«Вудро Вильсон и Мировая война»

Политика затягивания производства ради получения наилучшего качества не применялась в случае с винтовкой, и результаты несомненно оправдали план, в конечном счете принятый, — принять слегка уступающий тип, который можно было бы немедленно производить в массовом порядке. Армейская винтовка США, «Спрингфилд», общепризнанно считалась самой точной из тех, что видел мир. К сожалению, было мало надежд на расширение производства «спрингфилдов» в достаточной мере для удовлетворения потребностей новой Национальной армии. В течение нескольких лет, предшествовавших 1917 году, правительство с близоруким видением сократило расходы на производство стрелкового оружия и боеприпасов, в результате чего мастера, владевшие навыками изготовления «спрингфилдов», рассеялись. Даже если бы два завода, выпускавших «спрингфилды», удалось укомплектовать заново персоналом, их совокупного производства оказалось бы недостаточно. Частные заводы нельзя было задействовать для скорейшего массового производства из-за времени, которое потребовалось бы на создание адекватного производственного оборудования и обучение мастеров. Вмешалась удача. Так получилось, что три крупные американские фирмы заканчивали выполнение важных контрактов на поставку винтовок «Энфилд» британскому правительству. Их заводы и квалифицированную рабочую силу можно было пустить в дело, однако «энфилд» не считался удовлетворительным, главным образом потому, что его патроны уступали по характеристикам тем, что использовал «спрингфилд». Военное министерство решило попытаться изменить канал ствола «энфилда», чтобы он использовал патроны «спрингфилда», и произвести другие незначительные упрощения и улучшения. Эксперимент увенчался высочайшим успехом. Сообщалось, что модифицированные «энфилды» лишь незначительно уступают «спрингфилдам», и к концу декабря 1917 года их выпускалось по пять тысяч в день. В общей сложности американские предприятия произвели за время войны около двух с половиной миллионов винтовок, из которых все, кроме трехсот тысяч, являлись модифицированными «энфилдами».

В вопросе производства самолетов показатели выглядят гораздо менее удовлетворительно. Возможно, еще слишком рано справедливо распределять вину за задержки в производстве, и следует в полной мере принять во внимание трудности, которые приходилось преодолевать. Но какие бы объяснения ни находились, неоспоримым фактом остается то, что лишь в августе 1918 года, за три месяца до перемирия, американская эскадрилья была укомплектована американскими самолетами. Союзники рассчитывали на то, что Америка наладит массовый выпуск боевых самолетов, и Конгресс, откликнувшись на народный энтузиазм, в первые дни войны выделил на их производство более полумиллиарда долларов. Был организован Совет по производству летательных аппаратов под председательством Ховарда Э. Коффина, хотя непосредственное производство машин находилось под надзором Корпуса связи. Давались обещания, что к весне 1918 года немцы окажутся полностью во власти американских авиаторов.

Но возникли трудности. Требовалось выпустить новый тип двигателя, способный служить на самолетах любого рода; эта задача была быстро и успешно решена, и в июле 1917 года двигатель «Либерти» был одобрен. Однако как раз тогда, когда должно было начаться производство, потребовались изменения в конструкции, повлекшие за собой задержки. Возникла путаница между юрисдикцией Совета по летательным аппаратам и Корпусом связи. Организация последнего оказалась менее эффективной, чем ожидалось, и руководство производством было возложено на людей, мало что смысливших или вовсе не смысливших в технике авиастроения. Когда были отданы приказы о строительстве самолетов во Франции, пришлось отправить туда семь тысяч американских механиков для высвобождения французских механиков, которые должны были работать по этим контрактам, что привело к неизбежным задержкам американского производства. Для соответствия меняющимся требованиям, поступавшим с фронта, приходилось вносить неоднократные изменения в конструкции самолетов, а большое количество машин, почти готовых к сдаче, пришлось пустить на слом. Два из выпускавшихся типов оказались неудовлетворительными и были забракованы с ориентировочным убытком в двадцать шесть миллионов долларов. Наконец, свирепые морозы зимой затруднили получение незаменимой ели из северо-западных лесов, а лесозаготовительные работы были парализованы масштабными забастовками, которые, как утверждалось, стали результатом германских интриг.

Всеобщее разочарование провалом выпуска самолетов в массовых количествах к весне 1918 года оказалось тем более горьким из-за высоких надежд, пробужденных представителями власти. Вместо того чтобы признать всю серьезность задержек, военное министерство попыталось скрыть не только допущенные ошибки, но и сам факт того, что самолеты никак не могли прибыть во Францию в сколько-нибудь значительных количествах до осени 1918 года. Таким образом, когда наконец в феврале один-единственный боевой самолет был завершен и отправлен, военное министерство выпустило заявление: «Первые боевые самолеты американской постройки сегодня находятся в пути во Францию. Эта первая партия, хотя сама по себе и невелика, знаменует собой окончательное преодоление множества трудностей, встретившихся при создании новой и сложной индустрии». Когда генерал Вуд вернулся из Франции в марте и сообщил, что там нет в строю ни одного самолета американского производства, а сенатский комитет по расследованию раскопал факты обо всех задержках, разочарованная общественность выплеснула шквал критики. Она до некоторой степени успокоилась после назначения в апреле Джона Д. Райана из компании «Анаконда коппер» директором по производству летательных аппаратов для армии. К этому времени многие из наиболее серьезных трудностей были преодолеты. К моменту подписания перемирия на американских заводах было изготовлено около двенадцати тысяч самолетов, треть из которых составляли боевые машины. [6]

[6] Эйрес. Война с Германией, 87–90.

Здесь невозможно проследить деятельность различных ведомств в геркулесовой задаче вооружения нации. Но не следует забывать, что многое так и не получило широкой огласки. Развитие артиллерийско-технического снабжения тянуло за собой выпуск невиданных доселе объемов боеприпасов, создание железнодорожной и моторизованной артиллерии, усовершенствование прицельных приспособлений и приборов управления огнем, изготовление всевозможного окопного имущества. Службе военной авиации приходилось заниматься производством радиотелефонов, вооружения для самолетов, синхронизацией пулеметов для стрельбы сквозь лопасти винта, авиабомбами, аэрофотосъемкой и пиротехникой. Служба химической войны была занята созданием токсичных газов и средств противогазовой защиты, используя персиковые косточки и кокосовую скорлупу, собирать которые просили каждого. Огромные объемы медицинских и стоматологических припасов должны были собираться квартирмейстерским управлением, на которое также возлагались обязанности по службе утилизации и тысячи гигантских хозяйственных забот, таких как стирка белья и сжигание мусора, сопутствующих содержанию армии в лагере. Корпус связи должен был производить провод, телеграфы, телефоны, коммутаторы, радиоаппаратуру, батареи, полевые бинокли, фотокомплекты и почтовых голубей.

