«United States Steel: Корпорация с душой»

Джордж Г. Кроуфорд, управляющий заводами Национальной трубной компании в Мак-Киспорте, был назначен президентом Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси при новом руководстве. Кроуфорд согласился с некоторым колебанием вначале, зная, что потребуются огромные средства, прежде чем удастся вывести компанию на уровень удовлетворительной доходности. Более того, ранее он уже отказывался рассматривать предложение занять пост управляющего при прежнем руководстве. Под его началом компания справилась несколько лучше, чем ожидалось, и примерно к концу второго года в статусе дочерней компании «Стального треста» демонстрировала небольшую прибыль. Однако вся прибыль направлялась обратно на расширение и улучшение производства, равно как и крупная сумма наличных средств, предоставленная контролирующей Корпорацией, и лишь в 1914 году были объявлены первые дивиденды по обыкновенным акциям в размере 1 процента.

К тому времени расходы, понесенные Корпорацией на расширение предприятий компании Теннесси и укрепление их доходного потенциала, начали приносить видимые результаты, а когда в начале 1915 года стал ощущаться колоссальный военный спрос на сталь, южная компания оказалась в состоянии извлечь из него максимум выгоды и получить крупные прибыли.

Корпорация не предагает гласности операционные результаты своих отдельных дочерних структур, поэтому о вероятной прибыльности компании Теннесси можно лишь догадываться. Но есть основания полагать, что ее будущая деятельность оправдает расходы Корпорации как на приобретение, так и на модернизацию ее заводов — что эти инвестиции окажутся прибыльными.

ГЛАВА V. ЛЮДИ, СОЗДАВШИЕ ЮНАЙТЕД СТЕЙТСТЕЛ

Элберт Х. Гэри

За год или около того до того, как были написаны эти строки, крупные офисные здания и жилые дома Нью-Йорка были парализованы забастовкой лифтеров. Однако здание «Эмпайр-Билдинг» на Бродвей, 71, приобретенное незадолго до забастовки Стальной корпорацией, затронуто не было. Каждый работник оставался на своем посту. И это было, пожалуй, единственное крупное здание в городе, не показавшее никаких признаков забастовки.

Журналист, посетивший здание, спросил одного из стартеров о причине этого, и ему ответили:

«Как только Корпорация купила это здание, нам повысили зарплату. Мы получаем столько же или больше, чем требуют профсоюзы. Судья Гэри отнесся к нам по-человечески. И можете быть уверены, мы будем стоять за него горой, будь забастовка или нет!»

Это лишь небольшой эпизод. Но он служит иллюстрацией важнейшей черты главы «Юнайтед Стейтс Стил»: его чувства справедливости, главной страсти всей его жизни. Судья Гэри со всеми обращается «по-человечески».

Судья Гэри не из тех, кто старается всем угодить. Если уж на то пошло, он излишне сдержан, а потому не завоевывает популярность быстро у случайных знакомых. Но те, кто знает его близко или ведет с ним дела, восхищаются им, а иногда даже преклоняются перед ним, ибо знают: он не только проповедует, но и практикует в любых жизненных ситуациях принципы честной игры, а когда возникает вопрос о том, что справедливо между ним и кем-то другим, он делает шаг назад и отдает преимущество другой стороне.

На страницах этой истории политика «честной игры» со всеми, проводимая Стальной корпорацией, подчеркивалась неоднократно. Это политика Корпорации, потому что изначально она была политикой Гэри. Он привил ее Корпорации, порой после упорной борьбы. Сегодня она является главным курсом крупной компании и руководящим началом в жизни Гэри.

Элберт Х. Гэри, главный исполнительный директор Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил», родился на ферме своего отца близ Уитона, штат Иллинойс. По одной из линий он происходил из старинного рода Новой Англии: его отец, Эрастус Гэри, происходил из тех стойких пуритан, что обосновались в Массачусетсе, в то время как его мать, Абия Валлетт Гэри, вела свой род от одного из отважных людей, приплывших из Франции в качестве офицера армии Лафайета и сражавшихся вместе с ним за свободу американских колоний.

Будущий глава крупнейшей промышленной организации в мире воспитывался в строгости. Он был полон энергии и любил игры, но его отец-пуританин верил в дисциплину упорного труда, и у юного Элберта оставалось мало времени помимо уроков и работы на ферме. «Мой отец не слишком верил в игры, — заметил он как-то раз в беседе с автором, — мы, мальчишки, должны были выбирать между работой и учебой, и время каждый год делилось между ними примерно поровну». Но хотя Эрастус Гэри, возможно, и был суров и бескомпромиссен, он очевидно также являлся любящим и заботливым родителем. На вопрос о том, что оказало преобладающее влияние на его жизнь, судья Гэри ответил: «Мои родители. Все стоящее, что мне удалось сделать, я обязан их наставлениям и примеру».

Bee-hive Coke Ovens

Когда Гэри было четырнадцать лет, разразилась Гражданская война. Рассказывают, что однажды вечером на ферму пришла весть о нападении на Союз, и Эрастус Гэри с сыновьями уселся у камина, обсуждая обстановку и то, какими должны быть их дальнейшие действия. Но у их матери таких сомнений не возникло. Подойдя к камину, пожилая женщина взяла оттуда ружьей и молча протянула его своему старшему сыну.

Mouth of Coal Mine—Coke Ovens in Background

Сам судья ничего не помнит об этом происшествии, и оно вполне может быть чистой воды выдумкой. Как бы то ни было, фактом остается то, что вскоре юный Элберт сбежал из дома и вступил в ряды войск Союза. У него так и не представилось желанной возможности повоевать за Союз, поскольку отец обнаружил его местонахождение — сделать это, пожалуй, было несложно, так как он знал норов мальчика, — и добился его отправки домой.

Среди друзей старшего Гэри и частых гостей на витонской ферме были полковник Генри Ф. Валлетт, дядя, и судья Хирам Х. Коди, члены коллегии адвокатов Иллинойса и фирмы Vallette and Cody из Нейпервилла, соседнего городка. Оба они отмечали способности и прилежание Элберта Гэри, и когда юноше исполнилось около восемьнадцати лет, Валлетт однажды спросил его: «Элберт, как бы ты отнесся к тому, чтобы стать юристом?»

