«Моя жизнь и моя работа»

Кое-кто говорил, что дело в отсутствии новых моделей. Я считал, что наши машины слишком дороги — они не привлекали те 95 процентов покупателей. В следующем году я изменил политику, предварительно получив контроль над акциями. На 1906–1907 годы мы полностью прекратили выпуск туристических автомобилей и сделали три модели ранахто и родстеров, каждая из которых существенно не отличалась от других по технологическому процессу или деталям, но несколько разнилась внешне. Главным было то, что самый дешевый автомобиль продавался за 600 долларов, а самый дорогой — всего за 750, и именно тогда произошло полное доказательство того, что значит цена. Мы продали 8423 автомобиля — почти в пять раз больше, чем в наш лучший прежний год. Нашей рекордной неделей стала та, что завершилась 15 мая 1908 года, когда за шесть рабочих дней мы собрали 311 машин. Это почти парализовало наши возможности. У мастера была доска учета, на которой он мелом отмечал каждую завершенную и переданную испытателям машину. Доска учета едва справлялась с задачей. В один из дней следующего июня мы собрали ровно сто машин.

В следующем году мы отошли от программы, которая принесла столь большой успех, и я спроектировал большой автомобиль — пятидесятисильный, шестицилиндровый, — который должен был сжигать дороги. Мы продолжали выпускать наши маленькие машины, но паника 1907 года и переключение внимания на более дорогую модель сократили продажи до 6398 автомобилей.

Мы прошли через пятилетний период экспериментов. Машины начали продаваться в Европе. Бизнес по меркам автомобильного дела тех лет считался необычайно процветающим. У нас было полно денег. Начиная с первого года у нас практически всегда было полно денег. Мы продавали за наличные, не брали кредиты и продавали напрямую покупателю. У нас не было безнадежных долгов, и мы не выходили за рамки собственных возможностей при каждом шаге. Я всегда держался в пределах своих ресурсов. Я никогда не находил нужным напрягать их, потому что неизбежно, если уделять внимание труду и сервису, ресурсы будут расти быстрее, чем вы успеваете придумывать способы и средства для их распределения.

Мы тщательно подходили к отбору наших продавцов. Поначалу возникали большие трудности с поиском хороших агентов по продажам, поскольку автомобильный бизнес не считался стабильным. Считалось, что он имеет дело с предметами роскоши — с транспортными средствами для развлечений. В конце концов мы назначили агентов, выбрав лучших людей, каких только смогли найти, и стали платить им жалованье большее, чем они могли бы заработать в собственном бизнесе. Поначалу мы выплачивали скромные оклады. Мы прощупывали почву, но когда поняли свой путь, то приняли политику выплаты наивысшего вознаграждения за труд и одновременно настаивали на получении высочайшего качества работы. Среди требований к агентам мы выдвинули следующие:

(1) Прогрессивный, современный человек, живо откликающийся на возможности бизнеса.

(2) Подходящее место для ведения дел, чистое и имеющее достойный вид.

(3) Запас деталей, достаточный для оперативной замены и поддержания в активном рабочем состоянии каждого автомобиля Ford на его территории.

(4) Достаточно укомплектованная ремонтная мастерская, в которой имеется надлежащее оборудование для любого необходимого ремонта и регулировки.

(5) Механики, досконально знакомые с конструкцией и работой автомобилей Ford.

(6) Комплексная система бухгалтерского учета и система отслеживания продаж, чтобы в любой момент было очевидно финансовое положение различных отделов его бизнеса, состояние и объем его запасов, текущие владельцы автомобилей и будущие перспективы.

(7) Абсолютная чистота во всех отделах. Не должно быть немытых окон, пыльной мебели, грязных полов.

(8) Подходящая вывеска.

(9) Принятие принципов, обеспечивающих абсолютно честное ведение дел и высочайший уровень деловой этики.

И вот какая общая инструкция была разослана:

Дилер или продавец должен иметь имя каждого возможного покупателя автомобиля на своей территории, включая всех тех, кто никогда об этом не задумывался. Затем он должен лично обратиться — по возможности путем визита, по крайней мере перепиской — к каждому человеку из этого списка и, делая необходимые пометки, знать автомобильную ситуацию в отношении каждого опрошенного жителя. Если ваша территория слишком велика, чтобы позволить это, у вас слишком большая территория.

Путь был нелегким. Нас преследовал крупный судебный иск, поданный против компании с целью заставить нас подчиниться ассоциации автомобильных производителей, действовавшей на основе ложного принципа, будто для автомобилей существует лишь ограниченный рынок и монополия на этот рынок жизненно необходима. Это был знаменитый процесс по патенту Селдена. Порой поддержка нашей обороны серьезно истощала наши ресурсы. Мистер Селден, скончавшийся совсем недавно, имел мало отношения к иску. Именно ассоциация добивалась монополии на основе патента.

Джордж Б. Селден, патентный поверенный, подал заявку еще в 1879 году на патент, целью которого заявлялось «Производство безопасного, простого и дешевого дорожного локомотива, легкого по весу, простого в управлении, обладающего достаточной мощностью для преодоления обычного подъема». Эта заявка поддерживалась в силе в Патентном ведомстве абсолютно законными методами до 1895 года, когда патент был выдан. В 1879 году, когда подавалась заявка, автомобиль был практически неизвестен широкой публике, но к моменту выдачи патента все уже были знакомы с самоходными экипажами, и большинство людей, включая меня, годами работавших над моторной тягой, были удивлены, узнав, что то, что мы сделали жизнеспособным, было охвачено поданной много лет назад заявкой, хотя заявитель сохранял свою идею лишь как идею. Он ничего не сделал для ее воплощения на практике.

Конкретные пункты формулы патента делились на шесть групп, и я думаю, что ни один из них не был по-настоящему новой идеей даже в 1879 году, когда подавалась заявка. Патентное ведомство допустило объединение и выдало так называемый «комбинированный патент», решив, что комбинация (a) экипажа с кузовом, механизмами и рулевым колесом, с (b) приводным механизмом, сцеплением и передачей и, наконец, (c) двигателем представляет собой действительный патент.

