кажется несколько академичным, факт остается фактом: они были основополагающими для нашего решения о том, что делать с Sikorsky. С одной стороны, было очевидно, что, пытаясь управлять заводом, мы возьмем на себя тяжелое бремя руководства при небольших надеждах на финансовое вознаграждение; с другой — было несомненно, что в раковине Sikorsky скрывалась жемчужина, которая, если за ней не нырнуть, останется совершенно ненайденной. Наша готовность рисковать дальнейшей деятельностью предприятия должна была зависеть от нашей уверенности в сопутствующих выгодах. Это, в свою очередь, должно было базироваться исключительно на качестве лидерства, которое мы сами могли проявить. И поэтому, после долгих душевных терзаний, мы решили рискнуть и поставить на собственные способности направлять гений Игоря Сикорского так, чтобы принести пользу авиационному делу, если уж не пополнить казну.

Приняв это решение, мы резко сократили организацию до горстки людей, которых сам мистер Сикорский считал жизненно важными для своего успеха. Среди них были братья Глухаревы, Михаил и Сергей, Боб Лебенски из экспериментального цеха и Буйвид из лаборатории. Сформировав организацию, я определил задачу как создание большой летающей лодки, спроектированной так, чтобы при эксплуатации на линиях Pan American она могла полностью окупать себя. Другими словами, мы должны были поднять верхний предел формулы Ричардсона настолько высоко, насколько это необходимо для достижения наших целей. В качестве одного из вкладов в этот проект у нас был новый воздушный винт изменяемого шага Hamilton-Standard, находившийся тогда в разработке; в качестве другого — сопутствующая разработка мистера Сикорского, новое крыло с закрылками. Винт мог поднять больший вес в воздух и лететь с ним; закрылки могли помочь оторваться от земли и вернуться на воду при разумной скорости сваливания. Это делало корпус летающей лодки определяющим фактором; его характеристики ограничивали нагрузку, которую мы могли затащить в воздух с нашими новыми крылом и винтами. Чтобы усовершенствовать обводы корпуса лодки, наши инженеры разработали недорогую, но эффективную испытательную установку: они буксировали модель корпуса рядом с быстроходным катером и снимали ее поведение на волнении или при спокойной воде на замедленную кинокамеру.

И пока мы продвигали нашу концепцию принципиально новой конструкции, в которой не допускали никаких компромиссов, ухудшающих экономичность эксплуатации, мы все изнуряли себя днями и ночами испытаний и экспериментов. Но был один критический момент, из-за которого я не переживал вовсе. Если бы мистер Сикорский открыл мне тот факт, что выбранная им удельная нагрузка на крыло окажется слишком высокой для соответствия действующим требованиям Министерства торговли и что ему придется убедить министерство в новой концепции посадки сваливанием под тягой, прежде чем его самолет будет принят, я уверен, у меня не хватило бы мужества рискнуть всеми этими деньгами ради его убедительности. Как бы то ни было, он скрыл от меня этот риск, взял его полностью на себя и сообщил мне об этом только после того, как сделка состоялась. Принцип высоких нагрузок на крыло, предполагающий новый тип захода на посадку и самой посадки, сегодня настолько прочно вошел в обиход, что немногие пилоты знают, как он появился. Этот принцип заложен в современной авиационной экономике, и пределы неуклонно растут вверх. В 1927 году я торжественно объявил от конструкторского отдела Бюро аэронавтики, что мы не будем рассматривать нагрузки на крыло, превышающие 10,5 фунта на квадратный фут. Сегодня новый Boeing Stratocruiser использует нагрузки в восемь раз выше.

И вот Игорь Сикорский построил знаменитые S-42 — сорокаместные летающие лодки, предназначенные для перелетов из Нью-Йорка на Бермудские острова, Азорские острова и в Португалию по так называемому «ступенчатому» маршруту в Европу. Настолько хорошо он спроектировал эти самолеты, что, когда британцы отказались предоставить Pan American права на посадку на Бермудах из-за отсутствия у них аналогичной летающей лодки для поддержания такого же сообщения, Pan American повернула на запад, в Тихоокеанский регион, и использовала новые клипперы для прокладки маршрута в Австралию, на Филиппины и в Китай. На этом маршруте определяющим фактором было огромное расстояние до Гонолулу — 2400 миль против 1900 миль от Бермуд до Азорских островов, но корпуса летающих лодок Сикорского, созданные на основе испытаний моделей на буксире, могли поднимать почти на 20 процентов больше полезной нагрузки, чем предполагалось изначально. Таким образом они устранили последнее препятствие на пути трансокеанской воздушной торговли.