Соединенные Штаты всегда полагались главным образом на свой военно-морской флот в деле обороны, и в этом роде войск страна в 1917 году была подготовлена к войне лучше, чем в сухопутных силах. Поистине, когда нация вступала в схватку, многие полагали, что единственной практической боевой помощью, которую США должны оказать союзникам, станет помощь на море. Джозефус Дэниелс, военно-морской министр, был южным политиком с ограниченным управленческим опытом и способностями. В первые годы своего пребывания в должности он оттолкнул от себя офицеров флота внедрением излюбленных реформ и открытой приверженностью идее небольшого флота. Однако гибкость являлась одной из его черт, и в 1916 году он последовал за президентом Вильсоном, когда тот потребовал от Конгресса полномочий на расширение флота, что казалось единственно разумным шагом ввиду международных условий. Во многом благодаря усилиям помощника министра Франклина Д. Рузвельта месяцы, непосредственно предшествовавшие объявлению войны, ознаменовались напряженной подготовкой к оказанию помощи союзникам в случае участия Соединенных Штатов. В дальнейшем министр Дэниелс склонялся к тому, чтобы растворить свою личность и суждения в руководстве морской войной и прислушиваться к мнению различных офицеров, среди которых адмирал Уильям С. Бенсон, начальник военно-морских операций, был самым влиятельным. При объявлении войны две флотилии эсминцев были немедленно отправлены в Куинстаун для помощи в преследовании и потоплении подводных лодок и переданы под командование адмирала Уильяма С. Симса. За ними последовали линкоры и крейсеры, хотя отнюдь не с той быстротой и не в тех количествах, каких желал Симс, считавший, что задействование практически всех военно-морских сил сразу позволит уничтожить подводную лодку и завершить войну.

У себя дома военно-морское министерство приступило к процессу расширения, увеличившему его личный состав с 65 000 до 497 000 человек к моменту подписания перемира. Планировалось быстрое развитие военно-морского строительства с упором на эсминцы. Результаты этой программы стали заметны в течение года; за первые девять месяцев 1918 года было спущено на воду не менее восьмидесяти трех эсминцев по сравнению с шестьюдесятью двумя за предыдущие девять лет. Строились охотники за подводными лодками специальной конструкции, а множество частных яхт было реквизировано и приспособлено для борьбы с подводными лодками. В ходе войны были достроены два линкора и двадцать восемь подводных лодок. Параллельно с расширением планов военно-морского судостроения велось сооружение гигантских доков; лагерей, достаточных для обучения двухсот тысяч человек; а также завода военно-морской авиации, с которого гидроплан сошел через семь месяцев после начала работ на заводе. Морские авиаторы, возвращавшиеся с побережий пролива, руководили летными школами и взяли на себя патрулирование нашего атлантического побережья.

Если значительная часть этих военных приготовлений не воплотилась в свершения до окончания войны, то лишь потому, что Соединенные Штаты разумно готовились к долгой борьбе и казалось необходимым, чтобы основы были широкими и глубокими. «Америка напрягала свои силы ради цели, — говорил директор по боеприпасам, — ради реализации замысла, который при производстве боеприпасов почти сбрасывал со счетов сам 1918 год, который фактически даже в 1919 году не задействовал всю полноту американских людей и материальной части в схватке, а оставлял на 1920 год, если враг еще не поддался растущей американской мощи, демонстрацию максимальной силы Соединенных Штатов в полевых условиях». Именно знание об этой подготовке в известной степени помогло убедить германский Генеральный штаб в тщетности дальнейшего сопротивления и тем самым приблизить скорый конец войны.

Зависимость Соединенных Штатов от союзников в вопросах снаряжения и боеприпасов не заслуживает ядовитых анафем некоторых критиков. Страна не вступала в схватку так, словно рассчитывала вести войну в одиночку. Распределение труда и припасов между Соединенными Штатами и союзниками являлось лишь мудрой и экономичной мерой. По их собственной просьбе союзникам поставлялось то, в чем они нуждались больше всего, — деньги, продовольствие и живая сила. В ответ они предоставляли Соединенным Штатам артиллерию и пулеметы, которые могли выделить излишки и которые производили дешевле и быстрее. Наконец, налицо выдающийся факт, которым Америка всегда может гордиться: эта разнородная демократия, организованная — насколько вообще существовала организация — для мирных занятий, сумела в пространстве шестнадцати месяцев предоставить армию, способную успешно провести одну из самых сложных кампаний войны и ту самую, которая привела непосредственно к военному разгрому Германии.

Окончательный успех военных мер президента Вильсона вряд ли мог быть достигнут иначе как через процесс централизации, который он никогда не упускал из виду. Его настойчивое требование централизованной ответственности и контроля в политических делах имело аналог и в военной сфере. Ничто не иллюстрирует этот принцип лучше, чем централизация Американского экспедиционного корпуса под абсолютным и непререкаемым командованием генерала Першинга. Последнему предоставили полную свободу действий. Царившая ревность, столь ослаблявшая армии Севера в первые годы Гражданской войны, безжалостно пресекалась. Во Францию не отправляли ни одного генерала, чью кандидатуру он бы не одобрял. Когда союзники грозили обратиться в Вашингтон через голову Першинга, президент Вильсон оставлял это без внимания.

В Соединенных Штатах президент добивался аналогичной централизации через Генеральный штаб. Именно этот орган подготовил различные планы относительно закона о призыве, экспедиции Першинга и, наконец, грандиозной задачи по переброске миллиона человек во Францию к лету 1918 года. Штабу поручалась разработка программы обучения по линиям, рекомендованным Першингом. Однако ему вечно чинили препятствия множественная ответственность, характеризовавшая армейский аппарат старого образца с его начальниками бюро, соперничавшими друг с другом, с флотом и с союзниками. Квартирмейстерское управление, артиллерийско-техническое управление, корпус связи и прочие бюро оставались нескоординированными, и неизбежные растраты и неэффективность сопровождали всю их деятельность. Именно кризис, возникший из проблемы снабжения зимой 1917 года, предоставил президенту возможность разрубить бюрократические узлы и обеспечить желаемую централизацию. Эта возможность пришла вместе с широчайшими полномочиями, дарованными ему Законом Овермана, истинное значение которых можно оценить лишь после рассмотрения мер, предпринятых для централизации промышленных ресурсов нации.

