«Моя жизнь и моя работа»

Возьмем отливки. Литейное дело всегда было убыточным процессом и настолько старо, что накопило множество традиций, которые делают усовершенствования чрезвычайно трудными для осуществления. Я полагаю, что один авторитет в области формовки заявил — еще до того, как мы начали наши эксперименты, — что любой человек, заявляющий, будто он может сократить издержки в течение полугода, расписывается в собственном мошенничестве.

Наш литейный цех раньше был очень похож на другие литейные цехи. Когда мы отливали первые цилиндры «Модели Т» в 1910 году, все на предприятии делалось вручную; повсюду валялись лопаты и тачки. Работа тогда делилась на квалифицированную или неквалифицированную; у нас были формовщики и были чернорабочие. Теперь у нас около пяти процентов полностью квалифицированных формовщиков и стерженщиков, но остальные 95 процентов неквалифицированны или, выражаясь точнее, должны обладать квалификацией ровно в одной операции, которую самый тупой человек может освоить за два дня. Формовка полностью выполняется машинами. Каждая деталь, которую мы должны отливать, имеет свою единицу оборудования или комплекс единиц — в зависимости от количества, требуемого по производственному плану. Машинное оборудование единицы приспособлено для одной конкретной отливки; таким образом, каждый из рабочих на участке выполняет одну-единственную операцию, которая всегда остается неизменной. Участок состоит из подвесного пути, на котором через определенные интервалы подвешены небольшие платформы для форм. Не вдаваясь в технические детали, скажу, что изготовление форм и стержней, а также набивка стержней производятся во время движения работы на платформах. Металл заливают в другой точке по мере движения работы, и к тому моменту, когда форма, в которую был залит металл, достигает конечного пункта, она остывает достаточно для того, чтобы начать свой автоматический путь к очистке, механической обработке и сборке. А платформа движется по кругу за новой порцией.

Возьмем разработку сборки шатуна с поршнем. Даже по старому плану эта операция занимала всего три минуты и не казалась заслуживающей беспокойства. Было два верталя и двадцать восемь человек в общей сложности; они собирали сто семьдесят пять поршней и шатунов за девятичасовую смену — что означает ровно пять секунд свыше трех минут на штуку. Никакого контроля не было, и многие собранные узлы поршней и шатунов возвращались с линии сборки моторов как дефектные. Это очень простая операция. Рабочий выталкивал палец из поршня, смазывал палец, вставлял шатун на место, просовывал палец через шатун и поршень, затягивал один винт и откручивал другой винт. Вот и вся операция. Мастер, наблюдая за операцией, никак не мог понять, почему на нее уходит целых три минуты. Он проанализировал движения с помощью секундомера. Он обнаружил, что четыре часа из девятичасового рабочего дня уходило на ходьбу. Сборщик никуда не уходил, но ему приходилось переступать с ноги на ногу, чтобы собирать свои материалы и отталкивать готовую деталь. В ходе всей задачи каждый рабочий выполнял шесть операций. Мастер разработал новый план; он разделил операцию на три части, установил на верстаке желоб, по три человека с каждой стороны от него, и инспектора на конце. Вместо того чтобы один человек выполнял всю операцию целиком, один рабочий стал выполнять только треть операции — он делал лишь то, что мог сделать, не сходя с места. Они сократили число рабочих в группе с двадцати восьми до четынадцати человек. Прежний рекорд для двадцати восьми человек составлял сто семьдесят пять сборок в день. Теперь семь человек выдают две тысячи шестьсот сборок за восемь часов. Производить расчеты экономии здесь нет необходимости!

Покраска узла задней моста когда-то доставляла хлопоты. Раньше его окунали вручную в чан с эмалью. Это требовало нескольких манипуляций и услуг двух человек. Теперь со всем этим справляется один человек на специальной машине, спроектированной и построенной на заводе. Теперь рабочий просто вешает узел на движущуюся цепь, которая поднимает его над чаном с эмалью, затем два рычага надевают колпачки на концы вала ковша, малярный чан поднимается на шесть футов, погружает ось, возвращается в исходное положение, а ось отправляется дальше в сушильную печь. Весь цикл операций занимает теперь ровно тринадцать секунд.

Радиатор — сложная штука, и его пайка раньше требовала навыков. В радиаторе девяносто пять трубок. Подгонка и пайка этих трубок на месте вручную — долгая операция, требующая как сноровки, так и терпения. Теперь все это делает машина, которая изготавливает двенадцать сотен сердцевин радиаторов за восемь часов; затем их спаивают на месте, пропуская через печь на конвейере. Никаких жестяных работ и, следовательно, никаких навыков не требуется.

Раньше мы клепали кронштейны картеров к картерам с помощью пневматических молотков, которые считались последним словом техники. Требовалось шесть человек, чтобы удерживать молотки, и шесть человек, чтобы удерживать картеры, а шум стоял ужасный. Теперь автоматический пресс, обслуживаемый одним человеком, который больше ничем не занимается, выполняет в пять раз больше работы за день, чем те двенадцать человек.

На заводе в Пикетт отливка цилиндра проходила четыре тысячи футов в процессе обработки; теперь она проходит чуть более трехсот футов.

Ручная обработка материалов отсутствует. Нет ни одной операции, выполняемой вручную. Если машину можно сделать автоматической, ее делают автоматической. Ни одна операция никогда не рассматривается как выполненная наилучшим или самым дешевым образом. При этом лишь около десяти процентов наших инструментов являются специальными; остальные — это обычные станки, приспособленные для конкретной работы. И они расставлены почти вплотную друг к другу. Мы размещаем больше машин на квадратный фут площади пола, чем любой другой завод в мире, — каждый фут неиспользуемого пространства влечет за собой накладные расходы. Нам не нужны такие траты. Тем не менее места предостаточно: ни у одного рабочего нет слишком много места, и ни у кого нет слишком мало места. Разделение и подраздел операций, поддержание работы в движении — вот ключевые моменты производства. Но также следует помнить, что все детали спроектированы так, чтобы их можно было производить с наибольшей легкостью. А экономия? Хотя сравнение не совсем корректно, оно поражает. Если бы при нашем нынешнем темпе производства мы нанимали такое же количество рабочих на один автомобиль, как в начале в 1903 году — причем те рабочие занимались только сборкой, — сегодня нам потребовался бы штат из более чем двухсот тысяч человек. На производстве автомобилей у нас занято менее пятидесяти тысяч человек при пиковых показателях около четырех тысяч машин в день!