С точки зрения United, хотя мы ничего не заработали на этой сделке и, с точки зрения бухгалтерии, потеряли сто тысяч долларов на десяти машинах, в денежном выражении мы не понесли никаких прямых убытков из своего кармана. И хотя этот проект отнял у руководства много нервной и физической энергии, он принес дивиденды авиационному искусству в целом. Тем временем мы не спускали глаз с возможностей получить какой-нибудь контракт от армии или флота, хотя к тому времени произошел ряд важных изменений.

Прежде всего, вскоре после инаугурации президента Рузвельта генеральный почтмейстер Джеймс Фарли аннулировал контракты на перевозку авиапочты, а сенаторы Блэк и Най развернули бурную деятельность по проведению расследований в Конгрессе. Это нарушило пятилетние программы закупок как армии, какое и флота, и неблагоприятно отразилось на многих производителях. Некоторое время адмирал Моффетт держал оборону, но затем великая трагедия лишила авиацию одной из ее главных фигур в момент ее наибольшей нужды.

Адмирал, продолжая уделять все свое внимание развитию летательных аппаратов легче воздуха, преуспел в строительстве и эксплуатации кораблей «Мейкон» и «Акрон» и создал новый объект недалеко от Сан-Хосе в Калифорнии, который теперь носит его имя. Здесь «Мейкон» выполнял задачи совместно с флотом, пока несчастный случай не привел к его полной гибели. Старик, оставаясь верным жестким дирижаблям, продолжал летать на них сам до той ночи, когда «Акрон» вышел в Атлантику и потерпел крушение. Адмирал погиб в море вместе с другими доблестными авиаторами, моими близкими друзьями и товарищами по учебе. Эта потеря была достаточно катастрофичной с личной точки зрения, поскольку адмирал Моффетт был любим и почитаем всем своим авиационным ведомством в той степени, какой редко добивается кто-либо. Случившись в момент величайшего испытания на политическом фронте, она лишила нас единственного человека, который мог бы провести нас через самые опасные подводные камни и мели. Адмирал был похоронен на Арлингтонском кладбище вместе со многими молодыми парнями, которых он вдохновлял. С его уходом всех нас охватило уныние.

Когда адмирал Э. Дж. Кинг принял командование Бюро аэронавтики, он принес с собой стиль руководства, существенно отличавшийся от того, который характеризовал тринадцать лет правления адмирала Моффетта. Адмирал Кинг, которому еще предстояло стать главнокомандующим в годы Второй мировой войны, был человеком твердых убеждений, принимавшим решения самостоятельно. Обладая блестящим интеллектом и решительным характером, он полностью доминировал в Бюро.

Аннулирование контрактов на перевозку авиапочты запустило цепную реакцию, которая разрушила всю структуру United Aircraft and Transport. Во исполнение закона, требующего отделения производственных компаний от транспортных организаций, компания United Airlines была выделена в самостоятельную компанию под названием United Airlines Transport Corporation. В связи с разрывом транспортной связи между восточной и западной производственными группами мы разделили их на две отдельные компании. Четыре коннектикутские компании — Pratt and Whitney, Hamilton-Standard, Chance Vought и Sikorsky — составили новую United Aircraft Corporation. Западная группа получила название Boeing Airplane Company.

В ходе реорганизации Уильям Э. Боинг разорвал все свои связи с авиацией. Фредерик Б. Ренчлер ушел с поста президента United. Филлип Г. Джонсон, лишенный по закону права руководить авиакомпаниями, позже переехал в Канаду, чтобы создать великую компанию Trans-Canada Airlines. Дональд Л. Браун перешел из Pratt and Whitney на пост президента United Aircraft Corporation, а я стал ее старшим вице-президентом. Таким образом, расследование Конгресса, не доказавшее никакой вины, лишило страну услуг трех выдающихся первопроходцев.