ГЛАВА VII

ТЫЛОВОЙ ФРОНТ

18 мая 1917 года президент Вильсон издал прокламацию, в которой можно обнаружить следующие знаменательные фразы:

В том смысле, в каком мы привыкли думать об армиях, в этой схватке нет армий, есть вооруженные целые нации. Таким образом, люди, остающиеся возделывать землю и работающие на фабриках, ничуть не меньше составляют часть армии, находящейся во Франции, чем те, что стоят под боевыми знаменами. Так должно быть и с нами. Нам предстоит сформировать и подготовить к войне не армию — целую Нацию. Ради этой цели наш народ должен сплотиться единым компактным фронтом против общего врага. Но это невозможно, если каждый преследует личную цель. Все должны преследовать одну цель. Нация нуждается во всех людях, но она нуждается в каждом человеке не на том поприще, которое доставит ему наибольшее удовольствие, а в том усилии, которое наилучшим образом послужит общему благу. И потому, хотя стрелок предпочитает работать у ковочного молота для ковки великих пушек, а искусный механик желает маршировать под знаменем, Нации служат лишь тогда, когда стрелок марширует, а механик остается у своих рычагов. Вся Нация должна быть единой командой, в которой каждый играет ту роль, для которой подходит лучше всего.

Если президент Вильсон заслуживает суровой критики за то, что не поддержал надлежащие планы подготовки к войне, пока его страна находилась в состоянии мира, ему следует отдать должное за понимание того, что тыловой фронт должен быть организован, если фронт боевой хочет одержать победу. Он четко осознавал необходимость переноса в индустриальную жизнь нации того процесса централизации, который характеризовал его военную политику. То, что нация в тылу заставила себя почувствовать частью вооруженных сил и с энтузиазмом и результативностью участвовала в организации национальных ресурсов, было не последним из триумфов Соединенных Штатов. Подобная организация требовала великих жертв — не просто предметов роскоши или комфорта, но устоявшихся привычек, от которых трудно отказаться. Она неизбежно должна была носить чрезвычайный характер, ибо в Соединенных Штатах не существовало бюрократической системы, подобной той, что имеется на континенте Европы для централизации торговли, мануфактур, производства продовольствия и тысяч видов деятельности, составляющих часть экономической жизни. Но события доказали, что дух и ум американского народа соответствовали масштабу кризиса.

Проблема координации национальных отраслей промышленности для снабжения армии осложнялась описанной в предыдущей главе военной децентрализацией, которую президент Вильсон не сумел исправить до финальных месяцев войны. Армия не формировала и не заявляла свои потребности как единое целое, но действовала через пять снабженческих бюро, которые поступали независимо и конкурировали друг с другом. Заявки на материалы от различных бюро противоречили друг другу, а также заявкам флота и союзников. Было крайне важно не только скоординировать подобные запросы, но и добиться того, чтобы некий центральный комитет мог сказать, каков общий объем запасов материалов любого рода, как быстро они могут быть произведены, а также предотвратить растрату таких материалов в производстве предметов не первой необходимости. Если армия была децентрализована, то американская промышленность в целом находилась в состоянии полной неразберихи, насколько это касалось какой-либо центральной организации. Со стороны бизнеса каждая фирма в каждой сфере производства конкурировала в изготовлении необходимых и ненужных изделий, в транспортировке, а также в переманивании и удержании необходимой рабочей силы. Вильсон поставил перед собой задачу навести порядок в этом хаосе.

Президент, как и в чисто военной проблеме, где он использовал Генеральный штаб в качестве своего инструмента, собирался адаптировать существующий аппарат, нежели создавать совершенно новую организацию. Некоторое время он, судя по всему, верил, что его кабинет министров может послужить этой функции. Но тот плохо подходил для решения задач подобного рода, которые необходимо было разрешить. Он состоял из людей, подобранных во многом по политическим соображениям, и несмотря на многочисленные общественные жалобы не был укреплен после переизбрания Вильсона. Франклин К. Лейн, министр внутренних дел, общепризнанно считался человеком с превосходным деловым рассудком, готовым прислушиваться к экспертам и способным эффективно сотрудничать с экономическими лидерами страны. Однако его влияние на президента, казалось, затмевалось влиянием Ньютона Д. Бейкера и Уильяма Г. МакАду, военных министров и министров финансов, внушавших недоверие большинству дельцов. МакАду в особенности оттолкнул от себя финансовые круги из-за своего явного подозрения к банковским интересам, и оба они своими обращениями к рабочим навлекали на себя обвинения в демагогических приемах. Роберт Лансинг, государственный секретарь, завоевал признание как опытный эксперт по международному праву с долгим стажем, но от него нельзя было ожидать большого влияния, поскольку президент явно намеревался оставаться собственным министром иностранных дел. Альберт С. Берлесоне, генеральный почтмейстер, был политиком, искусным в мелкой партийной тактике, чье руководство почтовой и телеграфной системами должно было навлечь бурю протестов на всю администрацию. Томас В. Грегори, генеральный прокурор, попал в кабинет благодаря железнодорожному процессу, вызвавшему гнев транспортных кругов. Остальные члены в то время были мало известны или упоминались редко. Вильсон потратил много времени и сил на защиту членов своего кабинета от нападок, и тем не менее считалось, что он редко обращался к ним за советами при выработке политики. Таким образом, кабинет в целом лишался качеств, важнейших для успешного организационного комитета: способности обеспечить сотрудничество и уважение со стороны промышленных лидеров страны.

Тем не менее номинальные функции организационного характера были возложены на шестерых членов кабинета в августе 1916 года путем создания «Совета национальной обороны»; на них возлагалась «координация отраслей промышленности и ресурсов для национальной безопасности и благосостояния». Фактический же труд по координации должен был осуществляться консультативной комиссией из семи человек, в которую вошли Ховард Э. Коффин (отвечал за боеприпасы), Дэниел Уиллард, президент железной дороги «Балтимор и Огайо» (за транспорт), Джулиус Розенвальд, президент компании «Сирс-Робук» (за снабжение, включая обмундирование), Бернард М. Барух, разносторонний финансовый делец (за металлы, минералы и сырье), Самуэль Гомперс, президент Американской федерации труда (за труд и благосостояние работников), Холлис Годфри (за инженерное дело и образование) и Франклин Х. Мартин (за медицину). Комиссия немедленно приступила к разработке своей программы, созданию подкомитетов и технических советов, а также привлечению помощи лидеров бизнеса, без сотрудничества с которыми ее задача не могла быть выполнена.

