«Моя жизнь и моя работа»

Этот опыт закупок изложен подробно, потому что он объясняет нашу сбытовую политику. Вместо того чтобы обращать внимание на конкурентов или на спрос, наши цены основаны на оценке того, сколько захочет заплатить или сможет заплатить наибольшее возможное число людей за то, что мы должны продать. И то, что получилось в результате этой политики, лучше всего доказывается сравнением цены туристического автомобиля и объемов производства.

ГОД ЦЕНА ПРОИЗВОДСТВО 1909-10 $950 18,664 машин 1910-11 $780 34,528 " 1911-12 $690 78,440 " 1912-13 $600 168,220 " 1913-14 $550 248,307 " 1914-15 $490 308,213 " 1915-16 $440 533,921 " 1916-17 $360 785,432 " 1917-18 $450 706,584 " 1918-19 $525 533,706 " (Два указанных года были военными, и фабрика работала на нужды войны). 1919-20 $575 to $440 996,660 " 1920-21 $440 to $355 1,250,000 "

Высокие цены 1921 года, учитывая финансовую инфляцию, не были по-настоящему высокими. На момент написания этих строк цена составляет 497 долларов. Эти цены на самом деле ниже, чем кажутся, поскольку качество неуклонно улучшается. Мы изучаем каждый автомобиль, чтобы выяснить, есть ли у него особенности, которые можно было бы развить и приспособить. Если у кого-то есть что-то лучше нашего, мы хотим об этом знать, и по этой причине мы покупаем по одному экземпляру каждого нового выходящего автомобиля. Обычно машина некоторое время используется, проходит дорожные испытания, разбирается и изучается на предмет того, как и из чего все сделано. Вокруг Дирборна разбросана, пожалуй, почти каждая марка автомобиля на земле. Какое-то время назад, когда мы покупали новый автомобиль, это попадало в газеты, и кто-нибудь замечал, что Форд не ездит на «Форде». В прошлом году мы заказали большой «Ланчестер», который считается лучшим автомобилем в Англии. Он пролежал на нашем заводе на Лонг-Айленде несколько месяцев, а затем я решил доехать на нем до Детройта. Нас было несколько человек, и у нас был небольшой караван: «Ланчестер», «Паккард» и пара «Фордов». Случилось так, что я ехал в «Ланчестере», проезжая через один нью-йоркский городок, и когда репортеры подошли, они сразу захотели узнать, почему я еду не в «Форде».

«Ну, видите ли, тут такое дело, — ответил я. — Я сейчас в отпуске; я никуда не спешу, нам не особенно важно, когда мы вернемся домой. Вот почему я не в „Форде“».

Знаете, у нас есть еще и линейка «историй о Форде»!

Наша политика заключается в том, чтобы снижать цену, расширять операции и улучшать изделие. Вы заметите, что снижение цены стоит на первом месте. Мы никогда не считали никакие издержки фиксированными. Поэтому мы сначала снижаем цену до точки, при которой, как мы верим, последует больше продаж. Затем мы беремся за дело и пытаемся сформировать цену. Мы не беспокоимся об издержках. Новая цена заставляет издержки снижаться. Более привычный путь заключается в том, чтобы взять издержки, а затем определить цену, и хотя этот метод может быть научным в узком смысле слова, он не является научным в широком смысле, потому что какая, к черту, польза от знания издержек, если они говорят вам, что вы не можете производить по цене, по которой изделие может быть продано? Но еще более существенным является тот факт, что хотя можно вычислить издержки (и, конечно, все наши издержки тщательно вычисляются), никто не знает, какими издержки должны быть. Один из способов узнать, какими должны быть издержки — назначить цену настолько низкую, чтобы заставить всех на предприятии выйти на высший уровень эффективности. Низкая цена заставляет каждого искать прибыль. Мы делаем больше открытий, касающихся производства и сбыта, при этом методе принуждения, чем при любом методе неспешного исследования.

Выплата высокой заработной платы, к счастью, способствует снижению издержек, поскольку рабочие становятся все более эффективными, так как избавляются от посторонних тревог. Выплата пяти долларов в день за восьмичасовой рабочий день была одним из лучших наших шагов по сокращению издержек, а дневная ставка в шесть долларов обходится дешевле, чем в пять. Как далеко это зайдет, мы не знаем.

Мы всегда получали прибыль при установленных нами ценах, и, точно так же, как мы не имеем представления о том, насколько вырастет заработная плата, мы не знаем, насколько упадут цены, но нет особого смысла беспокоиться по этому поводу. Трактор, например, сначала продавался за 750 долларов, затем за 850, потом за 625, а на днях мы снизили его цену на 37 процентов, до 395 долларов. Трактор не производится совместно с автомобилями. Ни один завод не может быть достаточно большим, чтобы выпускать два вида изделий. Цех должен быть посвящен ровно одному продукту, чтобы добиться реальной экономии.

Для большинства целей человек с машиной лучше, чем человек без машины. Упорядочив конструкцию продукта и производственный процесс, мы можем предоставить такой тип машины, который максимально умножает силу рук, и поэтому мы даем этому человеку большую роль в обслуживании, что означает, что он имеет право на большую долю комфорта.

Держа этот принцип в уме, мы можем бороться с потерями, имея четкую цель. Мы не будем внедрять в наше предприятие ничего бесполезного. Мы не будем возводить сложные здания как памятники нашему успеху. Проценты на инвестиции и расходы на их содержание лишь бесполезно увеличивают стоимость того, что производится, — поэтому эти памятники успеха рискуют закончить как гробницы. Большое административное здание может быть необходимо. У меня оно вызывает подозрение, что, возможно, административной работы слишком много. Мы никогда не находили нужды в сложной администрации и предпочли бы, чтобы нас рекламировал наш продукт, а не место, где мы его производим.

Стандартизация, которая обеспечивает большую экономию для потребителя, приводит к прибыли такого огромного масштаба для производителя, что он едва ли знает, что делать со своими деньгами. Но его усилия должны быть искренними, кропотливыми и бесстрашными. Исключение полудюжины моделей — это не стандартизация. Это может быть, и обычно является, лишь ограничением бизнеса, ибо если кто-то продает на обычной основе прибыли — то есть на основе того, чтобы забрать у потребителя столько денег, сколько он готов отдать, — тогда, безусловно, потребитель должен иметь широкий выбор.

Стандартизация, таким образом, является финальной стадией процесса. Мы начинаем с потребителя, работаем в обратном направлении через проектирование и, наконец, приходим к производству. Производство становится средством достижения цели обслуживания.

Важно помнить об этом порядке. Пока что этот порядок не до конца понят. Не понята ценовая взаимосвязь. Сохраняется представление, что цены следует удерживать на высоком уровне. Напротив, хороший бизнес — большое потребление — зависит от их снижения.