Тем временем президент Рузвельт назначил адмирала Ривза главнокомандующим Объединенным флотом Соединенных Штатов. Учитывая развитие событий в Тихоокеанском регионе, я предпринял исследование большой летающей лодки, предназначенной для разведки его обширных пространств с использованием доступных гаваней в качестве оперативных баз. Примерно к моменту завершения этой работы адмирал пригласил меня на борт линкора «Калифорния» в Хэмптон-Роудс, чтобы понаблюдать за действиями авианосцев. Фрэнк Вагнер, его офицер по оперативной работе, встретил меня в Олд-Пойнт-Комфорт, а сам адмирал приветствовал меня у трапа. Переборки его каюты были оклеены картами Тихого океана — явное свидетельство того, что Старик был полностью поглощен этой проблемой. Когда после обеда он изложил свою оценку обстановки на Тихоокеанском театре военных действий и спросил, считаю ли я возможным построить летающую лодку, способную патрулировать этот район, я смог извлечь из своего портфеля ровно то, что доктор прописал. Сердечный смех, с которым Булл Ривз встретил этот фокус, пробудил воспоминания о счастливых днях флотской авиации.

Под давлением флота Бюро аэронавтики, которое в то время было поглощено палубной авиацией и уже было готово поставить крест на больших лодках, объявило конкурс заявок, по итогам которого победителем стала компания Sikorsky. По мере продвижения проектных работ Бюро аэронавтики проявило повышенный интерес к проекту и в конце концов санкционировало вторую разработку силами Consolidated Aircraft из Сан-Диего. В борьбе за производственный заказ компания Sikorsky уступила Consolidated по цене, но проект Сикорского был выбран новым трансокеанским перевозчиком — American Export Airlines, для которого мы построили три пассажирских судна. Эта американская линия, организованная и управляемая под умелым руководством Джона Слейтера, обеспечивала беспосадочное сообщение гидросамолетами из Нью-Йорка в Фойнс (Ирландия), а во время войны предоставляла комфортабельные койки многим весьма важным персонам, в то время как другие лица того же статуса дрожали на сиденьях-лавках во время спешно организованных рейсов сухопутных самолетов через Ньюфаундленд, Исландию и Азорские острова. Иными словами, летающие лодки Sikorsky проложили путь к трансокеанским перевозкам и на тот момент фактически превосходили сухопутные самолеты.

Тем не менее, даже на столь благоприятных условиях, какие предоставила нам American Export Airlines, нам не удалось избежать серьезных убытков на предприятии Sikorsky. Между тем Pan American обратилась к компаниям Martin и затем Boeing, и каждый из этих способных производителей понес аналогичные потери. К тому времени авиационная промышленность также пострадала от политического фиаско в Вашингтоне. Мы исчерпали все возможности и больше не могли позволить себе вкладывать ни наши управленческие или инженерные таланты, ни тем более наш скудный капитал в субсидирование деятельности авиакомпаний. Мы решили выйти из бизнеса больших летающих лодок.

И когда я сообщил эту печальную новость мистеру Сикорскому — к тому времени я уже стал президентом United Aircraft, — он воспринял ее как истинный джентльмен, коим он и является. Он понял нашу проблему; он был благодарен за всю заботу, которую компания проявила о нем. Он поинтересовался, не окажем ли мы ему еще одну услугу: не разрешим ли вернуться к его первой любви — экспериментам с вертолетами. Он думал, что теперь сможет преуспеть там, где потерпел неудачу раньше. Небольшая сумма денег покрыла бы его потребности, и он надеялся, что это не слишком большая просьба.