ГЛАВА VI

МАШИНЫ И ЛЮДИ То, с чем приходится бороться сильнее всего при объединении большого количества людей для выполнения работы, — это избыточная организация и вытекающая из нее волокита. По моему мнению, нет более опасного склада ума, чем тот, который иногда описывают как «гений организации». Обычно это приводит к рождению огромной схемы, которая наподобие генеалогического древа показывает, как ветвится власть. Дерево отягощено красивыми круглыми ягодами, каждая из которых носит имя человека или должности. Каждый человек имеет титул и определенные обязанности, строго ограниченные окружностью его ягоды.

Если мелкий бригадир хочет что-то сказать генеральному суперинтенданту, его сообщение должно пройти через подмастера, мастера, начальника цеха и всех помощников суперинтенданта, прежде чем со временем оно дойдет до генерального суперинтенданта. Вероятно, к тому времени то, о чем он хотел поговорить, уже станет историей. Сообщению человека, живущего в ягоде в нижнем левом углу схемы, требуется около шести недель, чтобы дойти до президента или председателя совета директоров, и если оно вообще доходит до кого-то из этих августейших чиновников, то к тому времени оно успевает обрасти примерно фунтом критики, предложений и комментариев. Очень немногие вопросы вообще попадают на «официальное рассмотрение» задолго после того времени, когда их фактически следовало бы решить. Ответственность перекладывается туда и обратно, и каждый уклоняется от нее, следуя ленивой идее о том, что две головы лучше одной.

Теперь бизнес, по моему разумению, — это не машина. Это собрание людей, сведенных вместе для выполнения работы, а не для переписки друг с другом. Ни одному отделу не обязательно знать, чем занимается другой отдел. Если человек выполняет свою работу, у него не будет времени браться за какую-либо другую работу. Задача тех, кто планирует всю работу в целом, — следить за тем, чтобы все отделы должным образом работали на общую цель. Нет никакой необходимости устраивать совещания для установления хороших отношений между отдельными людьми или отделами. Людям необязательно любить друг друга, чтобы работать вместе. Чрезмерное товарищество действительно может оказаться очень дурной вещью, поскольку оно может привести к тому, что один человек попытается прикрыть чужие ошибки. Это плохо для обоих.

Когда мы работаем, мы должны работать. Когда мы отдыхаем, мы должны отдыхать. Нет никакого смысла пытаться смешивать эти две вещи. Единственной целью должно быть выполнение работы и получение за нее платы. Когда работа сделана, может прийти отдых, но никак не раньше. Именно поэтому на заводах и предприятиях Форда нет никакой организации, никаких конкретных обязанностей, привязанных к какой-либо должности, никакой линии преемственности или власти, очень мало титулов и никаких совещаний. У нас есть лишь та канцелярская помощь, которая абсолютно необходима; у нас нет никаких сложных архивов и записей, а следовательно, нет и никакой волокиты.

Мы делаем личную ответственность абсолютной. Рабочий несет абсолютную ответственность за свою работу. Бригадир отвечает за подчиненных ему рабочих. Мастер отвечает за свою группу. Начальник отдела отвечает за отдел. Генеральный суперинтендант отвечает за весь завод. Каждый человек должен знать, что происходит в его сфере. Я говорю «генеральный суперинтендант». Такого официального титула не существует. Один человек руководит заводом и делает это уже много лет. С ним работают два человека, которые, без какого-либо четкого определения их обязанностей, взяли на себя определенные участки работы. С ними сотрудничают еще около полугода других людей в качестве помощников, но тоже без конкретных обязанностей. Они все сами создали себе работу, но у их работы нет границ. Они просто включаются там, где подходят лучше всего. Один человек гоняется за запасами и нехватками. Другой забрал себе контроль и так далее.

Это может показаться случайным, но это не так. Группе людей, полностью сосредоточенных на выполнении работы, не составляет труда проследить за тем, чтобы работа была сделана. У них не возникает проблем с границами полномочий, потому что они не думают о титулах. Будь у них кабинеты и все прочее, они бы вскоре тратили все свое время на кабинетную работу и на размышления о том, почему у них кабинет хуже, чем у какого-то другого парня.

Поскольку нет никаких титулов и пределов полномочий, не возникает вопроса о бюрократической волоките или обходе начальства через голову. Любой рабочий может пойти к кому угодно, и этот обычай укоренился настолько прочно, что мастер вовсе не обижается, если рабочий идет через его голову напрямую к руководителю завода. Рабочий делает это крайне редко, потому что мастер как свое имя знает: если он поступил несправедливо, это обнаружится очень быстро, и он перестанет быть мастером. Одна из вещй, которую мы не потерпим ни при каких обстоятельствах, — это несправедливость любого рода. Как только человек начинает раздуваться от власти, его разоблачают, и он либо увольняется, либо возвращается за станок. Значительная доля недовольства трудящихся проистекает из несправедливого осуществления власти со стороны лиц, занимающих подчиненные должности, и я боюсь, что на слишком многих производственных предприятиях у рабочего действительно нет возможности добиться справедливого отношения.

Работа и только работа руководит нами. Это одна из причин, почему у нас нет титулов. Большинство людей могут справиться с работой, но их валит с ног титул. Эффект титула весьма своеобразен. Его слишком часто использовали как знак освобождения от труда. Это почти равносильно значку с надписью:

«У этого человека нет никаких забот, кроме как считать себя важным, а всех остальных — ничтожными».

Титул не только часто вредит его носителю, но и сказывается на окружающих. Едва ли не главным источником личного недовольства среди людей является тот факт, что обладатели титулов не всегда оказываются реальными лидерами. Каждый признает настоящего лидера — человека, способного планировать и отдавать приказы. И когда вы находите настоящего лидера, у которого есть титул, вам придется спросить кого-нибудь другого, каков его титул. Он им не хвастается.

Титулы в бизнесе получили чрезмерное распространение, и бизнес от этого пострадал. Одной из дурных черт является разделение ответственности по титулам, доходящее до полного уничтожения ответственности вообще. Когда ответственность разбита на множество мелких кусочков и разделена между многочисленными отделами, каждый из которых возглавляет свой титулованный руководитель, окруженный в свою очередь группой обладателей красивых подтитулов, становится трудно найти хоть кого-то, кто действительно чувствовал бы ответственность. Каждому знакомо выражение «перекладывать ответственность на чужие плечи». Эта игра должна была зародиться в промышленных организациях, где отделы просто спихивают ответственность дальше. Здоровье любой организации зависит от того, чувствует ли каждый член — каково бы ни было его место — все, что попадает в поле его зрения касательно благополучия бизнеса, своей собственной задачей. Железные дороги катились к черту на глазах отделов, которые заявляют:

"Oh, that doesn't come under our department. Department X, 100 miles away, has that in charge."