И вот еще один момент. Обслуживание должно быть лучшим, какое вы можете предоставить. Считается хорошей производственной практикой, а не плохой этикой, время от времени менять конструкции, чтобы старые модели устаревали, а новые приходилось покупать либо потому, что запасные части для старых нельзя достать, либо потому, что новая модель предлагает новый аргумент для продажи, который можно использовать, чтобы убедить потребителя сдать в лом то, что у него есть, и купить что-то новое. Нам говорили, что это хороший бизнес, что это умный бизнес, что целью бизнеса должно быть побуждение людей покупать часто и что плохой бизнес — пытаться сделать что-то, что прослужит вечно, потому что, когда человеку один раз продали, он больше не купит.

Наш принцип бизнеса прямо противоположен. Мы не можем представить, как служить потребителю, если не делаем для него что-то, что, насколько мы можем обеспечить, прослужит вечно. Мы хотим сконструировать такую машину, которая прослужит вечно. Нас не радует, когда автомобиль покупателя изнашивается или устаревает. Мы хотим, чтобы человек, купивший один из наших продуктов, никогда не был вынужден покупать другой. Мы никогда не делаем улучшений, которые делают любую предыдущую модель устаревшей. Детали конкретной модели не только взаимозаменяемы со всеми другими автомобилями этой модели, но они взаимозаменяемы с аналогичными деталями на всех автомобилях, которые мы выпустили. Вы можете взять автомобиль десятилетней давности и, купив сегодняшние детали, превратить его с очень небольшими затратами в современный автомобиль. Имея такие цели, издержки всегда снижаются под давлением. А поскольку у нас твердая политика постоянного снижения цен, давление есть всегда. Иногда это просто труднее!

Приведем еще несколько примеров экономии. Отходы приносят шестьсот тысяч долларов в год. Постоянно проводятся эксперименты по использованию брака. В одной из штамповочных операций вырезаются шестидюймовые круги из листового металла. Раньше они шли в брак. Отходы беспокоили рабочих. Они работали над тем, чтобы найти применение дискам. Они обнаружили, что пластины как раз подходят по размеру и форме для штамповки крышек радиаторов, но металл был недостаточно толстым. Они попробовали двойную толщину пластин, в результате чего сделали крышку, которая, как показали испытания, была прочнее сделанной из одного листа металла. Мы получаем 150 000 таких дисков в день. Мы нашли применение примерно для 20 000 в день и рассчитываем найти дальнейшее применение для остальных. Мы сэкономили около десяти долларов на каждой, производя трансмиссии вместо того, чтобы покупать их. Мы экспериментировали с болтами и произвели специальный болт, изготовленный на так называемом «высадочном станке» с накатанной резьбой, который был прочнее любого болта, который мы могли купить, хотя при его изготовлении использовалось лишь около одной трети материала, который использовали сторонние производители. Экономия только на одном типе болтов составила полмиллиона долларов в год. Раньше мы собирали наши автомобили в Детройте, и хотя благодаря специальной упаковке нам удавалось поместить пять или шесть в товарный вагон, нам требовались многие сотни вагонов в день. Поезда постоянно входили и выходили. Однажды за один день было загружено тысяча товарных вагонов. Определенная степень заторов была неизбежна. Очень дорого разбирать машины и упаковывать их в ящики так, чтобы они не могли быть повреждены при транспортировке — не говоря уже о транспортных расходах. Сейчас мы собираем в Детройте только триста или четыреста автомобилей в день — как раз столько, сколько нужно для местных нужд. Теперь мы отправляем детали на наши сборочные станции по всей территории Соединенных Штатов и, по сути, почти по всему миру, и машины собираются там. Везде, где филиал может произвести деталь дешевле, чем мы можем сделать ее в Детройте и отправить им, филиал производит эту деталь.

Завод в Манчестере, Англия, производит почти весь автомобиль целиком. Тракторный завод в Корке, Ирландия, производит почти полный трактор. Это огромная экономия расходов и лишь показатель того, что может быть сделано во всей промышленности в целом, когда каждая часть составного изделия производится в том самом месте, где ее можно произвести наиболее экономично. Мы постоянно экспериментируем с каждым материалом, который входит в автомобиль. Большую часть пиломатериалов мы заготавливаем сами в наших собственных лесах. Мы экспериментируем с производством искусственной кожи, потому что используем около сорока тысяч ярдов искусственной кожи в день. Пенни здесь и пенни там превращаются в большие суммы в течение года.

Самым большим достижением, однако, является завод Ривер-Руж, который, когда он работает на полную мощность, глубоко и во многих направлениях снизит цену на все, что мы производим. Весь тракторный завод теперь находится там. Этот завод расположен на реке на окраине Детройта, и территория занимает шестьсот шестьдесят пять акров — достаточно для будущего развития. Он имеет большой слип и разворотный бассейн, способный вместить любой озерный пароход; короткий канал и некоторые дноуглубительные работы обеспечат прямое озерное сообщение через реку Детройт. Мы используем много угля. Этот уголь поступает прямо с наших шахт по железной дороге Детройта, Толидо и Айронтона, которую мы контролируем, на завод в Хайленд-Парке и завод Ривер-Руж. Часть его идет на паровые нужды. Другая часть идет на коксовые печи с побочными продуктами, которые мы создали на заводе Ривер-Руж. Кокс перемещается из печей механической передачей к доменным печам. Низколетучие газы из доменных печей по трубам подаются в котлы электростанции, где к ним добавляются опилки и стружка из кузовного цеха — производство всех наших кузовов было перенесено на этот завод — и, кроме того, коксовая «мелочь» (пыль при производстве кокса) теперь также используется для топки. Таким образом, паровая электростанция питается почти исключительно тем, что в противном случае было бы отходами. Огромные паровые турбины, напрямую соединенные с динамо-машинами, преобразуют эту энергию в электричество, и все оборудование на тракторном и кузовном заводах приводится в действие индивидуальными двигателями от этого электричества. Со временем ожидается, что электричества будет достаточно для работы практически всего завода в Хайленд-Парке, и тогда мы исключим наш счет за уголь.

Среди побочных продуктов коксовых печей есть газ. Он подается по трубам как на завод Ривер-Руж, так и в Хайленд-Парк, где используется для целей термообработки, для эмалировочных печей, для печей для автомобилей и тому подобного. Раньше нам приходилось покупать этот газ. Сульфат аммония используется как удобрение. Бензол — это моторное топливо. Мелкие размеры кокса, не подходящие для доменных печей, продаются сотрудникам — доставляются бесплатно в их дома по цене значительно ниже обычной рыночной. Крупноразмерный кокс идет в доменные печи. Ручной обработки нет. Мы подаем расплавленное железо прямо из доменных печей в большие ковши. Эти ковши перемещаются в цеха, и железо заливается прямо в формы без дополнительного нагрева. Таким образом, мы не только получаем однородное качество железа в соответствии с нашими собственными спецификациями и под нашим прямым контролем, но и экономим на переплавке чугуна и, по сути, исключаем целый процесс в производстве, а также делаем доступным весь наш собственный лом.