Все это нас не касалось. Я считал, что мой мотор не имеет абсолютно ничего общего с тем, что имел в виду Селден. Могущественная коалиция производителей, называвших себя «лицензированными производителями», поскольку они действовали на основании лицензий от патентообладателя, подала против нас иск, как только мы стали заметной величиной в производстве моторов. Судебный процесс затянулся. Он был призван запугать нас и заставить бросить дело. Мы собрали тома свидетельских показаний, и удар обрушился 15 сентября 1909 года, когда судья Хоув вынес решение в Окружном суде США против нас. Тотчас же эта Лицензированная ассоциация принялась давать рекламу, предупреждая потенциальных покупателей против наших машин. Они сделали то же самое в 1903 году в начале судебного процесса, когда думали, что нас можно разорить. Я был абсолютным уверен, что в конце концов мы выиграем наш иск. Я просто знал, что мы правы, но получить первое решение против нас было серьезным ударом, поскольку мы верили, что многие покупатели — даже несмотря на то, что против нас не было вынесено судебного запрета, — испугаются покупать из-за угроз судебного преследования индивидуальных владельцев. Насаждалось мнение, что если процесс в итоге завершится против меня, каждый владелец автомобиля Ford будет подвергнут преследованию. Некоторые из моих более ревностных оппонентов, как я понимаю, частным образом распространяли слухи, что будут не только гражданские, но и уголовные иски и что человек, покупающий автомобиль Ford, с тем же успехом может покупать билет в тюрьму. Мы ответили рекламой, под которую заняли четыре полосы в ведущих газетах по всей стране. Мы изложили наше дело — выразили уверенность в победе — и в заключение сказали:

В заключение заявляем, что если найдутся потенциальные покупатели автомобилей, хотя бы в какой-то мере запуганные заявлениями наших противников, мы предоставим им в дополнение к защите со стороны Форд Мотор Компани с ее активами примерно в 6 000 000,00 долларов индивидуальную гарантию, подкрепленную активами Компании еще более чем на 6 000 000,00 долларов, так что каждый отдельный владелец автомобиля Ford будет защищен до тех пор, пока по меньшей мере 12 000 000,00 долларов активов не будут уничтожены теми, кто желает контролировать и монополизировать эту замечательную индустрию.

Этот гарантийный документ можно получить по первому требованию, так что не позволяйте продавать себе худшие автомобили по завышенным ценам из-за каких-либо заявлений этого «Божественного» органа.

Примечание. Эта борьба ведется Форд Мотор Компани не без советов и консультаций со стороны сильнейших патентных поверенных Востока и Запада.

Мы думали, что гарантийный документ придаст покупателям уверенности — что они нуждались в уверенности. Они не нуждались. Мы продали более восемьнадцати тысяч автомобилей — почти вдвое больше объема производства предыдущего года, — и я думаю, что около пятидесяти покупателей запросили гарантии, а может, и того меньше.

По сути, вероятно, ничто так не прорекламировало автомобиль Ford и Форд Мотор Компани, как этот судебный процесс. Создавалось впечатление, что мы — слабая сторона, и мы пользовались симпатией общественности. У ассоциации было семьдесят миллионов долларов — у нас в начале не было и половины этой суммы в тысячах. Я никогда не сомневался в исходе, но тем не менее это был висевший над нами дамоклов меч, без которого вполне можно было обойтись. Ведение этого судебного процесса было, пожалуй, одним из самых недальновидных поступков, которые когда-либо совместно совершала группа американских деловых людей. Во всех своих аспектах он служит лучшим примером того, как люди бессознательно объединяются, чтобы погубить отрасль. Я считаю огромным везением для автомобилестроителей страны, что в конце концов мы победили, а ассоциация перестала быть серьезным фактором в бизнесе. Однако к 1908 году, несмотря на этот иск, мы дошли до точки, когда стало возможным объявить и запустить в производство тот тип автомобиля, который я хотел построить.

ГЛАВА IV

СЕКРЕТ ПРОИЗВОДСТВА И ОБСЛУЖИВАНИЯ Теперь я описываю карьеру Форд Мотор Компани вовсе не из каких-то личных соображений. Я не говорю: «Иди и делай то же самое». Я пытаюсь подчеркнуть, что обычный способ ведения бизнеса — не лучший способ. Я подхожу к моменту моего полного отхода от обычных методов. С этого момента начинается экстраординарный успех компании.

Мы добросовестно следовали принятым в отрасли обычаям. Наш автомобиль был менее сложным, чем любой другой. У нас не было привлеченных со стороны денег в предприятии. Но помимо этих двух моментов мы существенно не отличались от других автомобильных компаний, за исключением того, что были несколько успешнее и неукоснительно проводили политику получения всех скидок за наличный расчет, реинвестирования прибыли обратно в бизнес и поддержания крупного остатка денежных средств. Мы заявляли автомобили во всех гонках. Мы давали рекламу и продвигали продажи. Помимо простоты конструкции автомобиля, наше главное отличие в проектировании заключалось в том, что мы не предусматривали ничего для чисто «развлекательного автомобиля». Наша машина была таким же средством для развлечений, как и любая другая на рынке, но мы не уделяли внимания чисто роскошным элементам. Мы выполняли особую работу для покупателя, и я полагаю, что за соответствующую цену мы сделали бы и специальный автомобиль. Мы были процветающей компанией. Мы вполне могли бы сидеть сложа руки и сказать: «Теперь мы добились своего. Давайте сохраним то, что имеем».

Действительно, некоторая склонность занять такую позицию присутствовала. Некоторые акционеры были серьезно встревожены, когда наше производство достигло ста автомобилей в день. Они хотели сделать что-то, чтобы помешать мне разорить компанию, и когда я ответил в том духе, что сто машин в день — это всего лишь пустяк и что я надеюсь вскоре выпускать по тысяче в день, они были неизъяснимо потрясены и, насколько я понимаю, всерьез подумывали о судебном иске. Если бы я последовал общему мнению моих компаньонов, то оставил бы бизнес примерно в прежнем виде, вложил наши средства в шикарное административное здание, попытался заключать сделки с теми конкурентами, которые казались слишком активными, время от времени создавал новые проекты, чтобы поймать капризы публики, и в целом превратился бы в тихого, респектабельного гражданина с тихим, респектабельным бизнесом.

Соблазн остановиться и уцепиться за то, что имеешь, вполне естествен. Я прекрасно понимаю стремление бросить бурную жизнь и удалиться на покой. Сам я никогда не испытывал подобной тяги, но могу постичь, что это такое, — хотя считаю, что человек, уходящий на покой, должен полностью отходить от дел. Существует склонность отойти от дел и сохранить контроль. Однако делать что-либо подобное вовсе не входило в мои планы. Я рассматривал наш прогресс лишь как приглашение сделать больше — как показатель того, что мы достигли рубежа, с которого можем начать оказывать реальную услугу. Все эти годы изо дня в день я планировал создание универсального автомобиля. Общество отреагировало на различные модели. Машины в эксплуатации, гонки и дорожные испытания давали прекрасные ориентиры относительно изменений, которые следовало внести, и уже к 1905 году у меня сложилось четкое представление о спецификациях того автомобиля, который я хотел построить. Но мне не хватало материала, обеспечивающего прочность без утяжеления. Я наткнулся на этот материал почти случайно.