Следуя планам, разработанным Советом национальной обороны, эксперты во всех сферах бизнеса, которые могли оказаться важными, призывались к координации и стимуляции военных потребностей, контролю их распределения, обеспечению урегулирования споров между работодателями и наемными работниками, фиксации цен, сохранению ресурсов. Научные и технические эксперты направлялись в своих исследованиях. Генеральный медицинский совет и Комитет по инженерному делу и образованию курировались в деле мобилизации врачей и хирургов, инженеров, физиков и химиков, профессоров и аспирантов в университетских лабораториях. Повсюду и во всех направлениях разыскивался и задействовался опыт и ум. Создавались государственные советы обороны для надзора за работой более мелких единиц и налаживания эффективных средств связи между отдельным гражданином и национальным правительством. Естественно, это привело к избыточной организации и некоторой трате времени и энергии, но всеобщий дух добровольного сотрудничества, пробужденный советами, перевесил эти потери и оказал огромную помощь в переводе страны на эффективные военные рельсы. Как говорил Вильсон, «вне всякого сомнения, высшая и лучшая форма эффективности — это спонтанное сотрудничество свободного народа». В обмен на свои усилия граждане получили просвещение в вопросах общественного духа и гражданского самосознания, какое не могло прийти никаким иным путем.

Из комитетов совета комитет по боеприпасам развивался по наиболее сложным направлениям, приобретя столь важное значение, что 28 июля 1917 года был реорганизован в Военно-промышленный комитет. В таком качестве он постепенно поглотил большинство функций совета, которые не были переданы другим правительственным ведомствам. Осенью 1917 года деятельность комитета подверглась быстрому расширению, но ему не хватало полномочий для приведения в исполнение собственных решений. Как и в случае с Генеральным штабом, было важно обладать властью не только планировать, но также осуществлять надзор и исполнять. Подобное развитие событий предвосхищалось при реорганизации комитета в марте 1918 года под председательством Бернарда М. Баруха, и когда президент получил широчайшие полномочия, предоставленные Законом Овермана, он немедленно наделил Военно-промышленный комитет столь необходимыми ему полномочиями по централизации. Впредь он осуществлял все более строгий контроль над всеми отраслями промышленности страны.

Цель Совета заключалась, говоря в целом, в обеспечении Правительства и союзников товарами, необходимыми для успешного ведения войны, а также в защите гражданских нужд страны. Поставка сырья производителям, равно как и доставка готовой продукции, строго регулировались с помощью системы приоритетов. Полномочия Совета на более позднем этапе его развития носили диктаторский характер, поскольку он мог подвергнуть дисциплинарному взысканию любого несговорчивого производителя или изготовителя путем отзыва тех поставок, на которые тот рассчитывал. Лидеры каждой из важнейших отраслей промышленности созывались на совещания для определения ресурсов и потребностей, а также степени приоритетности, на которую имела право каждая отрасль. Одним из них оказывалось особое предпочтение в целях стимулирования производства в сфере, имевшей исключительное значение или не справлявшейся с требованиями военной обстановки; отгрузки другим, менее существенным предприятиям, откладывались. Комитеты Совета изучали состояние промышленности и рекомендовали цены, которые следовало установить на различные товары; таким образом искусственно обеспечивалась стабильность и снижался уровень спекуляции. Отдел сбережений разработал и внедрил методы стандартизации образцов в целях экономии материалов и труда. Стальной отдел сотрудничал с производителями в деле форсирования производства; а Химический отдел, помимо прочих обязанностей, стимулировал жизненно важные поставки поташа, красителей и нитратов. В целом, по грубым оценкам, промышленный потенциал страны вырос на двадцать процентов благодаря организаторской работе и полномочиям Совета национальной обороны.

Успех этого Совета был бы невозможен без формирования исключительного корпоративного духа среди людей, столкнувшихся лицом к лицу с этими сложными проблемами промышленности и торговли. Их председатель полагался, разумеется, на сотрудничество лидеров крупного бизнеса, которые теперь, в час нужды своей страны, подавили предрассудки против вмешательства государства и щедро делились своим опытом, интеллектом и административными возможностями. Люди, чьи доходы исчислялись сотнями тысяч, забыли о собственном бизнесе и работали в Вашингтоне за жалованье в один доллар в год.

Тот же дух сотрудничества проявился, когда зашла речь о сбережении и производстве продовольствия. Если сталь должна была выиграть войну, это бремя невозможно было вынести без пшеницы, и в течение нескольких месяцев 1917 и 1918 годов победа, казалось, во многом зависела от того, смогут ли союзники найти достаточно еды. Даже в мирное время Великобритания и Франция импортируют большие объемы продовольствия; в условиях войны они неизбежно зависели от зарубежных зернопроизводящих стран. Излишки зерна Аргентины и Австралии были недоступны из-за дальности морского пути и нехватки тоннажа; поставки российского зерна были отрезаны из-за контроля противника над Дарданеллами еще до того, как они были распылены коррумпированными чиновниками или безрассудными революционерами. Союзники, находившиеся на грани голода, поэтому обратили свои взоры на Северную Америку. И тем не менее запасы зерновых к моменту вступления США в войну находились на более низком уровне, чем за многие предыдущие годы, а поголовье продуктивного скота также сократилось.

Для преодоления кризиса президент Вильсон призвал одну из самых интересных и ярких личностей современности. Герберт Кларк Гувер был калифорнийским инженером-металлургом с обширным опытом работы в Австралии, Китае и Англии, которому в 1914 году было поручено руководство союзнической помощью за рубежом. В следующем году он взял на себя трудную и деликатную задачу организации продовольственной помощи Бельгии. Он сумел вызвать искреннее сочувствие американцев, добиться финансовой поддержки в крупных масштабах, раздобыть столь необходимую еду и обеспечить ее эффективное распределение среди страдающих бельгийцев, несмотря на подозрения немцев и чинимые им препятствия. Будучи искусным организатором с острым нюхом на эффективных подчиненных, обладая широким кругозором, никогда не замутненным мелочами, прочными знаниями в области бизнес-экономики и даром эмоционального обращения к людям, Гувер идеально подходил для руководства величайшим экспериментом в области экономической организации, который видел мир. Будучи человеком несентиментальным, он умел пробуждать эмоции — качество необходимое, поскольку продовольственная проблема требовала тяжелых личных жертв, которые затрагивали каждого отдельного человека; резкий в манерах, он избегал возникновения того недовольства, которое естественным образом следует за любым вмешательством в повседневную жизнь людей и которое могло бы уничтожить важнейший дух добровольного сотрудничества.

Через пять дней после объявления войны президент Вильсон через Совет национальной обороны назначил комитет по продовольственному снабжению во главе с Гувером, а вскоре после этого назначил его продовольственным комиссаром. Гувер начал работу по просвещению населения с целью осознания необходимости экономии и дополнительного производства; однако ему не хватало административных полномочий, столь необходимых для эффективности его труда, и лишь в августе Конгресс принял закон Левера, предусматривавший жесткий контроль над продовольствием со стороны администратора. Эта мера встретила сильное сопротивление в Сенате и со стороны фермеров, которые опасались, что положения против накопления запасов продовольствия помешают им придерживать свою продукцию в ожидании высоких цен. Вильсон энергично применил свое личное влияние в поддержку законопроекта перед лицом противодействия конгресса, требовавшего передать широкие контрольные полномочия комитету Сената из десяти человек, и в итоге его призыв увенчался успехом. После этого он назначил Гувера продовольственным администратором с практически неограниченными полномочиями, узаконив работу, начатую им по собственной инициативе.