Во что все это выльется с точки зрения экономии, мы не знаем — то есть мы не знаем, насколько велика будет экономия, потому что завод работает недостаточно долго, чтобы дать больше, чем намек на то, что впереди, и мы экономим во многих направлениях — на транспортировке, на генерации нашей энергии, на генерации газа, на расходах на литье, а сверх того — доход от побочных продуктов и от мелких размеров кокса. Инвестиции для достижения этих целей на сегодняшний день составляют чуть более сорока миллионов долларов.

Как далеко мы таким образом вернемся к источникам, зависит исключительно от обстоятельств. Никто нигде не может на самом деле сделать больше, чем предположить о будущих производственных затратах. Мудрее признать, что будущее содержит больше, чем прошлое — что каждый день содержит в себе улучшение методов дня предыдущего.

Но как насчет производства? Если бы каждая жизненная необходимость производилась так дешево и в таких количествах, не был бы мир вскоре перенасыщен товарами? Не наступит ли момент, когда, независимо от цены, люди просто не захотят ничего больше, чем то, что у них уже есть? И если в процессе производства используется все меньше и меньше людей, что станет с этими людьми — как они найдут работу и будут жить?

Возьмем сначала второй пункт. Мы упомянули много машин и много методов, которые вытеснили большое количество людей, и тогда кто-то спрашивает:

«Да, это очень хорошая идея с точки зрения владельца, но как насчет этих бедняг, у которых отнимают работу?»

Вопрос совершенно разумный, но немного странно, что его задают. Ибо когда людей действительно лишали работы из-за улучшения промышленных процессов? Кучера дилижансов потеряли работу с приходом железных дорог. Должны ли мы были запретить железные дороги и сохранить кучеров дилижансов? Работало ли больше людей на дилижансах, чем работает на железных дорогах? Должны ли мы были предотвратить появление такси, потому что его приход отнял хлеб изо рта извозчиков на конных экипажах? Как соотносится количество такси с количеством конных экипажей, когда последние были в расцвете? Появление обувного оборудования закрыло большинство мастерских тех, кто делал обувь вручную. Когда обувь делали вручную, только очень состоятельные люди могли иметь больше одной пары обуви, а большинство рабочих ходили босиком летом. Теперь почти ни у кого нет только одной пары обуви, и производство обуви — это великая индустрия. Нет, каждый раз, когда вы можете так организовать, чтобы один человек делал работу двоих, вы настолько увеличиваете богатство страны, что для вытесненного человека найдется новая и лучшая работа. Если бы целые отрасли менялись в одночасье, то избавление от лишних людей было бы проблемой, но эти изменения не происходят так быстро. Они приходят постепенно. В нашем собственном опыте новое место всегда открывается для человека, как только лучшие процессы заняли его старую работу. И то, что происходит в моих цехах, происходит везде в промышленности. Сегодня в сталелитейной промышленности занято во много раз больше людей, чем в те дни, когда каждая операция выполнялась вручную. Так должно быть. Так всегда есть и всегда будет. И если какой-то человек не может этого увидеть, то это потому, что он не хочет смотреть дальше собственного носа.

Теперь о насыщении. Нас постоянно спрашивают:

«Когда вы дойдете до точки перепроизводства? Когда автомобилей станет больше, чем людей, чтобы ими пользоваться?»

Мы верим, что однажды возможно достичь точки, когда все товары производятся так дешево и в таких количествах, что перепроизводство станет реальностью. Но что касается нас, мы не смотрим в будущее с этим страхом — мы смотрим на него с большим удовлетворением. Ничто не могло бы быть более великолепным, чем мир, в котором у каждого есть все, что он хочет. Наш страх в том, что это состояние будет слишком долго откладываться. Что касается наших собственных продуктов, то это состояние очень далеко. Мы не знаем, сколько автомобилей захочет использовать семья того конкретного типа, который мы производим. Мы знаем, что по мере снижения цены фермер, который сначала использовал один автомобиль (и надо помнить, что не так давно фермерский рынок для автомобилей был абсолютно неизвестен — предел продаж в то время определялся всеми мудрыми статистическими экспертами где-то около количества миллионеров в стране), теперь часто использует два, а также покупает грузовик. Возможно, вместо того чтобы отправлять рабочих на разбросанные работы на одном автомобиле, будет дешевле отправлять каждого рабочего на его собственном автомобиле. Это происходит с торговыми агентами. Публика находит свои потребительские нужды с безошибочной точностью, и поскольку мы больше не производим автомобили или тракторы, а лишь детали, которые при сборке становятся автомобилями и тракторами, мощностей, как они сейчас предоставлены, едва ли хватило бы для обеспечения замены десяти миллионов автомобилей. И точно так же было бы с любым бизнесом. Нам не нужно беспокоиться о перепроизводстве в течение нескольких лет, при условии, что цены правильные. Именно отказ людей покупать из-за цены действительно стимулирует настоящий бизнес. Тогда, если мы хотим вести бизнес, мы должны снизить цены, не ухудшая качество. Таким образом, снижение цен заставляет нас изучать улучшенные и менее расточительные методы производства. Большая часть открытия того, что является «нормальным» в промышленности, зависит от управленческого гения, открывающего лучшие способы ведения дел. Если человек снижает свою продажную цену до точки, где он не получает прибыли или несет убытки, то он просто вынужден открыть, как сделать такое же хорошее изделие лучшим методом — заставляя свой новый метод приносить прибыль, а не извлекая прибыль из сниженной заработной платы или повышенных цен для публики.

Не является хорошим управлением извлекать прибыль из рабочих или покупателей; заставьте управление производить прибыль. Не удешевляйте продукт; не удешевляйте заработную плату; не завышайте цены для публики. Вкладывайте мозги в метод, и больше мозгов, и еще больше мозгов — делайте вещи лучше, чем когда-либо прежде; и таким образом все стороны бизнеса обслуживаются и получают выгоду.

И все это всегда можно сделать.

ГЛАВА XI

ДЕНЬГИ И ТОВАРЫ Первичная цель производственного бизнеса — производить, и если эта цель всегда сохраняется, финансы становятся полностью второстепенным делом, которое в значительной степени связано с бухгалтерским учетом. Мои собственные финансовые операции были очень простыми. Я начал с политики покупки и продажи за наличные, постоянно держа на руках большой фонд наличных, в полной мере используя все скидки и собирая проценты на банковских остатках. Я рассматриваю банк главным образом как место, где безопасно и удобно хранить деньги. Минуты, которые мы тратим на бизнес конкурента, мы теряем на своем собственном. Минуты, которые мы тратим на то, чтобы стать экспертами в финансах, мы теряем в производстве. Место для финансирования производственного бизнеса — это цех, а не банк. Я бы не сказал, что человеку в бизнесе нужно совсем ничего не знать о финансах, но ему лучше знать слишком мало, чем слишком много, ибо если он станет слишком большим экспертом, он привыкнет думать, что может занимать деньги вместо того, чтобы зарабатывать их, а затем он будет занимать больше денег, чтобы вернуть то, что занял, и вместо того, чтобы быть деловым человеком, он будет жонглером векселями, пытаясь удержать в воздухе целую стаю облигаций и векселей.