В 1905 году я был на автомобильных гонках в Палм-Бич. Там произошла крупная авария, и французский автомобиль был разрушен. Мы выставили нашу «Модель К» — мощную шестицилиндровую. Я думал, что у иномарок детали меньше и лучше тех, о которых мы имеем представление. После аварии я подобрал маленький стержень полосы клапана. Он был очень легким и очень прочным. Я спросил, из чего он сделан. Никто не знал. Я отдал стержень своему помощнику.

«Узнай об этом все, — сказал я ему. — Нам нужен именно такой материал для наших машин».

В конце концов он выяснил, что это французская сталь и что в ней содержится ванадий. Мы испытали каждого производителя стали в Америке — ни один не мог сделать ванадиевую сталь. Я выписал из Англии человека, который понимал, как производить эту сталь в коммерческих масштабах. Следующей задачей было найти завод, способный ее выпускать. Это была другая проблема. Для ванадия требуется 3000 градусов по Фаренгейту. Обычная печь не могла превзойти 2700 градусов. Я нашел небольшую сталелитейную компанию в Кантоне, штат Огайо. Я предложил им гарантию от убытков, если они проведут плавку для нас. Они согласились. Первая плавка оказалась неудачной. В стали осталось очень мало ванадия. Я заставил их попробовать снова, и со второго раза сталь получилась. До тех пор мы были вынуждены довольствоваться сталью с пределом прочности на разрыв от 60 000 до 70 000 фунтов. С ванадием прочность возросла до 170 000 фунтов.

Получив в свое распоряжение ванадий, я разобрал наши модели и детально проверил их, чтобы определить, какая именно сталь лучше для каждой детали — нужна ли нам твердая сталь, вязкая сталь или упругая сталь. Впервые, думаю, в истории какого-либо крупного строительства мы научно определили точное качество стали. В результате мы отобрали двадцать различных типов стали для различных стальных деталей. Около десяти из них были ванадиевыми. Ванадий применялся везде, где требовались прочность и легкость. Разумеется, это не один и тот же вид ванадиевой стали. Остальные элементы варьируются в зависимости от того, должна ли деталь выдерживать сильный износ или ей необходима пружинистость — короче говоря, в зависимости от потребностей. До этих экспериментов я полагаю, что в автомобилестроении никогда не использовалось более четырех различных марок стали. Путем дальнейших экспериментов, особенно в направлении термообработки, мы смогли еще сильнее повысить прочность стали и тем самым уменьшить вес автомобиля. В 1910 году Французский департамент торговли и промышленности взял одно из наших коромысел соединительной тяги поворотного кулака — выбрав его как жизненно важный узел — и испытал его в сравнении с аналогичной деталью с того автомобиля, который они считали лучшей французской машиной, и в каждом испытании наша сталь оказалась прочнее.

Ванадиевая сталь избавила от большей части веса. Остальные требования к универсальному автомобилю я уже проработал, и многие из них применялись на практике. Конструкция должна была быть сбалансированной. Люди гибнут из-за поломки детали. Машины разрушают себя из-за того, что некоторые детали слабее других. Следовательно, частью задачи при проектировании универсального автомобиля было сделать так, чтобы все детали обладали по возможности равной прочностью с учетом их назначения — внедрить мотор в одноконную повозку. Кроме того, машина должна была быть «дуракоустойчивой». Это было трудно, поскольку бензиновый мотор по сути своей является деликатным прибором, и для любого человека с соответствующим складом ума открывается великолепная возможность все испортить. Я принял следующий девиз:

«Когда один из моих автомобилей ломается, я знаю, что виноват сам».

С того дня, как первый моторный автомобиль появился на улицах, он казался мне необходимостью. Именно это знание и уверенность побудили меня строить ради одной цели — автомобиля, который удовлетворил бы запросы масс. Все мои усилия тогда и по сей день направлены на производство одного автомобиля — одной модели. И год за годом давление заключалось и заключается в том, чтобы совершенствовать, дорабатывать и делать лучше при постоянном снижении цены. Универсальный автомобиль должен был обладать следующими свойствами:

(1) Качество материала для обеспечения службы в эксплуатации. Ванадиевая сталь — самая прочная, вязкая и долговечная из сталей. Она образует фундамент и надстройку автомобилей. Это сталь высочайшего качества в данном отношении в мире, независимо от цены.

(2) Простота в управлении — потому что массы не являются механиками.

(3) Достаточная мощность.

(4) Абсолютная надежность — из-за разнообразных сфер применения машин и разнообразия дорог, по которым им предстоит ездить.

(5) Легкость. У Ford на каждый кубический дюйм рабочего объема цилиндров приходится всего 7,95 фунта веса. Это одна из причин, почему автомобили Ford «всегда едут», где бы и когда бы вы их ни увидели — сквозь песок и грязь, через слякоть, снег и воду, в гору, по полям и бездорожью.

(6) Управляемость — чтобы всегда держать скорость под контролем, хладнокровно и безопасно справляясь с любой чрезвычайной ситуацией и непредвиденным обстоятельством как на запруженных городских улицах, так и на опасных дорогах. Планетарная трансмиссия Ford обеспечивала такую управляемость, и с ней мог справиться любой. В этом и заключается причина поговорки: «Любой может водить Ford». Он может развернуться практически в любом месте.

(7) Чем больше весит моторный автомобиль, тем больше, естественно, расходуется топлива и смазочных материалов при езде; чем легче вес, тем меньше затраты на эксплуатацию. Небольшой вес автомобиля Ford в его первые годы использовался как аргумент против него. Теперь все это в прошлом.

Конструкция, на которой я остановился, получила название «Модель Т». Важной особенностью новой модели — которую, если она будет принята, как я и думал, я намеревался сделать единственной моделью, а затем запустить в реальное производство, — была ее простота. В машине было всего четыре конструктивных узла: силовой агрегат, рама, передняя ось и задняя ось. Все они были легко доступны и спроектированы так, что для их ремонта или замены не требовалось никакой специальной квалификации. Я верил тогда, хотя и говорил об этом очень мало из-за новизны идеи, что должно быть возможно сделать детали настолько простыми и дешевыми, чтобы угроза дорогостоящего ручного ремонта была полностью устранена. Детали можно изготавливать настолько дешево, что покупать новые окажется дешевле, чем ремонтировать старые. Их можно продавать в скобяных лавках точно так же, как гвозди или болты. Я считал, что моя задача как конструктора — сделать автомобиль настолько абсолютно простым, чтобы никто не мог не понять его.