Чиновникам раньше давали немало советов не прятаться за своими титулами. Сама необходимость подобных советов указывала на состояние, требующее нечто большего, чем просто советы, для его исправления. И исправление заключается именно в следующем: упраздните титулы. Несколько их может быть юридически необходимыми; некоторые могут быть полезны для указания публике, как вести дела с предприятием, но для всего остального лучшее правило просто: «Избавьтесь от них».

По сути, положение дел в бизнесе в целом сейчас таково, что оно сильно умаляет ценность титулов. Никто не стал бы хвастаться тем, что он президент банкротного банка. Бизнес в целом управлялся не настолько искусно, чтобы оставлять много места для гордости у рулевых. Люди, которые носят титулы сейчас и чего-то стоят, забывают о своих титулах и спускаются в самые основы бизнеса в поисках слабых мест. Они возвращаются на те позиции, откуда поднялись, — пытаясь перестроиться снизу доверху. И когда человек действительно занят делом, ему не нужен титул. Его работа воздает ему почести.

Все наши люди попадают на завод или в офисы через отделы кадров. Как я уже говорил, мы не нанимаем экспертов — равно как мы не нанимаем людей на основе их прошлого опыта или на любую должность, кроме самой низшей. Поскольку мы не берем человека на основании его прошлой истории, мы не отказываем ему из-за его прошлой истории. Я никогда не встречал абсолютно плохого человека. В нем всегда есть что-то хорошее, если предоставить ему шанс. Именно поэтому нас абсолютно не интересует прошлое человека — мы нанимаем не историю человека, мы нанимаем человека. Если он побывал в тюрьме, это вовсе не значит, что он снова окажется в тюрьме. Напротив, я думаю, что, получив шанс, он с большой вероятностью приложит особые усилия, чтобы держаться подальше от тюрьмы. Наш отдел кадров не отсеивает человека за то, что он совершил в прошлом, — он одинаково приемлем, будь он из Синг-Синга или из Гарварда, и мы даже не интересуемся, какое именно заведение он закончил. Все, что ему нужно, — это желание работать. Если у него нет желания работать, он вряд ли станет подавать заявление на должность, поскольку у нас довольно хорошо понимают, что на заводе Форда работают.

Повторимся, нам все равно, кем был человек. Если он учился в колледже, он должен продвигаться быстрее, но начинать он обязан с самого низа и доказывать свои способности. Будущее каждого человека зависит исключительно от него самого. Слишком много пустых разговоров о том, что люди не могут добиться признания. У нас каждый человек с полнейшей уверенностью получает именно то признание, которого заслуживает.

Конечно, существуют определенные факторы в стремлении к признанию, с которыми приходится считаться. Вся современная индустриальная система так искривила это стремление, что теперь оно превратилось чуть ли не в одержимость. Было время, когда личное продвижение человека зависело полностью и непосредственно от его работы, а не от чьей-либо милости; но нынче оно зачастую слишком сильно зависит от удачливости индивида в поимке чьего-то влиятельного взгляда. Вот с чем мы успешно боролись. Люди будут работать с мыслью поймать чей-то взгляд; они будут работать с мыслью, что если им не оплатят по заслугам то, что они сделали, то они с тем же успехом могли сделать это плохо или вообще не делать. Таким образом, работа порой становится второстепенным соображением. Текущая задача — текущее изделие, особый вид предоставляемой услуги — оказывается не главной работой. Главной целью становится личное продвижение — плацдарм для того, чтобы привлечь чей-то взгляд. Такая привычка делать работу вторичной, а признание первичным несправедлива по отношению к работе. Она превращает признание и похвалу в реальную работу. И это также оказывает пагубное влияние на работника. Это поощряет особый род честолюбия, который не является ни привлекательным, ни продуктивным. Это порождает тип человека, который воображает, что он преуспеет, «подслужившись перед начальством». Каждый цех знает этот тип людей. И хуже всего то, что в нынешней индустриальной системе есть вещи, заставляющие думать, что эта игра действительно приносит плоды. Мастера — всего лишь люди. Естественно, что им льстит мысль, будто в их руках находится судьба рабочих. Также естественно, что, будучи падкими на лесть, их эгоистичные подчиненные льстят им еще сильнее, чтобы получить их расположение и извлечь из него выгоду. Вот почему я хочу свести личный элемент к возможному минимуму.

Любому человеку, который осознает, что знает далеко не все, особенно легко продвинуться на более высокую должность у нас. Некоторые люди упорно трудятся, но им не хватает способности мыслить и особенно мыслить быстро. Такие люди продвигаются настолько далеко, насколько позволяют их способности. Человек своим трудом может заслужить продвижение, но оно никак не может быть ему предоставлено, если у него также нет определенного задатка лидерства. Мы живем не в мире фантазий. Я думаю, что каждый человек в процессе притирки на нашем заводе в конечном итоге оказывается именно там, где ему положено быть.

Мы никогда не бывают довольны тем, как все делается в какой-либо части организации; мы всегда считаем, что это должно делаться лучше и что в конечном итоге так оно и будет. Дух натиска заставляет человека, обладающего качествами для более высокого места, в конце концов занять его. Возможно, он не получил бы это место, если бы в какой-то момент организация — слово, которое я не люблю использовать — закостенела настолько, что появились бы рутинные ступени и ожидание смерти предшественников. Но у нас так мало титулов, что человек, который должен заниматься чем-то более значимым, чем сейчас, очень скоро начинает этим заниматься — его не сдерживает тот факт, что впереди нет «открытой» позиции, поскольку «позиций» у нас нет. У нас нет раз и навсегда заведенных мест — наши лучшие люди сами создают себе места. Это довольно легко сделать, поскольку работа есть всегда, и когда вы думаете о выполнении работы, а не о подборе титула под человека, желающего получить повышение, тогда с продвижением не возникает никаких проблем. Само продвижение не носит формального характера; человек просто обнаруживает, что делает не то, что делал раньше, и получает больше денег.

Все наши сотрудники прошли путь с самых низов. Руководитель завода начинал машинистом. Человек, руководящий крупным заводом в Ривер-Руж, начинал модельщиком. Другой человек, курирующий один из главных отделов, начинал подметальщиком. На заводе нет ни единого человека, который не пришел бы просто с улицы. Все, чего мы добились, было сделано людьми, проявившими себя у нас. К счастью, мы не унаследовали никаких традиций и не создаем новых. Если у нас и есть традиция, то вот она:

Всегда можно сделать любую работу лучше, чем она делается сейчас.

