«Моя жизнь и моя работа»

Именно в 1890 году я приступил к работе над двухцилиндровым двигателем. Рассматривать одноцилиндровый для транспортных целей было совершенно непрактично: маховик получался чересчур тяжелым. Между созданием первого четырехтактного двигателя типа Отто и началом работы над двухцилиндровым я смастерил из труб множество экспериментальных двигателей. Я уже вполне ориентировался в этом деле. Двухцилиндровый двигатель, как мне казалось, можно было приспособить для дорожного транспорта, и моя первоначальная идея заключалась в том, чтобы установить его на велосипед с прямым соединением с коленчатым валом, позволив заднему колесу велосипеда выполнять роль балансира. Скорость собирались регулировать исключительно с помощью дросселя. Я так и не осуществил этот план, поскольку вскоре стало очевидно, что двигатель, бензобак и все необходимые элементы управления окажутся слишком тяжелыми для велосипеда. Замысел с двумя противоположно расположенными цилиндрами заключался в том, что пока один совершает рабочий ход, другой осуществляет выпуск. Естественно, для выравнивания подачи мощности в таком случае не требовался столь тяжелый маховик. Работа началась в моей мастерской на ферме. Затем мне предложили место инженера и механика в Детройтской электрической компании с жалованьем сорок пять долларов в месяц. Я согласился, потому что это были большие деньги, чем приносила ферма, и я все равно решил уйти от сельской жизни. Весь лес был вырублен. Мы сняли дом на Бэгли-авеню в Детройте. Мастерская переехала со мной, и я установил ее в кирпичном сарае во дворе дома. Первые несколько месяцев я работал в ночную смену на электростанции, что оставляло мне совсем мало времени на эксперименты, но после этого меня перевели в дневную смену, и каждую ночь, а также все субботние ночи напролет я работал над новым мотором. Не могу сказать, что это был тяжелый труд. Никакая работа, вызывающая интерес, не бывает тяжелой. Я всегда уверен в результатах. Они неизменно приходят, если трудиться достаточно усердно. Но огромным подспорьем было то, что моя жена верила в успех даже больше, чем я сам. Она всегда была такой.

Мне приходилось работать с нуля — то есть, хотя я знал, что над безлошадными повозками трудится ряд людей, я не мог знать, что именно они делают. Самые трудные проблемы, которые предстояло преодолеть, заключались в создании и прерывании искры, а также в предотвращении лишнего веса. Для трансмиссии, рулевого управления и общей конструкции я мог использовать свой опыт работы с паровыми тракторами. В 1892 году я завершил свой первый автомобиль, но поехал он к моему полному удовлетворению лишь весной следующего года. Эта первая машина внешне отдаленно напоминала багги. В ней имелось два цилиндра с диаметром два с половиной дюйма и ходом поршня шесть дюймов, установленных бок о бок над задней осью. Я изготовил их из выхлопной трубы купленного мной парового двигателя. Они развивали мощность около четырех лошадиных сил. Мощность передавалась от мотора на промежуточный вал с помощью ремня, а от промежуточного вала на заднее колесо — цепью. Машина вмещала двух человек, сиденье крепилось на стойках, а кузов опирался на эллиптические рессоры. Скоростей было две — одна десять, а другая двадцать миль в час, — они переключались посредством сдвига ремня, что выполнялось рычагом сцепления перед сиденьем водителя. При движении рычага вперед включалась высокая скорость, при движении назад — низкая; когда рычаг стоял вертикально, двигатель работал на холостом ходу. Чтобы завести машину, требовалось провернуть мотор вручную при выключенном сцеплении. Для остановки машины нужно было просто отпустить сцепление и задействовать ножной тормоз. Заднего хода не было, а промежуточные скорости, помимо ременных, регулировались дросселем. Железные детали каркаса повозки, а также сиденье и рессоры я купил. Колеса представляли собой двадцативосьмидюймовые велосипедные проволочные колеса с резиновыми шинами. Маховик я отлил по собственноручно сделанной модели, а весь более сложный механизм изготовил сам. Одной из необходимых деталей, как я выяснил, был дифференциал, который позволял передавать одинаковую мощность на каждое из задних колес при поворотах. В общей сложности аппарат весил около пятисот фунтов. Бак под сиденьем вмещал три галлон бензина, который подавался в мотор через небольшую трубку и смесительный клапан. Зажигание осуществлялось от электрической искры. Изначально машина была с воздушным охлаждением — или, если быть точнее, мотор просто никак не охлаждался. Я обнаружил, что при поездке продолжительностью в час или более мотор нагревался, поэтому очень скоро я снабдил цилиндры водяной рубашкой и подвел трубы к баку в задней части машины над цилиндрами. Почти все эти конструктивные особенности были продуманы заранее. Именно так я всегда и работал. Я черчу план и прорабатываю каждую деталь на плане до начала строительства. Иначе в ходе работы придется тратить уйму времени на временные решения, и готовое изделие не будет цельным. Оно не получится правильных пропорций. Многие изобретатели терпят неудачу потому, что не видят разницы между планированием и экспериментированием. Сложнейшие трудности при постройке у меня возникали с приобретением подходящих материалов. На втором месте были инструменты. Приходилось кое-что подгонять и менять в деталях конструкции, но больше всего меня тормозило то, что у меня не было ни времени, ни денег на поиски наилучшего материала для каждой детали. Тем не менее весной 1893 года машина уже ездила к моемучастичному удовлетворению и давала возможность испытать конструкцию и материалы в дорожных условиях.

ГЛАВА II

ЧТО Я УЗНАЛ О БИЗНЕСЕ Мой «бензиновый багги» был первым и долгое время единственным автомобилем в Детройте. Его считали своего рода помехой, поскольку он производил страшный шум и пугал лошадей. К тому же он перекрывал движение. Стоило мне остановить мою машину где-нибудь в городе, как вокруг нее тут же собиралась толпа еще до того, как я успевал снова тронуться с места. Если я оставлял ее без присмотра хотя бы на минуту, какой-нибудь любопытный обязательно пытался на ней поездить. В конце концов мне пришлось возить с собой цепь и приковывать ее к фонарному столбу всякий раз, когда я где-нибудь останавливался. А тут еще начались проблемы с полицией. Я точно не знаю почему, поскольку у меня осталось впечатление, что в те дни законов об ограничении скорости не существовало. Во всяком случае, мне пришлось получать специальное разрешение у мэра, благодаря чему я на какое-то время удостоился чести быть единственным лицензированным шофером в Америке. В 1895 и 1896 годах я проехал на этой машине около тысячи миль, а затем продал ее Чарльзу Эйнсли из Детройта за двести долларов. Это была моя первая продажа. Я построил автомобиль не ради продажи, а исключительно для экспериментов. Мне хотелось начать работу над другой машиной. Эйнсли пожелал ее купить. Я мог пустить деньги в дело, и мы без труда сошлись в цене.