Гувер немедленно принял меры по предотвращению хранения пшеницы в больших количествах и ликвидации спекулятивных сделок с пшеницей на зерновых биржах. Затем он предложил выкупить весь урожай пшеницы по справедливой цене и договорился с мукомолами о закупке муки с разумной надбавкой к цене пшеницы. Опасаясь, что фермеры могут потерять стимул к севу в следующем, 1918 году, он пообещал выкупить всю пшеницу, которую удастся вырастить, по два доллара за бушель. Если бы мир наступил до реализации урожая, Правительство могло бы быть вынуждено выкупить пшеницу по цене выше рыночной, но это предложение было необходимым стимулом для масштабного сева. Тем временем Гувер призвал страну использовать каждый клочок земли для выращивания продовольственных культур. Садовником стал каждый, независимо от возраста и социального положения. Просторные и идеально подстриженные лужайки богачей, равно как и заросшие сорняками задние дворы бедняков, перекапывались и засаживались картофелем или кукурузой. Общественные сады процветали в деревнях и на окраинах крупных городов, куда мужчины, женщины и дети выходили по вечерам, после основной работы, чтобы потрудиться с граблями и мотыгой. Наверное, появилось около двух миллионов «военных садов» в дополнение к уже существовавшим участкам, что несомненно позволило многим горожанам уменьшить ежедневные запросы к бакалейщику и стимулировало их интерес к проблеме сбережения продовольствия. В результате действий Гувера по работе с фермерами в течение 1917 года посевная площадь пшеницы превысила средний показатель за предшествующие пять лет на тридцать пять миллионов акров, или примерно на двенадцать процентов, а в 1918 году было засеяно еще пять миллионов акров. Результатом стал крупнейший урожай пшеницы в американской истории, за исключением урожая 1915 года, несмотря на губительные холода зимы 1917 года и иссушающую засуху лета 1918 года. Было также достигнуто увеличение поголовья скота, а производство молока, мяса и шерсти продемонстрировало заметный рост.

Гувер добился равного успеха в решении проблемы сбережения продовольствия. Он понял, что должен донести до каждой домохозяйки необходимость строжайшей экономии, и организовал общенациональное движение за получение добровольных обязательств соблюдать правила и требования Продовольственной администрации. Людям предлагалось по возможности использовать иные виды муки вместо пшеничной, бережливо относиться к сахару и мясу, использовать заменители и строго избегать отходов. На каждом рекламном щите и во всех газетах можно было увидеть призывы беречь еду. Домохозяйки записывались в «члены Продовольственной администрации» и получали плакаты для вывешивания в окнах, извещающие об их членстве и готовности семьи выполнять ее требования. Определенные дни недели объявлялись «беспшеничными» или «бесмясными», в которые соблюдались добровольные полупосты, несоблюдение коих влекло за собой социальный остракизм. «Гуверизировать» стало национальной привычкой, и детям отказывали в ложке сахарного песка к каше, «потому что мистеру Гуверу это бы не понравилось». Гувер с его высоким лбом, круглым лицом, пронзительным взглядом и тяжелым подбородком стал благожелательным пугалом нации. Это было движение всеобщего самоотречения, какого не переживала ни одна страна, кроме как под давлением острой необходимости. [7] Тем временем рост цен сдерживался системой лицензий, которая препятствовала накоплению запасов или спекуляции. Попытки нажиться на мировых нуждах ради частной выгоды или, говоря простым языком, «спекулировать» (profiteer), были сравнительно редкими и надлежащим образом наказывались аннулированием лицензии или принудительной продажей накопленных запасов.

[7] Рестораны и отели оказали содействие; сообщалось, что всего за двухмесячный период они сэкономили девять тысяч тонн мяса, четыре тысячи тонн муки и тысячу тонн сахара. Городские мусоросжигательные заводы объявили о снижении объемов собираемого мусора на величину от десяти до тринадцати процентов.

В результате организации продовольственного снабжения, стимулирования производства и предотвращения потерь Америка смогла спасти от голода страны Антанты, а позднее и значительную часть Центральной и Юго-Восточной Европы, не испытывая при этом ничего худшего, чем временные неудобства. Правительство одновременно смогло обеспечить войска во Франции продовольствием, которое, по крайней мере для пулуа, казалось роскошным. Когда Соединенные Штаты вступили в войну, страна была готова экспортировать 20 000 000 бушелей пшеницы; вместо этого она переправила 141 000 000. За четыре месяца лета 1918 года американский народ сэкономил на своем обычном потреблении и отправил за границу полмиллиона тонн сахара. Осень 1918 года ознаменовалась увеличением производства свинины почти на миллион тонн по сравнению с показателями предыдущего года. В общей сложности за сельскохозяйственный год 1918 года Америка удвоила средний объем продовольствия, отправляемого в Европу непосредственно перед войной, несмотря на неблагоприятные погодные условия и перегрузку транспорта, возникшую из-за других военных нужд. Общий объем экспортированных в Европу в тот год продовольственных товаров составил примерно два миллиарда долларов. Это было сделано без продовольственных карточек и с минимумом указов. Это была работа просвещения и совести.

Топливо, как и продовольствие, было военной необходимостью, и существовала равная потребность в стимулировании производства путем обеспечения справедливой прибыли и ликвидации всех возможных отходов. Без паровой энергии, вырабатываемой углем, сырье не могло быть превращено в промышленные товары, востребованные военной необходимостью, ни распределено железными дорогами и пароходами. Вскоре после объявления войны комитет угледобывающих предприятий, заседавший с санкции Совета национальной обороны, разработал план стимулирования добычи угля и его более экономного распределения. Этот комитет добровольно установил цену на уголь ниже текущей рыночной цены в целях предотвращения роста издержек производства; она была одобрена министром внутренних дел, который тепло похвалил дух самопожертвования, проявленный углепромышленниками. К сожалению, военный министр как председатель Совета национальной обороны отверг эту договоренность на том основании, что согласованная цена была слишком высокой. Угольщики были деморализованы трудностями стимулирования производства при более низкой цене, на которой настаивал министр Бейкер; они были разочарованы также отсрочкой планов по введению зонной системы и ликвидации длинных встречных перевозок, призванных снизить нагрузку, которая легла бы на железнодорожный транспорт предстоящей зимой.