Это работает в обе стороны и применимо ко всему. Чем менее сложно изделие, тем проще его изготовить, тем дешевле его можно продать и тем большее количество можно реализовать.

Нет необходимости вдаваться в технические детали конструкции, но, пожалуй, сейчас самое подходящее место для обзора различных моделей, поскольку «Модель Т» была последней из моделей, а проводимая ею политика вывела этот бизнес из обычного русла. Применение той же идеи выведет из обычного ряда любой бизнес.

Всего до «Модели Т» я спроектировал восемь моделей. Это были: «Модель А», «Модель В», «Модель С», «Модель F», «Модель N», «Модель R», «Модель S» и «Модель K». Из них «Модели А», «С» и «F» имели двухцилиндровые оппозитные горизонтальные моторы. В «Модели А» мотор располагался позади сиденья водителя. Во всех остальных моделях он находился под капотом спереди. «Модели B», «N», «R» и «S» имели моторы четырехцилиндрового вертикального типа. «Модель К» имела шесть цилиндров. «Модель А» развивала мощность в восемь лошадиных сил. «Модель В» развивала двадцать четыре лошадиные силы с цилиндром диаметром 4 с половиной дюйма и ходом поршня 5 дюймов. Самая высокая мощность была у «Модели К», шестицилиндрового автомобиля, который развивал сорок лошадиных сил. Самые большие цилиндры были у «Модели В». Самые маленькие — у «Моделей N», «R» и «S», которые имели диаметр 3 с четвертью дюйма при ходе поршня 3 с восьмой дюйма. «Модель Т» имеет цилиндр диаметром 3 с четвертью дюйма с ходом поршня 4 дюйма. Зажигание осуществлялось от сухих батарей во всех, кроме «Модели В», у которой были аккумуляторные батареи, и «Модели К», у которой имелись и батарея, и магнето. В нынешней модели магнето является частью силового агрегата и встроено в него. Сцепление в первых четырех моделях было конусного типа; в последних четырех и в нынешней модели — многодискового типа. Трансмиссия во всех автомобилях была планетарной. «Модель А» имела цепной привод. «Модель В» имела карданный привод. Следующие две модели имели цепные приводы. С тех пор все автомобили имели карданные приводы. «Модель А» имела колесную базу в 72 дюйма. «Модель В», которая была чрезвычайно хорошим автомобилем, имела 92 дюйма. «Модель К» имела 120 дюймов. «Модель С» имела 78 дюймов. Остальные имели по 84 дюйма, а нынешний автомобиль — 100 дюймов. В первых пяти моделях все оборудование шло как дополнительное. Следующие три продавались с частичным комплектом оборудования. Нынешний автомобиль продается с полной комплектацией. «Модель А» весила 1250 фунтов. Самыми легкими были «Модели N» и «R». Они весили 1050 фунтов, но обе были ранахто. Самым тяжелым автомобилем был шестицилиндровый, который весил 2000 фунтов. Текущая модель весит 1200 фунтов.

«Модель Т» практически не имела особенностей, которые не содержались бы в той или иной из предыдущих моделей. Каждая деталь была полностью проверена на практике. Не было никаких гаданий на тему того, окажется ли она успешной моделью. Она была обязана ею стать. Иначе и быть не могло, поскольку она создавалась не за один день. Она вобрала в себя все, что я мог тогда вложить в моторный автомобиль, плюс материал, который я впервые получил возможность приобрести. Мы выпустили «Модель Т» на сезон 1908–1909 годов.

Компании тогда исполнилось пять лет. Первоначальная площадь завода составляла 0,28 акра. В первый год у нас работало в среднем 311 человек, мы построили 1708 автомобилей и имели один филиал. В 1908 году площадь завода увеличилась до 2,65 акра, и здание принадлежало нам. Среднее число сотрудников возросло до 1908 человек. Мы построили 6181 автомобиль и имели четырнадцать филиалов. Это был процветающий бизнес.

В течение сезона 1908–1909 годов мы продолжали выпускать «Модели R» и «S» — четырехцилиндровые ранахто и родстеры, модели, которые ранее были столь успешны и продавались по 700 и 750 долларов. Но «Модель Т» просто смела их. Мы продали 10 607 автомобилей — больше, чем когда-либо продавал любой производитель. Цена туристического автомобиля составляла 850 долларов. На том же шасси мы установили городской автомобиль за 1000 долларов, родстер за 825 долларов, купе за 950 долларов и ландоле за 950 долларов.

Этот сезон убедительно продемонстрировал мне, что пришло время претворить в жизнь новую политику. Еще до того, как я объявил о ней, продавцы под воздействием огромных продаж были охвачены мыслью, будто можно добиться еще больших продаж, если бы только у нас было больше моделей. Странно, как только изделие становится успешным, кто-то начинает думать, что оно станет еще успешнее, если его хоть немного изменить. Существует тенденция постоянно возиться со стилями и портить хорошую вещь ее изменением. Продавцы настаивали на расширении линейки. Они прислушивались к тем 5 процентам — особым клиентам, которые могли диктовать свои запросы, — и совершенно забыли про 95 процентов, которые просто покупали без всякой суеты. Ни один бизнес не может улучшиться, если он не уделяет малейшего возможного внимания жалобам и предложениям. Если в обслуживании есть хоть какой-то изъян, его следует немедленно и сурово расследовать, но когда предложение касается лишь стиля, нужно убедиться, не озвучивается ли тут банально личный каприз. Продавцы всегда стремятся потакать капризам вместо того, чтобы обрести достаточные знания о своем продукте и суметь объяснить покупателю с капризом, что то, чем они располагают, удовлетворит любое его требование — разумеется, при условии, что то, чем они располагают, действительно удовлетворяет эти требования.

Поэтому в 1909 году однажды утром без всякого предварительного предупреждения я объявил, что впредь мы собираемся выпускать только одну модель, что этой моделью будет «Модель Т» и что шасси будет совершенно одинаковым для всех машин, и заметил:

«Любой покупатель может получить автомобиль покрашенным в тот цвет, в который он хочет, при условии, что этот цвет — черный».

Не могу сказать, чтобы кто-то со мной согласился. Торговый персонал, разумеется, не мог разглядеть те преимущества, которые одна модель принесет в производство. Более того, их это не особенно волновало. Они считали, что наше производство и так неплохо, и существовало весьма твердое мнение, будто снижение цены продажи навредит продажам, что люди, которым нужно качество, будут отпугнуты и заменить их окажется некем. Понимание автомобильной индустрии было весьма слабым. Моторный автомобиль по-прежнему воспринимался как нечто вроде предмета роскоши. Производители приложили немало усилий для распространения этой идеи. Какие-то умники изобрели название «автомобиль для развлечений», и реклама подчеркивала увеселительные черты. У торгового персонала были основания для возражений, особенно когда я сделал следующее заявление:

«Я построю моторный автомобиль для великого множества людей. Он будет достаточно большим для семьи, но в то же время достаточно компактным, чтобы отдельный человек мог управлять им и ухаживать за ним. Он будет изготовлен из лучших материалов лучшими людьми, которых можно нанять, по самым простым чертежам, какие способна разработать современная инженерная мысль. Но он будет настолько дешевым в цене, что любой человек, получающий хорошую зарплату, сможет владеть им и наслаждаться вместе со своей семьей радостью долгих часов отдыха на просторах Божьего мира».