Это стремление всегда выполнять работу лучше и быстрее решает почти любую проблему на заводе. Отдел получает свою оценку на основе производительности. Производительность и себестоимость продукции — это совершенно разные вещи. Мастера и начальники цехов только теряли бы время, если бы следили за издержками в своих отделах. Существуют определенные расходы — такие как ставка заработной платы, накладные расходы, цены на материалы и тому подобное, — которые они никак не могут контролировать, поэтому они ими не заморачиваются. То, что они могут контролировать, — это производительность в собственных отделах. Оценка отдела получается делением количества произведенных деталей на количество работающих рук. Каждый мастер проверяет свой отдел ежедневно — цифры всегда при нем. У начальника цеха есть сводная ведомость всех показателей; если в каком-то отделе что-то идет не так, показатель производительности сразу же указывает на это, начальник цеха начинает наводить справки, а мастер начинает шевелиться. Значительная доля стимула к применению лучших методов объясняется именно этим простым эмпирическим методом оценки производительности. Мастеру не обязательно быть бухгалтером по учету затрат — от этого он не станет лучшим мастером. Его подопечные — это машины и люди в его отделе. Когда они работают с максимальной отдачей, он выполнил свою задачу. Показатель производительности служит ему ориентиром. У него нет причин распылять свою энергию на второстепенные темы.

Эта система оценки просто заставляет мастера забыть о личных симпатиях и антипатиях — забыть обо всем, кроме текущей работы. Если бы он подбирал людей по принципу личной симпатии, а не по способности наилучшим образом выполнить работу, показатели его отдела быстро выявили бы этот факт.

Нет никакой сложности в подборе людей. Они отбирают себя сами, потому что — хотя вокруг много говорят об отсутствии возможностей для карьерного роста — рядового рабочего больше интересует постоянная работа, чем продвижение по службе. Едва ли более пяти процентов тех, кто работает по найму, при всей их склонности получать больше денег, одновременно готовы принять на себя дополнительную ответственность и дополнительную работу, сопряженные с более высокими должностями. Лишь около двадцати пяти процентов даже согласны стать бригадирами, и большинство из них идут на эту должность потому, что она оплачивается выше, чем работа за станком. Люди с более выраженным склонностям к механике, но без тяги к ответственности, идут в инструментальные цеха, где платят значительно больше, чем на самом производстве. Но подавляющее большинство людей хотят оставаться на своем месте. Они хотят, чтобы ими руководили. Они хотят, чтобы все делалось за них и чтобы с них была снята всякая ответственность. Поэтому, несмотря на огромную массу людей, сложность заключается не в том, чтобы найти людей для продвижения, а в том, чтобы найти людей, которые готовы к продвижению.

Принято считать, что все люди жаждут продвижения по службе, и на этом построено немало красивых планов. Я могу лишь сказать, что мы не находим это подтверждения на практике. Американцы, работающие у нас, действительно хотят идти вперед, но они отнюдь не всегда хотят дойти до самого верха. Иностранцы, говоря в целом, довольны положением бригадиров. Почему все обстоит именно так, я не знаю. Я просто привожу факты.

Как я уже говорил, каждый на предприятии сохраняет непредвзятый взгляд на то, как выполняется любая работа. Если и существует какая-то устоявшаяся теория — какое-то незыблемое правило, — так это то, что ни одна работа не выполняется достаточно хорошо. Вся система управления заводом всегда открыта для предложений, и у нас действует неформальная система подачи предложений, с помощью которой любой рабочий может высказать пришедшую ему в голову идею и добиться ее реализации.

Экономия даже в один цент на детали может быть весьма значительной. Экономия одного цента на одной детали при нашем текущем уровне производства составляет двенадцать тысяч долларов в год. Экономия одного цента на каждой детали составила бы миллионы в год. Поэтому при сравнении экономии расчеты доводятся до тысячных долей цента. Если предложенный новый способ демонстрирует экономию, а затраты на осуществление этого изменения окупятся в разумные сроки — скажем, в течение трех месяцев, — изменение внедряется практически автоматически. Эти изменения отнюдь не ограничиваются улучшениями, которые повышают производительность или снижают издержки. Очень многие из них — пожалуй, большинство — направлены на то, чтобы сделать работу легче. Мы не хотим никакой тяжелой, изнуряющей работы на предприятии, и сейчас ее осталось очень мало. И обычно все складывается так, что внедрение более легкого для рабочих способа одновременно снижает издержки. Между порядочностью и хорошим бизнесом существует самая тесная связь. Мы также до последнего знака после запятой выясняем, что дешевле — изготовить деталь или купить ее.

Предложения поступают отовсюду. Польские рабочие кажутся самыми сообразительными среди всех иностранцев в плане их внесения. Один из них, не говоривший по-английски, дал понять, что если резец в его станке установить под другим углом, он, возможно, прослужит дольше. В прежнем положении его хватало всего на четыре-четрех или пять проходов. Он оказался прав, и на заточке была сэкономлена уйма денег. Другой поляк, работавший на сверлильном станке, смастерил небольшое приспособление, чтобы не перекладывать деталь после сверления. Его внедрили повсеместно, что привело к значительной экономии. Рабочие часто испытывают собственные небольшие приспособления, поскольку, концентрируясь на одной вещи, они, если у них есть к этому склонность, обычно способны придумать какое-то усовершенствование. Чистота станка рабочего также — хотя чистка станка не входит в его обязанности — обычно служит показателем его сообразительности.

Вот некоторые из предложений: предложение доставлять отливки из литейного цеха в механический по подвесному конвейеру позволило сократить семьдесят человек в транспортном отделе. Раньше семнадцать человек — и это при меньшем объеме производства — удаляли заусенцы с шестерен, и это была тяжелая, грязная работа. Один рабочий набросал эскиз специального станка. Его идею доработали и построили станок. Теперь четыре человека выполняют в несколько раз больший объем работы, чем те семнадцать, — и никакой тяжелой работы делать не нужно. Переход со сплошного стержня на сварной в одной из деталей шасси позволил мгновенно сберечь около полумиллиона долларов в год при объемах производства меньших, чем нынешние. Изготовление определенных трубок из плоского листа вместо их вытяжки обычным способом привело к еще одной колоссальной экономии.