Если он действительно эксперт-жонглер, он может довольно долго продержаться в таком духе, но однажды он обязательно промахнется, и вся коллекция рухнет вокруг него. Производство не следует путать с банковским делом, и я думаю, что существует тенденция у слишком многих деловых людей вмешиваться в банковское дело, а у слишком многих банкиров — вмешиваться в бизнес. Эта тенденция искажает истинные цели как бизнеса, так и банковского дела, и это вредит обоим. Деньги должны приходить из цеха, а не из банка, и я обнаружил, что цех ответит на любое возможное требование, и в одном случае, когда считалось, что компания довольно серьезно нуждается в средствах, цех, когда к нему обратились, собрал большую сумму, чем мог бы одолжить любой банк в этой стране.

Мы были втянуты в финансы в основном путем опровержений. Несколько лет назад нам приходилось постоянно опровергать то, что Форд Мотор Компани принадлежит Стандарт Ойл Компани, и с этим опровержением, для удобства, мы связывали опровержение того, что мы связаны с какой-либо другой компанией или что мы намерены продавать автомобили по почте. В прошлом году самым популярным слухом было то, что мы на Уолл-стрит охотимся за деньгами. Я не стал утруждать себя опровержением этого. Слишком много времени уходит на то, чтобы опровергать все. Вместо этого мы продемонстрировали, что нам не нужны никакие деньги. С тех пор я больше ничего не слышал о финансировании Уолл-стрит.

Мы не против заимствования денег и не против банкиров. Мы против попыток заставить заемные деньги заменить работу. Мы против того типа банкира, который рассматривает бизнес как дыню, которую нужно разрезать. Дело в том, чтобы держать деньги, заимствования и финансы в целом на своем месте, а для этого нужно точно учитывать, для чего нужны деньги и как они будут выплачены.

Деньги — это только инструмент в бизнесе. Это просто часть оборудования. Вы могли бы с таким же успехом занять 100 000 токарных станков, как и 100 000 долларов, если проблема внутри вашего бизнеса. Больше станков ее не вылечат; как и больше денег. Только более сильные дозы мозгов, мышления и мудрой смелости могут вылечить. Бизнес, который злоупотребляет тем, что у него есть, продолжит злоупотреблять тем, что может получить. Суть в том — вылечить злоупотребление. Когда это будет сделано, бизнес начнет делать свои собственные деньги, точно так же, как отремонтированное человеческое тело начинает вырабатывать достаточно чистой крови.

Заимствование может легко стать оправданием для того, чтобы не вникать в проблему. Заимствование может легко стать подачкой для лени и гордости. Некоторые деловые люди слишком ленивы, чтобы надеть комбинезон и пойти посмотреть, в чем дело. Или они слишком горды, чтобы допустить мысль, что что-то, что они создали, может пойти не так. Но законы бизнеса подобны закону гравитации, и человек, который им противостоит, чувствует их силу.

Заимствование для расширения — это одно; заимствование, чтобы компенсировать бесхозяйственность и расточительство — совсем другое. Вам не нужны деньги для последнего — по той причине, что деньги не могут выполнить эту работу. Расточительство исправляется экономией; бесхозяйственность исправляется мозгами. Ни один из этих корректоров не имеет ничего общего с деньгами. Действительно, деньги при определенных обстоятельствах являются их врагом. И многие деловые люди благодарят судьбу за трудности, которые показали им, что их лучший капитал — в их собственных мозгах, а не в банковских кредитах. Заимствование при определенных обстоятельствах — это как пьяница, принимающий еще одну порцию, чтобы вылечить эффект от предыдущей. Это не делает того, что от него ожидается. Это просто увеличивает трудность. Затягивание слабых мест в бизнесе гораздо прибыльнее, чем любая сумма нового капитала под 7 процентов.

Внутренние недуги бизнеса — это те, которые требуют наибольшего внимания. «Бизнес» в смысле торговли с людьми — это в значительной степени вопрос удовлетворения потребностей людей. Если вы делаете то, что им нужно, и продаете это по цене, которая делает владение помощью, а не бременем, тогда вы будете вести бизнес, пока есть бизнес, который можно вести. Люди покупают то, что им помогает, так же естественно, как пьют воду.

Но процесс изготовления изделия потребует постоянного ухода. Оборудование изнашивается и нуждается в восстановлении. Люди становятся заносчивыми, ленивыми или небрежными. Бизнес — это люди и машины, объединенные в производстве товара, и как люди, так и машины нуждаются в ремонте и замене. Иногда именно люди «наверху» больше всего нуждаются в обновлении — и они сами всегда последние, кто это признает. Когда бизнес становится перегружен плохими методами; когда бизнес становится больным из-за недостатка внимания к одной или нескольким его функциям; когда руководители удобно сидят в своих креслах, как будто планы, которые они инициировали, будут поддерживать их вечно; когда бизнес становится просто плантацией, на которой живут, а не большой работой, которую нужно делать — тогда вы можете ожидать неприятностей. Вы проснетесь однажды прекрасным утром и обнаружите, что делаете больше бизнеса, чем когда-либо прежде — и получаете от этого меньше. Вы обнаружите, что вам не хватает денег. Вы можете занять деньги. И вы можете сделать это, о, так легко. Люди будут навязывать вам деньги. Это самое тонкое искушение, которое есть у молодого делового человека. Но если вы занимаете деньги, вы просто даете стимулятор тому, что может быть не так. Вы подпитываете болезнь. Является ли человек более мудрым с заемными деньгами, чем со своими собственными? Обычно нет. Занимать при таких условиях — значит заложить приходящую в упадок собственность.

Время для делового человека занимать деньги, если вообще занимать, — это когда они ему не нужны. То есть, когда они не нужны как замена вещам, которые он должен делать сам. Если бизнес человека в отличном состоянии и нуждается в расширении, относительно безопасно занимать. Но если бизнес нуждается в деньгах из-за бесхозяйственности, то нужно войти в бизнес и исправить проблему изнутри — а не лечить ее припарками в виде кредитов извне.