Будучи абсолютно уверенным в том, что никто в мире не сможет построить успешный вертолет, кроме мистера Сикорского, который по крайней мере заслужил право попробовать, я великодушно согласился поддержать его. Игорь Сикорский действительно изобрел вертолет, точно так же как братья Райт до него изобрели самолет — путем усердного изучения, кропотливых экспериментов, научившись летать сам и обучая других. Поступая так, человек, подаривший миру средство преодоления последнего препятствия на пути воздушной торговли, бросился в другую крайность, создав единственный аппарат, способный перемещаться в трех измерениях без подготовленной поверхности для взлета или посадки. Авиация многим обязана его созидательному уму, который не только не испытывает трудностей в примирении науки и религиозной веры, но, напротив, проявляет то интуитивное начало, которое знаменует собой истинную гениальность.

Урок этого краткого обзора истории типичной самолетостроительной компании заключается в том, что прибыли сопутствуют убытки, и оба эти элемента необходимы для прогресса. Опять же, финансовые результаты не являются единственным мерилом совершенства; существует также нематериальный фактор ответственности. Когда будут подведены окончательные итоги, Игорь Иванович Сикорский займет место среди бессмертных фигур американской авиации.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ПЕРВАЯ Мужество убеждений

Одним из важных соображений, повлиявших на мое решение уйти из ВМС, было желание работать над созидательными задачами с людьми, чью компетентность я высоко ценил. Среди них были Фред Ренчлер, Билл Боинг, Джордж Мид, Клэр Эгтведт, Джордж Уит, Дон Браун, Фил Джонсон и Чанс Воут. Однако, как распорядилась судьба, в 1930-е годы ушли из жизни Чанс, Джордж и Дон, и Чанс был первым из них. Летом 1930 года, после того как я взял на себя руководство Sikorsky, Чанс умер от сепсиса — недуга, который сегодня быстро излечивается новыми лекарствами. С его уходом большая часть блеска покинула United Aircraft.

К тому времени, когда я присоединился к United, Чанс уже осознал, что его знаменитый двухместный истребитель Corsair, столь успешно зарекомендовавший себя на линкорных катапультах и палубах авианосцев, практически устарел в силу одного лишь времени. Он не знал, что с этим делать, и подолгу засиживался за разговорами об этой проблеме глубо за полночь. Его преждевременная смерть избавила его от необходимости дальнейших тревог, но она же переложила эту задачу на мои плечи. Хуже того, компания Vought, как и большинство других авиационных предприятий, всегда держалась на одном человеке, а свободных Чансов Воутов поблизости не наблюдалось — даже несмотря на то, что безработных в стране было больше, чем когда-либо прежде. И вот мы столкнулись с задачей создания новой организации — нового для авиации того времени типа, — разработки какого-то нового продукта и его продвижения на рынок, который становился поистине жестким. В этом деле мы возлагали надежды на некоторых ветеранов организации Vought и на относительно новичка — Чарльза Дж. Маккарти.

«Си-Джей», как мы его называли, чтобы отличить авиационного инженера от «Джей-Эф», финансового гения, в период моего руководства Секретариатом двигателей работал в Бюро аэронавтики во главе нового отдела, именовавшегося «Анализ напряжений». Именно Си-Джей летал со мной в Норфолк в тот день, когда двигатель Wright T-3 вылетел из торпедоносца при разрушении деревянного пропеллера, и именно после того случая мы решили стандартизировать металлические воздушные винты. Было забавно наблюдать, как в вихре авиационной жизни мы крутились вокруг да около, каждый пытаясь внести свой скромный вклад в эффективную силу тяги. Ведь Чанс предложил Си-Джею работу в своей компании, и Си-Джей согласился. Теперь я стал рассматривать его как своего второго человека там, и мы вдвоем решили привлечь нового главного инженера.

Новичком оказался Рекс Бейсел — человек, прошедший хорошую школу старой закалки в Curtiss Airplane Company, но уехавший на запад создавать собственный частный самолет. Крах фондового рынка сделал Рекса доступным для найма, и мы тут же перехватили его. Нам казалось, что Рекс излишне упрям, и мы ожидали, что время от времени с ним придется вести себя жестко, но мы знали, что в нем заложен огромный потенциал. И в этом мы не ошиблись: Рекс создал сильную инженерную организацию взамен гения Чанса Воута и в конце концов возглавил подразделение Vought на правах его руководителя. История того, как это было сделано, подобно историям Hamilton-Standard, Sikorsky, Pratt and Whitney или любого из крупных независимых предприятий вроде Grumman, Martin, Douglas или Boeing, сама по себе заслуживает отдельной книги; но для наших целей здесь мы можем коснуться лишь тех ярких моментов, которые освещают саму суть авиастроения. И хотя эти истории развиваются параллельно, нас больше интересуют события, а не точная хронология.