Излишне говорить, что Гэри не стал дожидаться повторного приглашения. Он поступил в контору фирмы в 1865 году и одновременно с работой начал изучать право. Позже он прошел курс обучения в юридической школе в Чикаго и вскоре был принят в коллегию адвокатов своего штата, где его успех оказался быстрым и заметным. Со временем он стал судьей округа Дю-Пейдж и был принят в коллегию адвокатов Верховного суда США.

Тем временем вместе со своим братом Ноа и одним из своих бывших руководителей он образовал фирму Gary, Cody & Gary.

Гэри стал одним из лидеров чикагской адвокатуры, и его способности в ведении сложных дел вскоре привлекли к нему множество состоятельных клиентов, среди которых было несколько крупных корпораций. Именно благодаря связям с одной из таких корпораций он в конце концов целиком связал себя со сталелитейной промышленностью, в которой со временем поднялся до фигуры первостепенной важности.

В 1898 году Гэри в качестве генерального юрисконсульта и директора Illinois Steel Co. было поручено возглавить организацию Federal Steel Co., образованной путем слияния Illinois Steel и других компаний. Именно он впервые предложил это объединение. Здесь он впервые соприкоснулся с покойным Дж. Пирпонтом Морганом, чья финансовая поддержка при создании новой компании была необходима. Деловой талант юриста произвел на нью-йоркского банкира столь сильное впечатление, что тот вместе с другими заинтересованными лицами настоял на том, чтобы именно Гэри возглавил Federal Steel. Будущий руководитель «Юнайтед Стейтс Стил» колебался, поскольку его практика была доходной, и он уже обрел финансовую независимость, но в конце концов он уступил, оставил свою адвокатскую практику, располагавшуюся тогда в Чикаго, переехал в Нью-Йорк и с тех пор полностью посвятил себя стали.

Говоря о причинах выбора Моргана в этом вопросе, старый деловой партнер судьи заметил: «Юридическое суждение и деловая хватка редко сочетаются в одном человеке. У Гэри присутствовали обе эти черты, причем в большей степени, чем у кого-либо из известных мне людей. И именно это счастливое сочетание впечатлило великого банкира».

Но более того: Гэри был и остается государственным деятелем в бизнесе. Он обладает широким кругозором, который отличает государственного деятеля от простого политикана, а поистине великого бизнес-лидера — от среднего управленца. Он видел дальше сиюминутных результатов в далекое будущее и строил свои действия на основе этого видения.

Рассказывая о подавляющем большинстве людей, добившихся успеха на том или ином поприще, легко выделить какую-то одну яркую черту, которая отличает их особенно сильно. Но есть немногие, кто обязан своим выдающимся положением целому ряду гармонично сочетающихся качеств, и Гэри принадлежит к числу этих избранных. Из-за этого летописцу трудно решить, на чем именно следует сделать главный акцент.

По этому поводу обратились к известному чикагскому адвокату, который в молодости годами работал под началом Гэри. И вот что он сказал:

«У судьи Гэри были способность и мужество, когда это необходимо, отказываться от старых прецедентов, которые в силу изменившихся времен и условий были сданы в архив прогресса. Он был одним из немногих юристов, способных с почти пророческим даром предвидеть те позиции, которые суды апелляционной инстанции неминуемо должны будут занять в отношении вопросов государственной политики и крупных промышленных объединений, находившихся тогда лишь в зачаточном состоянии».

Затем адвокат перешел к рассказу об эпизоде, иллюстрирующем тот факт, что судья, несмотря на принадлежность к юридическому сообществу, не верил в необходимость прибегать к судебным разбирательствам, когда этого можно было избежать. Он сказал:

«Я помню, как однажды к судье в яростном настроении пришел клиент и заявил о своем намерении предать суду соседа за клевету. Он рассказал Гэри, что тот сказал, и попросил его мнения и совета. И вот какой ответ он получил: "Если вы виновны в том, в чем он вас обвиняет, пожалуй, вам лучше подать в суд; но если нет — ну что же, идите домой и забудьте об этом"».

Пророческое видение Гэри «простиралось не только на те позиции, которые должны занять суды», но и на ход человеческих событий в целом. В этом предвидении или шестом чувстве нет ничего сверхъестественного. Оно объясняется исключительно тем, что обладатель этого ума обладает уникальной способностью оценивать и соизмерять относительную значимость известных причин и выводить из них естественные, по сути неизбежные результаты.

Лучшим подтверждением этого служат те принципы, которые он отстаивал для Корпорации и которые постепенно принимались и претворялись в жизнь. Задолго до кого бы то ни было он ясно увидел, насколько уязвима для критики та гигантская организация, в создании которой он участвовал и во главе которой стоял; он понимал, что сам ее масштаб содержит элемент слабости, поскольку привлекает к ней враждебность и делает ее объектом нападок.

И вопреки мощному противодействию — не только со стороны некоторых коллег-директоров поначалу (сопротивлению, которое постепенно ослабевало и в конце концов сошло на нет или переросло в восхищение и сердечное сотрудничество), но и со стороны рядовых руководителей дочерних компаний, которые не могли сразу привыкнуть к новым методам ведения дел, — он настаивал на том, чтобы крупная компания выстраивала отношения со всеми, с кем она соприкасается: с конкурентами, клиентами, рабочими — так, чтобы все они становились ее друзьями.

В начале почти каждый из его коллег считал подобный итог несбыточной мечтой, неспособный осознать, что занимается новая промышленная эра, но Гэри упорствовал и добился своего.

Завоеванная им для Корпорации добрая воля со стороны тех, кто иначе мог бы стать ее врагами, оказалась надежным защитным бастионом в судебном иске правительства о роспуске «Стального треста». Если бы ранние рекомендации Гэри по вопросам политики были отвергнуты его соратниками, можно было с уверенностью утверждать, что Корпорация была бы распущена вместо того, чтобы выйти победительницей из судебного разбирательства. Трудно представить себе, чтобы любой, кто имел возможность послушать или почитать свидетельства, представленные в ходе этого процесса, не проникся тем фактом, что Гэри, казалось, предвидел каждый возможный пункт обвинения и предпринял шаги для устранения или хотя бы минимизации исходящей от него опасности. Какими бы ни были разногласия во мнениях в самом начале, на протяжении долгих лет политику, отстаиваемую судьей Гэри, одобряли все его коллеги-директоры по совету директоров Стальной корпорации; особенно члены финансового комитета, которые теснее всего общались с ним, имели лучшую возможность воспринять его точку зрения и твердо поддерживали его в реализации его идей. Сам Гэри подчеркивал этот момент в своих показаниях на правительственном процессе.