В августе закон Левера надерил Вильсона полномочиями назначить топливного администратора, и он выбрал Гарри А. Гарфилда, президента Уильямс-колледжа. Однако обстановка стала еще более запутанной. Проблема топлива в такой же степени зависела от транспорта, как и от производства; железные дороги не могли предоставить необходимые угольные вагоны, а из-за дорогой и, возможно, несправедливой системы распределения вагонов доставка угля была затруднена. К этому добавился тот факт, что многочисленные заказы на отгрузку угля были отложены до осени в расчете на то, что Администрация, которая в лице Бейкера, как считалось, не благоволила к углепромышленникам, добьется низких цен. В результате в течение последних трех месяцев года пришлось отгружать беспрецедентный объем угля, а загроможденность конкурирующих железных дорог была такова, что страна столкнулась с реальным угольным голодом. В декабре Правительство признало очевидный факт: железные дороги необходимо передать под единое управление, если предстоит ликвидировать неразбериху во всей промышленной ситуации. Соответственно, президент Вильсон объявил, что Федеральное правительство берет под свой контроль железные дороги на период войны.

Эта мера запоздала и не смогла спасти страну от пагубных последствий топливного дефицита. Пришлось расплачиваться за задержки предыдущего лета, и расплата оказалась тем тяжелее, чем суровее была зима. Перегруженные поезда застревали, а гавани замерзали, сковывая угольные баржи. Тридцать семь судов с важнейшими военными грузами застряли в нью-йоркской гавани из-за нехватки топлива, а длинные цепочки порожняка блокировали тупики, в то время как грузоотправители по всей стране взывали о предоставлении вагонов. Чтобы преодолеть кризис, Гарфилд постановил закрыть все промышленные предприятия к востоку от Миссисипи на пять дней и на ряд понедельников вплоть до 25 марта. Распоряжение распространялось также на развлекательные заведения, частные офисы и большинство магазинов, которым запрещалось отапливаться. Заводы по производству боеприпасов и жизненно важные отрасли промышленности, а также правительственные учреждения, естественно, были исключены. «Дни без отопления» причинили огромные неудобства и вызвали ожесточенную критику, поскольку пришлись на момент, когда было чрезвычайно важно, чтобы экономическая жизнь нации функционировала с максимальной эффективностью. Тем не менее это эмбарго помогло пережить кризис. Как и в случае с продовольствием, общественность, осознав необходимость ситуации, приняла ее с готовностью. Широко проповедовалась и применялась домашняя экономия под лозунгом: «Экономь лопату угля в день». Ликвидация электрической рекламы и сокращение уличного освещения позволили уменьшить неаварийный спрос на уголь; кроме того, кризис заставил ввести «летнее время» — перевод стрелок часов на один час вперед в месяцы с марта по октябрь, что позволило сэкономить искусственное освещение.

Тем временем Топливная администрация, углепромышленники и шахтеры сотрудничали в деле увеличения добычи угля. Энтузиазм шахтеров стимулировался осознанием того, что они действительно являются частью сражающихся сил. Пробудился дух состязательности, условия горной добычи улучшились для поддержания их удовлетворенности. Рабочие откликнулись на призыв. Праздники были отменены, а соперничество между различными сменами стало ожесточенным. [8] Рост производства сопровождался более эффективным распределением. Зонная система, введенная наконец в действие, позволила устранить приблизительно 160 000 000 вагоно-миль. Местные топливные администраторы поддерживали постоянную связь с потребностями подведомственных им районов, изучали методы отмены непроизводительного использования угля в промышленности и отказывали в угле второстепенным отраслям.

[8] В 1918 году среднее число дней, отработанных каждым шахтером на каменноугольных месторождениях, было на двенадцать больше, чем в 1917 году, и на двадцать пять — чем в 1916 году. За полугодичный период с апреля по сентябрь 1918 года добыча каменного угля оказалась на двенадцать процентов выше, чем за аналогичный период предыдущего года, который сам по себе установил рекорд, несмотря на сокращение численности шахтеров.

Аналогичный рост был достигнут в производстве и сбережении нефти. Нефтедобывающие суда союзных флотов и торговых марок, автотранспортная служба армий — все это делало данное требование необходимым. В 1918 году добыча нефти в Соединенных Штатах была на четырнадцать процентов больше, чем в 1914 году. В ответ на срочную телеграмму от маршала Фоша следующего содержания: «Если вы не поддержите поставки бензина, мы проиграем войну», была предложена серия «воскресений без бензина». Почти два месяца исключительно по просьбе Топливной администрации и без какого-либо принуждения, кроме давления общественного мнения, автомобильные поездки по воскресеньям практически прекратились. Самая переполненная из автомобильных магистралей — Бостон-Пост-роуд из Нью-Йорка в Стэмфорд — могла бы послужить площадкой для игр детского сада. Оценочная экономия бензина составила миллион баррелей: около четырех процентов бензина, отправленного за границу в 1918 году, было обеспечено за счет «воскресений без бензина».

Следует отдать должное Топливной администрации за значительный успех, которого она в конечном счете добилась. На ранних этапах ее организация была медлительной, и поначалу она не смогла в полной мере использовать добровольные комитеты углепромышленников и представителей рабочих, которые предлагали свою помощь и чей опыт позволял им давать бесценные советы. Но Гарфилд проявил способность постигать основные факты обстановки и в конечном счете подобрал сильных советников. Когда он приступил к своим обязанностям, кризис зашел так далеко, что разрешить его немедленно не представлялось возможным. Более того, в ситуации, требовавшей теснейшего сотрудничества между Топливной администрацией и Администрацией железных дорог, он не всегда получал от последней ту помощь, на которую имел право рассчитывать.

В качестве военной меры временная национализация железных дорог была, вероятно, необходима. Каковы бы ни были конечные преимущества частной собственности и системы конкуренции, в период военной необходимости абсолютная координация была жизненно важна. Железнодорожные мощности не могли быть улучшены, поскольку новое оборудование, в той степени, в какой оно поддавалось производству, приходилось отправлять за границу; единственным выходом из транспортного кризиса казалось повышение эффективности работы служб. За первые девять месяцев после объявления войны было достигнуто заметное увеличение объема перевозимых грузов; тем не менее по мере приближения зимы стало очевидно, что дороги не функционируют как единое целое и не могут вывезти требуемый объем грузов. Отсюда последовало назначение МакАду в декабре 1917 года генеральным директором с полномочиями управлять всеми железными дорогами как единой магистралью.