Старый метод изготовления определенной шестеренки включал четыре операции, и 12 процентов стали уходило в брак. Мы используем большую часть нашего брака и со временем будем использовать его полностью, но это не повод не сокращать количество брака — сам факт того, что все отходы не являются безвозвратной потерей, не служит оправданием для того, чтобы допускать отходы. Один из рабочих разработал очень простой новый метод изготовления этой шестеренки, при котором количество брака составило всего один процент. Кроме того, распределительный вал должен проходить термообработку для придания поверхности твердости; распредвалы неизменно выходили из печи для термообработки несколько искривленными, и еще в 1918 году мы держали 37 человек только для того, чтобы выпрямлять валы. Несколько наших сотрудников экспериментировали в течение примерно года и в конце концов разработали новую конструкцию печи, в которой валы не могли искривляться. В 1921 году, при значительно большем объеме производства, чем в 1918-м, на всей этой операции у нас было занято всего восемь человек.

А еще существует стремление исключить необходимость высокой квалификации для любой работы, выполняемой кем бы то ни было. Старорежимный специалист по закалке металла был экспертом. Ему приходилось на глаз определять температуру нагрева. Это была работа наугад. Удивительно, как часто он угадывал. Термообработка при закалке стали чрезвычайно важна, если точно знать, какую именно температуру следует применить. Этого нельзя определить на глаз. Это нужно измерять. Мы внедрили систему, при которой рабочий у печи вообще не имеет дел с температурой. Он не видит пирометра — прибора, регистрирующего температуру. Сигналы ему подают цветные электрические лампочки.

Ни один из наших станков никогда не создается кое-как. Прежде чем сделать какой-то шаг, идея тщательно изучается. Иногда строятся деревянные модели, а иногда детали вычерчиваются в натуральную величину на классной доске. Мы не связаны прецедентами, но и ничего не пускаем на самотек, и нам еще предстоит построить станок, который не справился бы с работой, для которой он был спроектирован. Около девяноста процентов всех экспериментов увенчались успехом.

Любое мастерство в производстве, которое было развито, является заслугой людей. Я думаю, что если люди ничем не скованы и знают, что они приносят пользу, они всегда будут вкладывать всю душу и волю даже в самые тривиальные задачи.

ГЛАВА VII

УЖАС МАШИНЫ Монотонный труд — выполнение одного и того же дела снова и снова и всегда одинаковым образом — пугает людей определенного склада ума. Он пугает меня. Я бы ни за что не смог изо дня в день заниматься одним и тем же, но для других умов, пожалуй, я мог бы сказать для большинства умов, монотонные операции не таят в себе никакого ужаса. По правде говоря, для некоторых типов мышления мысль о творчестве абсолютно отвратительна. Для них идеальная работа — это такая работа, где не нужно выражать творческий инстинкт. На те рабочие места, где требуется задействовать не только мускулы, но и ум, находится очень мало желающих — нам всегда нужны люди, которым нравится работа из-за ее сложности. Средний работник, к сожалению, хочет иметь такую работу, которая не требует больших физических усилий, а главное — он хочет работу, не требующую размышлений. Те, кто обладает так называемым творческим складом ума и кто на дух не переносит монотонность, склонны воображать, что все остальные умы точно так же беспокойны, и потому проявляют совершенно ненужное сочувствие к трудяге, который изо дня в день выполняет практически одну и ту же операцию.

Если разобраться как следует, большинство видов работ монотонны. У делового человека есть заведенный порядок, которому он следует с величайшей точностью; работа президента банка почти целиком состоит из рутины; работа младших сотрудников и клерков в банке — это чистая рутина. По сути, для большинства целей и большинства людей необходимо установить некое подобие рутины и превратить большинство движений в сугубо повторяющиеся — иначе человек не сделает столько, чтобы прокормить себя своим трудом. Нет никаких причин, почему человек с творческим складом ума должен заниматься монотонной работой, ведь повсюду остро ощущается потребность в творческих людях. Нехватки мест для квалифицированных людей не будет никогда, но мы должны признать, что стремление обладать квалификацией не является всеобщим. А даже если такое стремление есть, то не хватает смежности довести обучение до конца. Нельзя стать квалифицированным специалистом простого желая этого.

Существует слишком много предположений о том, какой должна быть человеческая природа, и недостаточно исследований того, какова она на самом деле. Взять хотя бы предположение, что созидательный труд возможен лишь в сфере фантазии. Мы говорим о творческих «художниках» в музыке, живописи и других искусствах. Мы, судя по всему, ограничиваем творческие функции произведениями, которые можно вывесить на стенах галерей, исполнять в концертных залах или демонстрировать там, где праздные и привередливые люди собираются вместе, чтобы восхищаться культурой друг друга. Но если человек ищет сферу для жизненно важного созидательного труда, пусть он придет туда, где он имеет дело с высшими законами, чем законы звука, линии или цвета; пусть он придет туда, где он может иметь дело с законами личности. Нам нужны художники в производственных отношениях. Нам нужны мастера в производственных методах — как с точки зрения производителя, так и продукта. Нам нужны те, кто может сформировать политическую, социальную, промышленную и моральную массу в единое здоровое и ладное целое. Мы слишком ограничили творческую способность и использовали ее для чересчур тривиальных целей. Нам нужны люди, способные создать рабочий проект всего того, что правильно, хорошо и желательно в нашей жизни. Добрые намерения плюс продуманные рабочие проекты могут быть претворены в жизнь и могут привести к успеху. Можно повысить благосостояние рабочего — не за счет того, чтобы он работал меньше, а помогая ему делать больше. Если мир направит свое внимание, интерес и энергию на создание планов, которые принесут пользу ближнему такому, каков он есть, то такие планы можно будет воплотить на практической рабочей основе. Такие планы будут долговечными — и они окажутся гораздо более выгодными как в человеческом, так и в финансовом отношении. В чем нуждается нынешнее поколение, так это в глубокой вере, в глубочайшем убеждении в жизнеспособности праведности, справедливости и человечности в промышленности. Если мы не сможем обладать этими качествами, то нам было бы лучше обойтись без промышленности. И поистине, если мы не сможем обрести эти качества, дни промышленности сочтены. Но мы можем их получить. Мы их получаем.

Если человек не может заработать себе на жизнь без помощи машин, идет ли ему на пользу отказ от этих машин на том основании, что обслуживание их может быть монотонным? И позволить ему умереть с голоду? Или лучше дать ему возможность нормально зарабатывать на жизнь? Становится ли человек счастливее от того, что голодает? Если он счастливее, используя машину не на полную мощность, то становится ли он счастливее, производя меньше, чем мог бы, и получая в результате меньше своей доли мировых благ в обмен?