Роль, которую сыграл Гэри в создании Корпорации U. S. Steel и в выработке ее курса, была отчетливо обрисована покойным Робертом Бэконом, одним из партнеров фирмы J. P. Morgan & Co., в его показаниях по упомянутому иску. Мистер Бэкон, говоря об организации крупной компании, заявил: «Судья Гэри, разумеется, руководил всем этим». И далее, обсуждая политику Корпорации:

«Факты таковы, что политика компании с самого начала заключалась в изменении старых методов взаимодействия с конкурентами. Судья Гэри, который сделал для U. S. Steel в плане ее развития и принесенных ею всем пользы больше, чем кто-либо другой с момента ее основания, возвел в главный принцип своей политики и изо всех сил старался внушить всем дочерним компаниям, что наступил новый порядок вещей, что появились новые правила игры как в отношениях с конкурентами, так и в других человеческих взаимоотношениях. Судья Гэри с самого начала говорил и пытался заставить всех остальных членов Корпорации действовать так, чтобы относиться к конкурентам честно и достойно, поскольку только так можно поддерживать хоть какую-то стабильность цен или условий. Он с самого начала проповедовал и претворял в жизнь самую честную манеру поведения со своими конкурентами, информируя их, насколько это было возможно на законных основаниях, обо всех условиях деятельности Стальной корпорации, и тем самым постепенно приобрел ту степень доверия, которой, на мой взгляд, никогда раньше не существовало среди конкурентов. Прежние условия изменились; старая деструктивная, губительная и безжалостная борьба ранних дней железорудной и сталелитейной промышленности исчезла, и на ее месте благодаря позиции судьи Гэри больше, чем кого-либо еще, сложилось такое положение среди конкурентов в железорудном и сталелитейном бизнесе — и, я полагаю, во многих других отраслях, — какого никогда прежде не было».

Об остром стремлении судьи Гэри к справедливости для всех и о его искренней заботе о благополучии трудящихся уже упоминалось. Он не реформатор в общепринятом смысле слова. Он не разглагольствует о помощи рабочему человеку, но при руководстве крупной корпорацией он всегда следил за тем, чтобы трудящемуся предоставлялась возможность для чистой жизни и самоуважения. И показательно, что при повышении заработной платы Корпорация всегда более щедро подходила к сотрудникам с более низким доходом. В массе своей люди, работающие на Корпорацию, признают позицию судьи Гэри и ценят ее по достоинству. И он ценит это признание и оценку выше всех выпавших на его долю почестей.

Несколько лет назад Гэри, призывая дочерние компании активизировать работу по обеспечению безопасности и улучшению условий труда для сотрудников Корпорации, заявил менеджерам по технике безопасности различных дочерних предприятий: «Мы (Финансовый комитет) не станем колебаться перед выделением необходимых ассигнований для претворения в жизнь каждого предложения, которое кажется целесообразным для улучшения условий на наших заводах». Позже он написал, подтвердив свое прежнее обещание о выделении всех необходимых средств и заявив: «Безопасность и благополучие работников имеют важнейшее значение».

Это обещание соблюдается неукоснительно. Автор в разное время побывал практически на всех заводах Корпорации — на некоторых по нескольку раз. На каждом из них он неизменно задавал тем, кто посвятил себя работе по социальному обеспечению, следующий вопрос: «Испытываете ли вы какие-либо трудности с получением от Корпорации средств на те мероприятия по благоустройству, которые вы считаете целесообразными?» И ответ неизменно был одинаковым: «Нам никогда не отказывают».

В этой необъятной организации, какой является Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил», насчитываются, пожалуй, сотни тысяч людей, которые никогда в глаза не видели ее главу и не представляют, как он выглядит. Но едва ли найдется человек, который не ощущал бы его влияния, и немногие не смотрят на него с уважением, а часто и с чем-то вроде благоговения. Его личность пронизала эту огромную массу людей.

Еще одно качество этого великого лидера бизнеса — широкая и подлинная терпимость к мнениям тех, кто с ним не согласен. Он выстроил огромную и удивительно эффективную организацию, основанную на том, что он считает принципами справедливости и честной игры, но его отношение к тем, кто критикует созданную им структуру, лишено раздражения, которого можно было бы ожидать, или нетерпения. Напротив, он искренне и терпеливо стремится обезоружить критику посредством политики открытости.

Однажды, когда определенные его действия подверглись критике как потенциальное нарушение закона, он, хотя и будучи полностью уверен в своей правоте, незамедлительно прекратил эти действия, дабы не оставлять ни тени сомнения в своем намерении подчиняться закону. При этом он пояснил, что, хотя каждый гражданин имеет право критиковать законодательство и должен добиваться изменения тех законов, которые считает несправедливыми или неэкономичными, он обязан подчиняться этим законам до тех пор, пока они остаются в силе.

По своему росту судья Гэри средний. Он хорошо сохранил свои годы и выглядит по-прежнему в расцвете сил. Он производит на наблюдателя впечатление скорее государственного деятеля, чем делового человека, — впечатление, которое усиливается его размеренной речью и тонким пониманием смысловых оттенков слов. На большинстве портретов он изображен сидящим прямо, едва ли не чопорно, но когда он увлечен беседой, судья неизменно встает или даже мерно прохаживается взад и вперед, засунув руки за пояс брюк и наклонив голову вперед в глубоком раздумье. И по мере того как он разогревается в ходе обсуждения, он то и дело слегка жестикулирует или, поворачиваясь к собеседнику, подкрепляет какой-нибудь довод указательным пальцем. При воспоминании о каком-нибудь забавном случае его искрящиеся глаза оживляют то, что обычно выглядит решительно серьезным лицом.

Все те, кто во время Первой мировой войны был знаком с тем, что предпринималось правительством для удовлетворения огромных новых производственных потребностей, порожденных войной, знают, что Сталелитейная корпорация в условиях величайшей чрезвычайной ситуации неизменно ставила патриотизм выше прибыли и что ее искреннее сотрудничество существенно помогло в достижении желаемой цели. Судья Гэри отвечал за позицию Корпорации как в этом, так и в других вопросах.