В мои планы вовсе не входило выпускать автомобили столь кустарным способом. Я смотрел в сторону серийного производства, но прежде чем оно могло начаться, мне требовалось иметь что-то для производства. Торопиться не имеет смысла. В 1896 году я приступил ко второй машине; она была очень похожа на первую, но немного полегче. В ней также использовался ременный привод, от которого я отказался лишь некоторое время спустя; ремни работали отлично, за исключением жаркой погоды. Вот почему позже я перешел на шестерни. Этот автомобиль многому меня научил. К тому времени другие производители в нашей стране и за рубежом уже строили машины, и в 1895 году я услышал, что немецкий автомобиль Benz выставлен на обозрение в универмаге Macy's в Нью-Йорке. Я поехал туда, чтобы посмотреть на него, но никаких стоящих внимания особенностей в нем не обнаружилось. На нем тоже стоял ременный привод, однако он был намного тяжелее моей машины. Я работал над снижением веса; зарубежные производители никогда, судя по всему, не понимали, что означает легкий вес. Всего в своей домашней мастерской я построил три машины, и все они проездили в Детройте много лет. Первый автомобиль у меня сохранился; я выкупил его несколько лет спустя у человека, которому его продал мистер Эйнсли. Я заплатил за него сто долларов.

Все это время я сохранял за собой должность в электрической компании и постепенно дослужился до главного инженера с жалованьем сто двадцать пять долларов в месяц. Однако мои эксперименты с газовыми двигателями нравились президенту компании не больше, чем мои первые увлечения механикой нравились моему отцу. Дело было не в том, что мой работодатель возражал против экспериментов самих по себе, — лишь против экспериментов с газовым двигателем. Я до сих пор слышу его слова: «Электричество — да, это перспективное направление. Но газ — нет».

У него были веские основания для скептицизма — мягко выражаясь. Практически никто не имел ни малейшего представления о будущем двигателя внутреннего сгорания, тогда как мы находились на самом пороге грандиозного развития электротехники. Как и в случае с любой сравнительно новой идеей, от электричества ожидали гораздо большего, чем то, о чем мы даже сегодня имеем хоть какое-то представление. Я не видел смысла экспериментировать с электричеством для своих целей. Дорожная машина не могла ездить на троллейбусной тяге, даже если бы провода стоили дешевле; о создании аккумулятора приемлемого веса не было и речи. Электрический автомобиль неизбежно должен был иметь ограниченный радиус действия и содержать огромное количество силового оборудования по сравнению с развиваемой мощностью. Это вовсе не значит, что я пренебрегал или пренебрегаю электричеством — мы еще даже не начали по-настоящему использовать его. Но у него есть свое место, а у двигателя внутреннего сгорания — свое. Одно не может заменить другое, что чрезвычайно отрадно.

У меня хранится динамо-машина, заведовать которой мне довелось в Detroit Edison Company. Когда я запускал наш канадский завод, я выкупил ее у офисного здания, куда ее продала электрокомпания, немного ее переоборудовал, и в течение нескольких лет она отлично служила на канадском предприятии. Когда из-за роста бизнеса нам потребовалось построить новую электростанцию, я велел перевезти старый мотор в свой музей — помещение в Дирборне, где хранится множество моих механических сокровищ.

Эдисоновская компания предложила мне пост генерального управляющего компании, но лишь при условии, что я брошу свой газовый двигатель и посвящу себя чему-то действительно полезному. Мне пришлось выбирать между работой и автомобилем. Я выбрал автомобиль, вернее, отказался от работы — выбора как такового перед лицом обстоятельств не стояло. Ведь я уже знал, что успех машины неизбежен. 15 августа 1899 года я уволился с работы и занялся автомобильным бизнесом.

Это могло показаться серьезным шагом, поскольку у меня не было личных средств. Все деньги, оставшиеся от расходов на жизнь, полностью уходили на эксперименты. Но моя жена согласилась, что отступаться от автомобиля нельзя — пан или пропал. Никакого «спросА» на автомобили не существовало — на новые товары его никогда не бывает. Их воспринимали примерно так же, как много позже аэропланы. Поначалу «безлошадная повозка» считалась просто причудливой идеей, и многие мудрые люди во всех подробностях объясняли, почему она никогда не сможет стать чем-то большим, чем игрушка. Ни один человек с деньгами даже не рассматривал ее как коммерческую перспективу. Не могу понять, почему каждое новое средство передвижения встречает такое сопротивление. Находятся даже те, кто сегодня качает головой, рассуждает о роскоши автомобиля и лишь скрепя сердце признает, что грузовик, пожалуй, приносит некую пользу. Но вначале едва ли кто-то осознавал, что автомобиль может стать крупным фактором в промышленности. Самые оптимистичные надеялись лишь на развитие, схожее с велосипедным. Когда выяснилось, что автомобиль действительно способен ездить и несколько производителей начали выпускать машины, немедленно возник вопрос: какая из них поедет быстрее? Это было любопытное, но естественное развитие событий — та самая гоночная идея. Я никогда не думал ни о каких гонках, однако публика отказывалась воспринимать автомобиль иначе как скоростную игрушку. Вследствие этого позже нам пришлось участвовать в гонках. Индустрия затормозила из-за этого первоначального гоночного уклона, поскольку внимание изготовителей переключилось на создание быстрых машин, а не хороших. Это был бизнес для спекулянтов.

Как только я покинул электрокомпанию, группа людей с укладом мышления спекулянтов организовала Детройтскую автомобильную компанию для эксплуатации моего автомобиля. Я был главным инженером и владел небольшой долей акций. В течение трех лет мы продолжали делать машины более или менее по модели моего первого автомобиля. Продали мы их очень мало; добиться какой-либо поддержки в деле выпуска лучших машин для продажи широкой публике мне не удавалось. Вся мысль сводилась к изготовлению на заказ и получению максимально возможной цены за каждую единицу. Главной идеей, казалось, было срубить денег. И не имея никаких иных полномочий, кроме тех, что давала мне моя инженерная должность, я обнаружил, что новая компания служит средством не для реализации моих идей, а лишь коммерческим предприятием по зарабатыванию денег — причем денег оно зарабатывало немного. В марте 1902 года я подал в отставку, твердо решив больше никогда не подчиняться чужим приказам. Позднее Детройтская автомобильная компания превратилась в компанию Cadillac под руководством семьи Лиланд, пришедшей в нее впоследствии.

Я арендовал мастерскую — одноэтажный кирпичный сарай — по адресу Парк-Плейс, 81, чтобы продолжить свои эксперименты и выяснить, что же такое бизнес на самом деле. Мне казалось, что он должен отличаться от того, каким он проявил себя в моем первом приключении.