Был, однако, один жизненно важный фактор, который влиял на деятельность каждой авиастроительной компании и в конечном итоге поставил под угрозу само их существование. Ибо хотя созидательная сила политики Комиссии Морроу продолжала действовать и после краха фондового рынка 1929 года, она не пережила испытаний «новым курсом». С избранием президента Рузвельта в 1932 году и его приходом в Белый дом в 1933 году американскую авиацию потрясло землетрясение. Когда президент Рузвельт приказал аннулировать контракты на воздушную почту и поручил армии взять ее под свой контроль, молодой бизнес воздушных перевозок получил тяжелейший удар. Когда же после гибели нескольких армейских пилотов, не имевших никакой подготовки для сложнейшей транспортной работы, линии были возвращены частным операторам, тень расследований Конгресса пала на всю авиационную промышленность.

Сенатор Хьюго Блэк, впоследствии судья Верховного суда Соединенных Штатов, занимавшийся расследованием субсидий на океанскую почту, теперь обратил свое внимание на авиацию. Самолет, долгое время бывший предметом всеобщего интереса, заполнил заголовки газет сенсационными обвинениями и встречными нападками, ни одно из которых, казалось, не вело ни к чему, кроме самовосхваления самих следователей. Затем сенатор Джеральд П. Най, желая не отставать в учтивости, извлек на свет старый миф о «торговцах оружием» и «торговцах смертью» и стряхнул с него пыль ради более современной подачи в лучах софитов и прочих технологических достижений в искусстве связей с общественностью. Что бы ни говорили об этих цирковых представлениях, они возымели эффект уничтожения программы самолетостроения точно так же, как забойщик на скотобойне валится с ног быка одним точным ударом тяжелого молота. Даже останься эти программы на бумаге в виде законов, потребовался бы поистине мужественный аппарат закупок, чтобы заключать контракты со столь очевидными ренегатами, какими представлялись руководители злосчастных авиакомпаний.

Настал момент, когда у Chance Vought Aircraft стала заканчиваться работа. Чтобы продлить срок службы старого Corsair, мы заменили двигатель Wasp на новый Pratt and Whitney Hornet 1690. Это дало нам передышку, пока мы собирали нашу инженерную команду и придумывали новую модель. Но Бюро аэронавтики к тому времени реанимировало старый проект двухместного истребителя и навязало его нам. Хуже того, они сами спроектировали этот самолет и теперь ожидали от нас его детальной проработки и постройки прототипа. Вспоминания старую борьбу между флотской авиацией и Бюро аэронавтики по этому поводу, еще когда я был начальником штаба адмирала Ривза, во всем этом проступали элементы некоторой поэтической несправедливости, которые и побудили меня к действиям. Я решил построить их старый двухместный истребитель в строгом соответствии со всеми спецификациями, превзойти заложенные ими показатели летных характеристик и в то же время сделать конструкцию достаточно прочной для использования в качестве пикирующего бомбардировщика. Для этого требовалось приложить немало усилий, поскольку гарантии по летным характеристикам и так были высокими, но в итоге мы получали две возможности: двухместный истребитель, который, вероятно, не пойдет в серию, и двухместный пикирующий бомбардировщик, который, скорее всего, пойдет. Во втором случае компания Vought предоставила бы флоту принципиально новый тип самолета, способный прорывать вражеское истребительное прикрытие с помощью собственного пушечного вооружения и затем применять бомбы по наземным целям.