Руководство Сталелитейной корпорации было осыпано почестями со стороны университетов и колледжей, а также американского, французского, бельгийского и итальянского правительств, а покойный папа Пий X преподнес судье Гэри золотую медаль с его профильным портретом в знак признания его усилий по улучшению условий труда. Но превыше всех этих почестей он ценит уважение подчиненных ему людей и добрую волю своих конкурентов.

Было бы трудно найти более подходящее завершение этого краткого исследования ведущей фигуры в индустриальном мире, чем цитата, примененная к нему ведущими производителями стали из Соединенных Штатов и Канады по случаю ужина в его честь в октябре 1909 года. Здесь собрались люди, которые сражались вместе с ним и против него, у которых была масса возможностей оценить его и как друга, и как врага, и которые после тяжелых времен паники 1907 года заявили, что он «вел игру и вел ее честно»:

«Умеренный, решительный, цельный в самом себе, во благо общее».

Джон Пирпонт Морган

«Величайший банкир, которого когда-либо видел мир». Так отзывался о покойном Дж. П. Моргане глава Deutsche Bank при его жизни, и по мере того как проходят годы, исследователи финансов все больше убеждаются в том, что немец, сам являвшийся банкиром с немалой репутацией и способностями, говорил правду.

Без Дж. Пирпонта Моргана создание Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» было бы, по всей вероятности, невозможным. Доведение до конца столь масштабного проекта требовало финансиста его престижа и финансовой смелости. Не было другого банкира, достаточно крупного или смелого, чтобы взяться за такую задачу, и никакая история Корпорации не была бы полна без резюме работы бывшего финансового волшебника.

Морган казался столь значительной фигурой в глазах общественности при жизни и столько было сказано и написано о нем впоследствии, что было бы трудно сказать о нем что-то такое, с чем читатель еще не знаком. Но, возможно, не все осознавали, что Морган был патриотом в правильном смысле этого слова. Если использовать финансовый термин, он был «быком по отношению к Америке» — игроком на повышение. Его уверенность в будущем своей страны была безграничной, и у него хватало мужества следовать своим убеждениям и вкладывать свое огромное состояние в развитие американских предприятий.

Джон Пирпонт Морган был сыном Джуниуса Спенсера и Джульетты Морган. Он родился 17 апреля 1837 года, учился в Английской высшей школе Бостона и Геттингенском университете. Он начал банковскую деятельность в возрасте двадцати лет в фирме Duncan, Sherman & Co., а позже, с 1864 по 1871 год, был партнером в банковском доме Dabney, Morgan & Co. Еще позже он помог сформировать фирму Morgan, Drexel & Co., которая впоследствии стала называться J. P. Morgan & Co. Он скончался в Риме за несколько недель до окончания своего 76-го года жизни, 31 марта 1913 года.

Обладая особым талантом к финансовой организации и оказавшись на пике своего могущества в период, когда масштабные консолидации капитала и промышленности были обычным делом, вполне естественно, что он сыграл видную роль в реализации многих из них. Среди крупных концернов, к созданию которых он имел самое непосредственное отношение, была International Harvester Co., и он принял видное участие в реорганизации и рефинансировании нескольких крупных железнодорожных предприятий, в частности Erie, Reading, Santa Fe и Northern Pacific. Его обычно обвиняют в крахе Нью-Хейвенской дороги, и нет сомнений, что он занимал важную позицию в управлении ее делами; фактически, по словам бывшего президента этой системы, он диктовал ее политику и действия.

Но финансирование Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» было вне всякого сомнения его magnum opus.

Влияние Моргана на управление большинством компаний, с которыми он был связан, было столь велико, что о нем, как и о Макгрегоре, говорили: «Где он сидел, там и было во главе стола».

Но во всяком случае, что касается Сталелитейной корпорации, представляется вполне установленным, что при всей его заинтересованности и огромной гордости за крупную компанию он никогда не принимал ни малейшей диктаторской позы. Он был банкиром Корпорации — и не более того. Вопросы оперативной деятельности и политики он полностью оставлял тем, кто непосредственно за них отвечал. Это было особенно справедливо в отношении последних шести-восьми лет его жизни, к моменту которых, как заявляли другие директора Корпорации, он пришел к столь безоговорочной вере в суждения судьи Гэри, что всегда принимал идеи последнего по всем вопросам, связанным с благополучием этого великого предприятия.

Сам Морган рассматривал объединение многих ведущих сталелитейных концернов страны в «Юнайтед Стейтс Стил» как венец своей карьеры. Он испытывал личную гордость в связи с созданием Корпорации — и кто скажет, что это была не заслуживающая уважения гордость? Он дожил до того момента, когда она прочно утвердилась и оказывала благотворное влияние на сталелитейную торговлю и промышленность в целом; до того, как она завоевала доверие публики, о чем свидетельствовал рост, происходивший еще до его смерти, числа ее акционеров, многие из которых владели всего одной или двумя акциями и относились к ним почти как к золотым облигациям; до того, как она заслужила расположение своих конкурентов и преданность своих — на тот момент — двухсот с лишним тысяч сотрудников.

Но, к сожалению, он также дожил до того дня, когда она подверглась нападкам со стороны государства. Без сомнения, это стало тяжелым ударом для великого финансиста. И ее оправдание пришло лишь спустя несколько лет после его смерти.

Тем, кто знал его только в лицо, Морган казался одинокой, суровой фигурой, возможно, излишне склонной навязывать собственную волю окружающим. Те же, кто наслаждался близостью с ним, утверждали, что под его холодным внешним видом билось сердце, нежное, как у женщины, что он проявлял живейший интерес ко всему человеческому и что, хотя он никогда не выступал публично в качестве филантропа, список его частных благотворительных деяний был огромен.

Газетчики, которым волей-неволей часто приходилось добиваться интервью с великим банкиром, находили его малодоступным. Но когда он соглашался говорить, на его слова можно было положиться абсолютно. И он не был лишен тонкого чувства юмора. Однажды финансовый репортер, которому было поручено правдами и неправдами заставить Моргана поговорить, проник на его личную яхту и избежал выдворения лишь благодаря самому банкиру, который пригласил гостя в салон и обходился с ним как с почетным гостем.