Моя финансовая политика — результат моей политики продаж. Я придерживаюсь мнения, что лучше продать большое количество изделий с небольшой прибылью, чем продать несколько с большой прибылью. Это позволяет большему количеству людей покупать и дает большему количеству людей работу с хорошей заработной платой. Это позволяет планировать производство, устранять мертвые сезоны и потери от содержания простаивающего завода. Таким образом, получается подходящий, непрерывный бизнес, и если вы обдумаете это, вы обнаружите, что большинство так называемых срочных финансирований становятся необходимыми из-за отсутствия спланированного, непрерывного бизнеса. Снижение цен близорукими людьми воспринимается как снижение дохода бизнеса. Очень трудно иметь дело с таким умом, потому что ему так полностью не хватает даже фоновых знаний о том, что такое бизнес. Например, меня однажды спросили, при обдумывании снижения цены на восемьдесят долларов за автомобиль, не уменьшит ли это при производстве пятисот тысяч автомобилей доход компании на сорок миллионов долларов. Конечно, если бы продали только пятьсот тысяч автомобилей по новой цене, доход уменьшился бы на сорок миллионов долларов — что является интересным математическим расчетом, который не имеет абсолютно никакого отношения к бизнесу, потому что если вы не снижаете цену на изделие, продажи не растут постоянно, и поэтому бизнес не имеет стабильности.

Если бизнес не растет, он обязательно уменьшается, а уменьшающийся бизнес всегда нуждается в большом финансировании. Бизнес старого времени придерживался доктрины, что цены всегда должны поддерживаться на самом высоком уровне, по которому люди будут покупать. По-настоящему современный бизнес должен придерживаться противоположного взгляда.

Банкиры и юристы редко могут оценить этот факт. Они путают инерцию со стабильностью. Для них совершенно непостижимо, что цена когда-либо может быть добровольно снижена. Вот почему назначение обычного типа банкира или юриста на управление бизнесом — это напрашивание на катастрофу. Снижение цен увеличивает объем и решает вопрос с финансами, при условии, что рассматривать неизбежную прибыль как целевой фонд, с помощью которого вести больше и лучше бизнеса. Наша прибыль, из-за быстроты оборачиваемости в бизнесе и большого объема продаж, была, независимо от цены, по которой продавался продукт, всегда большой. У нас была небольшая прибыль на изделие, но большая совокупная прибыль. Прибыль не постоянна. После снижения цен прибыль некоторое время держится на низком уровне, но затем неизбежная экономия начинает давать свои результаты, и прибыль снова растет. Но она не распределяется как дивиденды. Я всегда настаивал на выплате небольших дивидендов, и у компании сегодня нет акционеров, которые хотели бы другой политики. Я считаю, что бизнес-прибыль сверх небольшого процента принадлежит больше бизнесу, чем акционерам.

Акционерами, по моему мнению, должны быть только те, кто активен в бизнесе и кто будет рассматривать компанию как инструмент обслуживания, а не как машину для зарабатывания денег. Если получается большая прибыль — а работа на обслуживание заставляет ее быть большой — то она должна быть частично возвращена в бизнес, чтобы он мог быть еще лучше приспособлен к обслуживанию, и частично передана покупателю. В течение одного года наша прибыль была намного больше, чем мы ожидали, поэтому мы добровольно вернули пятьдесят долларов каждому покупателю автомобиля. Мы чувствовали, что невольно переплатили с покупателя на эту сумму. Моя ценовая политика и, следовательно, моя финансовая политика всплыли в иске, поданном против компании несколько лет назад с требованием принудительной выплаты больших дивидендов. На свидетельской трибуне я изложил политику, действовавшую тогда и действующую до сих пор. Она такова:

Во-первых, я придерживаюсь мнения, что лучше продать большое количество автомобилей с разумно небольшой маржой, чем продать меньше автомобилей с большой маржой прибыли.

Я придерживаюсь этого, потому что это позволяет большому количеству людей покупать и наслаждаться использованием автомобиля и потому что это дает большему количеству людей работу с хорошей заработной платой. Это цели, которые у меня есть в жизни. Но я не считал бы себя успешным; я был бы, по сути, полным неудачником, если бы не мог достичь этого и в то же время получить справедливую сумму прибыли для себя и людей, связанных со мной в бизнесе.

Эту политику я считаю хорошей бизнес-политикой, потому что она работает — потому что с каждым последующим годом мы могли сделать наш автомобиль доступным для все большего и большего числа людей, дать работу все большему и большему количеству людей и, в то же время, благодаря объему бизнеса, увеличить нашу собственную прибыль сверх всего, на что мы надеялись или даже мечтали, когда начинали.

Имейте в виду, каждый раз, когда вы снижаете цену автомобиля, не снижая качества, вы увеличиваете возможное количество покупателей. Есть много людей, которые заплатят 360 долларов за автомобиль, но не заплатят 440. У нас было в круглых цифрах 500 000 покупателей автомобилей на базе 440 долларов, и я подсчитал, что на базе 360 долларов мы можем увеличить продажи, возможно, до 800 000 автомобилей в год — меньше прибыли на каждом автомобиле, но больше автомобилей, больше занятости рабочей силы, и в конце концов мы получим всю ту общую прибыль, которую должны получить.

И позвольте мне сказать прямо здесь, что я не верю, что мы должны получать такую ужасную прибыль на наших автомобилях. Разумная прибыль — это правильно, но не слишком большая. Поэтому моей политикой было форсировать снижение цены автомобиля так быстро, как позволяло производство, и отдавать выгоды пользователям и рабочим — с последующими удивительно огромными выгодами для нас самих.

Эта политика не согласуется с общим мнением, что бизнесом нужно управлять с той целью, чтобы акционеры могли забрать максимально возможную сумму наличных. Поэтому я не хочу акционеров в обычном смысле этого слова — они не помогают продвигать способность служить. Моя амбиция — нанимать все больше и больше людей и распространять, насколько я могу, выгоды промышленной системы, которую мы работаем над созданием; мы хотим помочь строить жизни и дома. Это требует, чтобы большая часть прибыли была возвращена в производственное предприятие. Следовательно, у нас нет места для неработающих акционеров. Работающий акционер больше озабочен увеличением своей возможности служить, чем получением дивидендов.

Если бы когда-либо встал вопрос между снижением заработной платы или отменой дивидендов, я бы отменил дивиденды. Это время вряд ли наступит, ибо, как я уже указывал, нет экономии в низкой заработной плате. Это плохая финансовая политика — снижать заработную плату, потому что это также снижает покупательную способность. Если кто-то верит, что лидерство приносит ответственность, то часть этой ответственности заключается в том, чтобы видеть, что те, кого ведешь, имеют адекватную возможность зарабатывать на жизнь. Финансы касаются не только прибыли или платежеспособности компании; они также охватывают сумму денег, которую компания возвращает обществу через заработную плату. В этом нет никакой благотворительности. Нет никакой благотворительности в надлежащей заработной плате. Просто нельзя сказать, что компания стабильна, если она не управляется настолько хорошо, что может позволить человеку возможность делать много работы и, следовательно, зарабатывать хорошую заработную плату.