Период с 1902 года до образования Форд Мотор Компани был практическим временем исследований. В своей маленькой однокомнатной кирпичной мастерской я работал над созданием четырехцилиндрового мотора, а параллельно пытался понять, что такое бизнес на самом деле и должен ли он представлять собой столь эгоистичную возню за деньги, какой она казалась по моему первому короткому опыту. Со времен первого автомобиля, который я описал, и до создания моей нынешней компании я построил в общей сложности около двадцати пяти машин, причем девятнадцать или двадцать из них были созданы в Детройтской автомобильной компании. Автомобиль миновал начальную стадию, когда сам факт того, что он вообще мог ехать, уже был достаточным достижением, и перешел к этапу, на котором требовалось продемонстрировать скорость. Александр Уинтон из Кливленда, основатель марки Winton, являлся тогда чемпионом страны по трековым гонкам и был готов встретиться с любыми соперниками. Я спроектировал двухцилиндровый закрытый двигатель более компактного типа, чем использовал ранее, установил его на скелетное шасси, убедился, что могу развить скорость, и договорился о гонке с Уинтоном. Мы встретились на треке Гросс-Пойнт в Детройте. Я победил его. Это была моя первая гонка, и она принесла рекламу того единственного рода, читать который публике было интересно. Публика ни во что не ставила машину, если она не развивала скорость — если не обгоняла другие гоночные автомобили. Мое стремление построить самую быструю машину в мире подтолкнуло меня к разработке четырехцилиндрового мотора. Но об этом подробнее позже.

Самой удивительной особенностью ведения бизнеса было то, какое огромное внимание уделялось финансам и как мало внимания — обслуживанию. Это казалось извращением естественного процесса, согласно которому деньги должны появляться в результате работы, а не до работы. Второй особенностью было всеобщее равнодушие к улучшению методов производства до тех пор, пока сделанное хоть как-то работало и приносило деньги. Иными словами, изделие создавалось, судя по всему, не с точки зрения того, насколько хорошо оно может служить публике, а исключительно с точки зрения того, сколько за него можно выручить, — и причем без особого беспокойства о том, доволен ли клиент. Продать ему вещь было достаточно. Недовольного клиента рассматривали не как человека, чье доверие было предано, а либо как зануду, либо как потенциальный источник дополнительных денег за исправление работы, которая изначально должна была быть выполнена правильно. Например, в автомобильном деле мало кто заботился о том, что происходит с машиной после ее продажи. Сколько бензина она расходует на милю, не имело особого значения; какой объем реальной службы она обеспечивала, не волновало никого; а если она ломалась и требовала замены деталей, то это считалось просто невезением для владельца. Хорошим тоном в бизнесе считалось продавать запчасти по максимально высокой цене, основываясь на той теории, что раз человек уже купил машину, то запчасть ему жизненно необходима и он согласится за нее заплатить. Ремонтники на какое-то время стали величайшей угрозой автомобильной промышленности.

Автомобильный бизнес находился не на том уровне, который я назвал бы честным, не говоря уже о том, чтобы с точки зрения производства он стоял на научной основе, но он был не хуже бизнеса в целом. То был период, как помнят многие, когда шло активное создание и финансирование корпораций. Банкиры, которые до того ограничивались лишь железными дорогами, пришли в промышленность. Моя идея тогда и сейчас заключалась в том, что если человек выполняет свою работу хорошо, то цена, которую он за нее получит, прибыль и все финансовые вопросы уладятся сами собой, а бизнес должен зарождаться в малом и вырастать сам, за счет собственных заработков. Если заработков нет, то это сигнал для владельца, что он теряет время и ему не место в данном бизнесе. Я никогда не находил нужным менять эти взгляды, однако обнаружил, что эта простая формула — делать хорошую работу и получать за нее плату — считалась слишком медленной для современного бизнеса. План, пользовавшийся в то время наибольшей популярностью, заключался в том, чтобы стартовать с максимально возможной капитализацией, а затем распродать все акции и все облигации, которые только можно продать. Деньги, оставшиеся после всех расходов на продажу акций и облигаций, комиссионных организаторам и прочего, со скрипом направлялись на создание фундамента бизнеса. Хорошим бизнесом считался не тот, что делал качественную работу и получал честную прибыль. Хорошим бизнесом был тот, который давал возможность выпустить в свободное обращение огромный объем акций и облигаций по высоким ценам. Имели значение акции и облигации, а не работа. Я не понимал, каким образом от нового или старого бизнеса можно ожидать способности закладывать в стоимость продукта огромные проценты по облигациям и при этом продавать этот продукт по справедливой цене. Мне так и не довелось этого понять.

Я никогда не мог уразуметь, на основе какой теории первоначальное вложение денег можно ставить в вину бизнесу. Те люди в бизнесе, которые называют себя финансистами, утверждают, будто деньги «стоят» 6 процентов, или 5 процентов, или сколько-то еще, и что если в бизнес вложено сто тысяч долларов, то человек, сделавший инвестицию, имеет право взимать процентные выплаты на эти деньги, поскольку, если бы вместо вложения в дело он отнес их в сберегательный банк или в определенные ценные бумаги, он имел бы некий фиксированный доход. Следовательно, заявляют они, надлежащей статьей расходов в операционных затратах бизнеса являются проценты на эти деньги. Эта идея лежит в основе многих деловых крахов и большинства провалов в сфере обслуживания. Деньги не имеют какой-то конкретной ценности сами по себе. Как деньги они не стоят ничего, поскольку сами по себе они ничего не сделают. Единственное назначение денег — покупать инструменты для работы или продукт труда этих инструментов. Следовательно, деньги стоят ровно столько, сколько они помогают вам произвести или купить, и не более того. Если человек считает, что его деньги принесут 5 или 6 процентов, ему следует разместить их там, где он сможет получить такой доход; однако деньги, вложенные в бизнес, не являются бременем для бизнеса — или, вернее, не должны им быть. Они перестают быть деньгами и становятся, или должны становиться, двигателем производства, а потому ценятся по тому, что они производят, а не по фиксированной шкале, не имеющей отношения к конкретному предприятию, в которое эти деньги были помещены. Любой доход должен следовать за производством, а не предшествовать ему.

Деловые люди верили, что с помощью «финансирования» можно сделать все что угодно. Если дело не выгорало при первом финансировании, задумывалось «рефинансирование». Процесс «рефинансирования» представлял собой не что иное, как игру в пускание хороших денег вслед плохим. В большинстве случаев потребность в рефинансировании проистекает из плохого управления, а результатом рефинансирования становится лишь вознаграждение скверных управленцев за то, чтобы они продолжали свое скверное управление еще какое-то время. Это простая отсрочка судного дня. Подобный суррогат рефинансирования является изобретением спекулятивных финансистов. Их деньги не приносят им никакой пользы, если они не могут связать их с местом, где ведется реальная работа, а сделать это они не способны, если только это место каким-то образом плохо управляется. Таким образом, спекулятивные финансисты тешат себя иллюзией, будто они пускают свои деньги в дело. Ничего подобного; они пускают их на ветер.