Он обсудил во всех подробностях тему, на которую репортер хотел взять у него интервью, но в конце, когда его незваный гость прощался, Морган произнес с тенью улыбки на лице:

«Конечно, вы понимаете, что все, о чем я вам рассказал, является конфиденциальным. Вы были моим гостем, и я рассчитываю на то, что вы не нарушите эту конфиденциальность».

Излишне говорить, что интервью так и не было опубликовано. Писака доложил в редакцию, что банкир отказался давать интервью.

Когда Морган умер, ведущие деловые люди страны единодушно засвидетельствовали его способности и характер. Судья Гэри, который был тесно связан с ним на протяжении многих лет, сказал:

«Как созидательная сила в финансовых вопросах он не имел равных. Обладая острейшей проницательностью, несгибаемым мужеством и безграничной уверенностью в будущем, он был прирожденным лидером и в качестве такового призывался во времена финансовых потрясений использовать свое влияние, чтобы предотвратить надвигающуюся бурю или преодолеть существующие трудности. И он никогда не терпел неудачу. Его характер был таков, что величайшие люди этой страны и других стран доверяли ему и следовали за ним».

Незадолго до своего последнего отплытия с родных берегов Морган заметил другу, что его работа сделана. Это высказывание оказалось пророческим. И потомство начинает осознавать, сколь велика была эта работа. В наши трудные дни мировой реконструкции как никогда прежде ощущается нехватка его финансового гения и особенно его веры и мужества.

Чарльз М. Шваб

Пожалуй, ни об одном другом человеке в промышленности не рассказывают столько анекдотов, сколько о Чарльзе М. Швабе, первом президенте Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил», а ныне главе Bethlehem Steel Corporation, второй по величине сталелитейной организации в Америке.

Шваб — это Питер Пэн американской индустрии. Ему присущ дух вечной юности, его философия — это философия смеха.

«Я стараюсь, — говорит он, — быть похожим на Шульца. Он был у меня мастером во время забастовки в Хомстеде. Он остался верен компании, и однажды пришел ко мне в офис, с которого капали грязь и вода. На мои расспросы он ответил, что какие-то бастующие сбросили его в ручей.

„Что же ты тогда сделал, Шульц?“ — спросил я.

„О, я шюст лафф“ (просто смеялся)».

Будучи одним из старых «парней» Карнеги, Шваб похож на бывшего сталелитейного магната своей удивительной способностью вселять в тех, кто работает с ним, ту щедро присущую ему долю энтузиазма и добиваться от них преданности и самоотдачи. Этому качеству Шваб в не меньшей степени, чем чему-либо другому, обязан своим грандиозным успехом.

Невозможно составить точное представление о личности Шваба без непосредственного контакта с ним. Многие люди заявляли, что «К. М.», как его называют друзья, — это «лучший продавец из всех, что когда-либо ступали по земле в ботинках». И это не преувеличение. В нем есть что-то — обаяние, личный магнетизм, называйте это как угодно, — что покоряет почти каждого, с кем он вступает в контакт. Его заразительный смех обезоруживает враждебность и критику. Его выдающиеся способности вызывают восхищение.

В сталелитейном бизнесе рассказывают множество анекдотов, иллюстрирующих магнетизм Шваба; следующий из них весьма типичен:

Несколько лет назад, когда компания Bethlehem Steel была малоизвестной, ее глава нанес визит видному нью-йоркскому банкиру, чтобы заручиться его поддержкой в выпуске облигационного займа. Он во всех красках рассказал банкиру о великом будущем, ожидающем Bethlehem, — как оказалось, пророчески, — и его слушатель загорелся энтузиазмом по поводу предполагаемого выпуска. Он попросил Шваба вернуться в свой офис и продиктовать стенографистке те заявления, которые он сделал относительно обеспечения облигаций и будущего Bethlehem Steel, с целью составления проспекта. С этим, заявил он, облигации разойдутся как горячие пирожки.

Когда банкир получил напечатанный на машинке проспект, он остался недоволен и позвонил Швабу по телефону. Аргументы сталелитейщика выглядели на бумаге далеко не так убедительно, как при изложении в его неподражаемом стиле, и финансовый магнат заявил, что собеседник не включил в письменное заявление факты, изложенные в беседе. Поэтому Шваб нанес ему еще один визит и снова прошелся по всем вопросам. Банкир сказал:

«Да. Здесь все записано. Но звучит уже не так. Вот что мы сделаем. Вы наговорите текст про облигации в фонограф, и мы используем записи для их продажи».

А вот еще один анекдот о Швабе, рассказанный им самим:

«Однажды, когда Bethlehem все еще была борющейся за выживание компанией, я отправился к филадельфийскому банкиру, которого очень хорошо знал, и сказал ему, что мне нужна большая сумма денег. Он ответил:

„Я могу дать вам полмиллиона“.

„Как же так, — возразил я, — я могу получить по меньшей мере миллион у нью-йоркских банкиров, которые меня даже не знают!“

„Именно поэтому они вам и ссужают деньги“, — серьезно ответил он».

Чарльз М. Шваб родился в Уильямсберге, штат Пенсильвания, 18 февраля 1862 года и учился в колледже Святого Франца в Лоретто в том же штате. Его отец владел конным двором в Крессон-Спрингс, где у Карнеги был летний коттедж.

Однажды маленький шотландец, любивший музыку, услышал, как мальчик поет, и велел старшему Швабу привести к нему юношу, когда тот будет готов идти работать. В возрасте восемнадцати лет Шваб поступил на службу в компанию Carnegie Company в качестве младшего сотрудника в чертежное бюро.

Шваб объясняет свой успех главным образом интересом, который Карнеги проявлял к нему. Карнеги, с другой стороны, заявлял, что Шваб был одним из тех двух людей, которым он был обязан большей частью своего состояния; вторым был капитан Уильям Р. Джонс, который был управляющим крупного завода в Брэддоке, когда Шваб влился в стальную армию.

В возрасте двадцати четырех лет Шваб был назначен управляющим завода в Хомстеде, который только что был приобретен Карнеги. Когда он прибыл туда, организация находилась в ужасном состоянии. Длинная череда забастовок, с которыми приходилось бороться прежним владельцам, не только заставила их в отчаянии отказаться от завода и принять предложение Карнеги, но и привела к ожесточению со стороны рабочих. Но улыбка и добродушие Шваба вскоре расположили их к себе, и через несколько месяцев организация была восстановлена, а Хомстед стал приносить Карнеги прибыль.