Есть что-то священное в заработной плате — она представляет дома, семьи и домашние судьбы. Люди должны ступать очень осторожно, приближаясь к заработной плате. В ведомости расходов заработная плата — это просто цифры; в мире заработная плата — это ящики с хлебом и угольные ящики, детские колыбели и образование детей — семейные удобства и довольство. С другой стороны, есть что-то столь же священное в капитале, который используется для обеспечения средств, с помощью которых работа может быть сделана продуктивной. Никому не станет лучше, если наши отрасли будут высушены до дна от своей жизненной силы. Есть что-то столь же священное в цехе, который нанимает тысячи людей, как и в доме. Цех — это опора всех более тонких вещей, которые представляет дом. Если мы хотим, чтобы дом был счастливым, мы должны придумать, как держать цех занятым. Все оправдание прибыли, получаемой цехом, заключается в том, что она используется для того, чтобы сделать дома, зависящие от этого цеха, вдвойне защищенными, и для создания большего количества рабочих мест для других людей. Если прибыль идет на раздувание личного состояния, это одно; если она идет на обеспечение более прочной основы для бизнеса, лучших условий труда, лучшей заработной платы, более расширенной занятости — это совсем другое дело. Капитал, используемый таким образом, не должен быть небрежно затронут. Он служит всем, хотя может находиться под руководством одного.

Прибыль принадлежит трем местам: она принадлежит бизнесу — чтобы держать его стабильным, прогрессивным и надежным. Она принадлежит людям, которые помогли ее произвести. И она принадлежит также, частично, публике. Успешный бизнес выгоден всем трем этим интересам — планировщику, производителю и покупателю.

Люди, чья прибыль чрезмерна, если измерять ее любым разумным стандартом, должны быть первыми, кто снижает цены. Но они никогда этого не делают. Они перекладывают все свои дополнительные расходы вниз по цепочке, пока все бремя не ляжет на потребителя; и помимо этого, они взимают с потребителя процент от увеличенных расходов. Вся их бизнес-философия: «Бери, пока дают». Это спекулянты, эксплуататоры, негодный элемент, который всегда вредит законному бизнесу. От них нечего ожидать. У них нет видения. Они не могут видеть дальше своих собственных кассовых аппаратов.

Эти люди могут говорить легче о 10 или 20-процентном снижении заработной платы, чем о 10 или 20-процентном снижении прибыли. Но деловой человек, обозревающий все общество во всех его интересах и желающий служить этому обществу, должен быть способен внести свой вклад в стабильность.

Нашей политикой всегда было держать на руках большую сумму наличных — остаток наличных в последние годы обычно превышал пятьдесят миллионов долларов. Это депонируется в банках по всей стране, мы не занимаем, но мы установили кредитные линии, так что если бы мы захотели, мы могли бы собрать очень большую сумму денег путем банковского заимствования. Но поддержание резерва наличных делает заимствование ненужным — наше обеспечение только в том, чтобы быть готовыми к чрезвычайной ситуации. У меня нет предубеждения против надлежащего заимствования. Просто я не хочу рисковать тем, что контроль над бизнесом и, следовательно, та конкретная идея обслуживания, которой я предан, перейдут в другие руки.

Значительная часть финансов заключается в преодолении сезонной работы. Поток денег должен быть почти непрерывным. Нужно работать стабильно, чтобы работать прибыльно. Остановка влечет за собой огромные потери. Это приносит потери от безработицы людей, потери от безработицы оборудования и потери от ограниченных будущих продаж из-за более высоких цен прерванного производства. Это была одна из проблем, с которой нам пришлось столкнуться. Мы не могли производить автомобили на склад в зимние месяцы, когда покупки меньше, чем весной или летом. Где или как кто-то мог хранить полмиллиона автомобилей? И если хранить, как их можно было бы отправить в сезон пик? И кто нашел бы деньги, чтобы нести такой запас автомобилей, даже если бы их можно было хранить?

Сезонная работа тяжела для рабочей силы. Хорошие механики не примут работу, которая хороша только на часть года. Работа в полном составе двенадцать месяцев в году гарантирует наличие способных рабочих, создает постоянную производственную организацию и постоянно улучшает продукт — люди на фабрике, благодаря непрерывному обслуживанию, становятся более знакомыми с операциями.

Фабрика должна строить, отдел продаж должен продавать, а дилер должен покупать автомобили круглый год, если каждый хочет получить максимальную прибыль, которую можно извлечь из бизнеса. Если розничный покупатель не будет рассматривать покупку, кроме как в «сезоны», нужно вести кампанию просвещения, доказывающую круглогодичную ценность автомобиля, а не ценность ограниченного сезона. И пока ведется просвещение, производитель должен строить, а дилер должен покупать в ожидании бизнеса.

Мы были первыми, кто встретил эту проблему в автомобильном бизнесе. Продажа автомобилей Форд — это торговое предложение. В те дни, когда каждый автомобиль строился на заказ, а 50 автомобилей в месяц были большим объемом выпуска, было разумно ждать продажи перед заказом. Производитель ждал заказа перед тем, как строить.

Мы очень скоро обнаружили, что не можем вести бизнес по заказу. Фабрику нельзя было построить достаточно большой — даже если бы это было желательно — чтобы сделать между мартом и августом все автомобили, которые были заказаны в течение этих месяцев. Поэтому годы назад началась кампания просвещения, чтобы продемонстрировать, что Форд — это не летняя роскошь, а круглогодичная необходимость. В сочетании с этим пришло просвещение дилера в знании того, что даже если он не может продать так много автомобилей зимой, как летом, ему будет выгодно запасаться зимой на лето и таким образом иметь возможность сделать мгновенную доставку. Оба плана сработали; в большинстве частей страны автомобили используются почти так же много зимой, как летом. Было обнаружено, что они будут ездить по снегу, льду или грязи — по чему угодно. Следовательно, зимние продажи постоянно растут, и сезонный спрос частично снят с дилера. И он находит выгодным покупать заранее в ожидании потребностей. Таким образом, у нас нет сезонов на заводе; производство, до последних пары лет, было непрерывным, за исключением ежегодных остановок для инвентаризации. У нас было прерывание в период крайней депрессии, но это было прерывание, необходимое в процессе перестройки нас самих к рыночным условиям.

Чтобы достичь непрерывного производства и, следовательно, непрерывного оборота денег, нам пришлось планировать наши операции с чрезвычайной осторожностью. План производства очень тщательно прорабатывается каждый месяц между отделами продаж и производства с целью производства достаточного количества автомобилей, чтобы те, что находятся в пути, покрывали заказы в наличии. Раньше, когда мы собирали и отправляли автомобили, это было важнейшим делом, потому что у нас не было места, где хранить готовые автомобили. Теперь мы отправляем детали вместо автомобилей и собираем только те, что требуются для Детройтского района. Это делает планирование не менее важным, ибо если поток производства и поток заказов не будут приблизительно равны, мы были бы либо забиты непроданными деталями, либо отставали бы в наших заказах. Когда вы выпускаете детали для производства 4 000 автомобилей в день, совсем небольшая небрежность в переоценке заказов приведет к накоплению готового инвентаря, исчисляемого миллионами. Это делает балансировку операций чрезвычайно деликатным делом.