Одной из возникших сложностей было требование об установке нового двухрядного радиального двигателя Pratt and Whitney R-1535. Двухрядная схема создавала бы избыточное аэродинамическое сопротивление и проблемы с охлаждением, если бы я случайно не прочитал статью С. Г. Грея в британском авиационном журнале The Airplane, известном своими нападками на все американское. Мистер Грей недавно посетил крупный авиационный завод Bristol и был впечатлен проектом охлаждения двигателей воздушного охлаждения. В отличие от некоторых зарубежных моторостроителей, которые упорно направляли большие массы воздуха в общую сторону цилиндров, специалисты Bristol разработали хитроумное приспособление, с помощью которого им удавалось направлять «жалкую струйку» воздуха точно в нужные точки, что позволяло существенно снизить сопротивление и невероятно улучшить охлаждение.

Получив эту подсказку, мы организовали совместный проект с использованием аэродинамической трубы и сотрудников компании Sikorsky под руководством инженеров Chance Vought для разработки капота для двигателя Pratt and Whitney. Результатом этих совместных усилий стала новая установка силовой установки с использованием «заслонок капота», которые любой пассажир любого американского транспортного самолета все еще может увидеть, выглянув в иллюминатор на мотогондолу двигателя и наблюдая за открытием и закрытием «жабр». Эта разработка не только обеспечила успех двухрядного радиального мотора, но и оказалась настолько эффективной, что проницательные наблюдатели оценили ее как нововведение, столь же революционное по своему характеру, как и воздушный винт с изменяемым углом установки.

Поскольку военные и коммерческие заказы внутри страны иссякли, нам нужно было искать работу на стороне или сойти со сцены. Экспортный рынок оставался единственным выходом, и хотя там имелись препятствия, превосходство нашей продукции, созданной в рамках политики Морроу, обеспечило нам сильные конкурентные позиции. Даже с точки зрения издержек и перед лицом склонности некоторых стран приобретать самолеты собственного производства мы все равно могли продвигаться вперед. Американские автомобили завоевали лидерство на зарубежных рынках благодаря превосходному качеству и более низкой цене. Идея о том, что мы не можем конкурировать с «рабским трудом», была опровергана: производственные технологии позволяли выплачивать более высокую заработную плату и при этом выпускать недорогую продукцию высокого качества. Это было наше наследие, которое мы теперь собирались использовать.

Тем не менее существовали и другие соображения. Контроль над экспортными лицензиями был возложен на Государственный департамент, который не выдавал такие разрешения без одобрения соответствующего военного ведомства. В случае с двухместным пикирующим бомбардировщиком SBU-1 нам сначала нужно было получить разрешение в Бюро аэронавтики, а затем пройти через сито Госдепартамента и аппарата некоего мистера Джозефа Грина. Эта проблема встала во весь рост, когда аргентинский флот попытался приобрести наши самолеты. Адмирал Кинг вынес решение, что, поскольку самолет обладает характеристиками пикирующего бомбардировщика, он слишком секретен, чтобы разрешать его продажу за рубеж. Разумеется, единственным секретом в нем было то, что крылья были сделаны достаточно прочными, чтобы выдерживать перегрузки при выходе из пикирования — нечто такое, что может спроектировать любой конструктор, — но этого оказалось достаточно.

Компания Chance Vought Aircraft оказалась в трудном положении. Я обивал пороги Госдепартамента, Бюро аэронавтики и даже ходил к адмиралу Уильяму Х. Сэндли, бывшему тогда начальником военно-морских операций, убеждая посмотреть на дело с точки зрения долгосрочных общественных интересов, сохранения жизненно важной отрасли и рабочих мест для 800 мужчин и женщин. У нас уже были миллионы людей на пособиях, и не стоило увеличивать их толпу из-за формальности, но я оказался слишком слабым продавцом, чтобы пробить эту идею. Отчаявшись, я попробовал другой подход.

В сопровождении жены я сел на рейс Pan American Airways до Буэнос-Айреса, полный решимости заключить контракт, а затем посмотреть, что скажет дядя Сэм. Если он хотел взять на себя ответственность за недружественный акт, который отнимет кусок хлеба изо рта наших рабочих, он мог это сделать, но я отказывался оставаться крайним, пока они водили меня за нос.

Нам повезло с представителями в Аргентине. Фирма Jorge Luro y Cia обеспечила нас опытом Хорхе Луро, выдающегося летчика-пионера, и зрелой мудростью сеньора Гильермо Лелуара, члена аристократической аргентинской семьи.