Весной 1918 года Администрация постепенно преодолела наиболее острые транспортные проблемы. Президентам и руководству различных железных дорог принадлежит главная доля заслуг в успешном выполнении этой титанической задачи. Несмотря на недоверие к МакАду и возражения против его методов, они лояльно сотрудничали с Администрацией железных дорог в проведении необходимых мер координации и устранении худших черт прежней конкурентной системы. Они приняли пропускную систему, предотвращавшую погрузку грузов, если их нельзя было разгрузить в пункте назначения; они настаивали на более быстрой разгрузке вагонов; они объединили терминалы для облегчения маневрирования вагонов; они сократили круговые маршруты следования грузов; они сократили использование вагонов «Пульман» для пассажирских перевозок. В результате после мая 1918 года загроможденность дорог уменьшилась, а в течение лета уже не носила острого характера. Это было достигнуто вопреки массовым переброскам войск, составившим за первые десять месяцев 1918 года шесть с половиной миллионов человек. Кроме того, железные дороги перевозили большие объемы продовольствия, боеприпасов, строительных материалов для военных лагерей и других грузов, большинство из которых сходилось к восточным городам и портам. Прирост только числа вагонов для перевозки зерна с июля по ноябрь составил 135 000 по сравнению с тем же периодом предыдущего года.

Борьба с транспортными проблемами имела и теневую сторону. Частыми были жалобы на то, что Администрация железных дорог жертвует другими интересами ради собственной выгоды. Утверждалось, что будущее дорог не было тщательно защищено, а оборудование и подвижной состав подвергались плохому обращению и приходили в негодность. Прежде всего, в тот момент, когда сохранение боемодуля рабочей силы на внутреннем фронте было столь же важно, как и поддержание духа войск во Франции, МакАду пошел на уступки трудящимся, которые скорее разрушали дисциплину и esprit de corps, чем поддерживали их. Санкционирование профсоюзов работников железных дорог, прекращение сдельной работы, создание цеховых комитетов ослабили контроль мастеров и привели к падению эффективности работы цехов, которое оценивалось в тридцать процентов. Государственный контроль был необходим, но в той форме, в которой он осуществился, он обошелся слишком дорого.

В те месяцы, когда строились промышленные предприятия и форсировался их выпуск, когда в возрастающих объемах производилось топливо и продовольствие, когда распутывались заторы на железных дорогах, не прекращалась потребность в океанском тоннаже. Продовольствие и военные материалы принесли бы мало пользы, если бы у Соединенных Штатов не было кораблей для их перевозки через Атлантику. Союзники остро нуждались в американской помощи для возмещения тоннажа, потопленного немецкими подводными лодками; в течение некоторых месяцев союзный флот уничтожался со скоростью шесть миллионов тонн в год. Кроме того, если бы во исполнение планов, зародившихся летом 1917 года, во Францию потребовалось перебросить эффективные военные силы, понадобился бы каждый возможный кубический дюйм тоннажа. Вся военная обстановка зависела от проблемы судоходства. И тем не менее, когда США вступили в войну с Германией, в стране не было ни одной верфи, которая приняла бы новый заказ; каждый дюйм доступного пространства был занят военно-морским флотом или частным бизнесом.

В сентябре 1916 года в США был создан Судоходный совет для управления Корпорацией чрезвычайного флота, учрежденной первоначально для развития торговли с Южной Америкой. Теперь этот орган подготовил гигантскую программу судостроения, которая расширялась по мере того, как потребность в тоннаже становилась все более очевидной. К 15 ноября 1917 года Совет планировал построить 1200 судов общим дедвейтом семь с половиной миллионов тонн. Трудности создания новых верфей, сбора квалифицированных рабочих и техников были, несомненно, велики, но их удалось бы преодолеть легче, если бы не возникли досадные разногласия между Уильямом Денманом, председателем Совета, выступавшим за деревянные суда, и генералом Джорджем В. Гетесом, главой Корпорации чрезвычайного флота, который делал ставку на стальное строительство. Разногласия привели к отставке обоих, а продолжающаяся дезорганизация мешала быстрому выполнению программы. Эдвард Н. Харли стал председателем Судоходного совета, но лишь весной 1918 года, когда Чарльз М. Шваб из компании «Бетлехем стил» возглавил Корпорацию чрезвычайного флота в качестве генерального директора по судостроению, общественная уверенность в окончательном успехе показалась оправданной.

Многое из того, что было сделано в последние дни войны, носило впечатляющий характер. Заросшие сорняками пустоши вдоль Делавера в течение года превратились в верфь с двадцатью восемью стапелями, на каждом из которых строилось судно, причем на счету уже было четырьмя спущенными на воду кораблями больше. Дух рабочих выражал плакат, висевший над доской объявлений о ежедневных успехах: «Три корабля в неделю или провал». Верфи Хог-Айленд близ Филадельфии и Форе-Ривер в Массачусетсе превратились в крупные города с доками, подъездными путями, цехами, офисами и огромными штабелями строительных материалов. Существующие верфи, такие как на Великих озерах, были расширены настолько, что за четырнадцать месяцев отправили в океан флот из 181 стального судна. Новые корабли были стандартизированы и строились по «сборной» системе, предусматривавшей изготовление различных деталей на разных заводах и их сборку на верфях. За один день, 4 июля 1918 года, на американских верфях было спущено на воду девяносто пять судов дедвейтом 474 464 тонны. На одной из верфей на Великих озерах стальной сухогруз водоизмещением 5500 тонн был спущен на воду через семнадцать дней после закладки киля, а еще через семнадцать дней был передан Судоходному совету в полностью готовом к эксплуатации виде.

Эта работа не обошлась без колоссальных расходов и больших потерь. Судоходный совет допускал небрежность в финансовом управлении и был неразумен во многих своих методах. Введя систему «затраты плюс процент» при заключении контрактов, он поощрял транжирство и расточительство, а также усугублял и усиливал промышленные пороки, проявившиеся при ее применении во время строительства армейских лагерей. Подрядчики получали стоимость строительства плюс процентную комиссию; очевидно, у них не было стимула к экономии; чем выше расходы, тем больше их комиссионные. В результате они охотно платили баснословные цены за материалы и соглашались на «диковинные» зарплаты. Умножались не только расходы на обеспечение необходимого тоннажа, но и серьезно возрастала стоимость материалов и труда во всех остальных отраслях. Выплачиваемые высокие заработные платы подрывали патриотический дух судостроителей, которых привлекала нажива, а не слава служения родине. Влияние на призванных солдат неизбежно оказывалось пагубным, поскольку они не могли не осознавать несправедливость системы, которая платила им гроши за риск жизням, в то время как их друзья на верфях получали баснословные деньги. Подобные проявления раннего периода работы Судоходного совета были безжалостно исправлены Швабом, когда он возглавил Корпорацию чрезвычайного флота. Воззвав к патриотизму трудящихся, он снизил издержки и повысил эффективность — по оценкам одних критиков, на тридцать процентов, а по оценкам других, не менее чем на сто десять процентов.