Чтобы заработать надлежащую прибыль на нашей узкой марже, мы должны иметь быстрый оборот. Мы делаем автомобили, чтобы продавать, а не хранить, и месячное непроданное производство превратилось бы в сумму, проценты на которую одни были бы огромны. Производство планируется на год вперед, и количество автомобилей, которые должны быть сделаны в каждый месяц года, расписано, ибо, конечно, это большая проблема — иметь сырье и такие детали, которые мы все еще покупаем извне, поступающими в соответствии с производством. Мы не можем позволить себе держать большие запасы готовой продукции, так же как и сырья. Все должно входить и выходить. И у нас были некоторые опасные моменты. Несколько лет назад завод Даймонд Мэньюфэкчуринг Компани сгорел. Они делали для нас детали радиатора и латунные детали — трубки и отливки. Мы должны были действовать быстро или понести большие убытки. Мы собрали руководителей всех наших отделов, создателей моделей и чертежников. Они работали от двадцати четырех до сорока восьми часов подряд. Они сделали новые модели; Даймонд Компани арендовала завод и получила некоторое оборудование экспрессом. Мы предоставили им остальное оборудование, и через двадцать дней они снова отправляли продукцию. У нас было достаточно запаса на руках, чтобы продержаться, скажем, семь или восемь дней, но тот пожар помешал нам отправлять автомобили в течение десяти или пятнадцати дней. Если бы у нас не было запаса заранее, это задержало бы нас на двадцать дней — и наши расходы продолжались бы.

Повторюсь. Место, где нужно финансировать — это цех. Он никогда нас не подводил, и однажды, когда думали, что мы испытываем нехватку денег, он послужил довольно убедительным доказательством того, насколько лучше финансы могут вестись изнутри, чем снаружи.

ГЛАВА XII

ДЕНЬГИ — ХОЗЯИН ИЛИ СЛУГА? В декабре 1920 года бизнес по всей стране топтался на месте. Больше автомобильных заводов было закрыто, чем открыто, и довольно многие из тех, что были закрыты, находились полностью под управлением банкиров. Слухи о плохом финансовом состоянии ходили почти о каждой промышленной компании, и я заинтересовался, когда упорно ходили сообщения, что Форд Мотор Компани не только нуждается в деньгах, но и не может их получить. Я привык ко всем видам слухов о нашей компании — настолько, что в наши дни я редко опровергаю какие-либо слухи. Но эти сообщения отличались от всех предыдущих. Они были такими точными и обстоятельными. Я узнал, что я преодолел свое предубеждение против заимствования и что меня можно найти почти в любой день на Уолл-стрит, с шапкой в руке, просящим денег. И слух пошел даже дальше и сказал, что никто не даст мне денег и что мне, возможно, придется разориться и выйти из бизнеса.

Правда, у нас была проблема. В 1919 году мы заняли 70 000 000 долларов под векселя, чтобы выкупить полный пакет акций Форд Мотор Компани. Из них нам оставалось выплатить 33 000 000 долларов. У нас было 18 000 000 долларов подоходного налога, причитающегося или вскоре подлежащего уплате Правительству, а также мы намеревались выплатить наш обычный бонус за год рабочим, который составил 7 000 000 долларов. Всего, между 1 января и 18 апреля 1921 года, у нас были предстоящие платежи на общую сумму 58 000 000 долларов. У нас было только 20 000 000 долларов в банке. Наш балансовый отчет был более или менее общеизвестен, и я полагаю, считалось само собой разумеющимся, что мы не сможем собрать необходимые 38 000 000 долларов без заимствования. Ибо это довольно большая сумма денег. Без помощи Уолл-стрит такую сумму нельзя было легко и быстро собрать. Мы были вполне надежны для получения денег. Два года назад мы заняли 70 000 000 долларов. И поскольку вся наша собственность была свободна от обременений и у нас не было коммерческих долгов, вопрос о предоставлении нам большой суммы обычно не был бы моментом. На самом деле, это был бы хороший банковский бизнес.

Однако я начал видеть, что наша потребность в деньгах усердно распространяется как доказательство надвигающегося краха. Затем я начал подозревать, что, хотя слухи приходили в новостных сводках со всей страны, их, возможно, можно проследить до одного источника. Эта вера еще больше укрепилась, когда нас проинформировали, что очень толстый финансовый редактор находится в Батл-Крике, рассылая бюллетени об остроте нашего финансового состояния. Поэтому я позаботился не опровергать ни одного слуха. Мы составили наши финансовые планы, и они не включали заимствование денег.

Я не могу слишком сильно подчеркнуть, что самое худшее время для заимствования денег — это когда банковские люди думают, что вам нужны деньги. В прошлой главе я изложил наши финансовые принципы. Мы просто применили эти принципы. Мы запланировали тщательную генеральную уборку.

Вернемся немного назад и посмотрим, каковы были условия. В начале 1920 года появились первые признаки того, что лихорадочный спекулятивный бизнес, порожденный войной, не будет продолжаться. Несколько компаний, которые возникли из войны и не имели реальной причины для существования, обанкротились. Люди замедлили свои покупки. Наши собственные продажи продолжались, но мы знали, что рано или поздно они упадут. Я серьезно думал о снижении цен, но затраты на производство везде были вне контроля. Труд давал все меньше и меньше в обмен на высокую заработную плату. Поставщики сырья отказывались даже думать о возвращении на землю. Очень ясные предупреждения о шторме остались совершенно без внимания.

В июне наши собственные продажи начали страдать. Они становились все меньше и меньше каждый месяц с июня по сентябрь. Мы должны были что-то сделать, чтобы привести наш продукт в соответствие с покупательной способностью публики, и не только это, мы должны были сделать что-то достаточно радикальное, чтобы продемонстрировать публике, что мы действительно играем в игру, а не просто притворяемся. Поэтому в сентябре мы снизили цену на туристический автомобиль с 575 до 440 долларов. Мы снизили цену далеко ниже стоимости производства, потому что мы все еще производили из запасов, купленных по бумовым ценам. Снижение вызвало значительную сенсацию. Мы получили массу критики. Говорили, что мы нарушаем условия. Это именно то, что мы пытались сделать. Мы хотели внести свою лепту в приведение цен с искусственного на естественный уровень. Я твердо придерживаюсь мнения, что если бы в это время или раньше производители и дистрибьюторы все сделали радикальные сокращения своих цен и провели тщательные генеральные уборки, у нас не было бы такой долгой бизнес-депрессии. Удержание в надежде получить более высокие цены просто задерживало корректировку. Никто не получил более высоких цен, на которые надеялся, и если бы убытки были приняты все сразу, не только производственные и покупательные способности страны стали бы гармоничными, но мы были бы спасены от этого долгого периода всеобщего бездействия. Удержание в надежде на более высокие цены просто сделало убытки большими, потому что те, кто удерживал, должны были платить проценты на свои дорогостоящие запасы, а также потеряли прибыль, которую могли бы получить, работая на разумной основе. Безработица сократила распределение заработной платы, и таким образом покупатель и продавец стали все больше и больше разделяться. Было много суетливых разговоров об организации предоставления огромных кредитов Европе — идея заключалась в том, что тем самым дорогостоящие запасы могли быть сбыты. Конечно, предложения не были представлены в такой грубой форме, и я думаю, что довольно много людей искренне верили, что если бы большие кредиты были предоставлены за границей, даже без надежды на выплату основной суммы или процентов, американский бизнес каким-то образом выиграл бы. Это правда, что если бы эти кредиты были взяты американскими банками, те, у кого были дорогостоящие запасы, могли бы избавиться от них с прибылью, но банки приобрели бы столько замороженных кредитов, что они больше напоминали бы ледяные дома, чем банки. Я полагаю, естественно держаться за возможность прибыли до самого последнего момента, но это не хороший бизнес.