Это заявление было встречено не без удовольствия. Общий комментарий сводился к следующему:

«Если Форд это сделает, он вылетит из бизнеса через шесть месяцев».

Было впечатление, что хороший автомобиль нельзя построить по низкой цене и что в любом случае нет смысла строить дешевый автомобиль, поскольку на рынке автомобилей присутствуют только богатые люди. Продажи более чем десяти тысяч автомобилей в сезоне 1908–1909 годов убедили меня в том, что нам нужен новый завод. У нас уже был большой современный завод — предприятие на Пикетт-стрит. Оно было хорошим, пожалуй, даже немного лучше любого автомобильного завода в стране. Но я не представлял, как оно сможет справиться с продажами и производством, которые были неизбежны. Поэтому я купил шестьдесят акров земли в Хайленд-Парке, который тогда считался глубокой глушью вдали от Детройта. Покупка такого количества земли и планы по строительству завода масштабнее всего, что видел мир, встретили сопротивление. Уже задавался вопрос:

«Как скоро Форд лопнет?»

Никто не знает, сколько тысяч раз этот вопрос задавали с тех пор. Его задают лишь из-за неспособности понять, что в основе лежит принцип, а не отдельный человек, причем принцип этот настолько прост, что кажется загадочным.

В 1909–1910 годах, чтобы оплатить новые земли и здания, я немного поднял цены. Это абсолютно оправданно и приносит покупателю пользу, а не вред. Я поступил точно так же несколько лет назад — или, вернее, в том случае я не снизил цену, как делаю это ежегодно, чтобы построить завод в Ривер-Руж. Лишние деньги в каждом случае можно было бы получить в долг, но тогда на бизнесе висело бы постоянное бремя, и все последующие автомобили должны были бы нести это бремя. Цены на все модели были увеличены на 100 долларов, за исключением родстера, который подорожал всего на 75 долларов, а также ландоле и городского автомобиля, цены на которые выросли соответственно на 150 и 200 долларов. Мы продали 18 664 автомобиля, а затем в 1910–1911 годах, благодаря новым мощностям, я снизил цену на туристический автомобиль с 950 до 780 долларов, и мы продали 34 528 автомобилей. Так началось неуклонное снижение цен на автомобили вопреки постоянно растущей стоимости материалов и все более высокой заработной плате.

Сравните 1908 год с 1911 годом. Площадь фабрики увеличилась с 2,65 до 32 акров. Средняя численность сотрудников — с 1908 до 4110 человек, а количество построенных автомобилей — с чуть более шести тысяч почти до тридцати пяти тысяч. Вы заметите, что людей нанимали не пропорционально росту производительности.

Мы, казалось, почти за одну ночь вышли на огромные объемы производства. Как все это произошло?

Просто благодаря применению неизбежного принципа. Путем применения разумно направленной энергии и машин. В маленьком темном цехе на боковой улице старик годами трудился, изготавливая топорища. Он мастерил их из выдержанного гикори с помощью струга, долота и запаса наждачной бумаги. Каждое топорище тщательно взвешивали и балансировали. Двух одинаковых не было. Изгиб должен был точно соответствовать руке и структуре древесины. С рассвета до заката трудился старик. Его средняя производительность составляла восемь топорищ в неделю, за каждое из которых он получал полтора доллара. И часто некоторые из них оказывались непригодными для продажи из-за неточной балансировки.

Сегодня вы можете купить топорище лучшего качества, изготовленное машинным способом, всего за несколько центов. И вам не нужно беспокоиться о балансе. Они все одинаковые — и каждое безупречно. Современные методы, примененные в широком масштабе, не только снизили стоимость топорищ до доли их прежней цены, но и значительно улучшили качество изделия.

Именно применение тех же методов к производству автомобиля Форда позволило с самого начала снизить цену и повысить качество. Мы просто развили идею. Ядром бизнеса может стать идея. То есть изобретатель или думающий рабочий находит новый и лучший способ удовлетворить какую-то устоявшуюся человеческую потребность; идея находит отклик, и люди хотят ею воспользоваться. Таким образом, отдельный человек благодаря своей идее или открытию может оказаться ядром бизнеса. Но создание основы и основной массы этого бизнеса разделяют все, кто имеет к нему какое-либо отношение. Ни один производитель не может сказать: «Я построил этот бизнес», если для его построения ему потребовалась помощь тысяч людей. Это совместное производство. Каждый занятый в нем человек внес в него свой вклад. Работая и производя, они делают так, что покупающий мир продолжает обращаться к этому бизнесу за тем типом услуг, которые он предоставляет, и тем самым они помогают утвердить обычай, торговлю, привычку, которые обеспечивают их средствами к существованию. Именно так росла наша компания, и именно с этого я начну объяснения в следующей главе.

Тем временем компания стала всемирной. У нас были филиалы в Лондоне и в Австралии. Мы осуществляли поставки во все уголки земного шара, и особенно в Англии мы стали известны почти так же, как в Америке. Внедрение автомобиля в Англии шло с некоторым трудом из-за провала американского велосипеда. Поскольку американский велосипед не подходил для британских условий, дистрибьюторы воспринимали как должное и подчеркивали, что ни одно американское транспортное средство не сможет привлечь британский рынок. Два автомобиля «Модель А» попали в Англию в 1903 году. Газеты отказались их замечать. Автомобильные агенты отказались проявлять малейший интерес. Ходили слухи, что основными компонентами его изготовления были бечевка и проволока для обручей, и что покупателю повезет, если машина продержится вместе две недели! В первый год использовалось около десятка машин в общей сложности; второй год оказался лишь немного лучше. И я могу сказать относительно надежности той «Модели А», что большинство из них после почти двадцати лет все еще находятся в том или ином виде в эксплуатации в Англии.