В 1889 году Шваб вернулся в Брэддок в качестве преемника скончавшегося капитана Джонса. Три года спустя произошла кровавая забастовка в Хомстеде, и Шваба снова отправили туда руководить процессом. Когда забастовка закончилась, ему поручили управление обоими заводами. Он был единственным человеком, который когда-либо управлял двумя заводами одновременно для Карнеги.

Однажды Карнеги сказал Швабу, что принято решение назначить его вице-президентом компании Carnegie Company. Но молодой человек ответил:

«Нет, мистер Карнеги, я никуда не гожусь в плане выполнения чужих приказов, а это как раз всё, чем должен заниматься вице-президент. Будучи управляющим, я хозяин на подконтрольных мне заводах; я предпочитаю оставаться в таком качестве».

На следующий день Карнеги снова разыскал своего управляющего. «Ну что ж, раз вы не хотите быть вице-президентом, полагаю, нам придется сделать вас президентом», — сказал он, и так оно и произошло.

Подобно Гэри, Шваб был убежден, что следующим шагом в сталелитейном деле, который должен был свершиться рано или поздно, станет объединение различных сталелитейных переделов в единое крупное, гармоничное целое. Как он помог сделать это возможным, мы уже видели. В 1901 году, при создании Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил», Шваб стал ее президентом с жалованьем в 100 000 долларов в год и примерно 15 000 000 долларов ее акций.

После того как Корпорация поглотила Carnegie Steel, Морган, как гласит история, обнаружил среди ее бумаг контракт, гарантирующий Швабу жалованье в размере 1 000 000 долларов в год. Он не знал о существовании этого контракта и спросил Шваба, как можно урегулировать этот вопрос. Шваб ответил: «Позвольте мне взглянуть на эту бумагу на секунду, мистер Морган», и, взяв ее у банкира, разорвал на мелкие кусочки и бросил в корзину для бумаг.

Но Шваб недолго оставался президентом великого стального объединения. Долго привыкнув быть «хозяином», он нашел новые условия неприятными. Воспитанный в старой сталелитейной школе, он не разделял политику Корпорации, инициированную Гэри. Открытого разрыва между ними не было, но ситуация явно тяготила младшего сотрудника, и поэтому он подал в отставку, причем его уход, вероятно, был ускорен тем фактом, что он уже некоторое время был плох здоровьем, страдая от неврита.

Именно в 1903 году Шваб порвал свои связи со Сталелитейной корпорацией и отплыл в Европу с намерением на тот момент навсегда отойти от дел.

Хотя Шваб вернулся из Европы в 1904 году, он не возобновлял активную деятельность в бизнесе до 1907 года. Он был, в некотором смысле, заброшен обратно на производственную арену из-за краха United States Shipbuilding Co. годом или двумя ранее и ее реорганизации в Bethlehem Steel Corporation. Шваб, являвшийся главным держателем облигаций судостроительной компании, получил контрольный пакет акций в ходе реорганизации и в конце концов лично возглавил ее деятельность, чтобы защитить собственные инвестиции, а также вложения других лиц.

Оказавшись снова в строю, Шваб со всей душой и сердцем бросился в стальную битву. Он застал Bethlehem Steel в запущенном состоянии и годами вливал в нее личное состояние и все деньги, которые только мог занять. Будучи сам крупнейшим акционером, он неизменно отказывался даже думать о дивидендах до тех пор, пока компания прочно не встанет на ноги в финансовом отношении, и в результате еще до вспышки европейской войны Bethlehem прочно укрепилась и демонстрировала огромную прибыль. Она колоссально возросла за годы войны, когда акции продавались по цене до 700 долларов за штуку. Сегодня Bethlehem — вторая по величине сталелитейная компания в мире, а ее заводы обладают мощностью в 3 250 000 тонн стали ежегодно.

Хотя на протяжении многих лет Шваб оставался конкурентом той самой Корпорации, президентом которой он когда-то был, он по-прежнему свято верит в будущее United States Steel и ценность ее ценных бумаг. В одном из разговоров он сказал автору:

«Это удивительный концерн. В мире нет ничего подобного, и его заводы и организацию невозможно было бы воссоздать ни за какие деньги. Будущее покажет, насколько хорошо, насколько надежно были заложены его основы».

Джордж В. Перкинс

Джордж Уолдридж Перкинс, председатель Финансового комитета Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» с ноября 1901 по февраль 1907 года и активный член этого комитета и совета директоров Корпорации вплоть до дня своей смерти, 18 июня 1920 года, был необычной фигурой в американском бизнесе — человеком, который, пробив себе путь с самых низов до видного положения в сравнительно молодом возрасте, оставил активное зарабатывание денег до того, как ему исполнилось пятьдесят, и посвятил свою жизнь улучшению социальных условий.

Мир не знает, как судить Перкинса. Многие полагали, что его уход из активного бизнеса и добровольное погружение в социальную работу были прикрытием, и эта вера несомненно подкреплялась тем фактом, что внешне Перкинс был типичным хладнокровным финансистом. В нем не было ни вида, ни манер идеалиста или реформатора. Но хроника его жизни с 1911 года, когда он вышел из состава партнеров великого Дома Моргана, служит исчерпывающим ответом на любые сомнения в его искренности. Друзья и поклонники Перкинса могут с уверенностью ссылаться на эту хронику перед лицом беспристрастного суда истории.

Перкинс родился в Чикаго в январе 1862 года. Свою деловую карьеру он начал в самой скромной должности рассыльного в филиале New York Life Insurance Co. в своем родном городе. Позже он стал бухгалтером, затем агентом, управляющим агентствами и, еще позже, вице-президентом. Наконец, всего в тридцать восемь лет он был избран председателем Финансового комитета компании.

Перкинс был одним из первых пропагандистов корпоративной открытости. Он разглядел ее достоинства в то время, когда гласность для большинства корпоративных деятелей была анафемой. Будучи вице-президентом New York Life, он настаивал на том, что лучший способ заслужить доверие общественности — это открыть ей собственное лицо, и убедил попечителей New York Life ежегодно публиковать полный список ценных бумаг, в которые были инвестированы деньги держателей полисов. Это новшество было встречено бурей насмешек со стороны руководства конкурирующих концернов. Но столь мощным средством привлечения нового бизнеса оказались эти списки ценных бумаг, столь велик был прирост страховых договоров, заключенных вооруженными ими агентами, что другие страховые компании вскоре были вынуждены последовать этому примеру, и подобная практика стала общепринятой в страховом мире.