Наши продажи после снижения цен выросли, но вскоре снова начали падать. Мы не располагали достаточной долей покупательной способности страны, чтобы сделать покупку легкой. Розничные цены в целом еще не достигли дна. Общество не доверяло никаким ценам. Мы составили планы очередного снижения цен и удерживали производство на уровне около ста тысяч автомобилей в месяц. Такой объем производства не оправдывался нашими продажами, но мы хотели максимально превратить наше сырье в готовую продукцию до того, как остановим производство. Мы знали, что нам придется остановить производство для проведения инвентаризации и наведения порядка. Мы хотели открыться с очередным значительным снижением цен и иметь на складе автомобили для удовлетворения спроса. Тогда новые автомобили можно было бы строить из материалов, купленных по более низким ценам. Мы были полны решимости добиться более низких цен.

Мы остановили производство в декабре с намерением возобновить его примерно через две недели. Мы обнаружили столько дел, что фактически не открывались почти шесть недель. С того момента, как мы остановили производство, слухи о нашем финансовом положении становились все более активными. Я знаю, что очень многие надеялись, будто нам придется идти просить деньги — ведь если бы мы искали деньги, то нам пришлось бы пойти на условия. Мы не просили денег. Нам не были нужны деньги. Мы получили одно предложение денег. Представитель нью-йоркского банка зашел ко мне с финансовым планом, который включал крупный кредит, а также предусматривал договоренность, согласно которой представитель банкиров выступал бы в качестве казначея и взял бы на себя руководство финансами компании. Эти люди, я вполне уверен, руководствовались самыми добрыми намерениями. Мы не хотели брать деньги в долг, но так получилось, что в тот момент у нас не было казначея. В этом отношении банкиры верно оценили наше состояние. Я попросил своего сына Эдсела стать казначеем, а также президентом компании. Это решило вопрос с казначеем, так что банкиры действительно ничем не могли нам помочь.

Затем мы приступили к наведению порядка. Во время войны мы занялись самыми разными видами военных работ и тем самым были вынуждены отступить от нашего принципа единого продукта. Это привело к появлению множества новых отделов. Штат конторы разросся, и в него проникла значительная доля расточительности рассредоточенного производства. Военная работа — это спешная работа и расточительная работа. Мы начали выметать все, что не способствовало производству автомобилей.

Единственным запланированным немедленным платежом была чисто добровольная выплата семимиллионной премии нашим рабочим. Никакого обязательства платить не было, но мы хотели заплатить первого января. Мы выплатили это из имеющейся наличности.

По всей стране у нас тридцать пять филиалов. Все они являются сборочными предприятиями, но на двадцати двух из них также производятся детали. Они прекратили производство деталей, но продолжали собирать автомобили. На момент остановки производства у нас практически не было автомобилей в Детройте. Мы отгрузили все детали, и в течение января детройтским дилерам фактически пришлось ездить за автомобилями для местных нужд так далеко, как в Чикаго и Колумб. Филиалы отгружали каждому дилеру в рамках его годовой квоты достаточно автомобилей, чтобы покрыть продажу примерно за месяц. Дилеры упорно работали над продажами. Во второй половине января мы вызвали костяк организации численностью около десяти тысяч человек, в основном мастеров, помощников мастеров и бригадиров, и запустили производство в Хайленд-Парке. Мы собрали наши зарубежные счета и продали наши побочные продукты.

Затем мы были готовы к полноценному производству. И постепенно мы перешли к полноценному производству — на прибыльной основе. Наведение порядка вымело расточительство, которое одновременно и задирало цены, и поглощало прибыль. Мы распродали бесполезный хлам. Раньше мы нанимали пятнадцать человек на автомобиль в день. После этого мы нанимали девять человек на автомобиль в день. Это не означало, что шесть из пятнадцати человек потеряли работу. Они просто перестали быть непроизводительными. Мы добились этого сокращения, применив правило, согласно которому все и каждый должны производить или убираться вон.

Мы сократили наши конторские штаты наполовину и предложили конторским работникам лучшие должности в цехах. Большинство из них приняли эти должности. Мы упразднили каждый бланк заказа и каждую форму статистики, которые напрямую не помогали производству автомобиля. Мы собирали тонны статистики просто потому, что она была интересной. Но статистика не строит автомобили — поэтому она отправилась за борт.

Мы убрали 60 процентов наших телефонных добавочных номеров. Телефоны нужны лишь сравнительно немногим людям в любой организации. Раньше у нас приходился один мастер на каждые пять человек; теперь у нас один мастер на каждые двадцать человек. Остальные мастера работают на станках.

Мы снизили накладные расходы со 146 долларов на автомобиль до 93 долларов на автомобиль, и когда вы осознаете, что это значит при выпуске более четырех тысяч автомобилей в день, вы получите представление о том, как не за счет экономии, не за счет снижения заработной платы, а за счет устранения расточительства можно установить «невозможную» цену. Самое главное — мы выяснили, как использовать меньше денег в нашем бизнесе за счет ускорения оборачиваемости. И одним из важнейших факторов в повышении темпов оборачиваемости стала Железная дорога Детройта, Толидо и Айронтона, которую мы приобрели. Эта железная дорога заняла значительное место в системе экономии. Этой дороге я посвятил другую главу.

Мы обнаружили после небольших экспериментов, что транспортное обслуживание можно улучшить настолько, чтобы сократить производственный цикл с двадцати двух до четырнадцати дней. То есть сырье можно было купить, переработать, а готовый продукт передать в руки дистрибьютора примерно на 33 процента быстрее, чем раньше. Мы поддерживали запас на уровне около 60 000 000 долларов, чтобы обеспечить бесперебойное производство. Сокращение времени на треть высвободило 20 000 000 долларов, или 1 200 000 долларов в год в виде процентов. С учетом готового запаса мы сэкономили еще приблизительно 8 000 000 долларов — то есть мы смогли высвободить 28 000 000 долларов капитала и сэкономить проценты на эту сумму.