В 1905 году наш агент выставил «Модель С» на Шотландские испытания на надежность. В те дни пробеги на надежность были популярнее в Англии, чем автогонки. Возможно, еще не было понимания того, что автомобиль — это все-таки не просто игрушка. Шотландские испытания проходили на протяжении восьмисот миль по холмистым, тяжелым дорогам. «Форд» справился с испытанием, имея на своем счету лишь одну вынужденную остановку. Это положило начало продажам «Форда» в Англии. В том же году такси «Форд» впервые появились в Лондоне. В течение следующих нескольких лет продажи начали расти. Машины участвовали во всех испытаниях на выносливость и надежность и выигрывали каждое из них. Брайтонский дилер организовал пробег десяти «Фордов» через холмы Саут-Даунс, продолжавшийся два дня в виде своег рода стипль-чеза, и каждый из них успешно справился с задачей. В результате в том году было продано шестьсот машин. В 1911 году Генри Александер поднялся на «Модели Т» на вершину Бен-Невис на высоту 4600 футов. В тот год в Англии было продано 14 060 автомобилей, и с тех пор больше никогда не возникало необходимости устраивать какие-либо трюки. В конце концов мы открыли собственную фабрику в Манчестере; поначалу это было чисто сборочное предприятие. Но с течением лет мы все больше и больше деталей автомобиля производим самостоятельно.

ГЛАВА V

НАЛАЖИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА Если какое-то устройство экономит по времени ровно 10 процентов или увеличивает результаты на 10 процентов, то его отсутствие всегда является 10-процентным налогом. Если время человека стоит пятьдесят центов в час, 10-процентная экономия стоит пять центов в час. Если владелец небоскреба мог бы увеличить свой доход на 10 процентов, он охотно заплатил бы половину этого прироста только за то, чтобы узнать как. Причина, по которой он владеет небоскребом, заключается в том, что наука доказала: определенные материалы, используемые определенным образом, могут экономить пространство и увеличивать арендные доходы. Зданию высотой в тридцать этажей требуется не больше площади земли, чем зданию в пять этажей. Обходиться архитектурой старого образца стоит владельцу пятиэтажного здания дохода двадцати пяти этажей. Сэкономьте десять шагов в день для каждого из двенадцати тысяч сотрудников, и вы сэкономите пятьдесят миль напрасных передвижений и непроизводительно потраченной энергии.

Таковы принципы, на которых строилось производство на моем заводе. Все они приходят практически сами собой. Поначалу мы пытались нанимать машинистов. По мере роста потребности в производстве стало очевидно не только то, что набрать достаточное количество машинистов невозможно, но и то, что квалифицированные рабочие в производстве не нужны, и из этого вырос принцип, который я позже хочу изложить полностью.

Само собой разумеется, что большинство людей в мире не способны — даже если они физически способны — зарабатывать себе на жизнь хорошим трудом. То есть они не способны собственными руками производить достатокое количество товаров, в которых нуждается этот мир, чтобы иметь возможность обменивать свой не подкрепленный машинами труд на необходимые им товары. Я слышал мнение, и, кажется, это довольно распространенная мысль, будто мы лишили труд квалификации. Это не так. Мы внесли квалификацию. Мы заложили более высокую квалификацию в проектирование, управление и создание инструментов, и результатами этой квалификации пользуется неквалифицированный человек. Позже я остановлюсь на этом подробнее.

Мы должны признать неравномерность человеческих умственных способностей. Если бы каждая работа на нашем предприятии требовала квалификации, это предприятие никогда бы не возникло. Достаточно квалифицированных людей в нужном количестве нельзя было бы обучить и за сто лет. Миллион рабочих, работающих вручную, даже не приблизились бы к нашей нынешней ежедневной производительности. Никто не смог бы управлять миллионом людей. Но что еще важнее, продукцию, созданную невооруженными руками этого миллиона людей, нельзя было бы продать по цене, соответствующей покупательной способности. И даже если бы можно было вообразить такое объединение и представить себе управление им и его координацию, только подумайте о площади, которую оно должно было бы занимать! Сколько людей было бы занято не производством, а исключительно переноской с места на место того, что произвели другие? Я не понимаю, как при таких условиях людям можно было бы платить больше десяти или двадцати центов в день, — ведь зарплату выплачивает вовсе не работодатель. Он лишь распоряжается деньгами. Зарплату выплачивает продукция, а организацией производства занимается руководство, чтобы продукция могла выплачивать зарплату.

Более экономичные методы производства начались не сразу. Они внедрялись постепенно — точно так же, как мы постепенно начали производить собственные детали. «Модель Т» стала первым мотором, который мы изготовили сами. Великая экономия началась со сборки, а затем распространилась на другие участки, так что, хотя сегодня у нас полно квалифицированных механиков, они не производят автомобили — они облегчают их производство для других. Наши квалифицированные работники — это инструментальщики, рабочие-испытатели, машинисты и модельщики. Они так же хороши, как любые работники в мире, — настолько хороши, что их не следует тратить на выполнение того, что созданные ими машины могут делать лучше. Основная масса людей приходит к нам без квалификации; они осваивают свою работу за несколько часов или несколько дней. Если они не осваивают ее за это время, от них никогда не будет никакой пользы для нас. Многие из этих людей — иностранцы, и все, что требуется перед их приемом на работу, — это чтобы они были потенциально способны выполнять достаточное количество работы для покрытия накладных расходов на занимаемую ими площадь пола. Им не обязательно быть физически крепкими людьми. У нас есть работа, требующая огромной физической силы, хотя потребность в ней быстро снижается; у нас есть и другая работа, не требующая никакой силы вообще, — работа, которую с точки зрения силы мог бы выполнять трехлетний ребенок.

Невозможно, не вдаваясь глубоко в технические процессы, представить все развитие производства шаг за шагом в том порядке, в каком происходило каждое событие. Я не знаю, возможно ли это сделать, потому что что-то происходило практически каждый день, и уследить за всем невозможно. Возьмите наугад несколько изменений. На их основе можно не только получить представление о том, что произойдет, когда этот мир перейдет на производственную основу, но и увидеть, насколько больше мы платим за вещи, чем должны, насколько ниже заработная плата, чем она должна быть, и какое обширное поле деятельности остается неисследованным. Компания «Форд» прошла лишь малую часть этого пути.

Автомобиль «Форд» содержит около пяти тысяч деталей — если считать винты, гайки и все остальное. Некоторые детали довольно громоздкие, а другие почти размером с детали часов. При нашей первой сборке мы просто начинали собирать автомобиль в определенном месте на полу, и рабочие приносили к нему детали по мере необходимости, точь-в-точь как при постройке дома. Когда мы начали изготавливать детали, было естественным создать для производства этой детали отдельный цех на фабрике, но обычно один рабочий выполнял все операции, необходимые для изготовления небольшой детали. Стремительный натиск производства потребовал разработать такие планы выпуска продукции, которые позволили бы избежать ситуации, когда рабочие мешают друг другу. Неорганизованный рабочий тратит больше времени на хождение в поисках материалов и инструментов, чем на саму работу; ему платят мало, потому что ходьба пешком не является высокооплачиваемой сферой деятельности.