К сентябрю 1918 года Судоходный совет сосредоточил под своей юрисдикцией 2600 судов совокупным дедвейтом более десяти миллионов тонн. Из этого флота шестнадцать процентов были построены Корпорацией чрезвычайного флота. Остальная часть была представлена судами, реквизированными Советом при вступлении Америки в войну, купленными и зафрахтованными судами стран Антанты и нейтральных государств, а также захваченными интернированными вражескими судами. Последние были повреждены своими экипажами при объявлении войны, но были приспособлены к службе без промедления с помощью нового процесса электросварки. Такие немецкие суда, как «Фатерланд», переименованный в «Левиафан», и «Джордж Вашингтон», наряду с судами поменьше, обеспечили полмиллиона тонн немецкого грузового пространства. Корабли, перевозившие американских солдат, обеспечивались Судоходным советом далеко не в первую очередь: более пятидесяти процентов приходилось на суда, заимствованные у Великобритании. [9]

[9] За последние шесть месяцев войны за границу было перевезено свыше 1 500 000 человек в следующем соотношении: 44 процента на судах США; 51 процент на британских судах; 3 процента на итальянских судах; 2 процента на французских судах. Транспорты США включали 450 000 тонн немецкого происхождения; 300 000 тонн, поставленных реквизированными голландскими судами; и 718 000 тонн, предоставленных Корпорацией чрезвычайного флота.

Более эффективное использование судоходства поощрялось Управлением военной торговли, созданным через шесть месяцев после объявления войны на основании Закона о торговле с врагом (от 6 октября 1917 года) и обладавшим в сочетании с деятельностью Управляющего чужой собственностью полными полномочиями по сокращению торговли с противником. Тем самым оно получило практический контроль над внешней торговлей страны и смогло как сохранить жизненно важные продукты для американского использования, так и заполучить и сэкономить тоннаж.

Такой контроль обеспечивался посредством системы лицензий на экспорт и импорт. Никакие товары не могли отправляться в страну или за ее пределы без лицензии, которая выдавалась Управлением военной торговли только после проверки характера груза и его назначения или происхождения. Более ранний экспорт товаров, попадавших в Германию через нейтральные страны, был таким образом сокращен, а блокада Германии стала удушающей. Продукты, необходимые для военной эффективности, получались от нейтральных государств в обмен на разрешение покупать здесь предметы первой необходимости. Два миллиона тонн тоннажа были получены от нейтральных государств для использования Соединенными Штатами и Великобританией. Торговля второстепенными товарами с Востоком и Южной Америкой была ограничена, благодаря чему были приобретены дополнительные транспортные мощности, а производство несущественных товаров внутри страны было пресечено. В целом Управление военной торговли осуществляло огромные полномочия, которые, сколь бы необходимы они ни были, могли вызвать ожесточенное недовольство в деловых кругах; однако эти полномочия проводились в жизнь с тактом и осмотрительностью, характерными для главы Управления Вэнса Маккормика, сумевшего успешно избежать раздражения, которое можно было бы ожидать от подобного вмешательства государства в свободу торговли.

Проблема труда, очевидно, была той, с которой должен был столкнуться каждый из военных советов или управлений, и почти все они были вынуждены учредить ту или иную трудовую секцию или трибунал в каждой отдельной сфере. Запросы рынка труда со стороны военной промышленности были высоки, ибо изъятие рабочей силы в армию создавало неизбежный дефицит в момент, когда требовалось наращивать производство, и различные отрасли естественным образом вступали в конкуренцию друг с другом; уровень любых заработных плат постоянно подвергался воздействию растущих цен, в то время как привлечение неопытных рабочих и женщин влияло на условия сдельной работы, так что вопросы зарплат и условий труда порождали многочисленные дискуссии. Комитет по труду Совета национальной обороны предпринял попытку решить такие проблемы еще в феврале 1917 года, но лишь в начале следующего года Министерство труда претерпело заметную реорганизацию с целью достижения координации, необходимой для полного успеха.

В отличие от проблем продовольствия, топлива и транспорта, которые решались через новые администрации, не связанные соответственно с Министерством сельского хозяйства, Горным бюро или Комиссией по межштатным перевозкам, трудовая проблема решалась новыми бюро и советами, являвшимися органичными частями существующего Министерства труда. В январе 1918 года это министерство приступило к разработке и проведению национальной политики в отношении труда в военное время. Вскоре после этого делегаты Национального совета промышленной конференции и Американской федерации труда, представлявшие капитал и труд, выработали единогласный доклад о принципах, которых следует придерживаться при урегулировании трудовых отношений. Для обеспечения соблюдения этих рекомендаций Президент 9 апреля 1918 года назначил Национальный военный совет по труду, который до ноября заседал в качестве суда последней инстанции по трудовым спорам. Показателем важности Совета стало назначение экс-президента Тафта одним из его сопредседателей. Месяц спустя к этой системе добавился Совет по выработке трудовой политики в военное время, призванный формулировать общие правила для использования Военным советом по труду при вынесении решений.

Не только энтузиазм и интеллект позволили Америке предпринять чрезвычайные усилия, требуемые военными нуждами. За каждым направлением деятельности стояла потребность в деньгах: сбор средств в таких огромных масштабах, что они превосходили понимание рядового гражданина, составляет одну из самых романтических историй войны. Это история восторженного сотрудничества богатых и бедных: Уолл-стрит и скромнейшие иммигранты отдавали все возможное в попытке обеспечить исключительно важные фонды для Америки и ее союзников по войне. Граждане приняли тяжесть налогов на доходы и сверхприбыли, которые были гораздо тяжелее всего, о чем американцы ранее могли мечтать. Их попросили вдобавок приобрести государственные облигации на общую сумму в четырнадцать миллиардов, и они ответили переподпиской на эту сумму почти на пять миллиардов. Из средств, необходимых для финансирования войны, Правительство планировало собрать около трети за счет налогов, а остальное — путем продажи облигаций и сертификатов со сроком погашения от пяти до тридцати лет. Финансовое государственное мастерство МакАду проявилось бы ярче, решись он собрать за счет налогов большую долю; ведь тогда удалось бы избежать значительной части инфляции, неизбежно возникавшей в результате выпусков облигаций. Но Правительство опасалось как за свою популярность, так и за немедленное влияние на бизнес, который нельзя было подвергать упадку. Как бы то ни было, налоги на сверхприбыль вызвали большие нарекания. Суммы, собранные за счет прямых налогов, составляли большую долю военного бюджета, чем любая зарубежная нация могла получить из налоговых поступлений.