Я твердо решил для себя, что никогда не присоединюсь к компании, где финансы стоят выше работы или где участвуют банкиры и финансисты. И более того: если не окажется способа начать тот вид бизнеса, которым, как мне казалось, можно управлять в интересах общества, то я просто вообще не стану им заниматься. Моего собственного короткого опыта вместе с тем, что я видел вокруг себя, было вполне достаточно для доказательства того, что бизнес как чистая игра в зарабатывание денег не стоит больших раздумий и уж точно не является местом для человека, который хочет чего-то добиться. К тому же это не казалось мне способом делать деньги. Мне еще только предстоит увидеть доказательства того, что это действительно путь к успеху. Ибо единственный фундамент реального бизнеса — это служение людям.

Для производителя отношения с клиентом не заканчиваются в момент совершения покупки. Они с него только начинаются. В случае с автомобилем продажа машины сродни лишь знакомству. Если машина не служит должным образом, производителю было бы лучше вовсе не заводить этого знакомства, ведь он получит худшую из всех реклам — недовольного клиента. В ранние годы автомобилестроения существовала более чем заметная тенденция рассматривать продажу машины как истинное достижение, после чего уже не имело значения, что происходит с покупателем. Это близорукое отношение продавца на комиссионных. Если агенту платят только за то, что он продал, не стоит ожидать, что он будет прилагать какие-то усилия ради клиента, с которого больше не получишь комиссионных. И именно на этом пункте мы впоследствии построили самый весомый аргумент в пользу продаж «Форда». Цена и качество автомобиля несомненно создали бы рынок, причем огромный рынок. Мы пошли дальше. Человек, купивший одну из наших машин, по моему мнению, имел право на ее бесперебойную эксплуатацию, а потому, если у него случалась любая поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы его машину привели в порядок в кратчайшие сроки. В успехе автомобиля «Форд» раннее обеспечение обслуживания стало выдающимся элементом. Большинство дорогих машин того периода были плохо обеспечены станциями технического обслуживания. Если ваша машина ломалась, приходилось уповать на местного ремонтника — в то время как вы имели право рассчитывать на производителя. Если местный ремонтник оказывался толковым парнем, державшим под рукой хороший запас запчастей (хотя на многих машинах детали не были взаимозаменяемыми), владельцу везло. Но если ремонтник был человеком нерадивым, с посредственным знанием автомобилей и чрезмерным желанием нажиться на каждой машине, попадавшей к нему в ремонт, то даже небольшая поломка оборачивалась неделями простоя и астрономическим счет за ремонт, который требовалось оплатить до того, как машину позволят забрать. Ремонтники на какое-то время стали величайшей угрозой автомобильной промышленности. Даже в 1910 и 1911 годах владелец автомобиля рассматривался по сути как богач, у которого следует отобрать деньги. Мы подошли к этой ситуации прямо и с самого начала. Мы не собирались позволять глупым, алчным людям перекрывать наши каналы сбыта.

Это мы забегаем на несколько лет вперед истории, но именно финансовый контроль разрушает обслуживание, поскольку он ориентирован на сиюминутный доллар. Если первым соображением является заработок определенной суммы денег, то — если только благодаря счастливому стечению обстоятельств дела не идут из рук вон хорошо и не образуется излишка на сервис, чтобы у эксплуатационников появился шанс, — будущим бизнесом приходится жертвовать ради сегодняшнего доллара.

Кроме того, я заметил у многих деловых людей склонность считать свою участь тяжелой: они работали ради того дня, когда смогут удалиться на покой и жить на доход — вырваться из борьбы. Жизнь представлялась им битвой, которую следует закончить как можно скорее. Это был еще один момент, который я не мог понять, поскольку, рассуждал я так: жизнь — это не битва, если не считать таковой борьбу с нашими собственными склонностями обмякать под тяжестью «успокоенности». Если окаменение и есть успех, то все, что требуется, — это потакать ленивой стороне разума; но если успех заключается в росте, тогда каждое утро нужно пробуждаться заново и сохранять бодрость весь день. Я видел, как некогда великие предприятия превращались в призраки имен лишь потому, что кто-то решил, будто ими можно управлять точно так же, как управляли всегда; и хотя в свое время управление могло быть превосходным, его превосходство заключалось в чуткости к своему времени, а не в слепом следовании вчерашнему дню. Жизнь, по моему разумению, — это не точка на карте, а путешествие. Даже тот человек, который больше всего чувствует себя «устроившимся», вовсе не устроился — он, скорее всего, скатывается назад. Все находится в движении, и так было задумано. Жизнь текуча. Мы можем жить под тем же номером улицы, но живет там уже совсем другой человек.

И из заблуждения о том, что жизнь — это битва, которую можно проиграть из-за неверного шага, вырастает, как я заметил, огромная любовь к заведенному порядку. Люди впадают в полусонное состояние. Редко какой сапожник берется за новый способ починки обуви, и редко какой ремесленник добровольно осваивает новые методы в своем ремесле. Привычка ведет к определенной инертности, и любое ее нарушение действует на ум подобно неприятности. Вспомните: когда проводилось исследование методов работы в цехах, чтобы научить рабочих производить продукцию с меньшими бесполезными движениями и утомлением, этому ожесточеннее всего противились сами рабочие. Хотя они и подозревали, что это лишь уловка, призванная выжать из них больше сил, больше всего их раздражало то, что это нарушало привычную колею, по которой они привыкли двигаться. Деловые люди идут ко дну вместе со своими бизнесами потому, что им так нравятся старые порядки, что они не могут заставить себя измениться. Повсюду вокруг нас можно встретить людей, которые не знают, что вчерашний день прошел, и проснулись сегодняшним утром с идеями прошлого года. Пожалуй, это можно сформулировать как правило: когда человек начинает думать, что он наконец-то нашел свой метод, ему лучше заняться самым тщательным самоанализом, дабы проверить, не уснула ли какая-то часть его мозга. В уверенности человека в том, что он «устроился» на всю жизнь, таится скрытая опасность. Она указывает на то, что следующий толчок колеса прогресса выбросит его за борт.