Первый шаг вперед в сборке был сделан, когда мы начали доставлять работу к рабочим, а не рабочих к работе. Теперь у нас есть два общих принципа для всех операций: рабочий никогда не должен делать больше одного шага, если это возможно предотвратить, и ни один рабочий никогда не должен нагибаться.

Принципы сборки таковы:

(1) Располагайте инструменты и рабочих в последовательности выполнения операций так, чтобы каждая составная часть преодолевала наименьшее возможное расстояние в процессе отделки.

(2) Используйте рабочие скаты или другую форму транспортеров, чтобы после завершения своей операции рабочий сбрасывал деталь всегда в одно и то же место — и это место всегда должно быть наиболее удобным для его руки, — и, если возможно, используйте силу тяжести для доставки детали следующему рабочему для его операции.

(3) Используйте скользящие сборочные линии, по которым собираемые детали доставляются на удобных расстояниях.

Конечным результатом применения этих принципов является снижение необходимости размышлений со стороны рабочего и сведение его движений к минимуму. Насколько это возможно, он выполняет только одно действие с помощью только одного движения. Сборка шасси с точки зрения нетехнического ума — наша самая интересная и, пожалуй, самая известная операция, и одно время это была чрезвычайно важная операция. Теперь мы отправляем детали для сборки на месте распространения.

Приблизительно 1 апреля 1913 года мы впервые опробовали эксперимент со сборочной линией. Мы опробовали ее на сборке маховика-магнето. Мы сначала все пробуем в небольших масштабах — мы уничтожим что угодно, как только обнаружим лучший способ, но прежде чем предпринимать какие-либо радикальные шаги, мы должны абсолютно точно знать, что новый способ окажется лучше старого.

Я полагаю, что это была первая движущаяся линия из всех когда-либо установленных. Эта идея в общих чертах возникла под впечатлением от подвесного троллея, который используют чикагские мясники при разделке говядины. Ранее мы собирали маховик-магнето обычным методом. Когда один рабочий выполнял всю работу целиком, он мог выдать от тридцати пяти до сорока штук за девятичасовую смену, или примерно по двадцать минут на сборку. То, что он делал в одиночку, было затем разбито на двадцать девять операций; это сократило время сборки до тринадцати минут десяти секунд. Затем мы подняли высоту линии на восемь дюймов — это было в 1914 году — и сократили время до семи минут. Дальнейшие эксперименты со скоростью движения работы сократили время до пяти минут. Короче говоря, результат таков: с помощью научных исследований один рабочий теперь способен делать несколько больше того, что делали четверо всего сравнительно wenigen лет назад. Та линия доказала эффективность метода, и теперь мы используем ее повсеместно. Сборка мотора, ранее выполнявшаяся одним рабочим, теперь разделена на восемьдесят четыре операции — эти рабочие выполняют ту работу, которую раньше делало число людей, в три раза превосходящее их состав. Вскоре мы испробовали этот план на шасси.

Лучшее, чего мы добивались при стационарной сборке шасси, составляло в среднем двенадцать часов двадцать восемь минут на одно шасси. Мы провели эксперимент, протягивая шасси с помощью веревки и ворота по линии длиной в двести пятьдесят футов. Шесть сборщиков шли вместе с шасси и брали детали из куч, расположенных вдоль линии. Этот грубый эксперимент сократил время до пяти часов пятидесяти минут на шасси. В начале 1914 года мы подняли сборочную линию. Мы приняли политику работы «по росту человека»; у нас была одна линия на высоте двадцать шесть и три четверти дюйма и другая на высоте двадцать четыре и половина дюйма от пола — в соответствии с группами разного роста. Расположение на уровне пояса и дальнейшее разделение труда, при котором у каждого рабочего стало меньше движений, сократили время работы на шасси до одного часа тридцати трех минут. Тогда на линии собиралось только шасси. Кузов устанавливался на «Джон-Р-стрит» — знаменитой улице, проходящей через наши фабрики в Хайленд-Парке. Теперь линия собирает весь автомобиль.

Однако не следует воображать, что все это сработало так быстро, как звучит. Скорость движения работы пришлось тщательно испытывать; на маховике-магнето у нас сначала была скорость шестьдесят дюймов в минуту. Это было слишком быстро. Затем мы попробовали восемнадцать дюймов в минуту. Это было слишком медленно. Наконец мы остановились на сорока четырех дюймах в минуту. Смысл в том, что рабочего нельзя подгонять в его работе — у него должна быть каждая секунда, необходимая для дела, но ни единой лишней секунды. Мы выработали скорость для каждой сборки, так как успех сборки шасси заставил нас постепенно пересмотреть весь наш метод производства и перевести всю сборку на механизированные движущиеся линии. Линия сборки шасси, например, движется со скоростью шесть футов в минуту; линия сборки передней оси движется со скоростью сто восемьдесят девять дюймов в минуту. В сборке шасси насчитывается сорок пять отдельных операций или станций. Первые рабочие крепят четыре кронштейна крыльев к раме шасси; мотор прибывает на десятой операции и так далее в деталях. Некоторые рабочие выполняют всего одну или две мелкие операции, другие — больше. Рабочий, устанавливающий деталь, не закрепляет ее — деталь может быть окончательно закреплена лишь спустя несколько операций. Рабочий, вставляющий болт, не надевает гайку; рабочий, надевающий гайку, не затягивает ее. На операции номер тридцать четыре зарождающийся мотор получает бензин; предварительно он прошел смазку; на операции номер сорок четыре радиатор заполняется водой, а на операции номер сорок пять автомобиль выезжает на Джон-Р-стрит.

По сути, те же идеи были применены к сборке мотора. В октябре 1913 года на сборку одного мотора требовалось девять часов и пятьдесят четыре минуты рабочего времени; шесть месяцев спустя благодаря методу движущейся сборки это время сократилось до пяти часов пятидесяти шести минут. Каждая деталь работы в цехах движется; она может двигаться на крюках подвесных цепей, направляясь на сборку в точном порядке поступления необходимых деталей, она может перемещаться на движущейся платформе или двигаться самотеком, но суть в том, что нет никакого подъема или перевозки на грузовиках чего-либо, кроме материалов. Материалы подвозятся на небольших тележках или прицепах, приводимых в движение укороченными шасси «Форда», которые достаточно маневренны и быстры, чтобы заезжать в любой проход и выезжать из него там, где это может потребоваться. Ни один рабочий не имеет никакого отношения к перемещению или подъему чего бы то ни было. Все это находится в ведении отдельного отдела — транспортного отдела.