Мне не довелось обнаружить, чтобы монотонный труд хоть как-то вредил человеку. Диванные эксперты говорили мне, что монотонный труд разрушает как душу, так и тело, но результаты наших исследований оказались иными. Был случай, когда один человек целыми днями занимался лишь тем, что нажимал на педаль спуска. Ему казалось, что из-за этого движения у него развивается однобокость; медицинский осмотр не выявил никаких изменений, но, конечно, его перевели на другую работу, где задействовались другие мышцы. Через несколько недель он снова попросил вернуть его на прежнюю работу. Было бы разумно предположить, что выполнение одного и того же набора движений ежедневно по восемь часов приведет к аномальному развитию тела, но у нас не было ни одного подобного случая. Мы переводим людей всякий раз, когда они просят об этом, и мы с удовольствием меняли бы их регулярно — это было бы вполне осуществимо, если бы только сами рабочие этого хотели. Им не нравятся перемены, которые они не предлагают сами. Некоторые операции несомненно монотонны — настолько монотонны, что кажется почти невероятным, будто кто-то захочет долго оставаться на такой работе. Пожалуй, самая монотонная задача на всем заводе — это когда рабочий берет стальным крюком шестеренку, полощет ее в чане с маслом, а затем сбрасывает в корзину. Это движение никогда не меняется. Шестеренки подвозят ему всегда на одно и то же место, он совершает каждым из них одинаковое количество взмахов и бросает в корзину, которая всегда стоит на одном и том же месте. Никаких мускульных усилий не требуется, никакого интеллекта не требуется. Он делает не больше, чем просто плавно водит руками туда-сюда — стальной прут такой легкий. И тем не менее человек на этой работе занимается ею целых восемь лет. Он копил и вкладывал деньги, пока у него не накопилось около сорока тысяч долларов, и он упрямо сопротивляется любой попытке заставить его перейти на более хорошую работу!

Самые тщательные исследования не выявили ни единого случая, чтобы ум человека был изуродован или притуплен такой работой. Тому типу ума, которому не нравится монотонная работа, не обязательно оставаться на ней. Работа в каждом отделе классифицируется по степени привлекательности и требуемой квалификации на классы «A», «B» и «C», причем каждый класс насчитывает от десяти до тридцати различных операций. Человек попадает из отдела кадров прямо в класс «C». По мере совершенствования навыков он переходит в класс «B» и так далее в класс «A», а из класса «A» — в инструментальщики или на руководсоргу. Устроиться — это его личное дело. Если он остается на производстве, то лишь потому, что оно ему нравится.

В предыдущей главе я отмечал, что никому из обращающихся за работой не отказывают по причине физического состояния. Эта политика вступила в силу 12 января 1914 года, одновременно с установлением минимальной заработной платы в пять долларов в день и восьмичасового рабочего дня. Она также содержала условие, согласно которому никого нельзя было увольнять по состоянию здоровья, за исключением, разумеется, случаев инфекционных заболеваний. Я считаю, что если промышленное предприятие должно выполнять свою роль в полной мере, срез его сотрудников должен примерно отражать пропорции среза общества в целом. С нами всегда идут калеки и хромые. Существует весьма щедрое стремление рассматривать всех этих людей, физически неспособных к труду, как иждивенцев общества и содержать их за счет благотворительности. Бывают случаи, когда я полагаю, что поддержка должна быть благотворительной, — как, например, умалишенный. Но такие случаи исключительно редки, и мы сочли возможным среди огромного множества различных задач, которые необходимо выполнять где-либо на предприятии, найти вакансию почти для каждого и на основе производительности. Слепой или калека может на своем конкретном рабочем месте выполнять ровно столько же работы и получать ровно ту же зарплату, что и полностью здоровый человек. Мы не отдаем предпочтение калекам — но мы доказали, что они могут зарабатывать полную зарплату.

Было бы совершенно чуждо духу того, к чему мы стремимся, нанимать людей из-за того, что они калеки, платить им меньшую зарплату и довольствоваться меньшей производительностью. Это могло бы быть прямой помощью людям, но это не была бы помощь наилучшим образом. Лучший путь — всегда тот, при котором они могут быть поставлены на производственную ступень наравне со здоровыми людьми. Я считаю, что в этом мире очень мало поводов для благотворительности — то есть благотворительности в смысле раздачи подарков. Совершенно очевидно, что бизнес и благотворительность несовместимы; цель завода — производить, и он приносит мало пользы обществу в целом, если не производит на пределе своей мощности. Мы слишком готовы предполагать без всяких исследований, что полноценное владение органами чувств и конечностями является обязательным условием для наилучшего выполнения всех видов работ. Чтобы выяснить, каково же положение дел на самом деле, я велел классифицировать все виды работ на заводе по типам машин и труда: является ли связанный с ними физический труд легким, средним или тяжелым; мокрая это работа или сухая, а если нет, то с какой жидкостью; чистая она или грязная; рядом ли с печью или горном; каково состояние воздуха; нужно ли задействовать одну руку или обе; стоит ли сотрудник за работой или сидит; шумно ли кругом или тихо; требуется ли точность; естественное или искусственное освещение; какое количество деталей нужно обрабатывать в час; каков вес обрабатываемого материала; и каково описание нагрузки на работника. Во время исследования выяснилось, что на заводе тогда насчитывалось 7882 различных рабочих места. Из них 949 были классифицированы как тяжелый труд, требующий сильных, крепких и практически физически безупречных мужчин; 3338 требовали мужчин обычного физического развития и силы. Оставшиеся 3595 рабочих мест, как выяснилось, не требовали никаких физических усилий и могли выполняться самыми хрупкими, слабыми людьми. На самом деле большинство из них могли с успехом заполняться женщинами или подростками. Самые легкие работы были повторно классифицированы, чтобы выяснить, сколько из них требует полной дееспособности, и мы обнаружили, что 670 могут выполняться людьми без ног, 2637 — людьми с одной ногой, 2 — людьми без рук, 715 — людьми с одной рукой и 10 — слепыми. Следовательно, из 7882 видов работ 4034 — хотя некоторые из них и требовали силы — не нуждались в полной физической дееспособности. То есть развитая промышленность способна обеспечить рабочими местами более высокий средний процент стандартных людей, чем те, что обычно входят в любое нормальное сообщество. Если бы рабочие места в какой-то отдельной отрасли или, скажем, на одном заводе были проанализированы так же, как наши, пропорции могли бы оказаться совсем другими, но я совершенно уверен, что если работа достаточно раздроблена — раздроблена до точки наивысшей экономичности, — не будет недостатка в местах, где физически неполноценный человек может выполнять мужскую работу и получать мужскую зарплату. Экономически крайне расточительно принимать увечных людей на иждивение, а затем обучать их тривиальным занятиям вроде плетения корзин или какому-то другому нерентабельному ручному труду в надежде не столько помочь им заработать на жизнь, сколько предотвратить уныние.