Существует также великий страх показаться глупцом. Столь многие боятся выглядеть дураками. Я согласен с тем, что общественное мнение является мощным сдерживающим фактором для тех, кто в нем нуждается. Быть может, верно, что большинству людей необходима уздечка общественного мнения. Общественное мнение способно удерживать человека в лучших рамках, чем он держал бы себя сам — если не в моральном плане, то по крайней мере в плане социальной желательности. Но побыть глупцом ради правого дела — не такая уж плохая вещь. Самое замечательное то, что такие глупцы обычно живут достаточно долго, чтобы доказать: они вовсе не были глупцами, — либо начатое ими дело живет достаточно долго, чтобы доказать отсутствие в нем глупости.

Денежное влияние — этот постоянный нажим с целью извлечь прибыль из «инвестиций» — и проистекающее отсюда пренебрежение работой либо ее урезывание, а следовательно, и ухудшение сервиса, проявлялись для меня во многих вещах. Это казалось корневой причиной большинства неприятностей. Именно из-за этого падали заработные платы, ведь без должным образом организованного труда высокие заработки выплачивать невозможно. А если труду не уделяется все внимание, его нельзя организовать хорошо. Большинство людей хотят свободно трудиться; в рамках применявшейся системы они не могли обрести эту свободу. Во время своего первого опыта я был несвободен — я не мог дать полный простор своим идеям. Все приходилось планировать ради зарабатывания денег; работа стояла на последнем месте. И самым странным во всем этом было упорное утверждение, будто значение имеют деньги, а не работа. Никому не казалось нелогичным ставить деньги впереди работы — хотя все вынуждены были признавать, что прибыль должна проистекать именно из работы. Стремление сводилось к тому, чтобы найти короткий путь к деньгам и обойти очевидный короткий путь, который лежит через работу.

Возьмите конкуренцию; я обнаружил, что конкуренция считалась угрозой и что хороший управляющий обходил своих соперников, добиваясь монополии искусственными методами. Считалось, что существует лишь определенное число людей, способных делать покупки, и необходимо перехватить их спрос раньше кого-то другого. Некоторые помнят, что позже многие автопроизводители объединились в ассоциацию по патенту Селдена именно для того, чтобы получить легальную возможность контролировать цену и объем выпуска автомобилей. У них было то же заблуждение, что свойственно столь многим профсоюзам, — нелепая мысль о том, будто можно получать большую прибыль, выполняя меньше работы. Этот план, полагаю, весьма старомоден. Тогда я не видел и до сих пор не вижу никаких оснований считать, что для человека, который честно делает свою работу, всегда всего не хватает; время, потраченное на борьбу с конкуренцией, расходуется впустую — лучше потратить его на выполнение самой работы. Всегда находится достаточно людей, готовых и желающих покупать, при условии, что вы предлагаете то, что им нужно, и по надлежащей цене, — и это относится как к личным услугам, так и к товарам.

В этот период размышлений я отнюдь не бездельничал. Мы продвигались вперед с четырехцилиндровым мотором и постройкой пары крупных гоночных машин. У меня было полно времени, так как я никогда не покидал свой бизнес. Я не верю, что человек вообще может оставить свой бизнес. Он должен думать о нем днем и видеть его во сне. Прекрасно планировать выполнение работы в часы присутствия в офисе, браться за дело поутру, бросать его вечером — и не знать никаких забот до следующего утра. Это вполне возможно, если человек устроен так, что готов всю жизнь принимать указания, быть наемным работником, возможно, ответственным работником, но не директором или управляющим чего бы то ни было. Рабочий физического труда должен иметь ограничение по часам, иначе он выбется из сил. Если он намерен вечно оставаться чернорабочим, то ему следует забыть о работе, когда раздается гудок; но если он намерен двигаться вперед и чего-то добиваться, гудок — это лишь сигнал начать размышления над дневным трудом в поисках путей его лучшего выполнения.

Человек, обладающий наибольшей способностью к труду и мысли, неизменно обречен на успех. Я не берусь утверждать, ибо не знаю, счастливее ли тот человек, который работает постоянно, кто никогда не оставляет своего бизнеса, кто всецело поглощен стремлением продвигаться вперед и кто потому продвигается вперед, — чем тот, кто соблюдает офисные часы как для мозга, так и для рук. Никому не обязательно решать этот вопрос. Десятисильный мотор не сдвинет с места столько, сколько двадцатисильный. Человек, соблюдающий «офисные часы» для мозга, ограничивает свою мощность. Если он доволен тем, что тянет лишь свою нынешнюю ношу, — прекрасно, это его дело, но он не должен жаловаться, когда другой, нарастивший мощность, увозит больше, чем он. Досуг и труд приносят разные результаты. Если человек хочет досуга и получает его — у него нет причин жаловаться. Но он не может иметь одновременно и досуг, и результаты труда.

Конкретно то, что я наиболее отчетливо осознал в отношении бизнеса в тот год — и продолжаю узнавать все больше с каждым годом, не находя нужным менять свои изначальные выводы, — сводится к следующему:

(1) Финансам отводится место впереди работы, вследствие чего они стремятся подавить саму работу и разрушить основы обслуживания.

(2) Мысли в первую очередь о деньгах, а не о работе порождают страх перед неудачей, и этот страх перекрывает любые пути в бизнесе — он заставляет человека бояться конкуренции, смены методов или любых шагов, способных изменить его положение.

(3) Путь открыт для каждого, кто думает в первую очередь об обслуживании — о выполнении работы наилучшим возможным способом.

ГЛАВА III

НАЧАЛО НАСТОЯЩЕГО БИЗНЕСА В маленькой кирпичной мастерской на Парк-Плейс, 81, у меня была прекрасная возможность доработать конструкцию и некоторые методы производства нового автомобиля. Даже если бы удалось организовать именно такую корпорацию, какую я хотел — где качественное выполнение работы и угождение публике являлись бы определяющими факторами, — становилось очевидным, что при существующих кустарных методах производства я никогда не смогу выпустить по-настоящему хороший автомобиль, который можно было бы продавать по низкой цене.

Каждому известно, что во второй раз дело всегда удается сделать лучше. Я не понимаю, почему производство в то время повсеместно не признало это базовым фактом — разве что из-за того, что производители до того спешили получить хоть что-то для продажи, что у них не оставалось времени на надлежащую подготовку. Изготовление «на заказ» вместо массового выпуска — это, полагаю, привычка, традиция, перешедшая по наследству от старых времен ремесленничества. Спросите сотню людей, как именно они хотят изготовить ту или иную вещь. Примерно восемьдесят не будут знать; они переложат это на вас. Пятнадцать сочтут, что им обязательно нужно что-то сказать, и лишь у пяти действительно найдутся предпочтения и обоснования. Девяносто пять человек, состоящие из тех, кто не знает и признает это, и пятнадцати не знающих, но не признающих этого, составляют реальный рынок для любого продукта. Те пять, которым нужно нечто особенное, могут оказаться — а могут и не оказаться — способными заплатить цену за индивидуальную работу. Если у них есть деньги, они могут получить эту работу, но они представляют собой особый и ограниченный рынок. Из девяноста пяти человек примерно десять или пятнадцать заплатят цену за качество. Из оставшихся многие купят товар исключительно из-за цены, не обращая внимания на качество. Их число с каждым днем сокращается. Покупатели учатся делать покупки. Большинство примет во внимание качество и приобретет максимальный объем качества на каждый потраченный доллар. Следовательно, если вы выясните, что обеспечит этим 95 процентам людей наилучшее комплексное обслуживание, а затем организуете производство с высочайшим качеством и продажу по самой низкой цене, вы удовлетворите спрос, столь огромный, что его можно назвать универсальным.