Следующим шагом Перкинса стало распространение бизнеса своей компании на европейские рынки, ранее закрытые для всех американских страховых концернов, которым фактически не разрешалось работать во многих европейских странах из-за их незавидной репутации. Перкинс был полон решимости добиться того, чтобы New York Life сняла эти законодательные ограничения и вела бизнес везде, где пожелает, и поэтому он совершал одну поездку в Европу за другой, каждый раз расширяя сферу деятельности своей компании. Все, что он по сути говорил различным европейским правительствам, сводилось к следующему: «New York Life готова удовлетворить любые разумные требования по защите интересов держателей своих полисов», — и он подкреплял свои слова делом. Результатом стало не только расширение зарубежного рынка для компании, но и усиление позиций ее агентов на родине.

Это достижение, а также тот факт, что он сыграл ключевую роль в привлечении в Америку первого в истории российского займа, размещенного здесь, привлекли к Перкинсу внимание нью-йоркских финансистов. В начале 1901 года он навестил старшего Моргана в поисках подписки на проект парка Палисейдс, бывший одним из главных увлечений Перкинса до конца его жизни и проектом, который позволил тысячам бедных детей из трущоб Нью-Йорка получить шанс на свежий воздух и отдых на природе. Морган во время их второй встречи в своей обычной резкой манере указал на письменный стол рядом со своим собственным:

«Как бы вы отнеслись к тому, чтобы занять его?» — спросил он.

Сначала Перкинс отказался, но позже согласился и в 1901 году стал партнером Моргана, оставаясь в этом великом банковском доме до 1911 года.

Вскоре после организации Сталелитейной корпорации Перкинс был избран членом Совета директоров, а позже, после отставки Роберта Бэкона, стал председателем Финансового комитета. Его опыт работы в New York Life как нельзя лучше подходил для занимаемой им теперь должности, ибо Перкинс был прежде всего организатором — человеком, работавшим с людьми, а не с деньгами. Несмотря на то что он состоял членом крупнейшего частного банковского дома страны, он не был банкиром. «За те десять лет, что я провел у Моргана, я ни разу не заглядывал за прилавок и не вникал в бухгалтерскую сторону бизнеса, — заявлял он; — моей задачей было содействовать физической организации тех крупных промышленных объединений, финансированием которых тогда занимался мистер Морган».

Подобно Гэри, главе Сталелитейной корпорации, Перкинс смотрел скорее на конечные результаты того или иного действия или политики, чем на их немедленные последствия. Более того, подобно Гэри, он верил в корпоративную гласность и честное отношение к рабочему, поэтому было естественно, что он поддержал эти идеи в Корпорации. Правда, поначалу Перкинс не во всем разделял политику Гэри, но вскоре стал ее ярым сторонником, и его поддержка в бурные первые годы очень помогла судье в его стремлении добиться утверждения своей политики советом директоров Корпорации.

Перкинс имел непосредственное отношение к плану конвертации облигаций Корпорации, описанному в предыдущей главе. В значительной степени это была его идея. Когда после создания крупной компании встал вопрос о привлечении дополнительного оборотного капитала, именно он предложил схему, при которой затраты на получение необходимого нового капитала окупились бы за несколько лет за счет экономии на процентных платежах, — схему, которая в конечном итоге также существенно снизила бы постоянные издержки Корпорации. Он считал, что Корпорация должна строить планы на будущее и что сиюминутная дороговизна какого-то шага не имеет особого значения, если в конечном итоге это ведет к экономии. И когда этот план был оспорен в суде некоторыми акционерами, именно поданное Перкинсом аффидевитное заявление сделало больше всего для того, чтобы склонить чашу весов в пользу благоприятного решения и дать возможность продолжить конвертацию.

В 1911 году Перкинс отошел от дел в фирме Моргана, одновременно прекратив всю активную предпринимательскую деятельность, за исключением членства в советах директоров различных компаний, среди которых первенствовали Сталелитейная корпорация и International Harvester Co., в последней из которых он возглавлял Финансовый комитет. С тех пор и до самой смерти он посвящал свои силы полуобщественной работе.

Особенно он отдавался решению проблем, возникающих из взаимоотношений капитала и труда. Он сыграл видную роль в реализации плана участия сотрудников в прибылях, который ныне принят в Сталелитейной корпорации и которому за последние семнадцать лет в столь значительной степени последовали многие другие промышленные концерны. Он также уделял много времени распространению идей сотрудничества в деловом мире. Еще в феврале 1908 года он начал выступать с публичными речами о необходимости такого сотрудничества, заявляя, что многочисленные современные достижения в области связи и просвещение народа благодаря нашей широкой системе образования привели нас к точке, когда со старыми деструктивными методами конкуренции в бизнесе покончено и их место должен занять более гуманный и просвещенный порядок вещей. Он произнес много речей по всей стране на эти две любимые темы: участие в прибылях и сотрудничество.

Как уже намекалось, решение Перкинса оборвать свою карьеру в бизнесе, по-видимому, на ее вершине и посвятить расцвет своей жизни улучшению участи рабочих физического труда и общему благосостоянию общества было встречено многими с подозрением, а его мотивы подверглись сомнению. О тех побуждениях, что направляли его стопы, позвольте ему рассказать самому.

«Мой отец, — говорил он, — глубоко интересовался социальным служением и общественной работой в бедных кварталах, и в детстве мои воскресные дни проходили не просто за посещением воскресной школы, а за сбором бедных мальчишек из окрестностей для занятий и т. д. Позже мой опыт продажи страхования жизни свел меня вплотную с нуждами людей, и даже когда я связал себя с фирмой Моргана, моя работа организатора заключалась в решении человеческой стороны вопроса. Наследство от отца и моя собственная жизненная работа постоянно держали меня в контакте со „всем человеческим“. Разве не естественно, что я стал проявлять глубокий интерес к тому, что вы могли бы назвать человеческой работой?

Я не приписываю себе заслуг за это. Более того, я не понимаю, как при моем опыте могло быть иначе. Это стало, если хотите, моим хобби, которому я предался, как только получил такую возможность.