Когда человека принимает отдел кадров, предполагается определить его на работу, соответствующую его состоянию. Если он уже работает и кажется неспособным выполнять работу или если ему не нравится его работа, ему выдается карточка о переводе, с которой он отправляется в отдел переводов, и после рассмотрения его пробуют на какой-то другой работе, более подходящей для его состояния или склонности. Те, кто не дотягивает до обычных физических стандартов, при правильном размещении оказываются такими же хорошими работниками, как и те, кто превосходит эти стандарты. Например, слепого человека направили в отдел запасов считать болты и гайки для отправки на филиалы. На этой работе уже были заняты два других здоровых человека. Через два дня мастер прислал в отдел переводов записку об освобождении здоровых людей, поскольку слепой справлялся не только со своей собственной работой, но и с тем, что раньше делали здоровые парни.

Эту утилизацию рабочей силы можно продолжить. Обычно считается само собой разумеющимся, что если человек получил травму, он просто выбывает из строя и ему следует выплачивать пособие. Но всегда существует период реабилитации, особенно в случаях переломов, когда человек достаточно силен для работы и, по правде говоря, к тому времени обычно стремится работать, ибо самое щедрое пособие по несчастному случаю никогда не сможет сравниться с зарплатой рабочего. Если бы это было так, то на бизнес ложилось бы дополнительное бремя, и это бремя отражалось бы на стоимости продукта. Покупателей у продукта стало бы меньше, а значит, и работы для кого-то — тоже. Это неизбежная последовательность, о которой всегда следует помнить.

Мы проводили эксперименты с лежачими больными — людьми, которые могли сидеть. Мы накрывали кровати чехлами из черной клеенки или фартуками и заставляли мужчин закручивать гайки на маленьких болтах. Эту работу необходимо делать вручную, и на ней в отделе магнето заняты пятнадцать-двадцать человек. Мужчины в больнице могли выполнять ее не хуже, чем в цехе, и получали возможность получать свою обычную зарплату. На самом деле их производительность, полагаю, примерно на 20 процентов превышала обычную выработку в цехе. Никого не заставляли выполнять эту работу насильно. Но все они хотели этого. Это спасало их от безделья. Они лучше спали, лучше ели и быстрее восстанавливались.

Никакого особого внимания не требуют глухонемые сотрудники. Они выполняют свою работу на сто процентов. Сотрудники, страдающие туберкулезом (их обычно около тысячи человек), в основном работают в отделе утилизации материалов. Те случаи, которые считаются заразными, работают вместе в специально построенном сарае. Работа каждого из них в основном проходит на свежем воздухе.

На момент последнего анализа работающих на предприятии насчитывалось 9563 человека с отклонениями от стандартов. Из них 123 имели покалеченные или ампутированные руки, предплечья или кисти. У одного были оторваны обе руки. Было 4 полностью слепых человека, 207 слепых на один глаз, 253 с одним почти слепым глазом, 37 глухонемых, 60 эпилептиков, у 4 отсутствовали обе ноги или ступни, у 234 отсутствовала одна ступня или нога. У остальных наблюдались незначительные увечья.

Время, необходимое для того, чтобы овладеть различными профессиями на должном уровне, составляет примерно следующее: 43 процента всех рабочих мест требуют не более одного дня обучения; 36 процентов требуют от одного дня до одной недели; 6 процентов требуют от одной до двух недель; 14 процентов требуют от одного месяца до одного года; один процент требует от одного до шести лет. Последние рабочие места требуют высокого мастерства — например, в инструментальном производстве и изготовлении штампов.

Дисциплина на заводе строгая. Здесь нет никаких мелких правил и никаких правил, справедливость которых можно было бы разумно оспорить. Несправедливость произвольного увольнения исключается тем, что право увольнения предоставлено только начальнику отдела кадров, да и он прибегает к нему крайне редко. 1919 год — последний, по которому велась статистика. В том году произошло 30 155 изменений. Из них 10 334 человека отсутствовали без предупреждения более десяти дней и потому были отчислены. Из-за отказа от порученной работы или требования перевода без объяснения причин были уволены 3702 человека. Отказ учиться английскому языку в предоставленной школе составил еще 38 человек; 108 записались в армию; около 3000 были переведены на другие заводы. Возвращение домой, уход в фермерство или собственный бизнес составили примерно такое же число. Восемьдесят две женщины были уволены из-за того, что их мужья работали — мы не нанимаем замужних женщин, чьи мужья имеют работу. Из всей этой массы были безоговорочно уволены лишь 80 человек по следующим причинам: искажение фактов — 56; по распоряжению учебного отдела — 20; и нежелательные элементы — 4.

Мы ожидаем от людей выполнения того, что им велено. Организация настолько специализирована и одна ее часть настолько зависит от другой, что мы не можем и на минуту допустить мысль разрешить людям поступать по-своему. Без строжайшей дисциплины у нас царила бы полнейшая неразбериха. Я считаю, что в промышленности не должно быть иначе. Люди находятся там для того, чтобы выполнять как можно больше работы и получать как можно большую зарплату. Если каждому позволить действовать по своему усмотрению, пострадает производительность, а следовательно, пострадает и заработная плата. Любой, кому не нравится работать по-нашему, всегда может уволиться. Поведение компании по отношению к работникам должно быть точным и беспристрастным. Мастерам и начальникам отделов, естественно, в интересах того, чтобы увольнений из их подразделений было немного. У рабочего есть полная возможность изложить свою версию событий, если с ним обошлись несправедливо — у него есть все средства правовой защиты. Конечно, несправедливость неизбежна. Люди не всегда честны со своими товарищами по работе. Несовершенная человеческая природа то и дело препятствует нашим добрым намерениям. Мастер не всегда понимает идею или превраттно истолковывает ее, но намерения компании таковы, как я описал, и мы используем все средства, чтобы добиться их понимания.