Это еще не стандартизация. Использование слова «стандартизация» очень легко может завести человека в тупик, поскольку оно подразумевает опредетную консервацию конструкции и методов и обычно приводит к тому, что производитель выбирает изделие, которое проще всего изготовить и продать с наибольшей прибылью. Публика не принимается во внимание ни при разработке конструкции, ни при назначении цены. Замысел большинства стандартизации сводится к возможности получения большей прибыли. В результате благодаря экономии, которая неизбежна при выпуске только одного изделия, производитель непрерывно получает все большую и большую прибыль. Его производительность также возрастает — мощности дают больше продукции, — и прежде чем он успевает опомниться, его рынки переполняются товарами, которые не удается продать. Эти товары продались бы, если бы производитель снизил на них цену. Покупательная способность присутствует всегда, но эта покупательная способность не всегда реагирует на снижение цен. Если изделие продавалось по слишком высокой цене, а затем из-за застоя в бизнесе цену внезапно урезают, реакция порой оказывается весьма разочаровывающей. И на то есть веская причина. Публика настороже. Она считает снижение цен подделкой и выжидает реального удешевления. Мы наблюдали много такого в прошлом году. Если, напротив, экономия от производства сразу переносится на цену и если хорошо известно, что таковой является политика производителя, публика проникнется к нему доверием и откликнется. Она поверит, что ей предлагают честную ценность. Таким образом, стандартизация может казаться плохим бизнесом, если она не подкреплена планом постоянного снижения цены продаваемого изделия. Причем цену приходится снижать (и это чрезвычайно важно) из-за достигнутой производственной экономии, а не потому, что падающий спрос со стороны публики свидетельствует о ее недовольстве стоимостью. Публика должна постоянно гадать, каким образом удается давать столько за такие деньги.

Стандартизация (если употреблять это слово в моем понимании) — это не просто выбор наиболее продаваемого изделия и концентрация на нем. Это круглосуточное, возможно, на протяжении многих лет планирование сначала того, что лучше всего подойдет публике, а затем того, как это следует производить. Самые точные производственные процессы разовьются сами собой. Тогда, если мы сместим фокус производства с прибыли на обслуживание, мы получим настоящий бизнес, в котором прибыль превзойдет любые возможные желания.

Все это кажется мне самоочевидным. Такова логическая основа любого бизнеса, желающего служить 95 процентам общества. Это логичный способ самообеспечения общества. Я не понимаю, почему весь бизнес не работает на этой основе. Все, что требуется сделать для ее принятия, — это преодолеть привычку хвататься за ближайший доллар так, будто он единственный в мире. Эту привычку в определенной степени уже удалось преодолеть. Все крупные и успешные розничные магазины нашей страны работают по принципу единой цены. Единственный дальнейший шаг, который необходим, — это выбросить за борт идею назначения цен по принципу «сколько рынок стерпит» и вместо этого перейти к здравой основе ценообразования по себестоимости производства с последующим снижением этой себестоимости. Если конструкция продукта изучена достаточно глубоко, то изменения в ней будут происходить очень медленно. Зато изменения в производственных процессах станут происходить очень быстро и совершенно естественно. Таков был наш опыт во всем, за что бы мы ни брались. О том, насколько естественно все это происходило, я расскажу позже. Мысль, которую я хочу здесь подчеркнуть, заключается в следующем: невозможно получить продукт, на котором можно сосредоточиться, без предварительной затраты колоссального объема исследований. Это работа не на один полудень.

Эти идеи формировались у меня в течение года экспериментов. Большая часть экспериментов ушла на создание гоночных автомобилей. В те дни бытовало мнение, что первоклассный автомобиль обязательно должен быть гоночным. Я никогда особо не увлекался гонками, но, следуя идее велосипеда, производители считали, что победа в гонке на треке говорит публике о достоинствах автомобиля — хотя я с трудом могу представить себе более бесполезный тест.

Но поскольку остальные этим занимались, мне тоже приходилось. В 1903 году вместе с Томом Купером я построил два автомобиля исключительно для скорости. Они были очень похожи. Один мы назвали «999», а другой «Арроу». Если автомобилю суждено было прославиться благодаря скорости, то я собирался создать автомобиль, который будут знать везде, где знают о скорости. Так и получилось. Я установил четыре огромных цилиндра, дававших 80 лошадиных сил, — чего до того времени слыхом не слыхивали. Рев одних только этих цилиндров был способен наповал уложить человека. Место было всего одно. Одной жизни на автомобиль было вполне достаточно. Я испытывал эти машины. Купер испытывал эти машины. Мы пускали их на полных оборотах. Я не могу толком описать это ощущение. Падение с Ниагарского водопада показалось бы легким развлечением после поездки на одной из них. Я не хотел брать на себя ответственность за гонки на «999», которую мы подготовили первой, и Купер тоже не хотел. Купер сказал, что знает парня, который живет скоростью, и для него не бывает слишком быстрой езды. Он отправил телеграмму в Солт-Лейк-Сити, и оттуда приехал профессиональный велогонщик по имени Барни Олдфилд. Он никогда не водил моторный автомобиль, но ему понравилась идея попробовать. Он сказал, что попробует все что угодно хотя бы раз.

У нас ушла всего неделя, чтобы научить его водить. Этот человек не ведал страха. Все, чему ему нужно было научиться, — это как справляться с этим монстром. Управление самым быстрым автомобилем сегодняшнего дня не шло ни в какое сравнение с управлением той машиной. О рулевом колесе тогда еще не помышляли. На всех предыдущих построенных мною автомобилях были просто румпели. На этот я установил двухручный румпельный рычаг, поскольку удержание машины на курсе требовало всей силы крепкого мужчины. Гонка, к которой мы готовились, должна была пройти на дистанции в три мили на треке Гросс-Пойнт. Мы держали наши машины в секрете. Предсказания мы оставили другим. Трассы тогда не были профилированы по науке. Никто не знал, какую скорость может развить моторный автомобиль. Никто не знал лучше Олдфилда, что означают повороты, и когда он занимал свое место, пока я заводил машину для старта, он весело заметил: «Что ж, эта колесница вполне может меня прикончить, но потом скажут, что я несся как угорелый, когда меня вынесло с виража».