«Мы, латиницы, — посоветовал мне Гильермо в преддверии прямых переговоров с капитаном Марко Заром, директором аргентинской морской авиации, — восхищаемся вашим североамериканским предприимчительством, но возмущены вашим напористым стилем продаж».

Марко Зар, выпускник военно-морской авиационной станции в Пенсаколе, однажды зашел ко мне в Бюро аэронавтики за советом по вопросам закупок. Его нынешний интерес к самолетам Vought объяснялся тем, что он знал о моем руководстве компанией. Будучи искренним и добросовестным офицером, он считал, что выгодная сделка для его службы должна быть честной для всех сторон. Моя тактика во время переговоров основывалась на этом факте плюс на совете Гильермо.

Детали нашего контракта бурно обсуждались на большом совещании с участием подчиненных офицеров капитана Зара. Капитан выиграл каждую мелкую стычку, касающуюся цен или спецификаций, однако окончательные выводы удовлетворили всех участников. Вернувшись в Хартфорд, я передал по цехам, что ребятишки смогут поесть еще годик, если только дядя Сэм не откажет нам в экспортной лицензии.

Обеспечив цех работой, мы смогли обратить свое внимание на новую разработку. Было уже очевидно, что бипланы уступают позиции монопланам, однако они дольше сохраняли свои позиции на авианосцах из-за ограничений по пространству. В качестве замены нашему двухместному пикирующему бомбардировщику, способному нести 500-фунтовую бомбу, мы подготовили предложение построить моноплан-бомбардировщик со складывающимися крыльями под 500-фунтовую бомбу, спроектированный так, чтобы авианосец мог нести полный комплект машин нового, более быстрого типа. Бюро некоторое время рассматривало это предложение, а затем, вместо того чтобы предоставить нам преимущество, заслуженное за саму идею, выпустило собственную спецификацию и опубликовало ее для промышленности. Затем они еще больше усложнили задачу, объявив конкурс на два типа машин: под 500- и 1000-фунтовые бомбы. Мы подали заявки на оба варианта и получили контракт на 500-фунтовую модель. Чтобы не оказаться в хвосте на случай, если Бюро аэронавтики в конце концов решит закупать только 1000-фунтовые машины, мы решили построить свой самолет в строгом соответствии со всеми жесткими требованиями для меньшего размера, но так, чтобы он при этом был способен нести и 1000-фунтовую бомбу.

Конкуренция со стороны других производителей была жесткой. Каждый самолет рассчитывался на предельные нагрузки, и никаких допусков на ошибки не оставалось. Выиграв конкурс проектов, производитель должен был представить изделие на испытания испытательной комиссии в Анакостии. Если он побеждал там конкурентов и получал серийный заказ, за этим следовали испытания и мучения попыток построить свое детище без того, чтобы остаться без штанов. Затем, после того как самолет поступал на службу и в нем обнаруживались непредвиденные дефекты, которые всегда проявляются независимо от прежней заботы, на него ложилась дополнительная ответственность по исправлению неполадок на машинах, которые он, возможно, пожертвовал правительству себе в убыток. После этого оставалось лишь придумать новую модель на замену старой и в то же время держать в войсках специалистов по техобслуживанию, чтобы показывать необученным механикам, как управлять сложным аппаратом, который был столь же капризным, как и президент компании, построившей его.

После того как наш новый SB2U поступил на службу, мы вновь переключили внимание на создание моноплана-разведчика на замену самолетам корабельного и линкорного базирования, запускаемым с катапульты, представленным нашими первыми Corsair. Ибо Чанс Воут потрудился на славу: его маленькие двухместные машины, задуманные еще в 1926 году, оставались в строю вплоть до нападения на Перл-Харбор, то есть около пятнадцати лет спустя. Наша замена получила название «Кингфишер» и прошла через Вторую мировую войну. Один из этих самолетов спас Эдди Рикенбакера из водной могилы Тихого океана — обстоятельство, которое само по себе окупило кропотливые конструкторские усилия, вложенные нами в этот сложный проект.