Мы начинали сборку автомобиля на одной фабрике. Затем, когда мы начали изготавливать детали, мы стали разделять производство на отделы так, чтобы каждый отдел выполнял только одно действие. В нынешней организации завода каждый отдел производит только одну деталь или собирает один узел. Отдел — это маленькая фабрика сама по себе. Деталь поступает в него в виде сырья или отливки, проходит через последовательность машин и термической обработки или все, что может потребоваться, и покидает этот отдел готовой. Детали были сгруппированы вместе при начале производства исключительно из соображений удобства транспортировки. Я не знал, что такие мелкие разделения окажутся возможными; но по мере роста нашего производства и умножения отделов мы фактически перешли от производства автомобилей к производству деталей. Затем мы обнаружили, что сделали еще одно новое открытие, которое заключалось в том, что далеко не все детали должны изготавливаться на одной фабрике. Это было не столько открытием, сколько возвращением по кругу к моему первому производству, когда я покупал моторы и, вероятно, девяносто процентов деталей. Когда мы начали изготавливать собственные детали, мы практически приняли как должное, что все они должны производиться на одной фабрике — что есть какая-то особая заслуга в том, чтобы производство всего автомобиля находилось под одной крышей. Теперь мы отошли от этого. Если мы построим еще какие-либо крупные фабрики, то только потому, что производство какой-то отдельной детали должно вестись в столь огромных объемах, что потребует крупного подразделения. Я надеюсь, что со временем крупный завод в Хайленд-Парке будет заниматься только одним или двумя делами. Литье уже было выведено оттуда и передано на завод в Ривер-Руж. Так что теперь мы возвращаемся туда, откуда начали, за исключением того, что вместо покупки деталей на стороне мы начинаем производить их на наших собственных фабриках за пределами главного предприятия.

Это развитие событий таит в себе исключительные последствия, поскольку оно означает, как я подробнее изложу в одной из последующих глав, что высокостандартизированная, сильно разделенная на операции промышленность больше не должна концентрироваться на крупных предприятиях со всеми неудобствами транспорта и жилищных условий, которые препятствуют работе крупных заводов. Тысячи или пятисот человек должно быть достаточно для одной фабрики; тогда не будет проблемы их доставки на работу или с работы, не будет трущоб или любых других неестественных условий жизни, связанных с перенаселением, которое неизбежно должно происходить, если рабочие должны жить на разумном расстоянии от очень крупного завода.

В Хайленд-Парке сейчас насчитывается пятьсот отделов. На нашем заводе в Пикетт у нас было всего восемьнадцать отделов, а ранее в Хайленд-Парке было только сто пятьдесят отделов. Это иллюстрирует, как далеко мы продвинулись в производстве деталей.

Едва ли проходит неделя без того, чтобы где-нибудь в машине или процессе не было сделано какого-то усовершенствования, и иногда это делается вопреки тому, что называется «лучшей цеховой практикой». Я помню, как однажды производителя машин пригласили на совещание по поводу создания специальной машины. В спецификациях требовалась производительность в двести штук в час.

«Это ошибка, — сказал производитель, — вы имеете в виду двести в день — ни одну машину нельзя заставить работать со скоростью двести штук в час».

Представитель компании послал за человеком, который спроектировал машину, и они обратили его внимание на спецификацию. Тот сказал:

«Да, а что такое?»

«Это невозможно сделать, — твердо заявил производитель, — ни одна построенная машина на такое не способна — об этом не может быть и речи».

«Не может быть и речи! — воскликнул инженер. — Если вы спуститесь на основной этаж, то увидите, как одна из них это делает; мы построили одну, чтобы проверить, возможно ли это, и теперь мы хотим еще таких же».

На заводе не ведется никаких записей экспериментов. Мастера и руководители помнят то, что было сделано. Если какой-то метод уже пробовали в прошлом и он потерпел неудачу, кто-нибудь обязательно вспомнит об этом — но я не особенно стремлюсь к тому, чтобы люди помнили то, что кто-то пытался сделать в прошлом, иначе мы быстро накопим слишком много того, чего «нельзя сделать». В этом и заключается одна из проблем обширных записей. Если вы продолжите записывать все свои неудачи, у вас вскоре окажется список, показывающий, что для вас не осталось ничего нового для пробы, — тогда как из того факта, что один человек потерпел неудачу в определенном методе, отнюдь не следует, что другой человек не добьется успеха.

Нам говорили, что мы не сможем отливать серый чугун методом бесконечной цепи, и, полагаю, существует целая летопись неудач. Но мы это делаем. Человек, который довел нашу работу до конца, либо не знал о прежних цифрах, либо не обращал на них внимания. Точно так же нам говорили, что исключено заливать жидкое железо прямо из доменной печи в форму. Обычный метод заключается в том, чтобы пустить железо на чушки, дать им отстояться некоторое время, а затем переплавить их для отливки. Но на заводе в Ривер-Руж мы производим отливку непосредственно из вагранок, которые заполняются из доменных печей. Кроме того, запись неудач — особенно если это солидная и авторитетная запись — удерживает молодого человека от попыток. Мы получаем некоторые из наших лучших результатов, позволяя дуракам рваться туда, куда ангелы боятся ступить.

Никто из наших людей не является «экспертом». Мы, к нашему великому сожалению, сочли необходимым избавляться от человека, как только он начинает воображать себя экспертом, — потому что никто никогда не считает себя экспертом, если он действительно знает свою работу. Человек, знающий работу, видит столько возможностей сделать еще больше, чем он уже сделал, что он всегда стремится вперед и не уделяет ни единой секунды мыслям о том, как он хорош и как эффективен. Мысли всегда наперед, мысли всегда о попытках сделать больше создают состояние ума, при котором нет ничего невозможного. В тот момент, когда человек впадает в «экспертное» состояние ума, огромное количество вещей становятся невозможными.

Я отказываюсь признавать существование невозможного. Я не нахожу, что кто-либо знает о чем-либо на этой земле достаточно для того, чтобы определенно сказать, что возможно, а что нет. Правильный опыт, правильная техническая подготовка должны расширять кругозор и сокращать число невозможного. К сожалению, они не делают ничего подобного. Большинство видов технического обучения и то, что в среднем мы называем опытом, предоставляют запись прошлых неудач и, вместо того чтобы воспринимать эти неудачи по их реальной ценности, их принимают за абсолютные препятствия на пути к прогрессу. Если какой-то человек, называющий себя авторитетом, заявляет, что это или то сделать нельзя, тогда орда бездумных последователей заводит хор: «Это невозможно сделать».