И он действительно несся… Он не смел оглянуться назад. Он не сбрасывал газ на поворотах. Он просто отпустил эту машину — и она помчалась. К концу гонки он опережал ближайшего соперника примерно на полмили!

Автомобиль «999» сделал то, для чего предназначался: он прорекламировал тот факт, что я могу строить быстрые моторные автомобили. Спустя неделю после гонки я учредил Форд Мотор Компани. Я был вице-президентом, конструктором, главным механиком, управляющим и генеральным директором. Капитал компании составлял сто тысяч долларов, и из них мне принадлежали 25 с половиной процентов. Общая сумма внесенных наличными средств составляла около двадцати восьми тысяч долларов — это единственные деньги, которые компания когда-либо получала в качестве капитала из каких-либо источников, кроме операционной деятельности. Поначалу я думал, что, несмотря на мой прежний опыт, возможно вести дела в компании, где мне не принадлежит контрольный пакет акций. Очень скоро я обнаружил, что мне необходимо иметь контроль, и поэтому в 1906 году на средства, заработанные мной в компании, я купил достаточно акций, чтобы довести свою долю до 51 процента, а чуть позже докупил еще столько, чтобы получить 58 с половиной процентов. Новое оборудование и все развитие компании всегда финансировались за счет доходов. В 1919 году мой сын Эдсел выкупил оставшиеся 41 с половиной процент акций, потому что некоторые миноритарные акционеры были не согласны с моей политикой. За эти акции он заплатил из расчета 12 500 долларов за каждые 100 долларов номинала и в общей сложности выплатил около семидесяти пяти миллионов.

Первоначальная компания и ее оборудование, как можно догадаться, были не сложными. Мы арендовали столярную мастерскую Стрелоу на Мак-авеню. При создании чертежей я также разработал методы производства, но поскольку в то время мы не могли позволить себе покупку оборудования, весь автомобиль изготавливался по моим чертежам, но различными производителями, и все, что мы делали — даже в плане сборки, — это устанавливали колеса, шины и кузов. На самом деле это был бы самый экономичный метод производства, если бы только можно было быть уверенным, что все разнообразные детали будут сделаны по той производственной схеме, которую я изложил выше. Самое экономичное производство будущего будет заключаться в том, когда изделие целиком не создается под одной крышей — если только, конечно, это не очень простое изделие. Современный — или, точнее, будущий — метод заключается в том, чтобы каждая деталь изготавливалась там, где ее лучше всего изготовить, а затем детали собирались в единое целое в точках потребления. Именно этого метода мы придерживаемся сейчас и рассчитываем его развивать. Не имело бы никакого значения, владеет ли одна компания или один человек всеми заводами, производящими компоненты для единого изделия, или же такая деталь изготавливается на нашем независимо принадлежащем заводе, если бы только все они применяли одинаковые методы обслуживания. Если мы можем купить столь же хорошую деталь, какую можем изготовить сами, при этом предложение достаточно, а цена правильная, мы не пытаемся делать ее самостоятельно — или, во всяком случае, делать больше запаса на случай чрезвычайных обстоятельств. Пожалуй, даже лучше, чтобы право собственности было широко рассредоточено.

Я занимался экспериментами главным образом в области снижения веса. Избыточный вес губит любое самоходное транспортное средство. Существует масса дурацких идей насчет веса. Странно, если вдуматься, как некоторые глупые термины проникают в повседневный обиход. Вот фраза «тяжеловес» применительно к умственному аппарату человека! Что она означает? Никто не хочет быть толстым и тяжелым физически — так почему же в голове? По какой-то нелепой причине мы стали путать прочность с весом. Грубые методы раннего строительства, несомненно, сыграли в этом большую роль. Старая воловья повозка весила тонну — и в ней было столько веса, что она оказалась непрочной! Чтобы перевезти несколько тонн человечества из Нью-Йорка в Чикаго, железная дорога строит поезд весом во много сотен тонн, и результатом становится абсолютная потеря реальной прочности и расточительная трата неисчислимых миллионов в виде энергии. Закон убывающей отдачи начинает действовать там, где прочность превращается в вес. Вес может быть желателен для парового катка, но больше нигде. Прочность не имеет ничего общего с весом. Интеллект человека, который совершает дела в этом мире, подвижен, легок и силен. Самые прекрасные вещи в мире — это те, из которых устранен весь избыточный вес. Прочность никогда не сводится просто к весу — ни в людях, ни в вещах. Когда кто-то предлагает мне увеличить вес или добавить деталь, я ищу способы уменьшить вес и исключить деталь! Спроектированный мной автомобиль был легче любой машины, созданной до тех пор. Он был бы еще легче, если бы я знал, как это сделать, — позже я получил материалы для создания более легкого автомобиля.

В наш первый год мы построили «Модель А», продавая ранахто за восемьсот пятьдесят долларов, а тонно — на сто долларов дороже. Эта модель имела двухцилиндровый оппозитный мотор мощностью восемь лошадиных сил. У нее был цепной привод, колесная база в семьдесят два дюйма — что считалось длинным — и топливный бак емкостью пять галлонов. За первый год мы изготовили и продали 1708 автомобилей. Вот как хорошо публика откликнулась.

Каждая из этих «Моделей А» имеет свою историю. Возьмем № 420. Полковник Д. К. Коллиер из Калифорнии купил ее в 1904 году. Он проездил на ней пару лет, продал ее и купил новый Форд. № 420 часто переходил из рук в руки, пока в 1907 году его не купил некий Эдмунд Джейкобс, живший неподалеку от Рамоны в самом сердце гор. Он несколько лет гонял ее на самой тяжелой работе. Затем он купил новый Форд, а старый продал. К 1915 году № 420 перешел к человеку по фамилии Кантелло, который вынул мотор, приспособил его к водяному насосу, приладил оглобли к шасси, и теперь, пока мотор пыхтит над откачкой воды, шасси, в которое впряжен ослик, служит повозкой. Мораль, разумеется, заключается в том, что Форд можно разобрать на части, но убить его нельзя.

В нашей первой рекламе мы говорили:

Наша цель — создать и выпустить на рынок автомобиль, специально предназначенный для повседневной эксплуатации и нагрузок: для деловых, профессиональных и семейных поездок; автомобиль, который развивал бы скорость, достаточную для удовлетворения запросов среднего человека, не достигая при этом тех головокружительных скоростей, которые столь повсеместно осуждаются; машину, которой будут восхищаться мужчины, женщины и дети за ее компактность, простоту, безопасность, всестороннее удобство и — что немаловажно — за ее чрезвычайно разумную цену, делающую ее доступной для многих тысяч людей, которые и не думали платить те сравнительно баснословные суммы, что запрашиваются за большинство машин.