Необходимо проявлять максимальную настойчивость в вопросах прогулов. Человек не может приходить и уходить когда ему вздумается; он всегда может обратиться к мастеру за разрешением, но если он уходит без предупреждения, то по возвращении причины его отсутствия тщательно расследуются и иногда передаются в медицинский отдел. Если его причины уважительные, ему разрешают возобновить работу. Если они неуважительные, его могут уволить. При найме работника собираются только данные о его имени, адресе, возрасте, семейном положении, количестве иждивенцах, о том, работал ли он когда-нибудь в Форд Мотор Компани, а также о состоянии его зрения и слуха. Никаких вопросов о том, чем человек занимался раньше, не задается, но у нас есть так называемое «Уведомление о лучших навыках», посредством которого человек, имевший до прихода к нам какую-то специальность, подает в отдел кадров заявление с указанием своей профессии. Таким образом, когда нам требуются специалисты любого рода, мы можем получить их прямо из производства. Это также один из путей, с помощью которого инструментальщики и литейщики быстро достигают более высоких должностей. Однажды мне потребовался часовщик швейцарского происхождения. В картотеке нашелся один — он работал на сверлильном станке. Отделу термообработки потребовался квалифицированный печник-огнеупорщик. Он тоже обнаружился за сверлильным станком — теперь он генеральный инспектор.

Личных контактов здесь немного — люди делают свою работу и уходят домой, завод — это не гостиная. Но мы стараемся поддерживать справедливость и, хотя здесь мало места для рукопожатий — у нас нет профессиональных любителей пожимать руки, — мы также стараемся пресекать возможности для мелких личных распрей. У нас так много отделов, что предприятие представляет собой почти целый мир — любой человек может найти для себя место где-нибудь в нем. Возьмем драки между рабочими. Люди будут драться, и обычно драка является поводом для увольнения на месте. Мы обнаружили, что это не помогает драчунам — это лишь убирает их с наших глаз. Поэтому мастера стали довольно изобретательны в придумывании наказаний, которые не отнимают ничего у семьи рабочего и на применение которых не уходит ни секунды времени.

Одним из моментов, абсолютно необходимых как для высокой производительности, так и для гуманной организации труда, является чистый, хорошо освещенный и вентилируемый завод. Наши станки расположены очень близко друг к другу — каждый фут площади пола на заводе несет, разумеется, одинаковые накладные расходы. Потребитель должен оплачивать дополнительные накладные расходы и дополнительные транспортные расходы, связанные с тем, что станки стоят даже на шесть дюймов дальше, чем это необходимо. Мы рассчитываем для каждой работы точное количество пространства, необходимое человеку; его нельзя стеснять — это было бы расточительно. Но если он и его станок занимают больше места, чем требуется, это тоже расточительство. Это ставит наши станки ближе друг к другу, чем на любом другом заводе в мире. Стороннему наблюдателю может показаться, что они громоздятся прямо друг на друга, но они научно расставлены не только в последовательности операций, но и так, чтобы предоставить каждому человеку и каждой машине каждый квадратный дюйм, который ему требуется, и, по возможности, ни квадратного дюйма, и уж точно ни квадратного фута больше, чем ему требуется. Здания нашего завода не предназначены для использования в качестве парков. Такое близкое расположение требует максимальных мер безопасности и вентиляции.

Обеспечение безопасности машин — это тема сама по себе. Мы не считаем ни одну машину — независимо от того, насколько эффективно она выдает продукцию — подходящей машиной, если она не абсолютно безопасна. У нас нет машин, которые мы считали бы небезопасными, но даже при этом случаются редкие несчастные случаи. Каждый несчастный случай, каким бы незначительным он ни казался, расследуется квалифицированным сотрудником, нанятым исключительно для этой цели, и проводится изучение станка, чтобы сделать повторение подобного инцидента в будущем невозможным.

Когда мы возводили старые здания, мы понимали вентиляцию не так хорошо, как сегодня. Во всех более поздних зданиях опорные колонны сделаны полыми, и через них выкачивается плохой воздух и нагнетается свежий. Почти ровная температура поддерживается повсюду круглый год, и в светлое время суток нигде нет необходимости в искусственном освещении. Около семисот человек прикреплены исключительно к поддержанию чистоты в цехах, мытью окон и обновлению краски. Темные углы, провоцирующие на плевки, выкрашены в белый цвет. Нельзя добиться морального духа без чистоты. Мы не терпим временную чистоту точно так же, как и временные методы.

Нет никаких причин, по которым работа на заводе должна быть опасной. Если человек работал слишком упорно или слишком долго, он впадает в такое психическое состояние, которое навлекает несчастные случаи. Часть работы по предотвращению несчастных случаев заключается в избежании этого психического состояния; часть — в предотвращении беспечности, а часть — в том, чтобы сделать механизмы абсолютно защищенными от дурака. Основные причины несчастных случаев, сгруппированные экспертами, таковы:

(1) Дефектные конструкции; (2) дефектные машины; (3) недостаточность пространства; (4) отсутствие средств защиты; (5) нечистое состояние; (6) плохое освещение; (7) плохой воздух; (8) неподходящая одежда; (9) беспечность; (10) невежество; (11) психическое состояние; (12) отсутствие сотрудничества.

Вопросы дефектных конструкций, дефектных машин, недостаточного пространства, нечистого состояния, плохого освещения, плохого воздуха, неправильного психического состояния и отсутствия сотрудничества решаются легко. Никто из рабочих не работает слишком тяжело. Заработная плата решает девять десятых психологических проблем, а конструкция избавляет от остальных. Тогда нам остается только защищаться от неподходящей одежды, беспечности и невежества, а также сделать все имеющееся у нас оборудование защищенным от дурака. Это сложнее там, где у нас есть ремни. Во всех наших новых постройках каждый станок имеет собственный электродвигатель, но в старых конструкциях нам приходилось использовать ремни. Каждый ремень огражден. Над автоматическими конвейерами устроены мостики, чтобы ни одному человеку не приходилось переходить в опасном месте. Везде, где есть вероятность разлетающихся металлических частиц, рабочий обязан носить защитные очки, а шансы еще больше снижаются с помощью ограждения станка сеткой. Вокруг горячих печей у нас установлены перила. Нигде нет открытой части машины, в которую могла бы затянуться одежда. Все проходы содержатся в чистоте. Пусковые выключатели вытяжных прессов защищены большими красными бирками, которые нужно снять, прежде чем можно будет повернуть выключатель — это предотвращает случайный запуск машины. Рабочие носят неподходящую одежду — галстуки, которые может затянуть в шкив, развевающиеся рукава и всевозможные неподходящие предметы. Начальникам приходится следить за этим, и они отлавливают большинство нарушителей. Новые машины всесторонне тестируются перед тем, как их разрешают установить. В результате у нас практически не бывает серьезных несчастных случаев.