И вот на каких пунктах мы делали акцент:

Хороший материал.

Простота — большинство автомобилей того времени требовали значительного мастерства в обращении.

Двигатель.

Зажигание — которое обеспечивалось двумя комплектами по шесть сухих элементов питания.

Автоматическая смазка.

Простота и легкость управления трансмиссией планетарного типа.

Качество изготовления.

Мы не делали упор на развлечения. И никогда не делали. В своей первой рекламе мы показали, что моторный автомобиль — это предмет практической пользы. Мы говорили:

Мы часто слышим старую поговорку «Время — деньги» — и все же как мало деловых людей и специалистов ведут себя так, будто действительно верят в ее истину.

Люди, которые постоянно жалуются на нехватку времени и сокрушаются о том, как мало дней в неделе, — люди, для которых каждые пять потраченных впустую минут означают выброшенный на ветер доллар, — люди, для которых пятиминутная задержка порой означает потерю многих долларов, станут тем не менее полагаться на случайные, неудобные и ограниченные средства передвижения, предоставляемые трамваями и т. д., тогда как вложение весьма умеренной суммы в покупку усовершенствованного, эффективного, высококлассного автомобиля избавило бы их от тревог и опозданий и обеспечило роскошное средство путешествия, всегда готовое по первому вашему зову.

Всегда готов, всегда надежен.

Создан, чтобы сберечь ваше время и, как следствие, деньги.

Создан, чтобы доставить вас куда угодно и привезти обратно вовремя.

Создан, чтобы прибавить вам репутации пунктуальности; чтобы поддерживать ваших клиентов в хорошем настроении и склонности к покупкам.

Создан для работы или отдыха — как вы сами пожелаете.

Создан также для вашего здоровья — чтобы везти вас «без тряски» по любым сносным дорогам, освежить ваш мозг роскошью пребывания на свежем воздухе и ваши легкие «тонизирующим средством из всех тонизирующих» — правильным воздухом.

За вами остается и слово в отношении скорости. Вы можете — если пожелаете — неторопливо бродить по тенистым аллеям или же нажать на педаль так, что весь пейзаж сольется для вас в одну полосу и придется держать глаза во все 100, чтобы считать пролетающие верстовые столбы.

Я привожу суть этой рекламы, чтобы показать: с самого начала мы были нацелены на предоставление услуг — мы никогда не утруждали себя «спортивной машиной».

Бизнес шел почти как по волшебству. Машины завоевали репутацию выносливых. Они были крепкими, простыми и хорошо сделанными. Я работал над проектом универсальной единой модели, но еще не утвердил чертежи, и у нас не было денег на строительство и оснащение предприятия надлежащего типа для производства. У меня не было средств на поиск самых лучших и легких материалов. Нам все еще приходилось довольствоваться тем, что предлагал рынок — мы брали лучшее из доступного, но у нас не было возможностей для научных исследований материалов или для самостоятельных изысканий.

Мои компаньоны не были убеждены в том, что возможно ограничить наши машины единственной моделью. Автомобильная торговля следовала за старой велосипедной торговлей, в которой каждый производитель считал необходимым выпускать новую модель каждый год и делать ее настолько непохожей на все предыдущие, чтобы те, кто купил старые модели, захотели избавиться от старья и купить новую. Считалось, что это хороший бизнес. Это та же самая идея, которой подчиняются женщины в отношении своей одежды и шляпок. Это не обслуживание — это преследует цель лишь предоставить что-то новое, а не что-то лучшее. Поразительно, насколько укоренилось представление о том, что бизнес — непрерывные продажи — зависит не от удовлетворения клиента раз и навсегда, а от того, чтобы сначала заполучить его деньги за один товар, а затем убедить его, будто он должен купить новый и другой. План, который тогда зрелся у меня в голове, но для реализации которого мы были еще недостаточно развиты, заключался в том, чтобы после утверждения модели каждое усовершенствование этой модели было бы взаимозаменяемым со старой моделью, дабы автомобиль никогда не устаревал. Моя амбиция заключается в том, чтобы каждая единица техники или иной продукции длительного пользования, которую я выпускаю, была настолько прочной и качественной, чтобы никому и никогда не приходилось покупать вторую. Хорошая машина любого рода должна служить столько же, сколько хорошие часы.

На второй год мы распылили наши силы на три модели. Мы сделали четырехцилиндровый легковой автомобиль «Модель В», который продавался за две тысячи долларов; «Модель С», представлявшую собой слегка улучшенную «Модель А» и стоившую на пятьдесят долларов дороже прежней цены; и «Модель F», легковой автомобиль ценой в тысячу долларов. То есть мы распылили силы и подняли цены — и потому продали меньше автомобилей, чем в первый год. Продажи составили 1695 машин.

Эту «Модель В» — первый четырехцилиндровый автомобиль общего назначения — нужно было рекламировать. Победа в гонке или установление рекорда были тогда лучшей рекламой. Поэтому я подготовил «Арроу», близнеца старой «999», — фактически заново переделал его — и за неделю до Нью-Йоркского автомобильного салона сам проехал на нем отмеренную милю по прямой на льду. Я никогда не забуду ту гонку. Лед казался достаточно гладким, настолько гладким, что, если бы я отменил испытание, мы бы получили колоссальный объем дурной рекламы; но вместо того чтобы быть гладким, этот лед был испещрен трещинами, которые, как я знал, сулили неприятности, стоило мне только набрать скорость. Однако делать было нечего, кроме как довести испытание до конца, и я пустил старый «Арроу» в ход. На каждой трещине машина взмывала в воздух. Я никогда не знал, как она приземлится. Когда я не летел по воздуху, я шел юзом, но каким-то образом удержался на колесах и на трассе, установив рекорд, который разлетелся по всему миру! Это вывело «Модель В» на орбиту — но недостаточно для того, никакой трюк и никакая реклама не смогут продавать товар сколько-нибудь долго. Бизнес — это не игра. Мораль следует дальше.

Наша маленькая деревянная мастерская при тех объемах бизнеса, что мы вели, стала совершенно неадекватной, и в 1906 году мы изъяли из нашего оборотного капитала средства, достаточные для строительства трехэтажного завода на углу Пикетт-стрит и Бобьен-стрит, что впервые предоставило нам реальные производственные мощности. Мы начали производить и собирать довольно много деталей, хотя по-прежнему оставались главным образом сборочным цехом. В 1905–1906 годах мы выпускали всего две модели — одну четырехцилиндровую машину за 2000 долларов и другую туристическую за 1000 долларов, обе являлись моделями предыдущего года, и наши продажи упали до 1599 автомобилей.