Когда человеку исполняется около пятидесяти лет и он обнаруживает, что у него достаточно денег, чтобы удовлетворять свои потребности до конца жизни и позаботиться о тех, о ком он по роду обязанностей должен заботиться, перед ним встает вопрос: что я собираюсь делать с оставшейся частью своей жизни? Что бы я ни делал на ниве труда, все это останется позади меня в этом мире. Должен ли я трудиться ради накопления новых денег и оставить их, или мне следует работать ради определенных конкретных целей, которые я считаю стоящими, и оставить результаты этого труда после себя? Я просто выбрал второй путь».

Другие «люди Корпорации»

Многие другие люди, разумеется, внесли свой вклад в превращение Корпорации в то, чем она является сегодня. В успехе этой великой компании такие люди, как ее секретарь Ричард Тримбл и ее контроллер Уильям Дж. Филберт, которые работают в ней с момента ее основания и кажутся неотъемлемой частью ее структуры наравне с самим судьей Гэри, сыграли свою роль, равно как и президенты различных дочерних компаний. Все они — люди необычайно высоких способностей, почти каждый из которых прошел путь к своему нынешнему положению с самых низов. Годами они отдавали всю свою энергию построению бизнеса и ресурсов крупной компании каждый в своей сфере и могут по праву и с гордостью претендовать на то, чтобы наряду с Гэри, Морганом и остальными числиться среди «людей, создавших Юнайтед Стейтс Стил».

ГЛАВА VI. РАЗВИТИЕ МИРОВЫХ РЫНКОВ

До 1914 года американская промышленность была самодостаточной. Наши производители делали товары для внутреннего потребления, наши банкиры занимались исключительно или почти исключительно американскими финансами, и, говоря в общем, внешний мир имел сравнительно небольшое значение для наших деловых интересов. С началом войны ситуация изменилась. Британский флот стоял непреодолимой преградой между Германией и ее зарубежными покупателями. Англия и Франция направляли основную массу своего трудоспособного населения на ведение войны или производство средств для ведения войны, и у нейтральных непроизводственных стран оставался лишь один рынок для обращения. Они пришли в Соединенные Штаты за всеми своими потребностями в промышленных товарах и тем самым донесли до американского производителя истинную важность тех обширных рынков, которыми он пренебрегал ранее.

Однако некоторые из наших более дальновидных производителей уже давно почувствовали ценность этой внешней торговли. Они понимали, что рано или поздно настанет день, когда эта страна будет производить промышленных товаров больше собственных потребностей и что для поддержания процветания ей придется искать покупателей на излишки продукции за рубежом. Они также понимали, что эти рынки необходимо усердно осваивать в преддверии времени, когда они станут необходимы для продолжения нашего процветания.

И в числе тех, кто разделял этот дальновидный взгляд, было руководство Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил».

В кабинете Джеймса А. Фаррелла, президента Корпорации, расположенном по адресу Бродвей, 71 в Нью-Йорке, стоит постамент с большим глобусом. Это подходящее украшение для того офиса, поскольку бизнес великой сталелитейной компании охватывает практически каждый уголок известного мира, в буквальном смысле «от Китая до Перу»; подходящее еще и потому, что имя Фаррелла неразрывно связано с развитием и расширением этого бизнеса на мировых рынках.

Когда идея крупного стального объединения впервые была задумана судьей Гэри, одним из главных соображений в его мыслях было то, что такая масштабная организация — и только подобная организация — сможет дать бой производителям других крупных сталелитейных держав: Великобритании, Германии и Бельгии, которые тогда практически беспрепятственно делили между собой рынки всего мира. Эта же мысль была убедительно высказана Чарльзом М. Швабом на ужине Симмонса и стала одним из мощнейших факторов, повлиявших на решение Дж. Пирпонта Моргана взяться за финансирование гигантского стального концерна.

Строго говоря, развитие экспортной торговли Корпорации началось лишь примерно через два года после образования крупной компании. Вопросы внутреннего устройства закономерно превалировали на заре существования Корпорации, и первые несколько лет ушли на решение более близких проблем: физическую структуру, координацию, интеграцию, эффективность, экономию, — одним словом, на сплочение корпоративной структуры и объединенных активов в гармоничное целое. Поэтому лишь в начале 1903 года, когда внутренние проблемы были устранены, вопрос о налаживании экспортного бизнеса на более систематической и прибыльной основе стал предметом активного рассмотрения, и были предприняты шаги к созданию организации с четким экспортным планом и политикой. Для этого потребовалось объединить, консолидировать экспортные офисы и структуры нескольких дочерних компаний, которые до того момента работали практически независимо друг от друга. Это было сделано путем создания новой компании United States Steel Products Export Co. (позже слово «Export» было убрано из названия) в конце 1903 года. Таким образом, первые организованные усилия Корпорации по получению экспортного бизнеса можно считать начавшимися с 1904 календарного года.

То, насколько благотворной оказалась координация экспортной торговли различных входящих в состав компаний в единое сбытовое агентство, ярко иллюстрируется тем фактом, что издержки на ведение экспортного бизнеса сократились примерно с 8 процентов от валового оборота, какими они были, когда каждая компания продавала продукцию самостоятельно, до чуть менее 1 процента в последние годы. Поскольку зарубежные продажи Корпорации за последние несколько лет в среднем превышали 160 000 000 долларов, это означало ежегодную экономию в пределах от 11 000 000 до 12 000 000 долларов, или почти полугодовые дивиденды по ее привилегированным акциям. Более низкие расходы на сбыт также означали улучшение позиций Корпорации в условиях конкурентной борьбы с зарубежными соперниками, и именно этим фактором во многом объясняется рост экспортного бизнеса Корпорации.

Выбор на должность президента новой экспортной организации пал на Джеймса А. Фаррелла. Его кандидатура была предложена и поддержана председателем. Он был человеком, абсолютно подходящим для этой работы, и его назначение было более или менее неизбежным. Общепризнанно, что ни один человек в сталелитейной промышленности не обладал столь обширными знаниями о масштабах, характере и требованиях мировых рынков, какими обладает он. В 1903 году, когда он возглавил новое экспортное дочернее предприятие Корпорации, внешняя торговля страны железом и сталью составляла чуть более 300 000 тонн. В 1917 году она достигла 6 268 514 тонн.

В течение многих лет, в течение которых американские производители стали не проявляли особого желания серьезно осваивать зарубежные рынки, все время и энергия Фаррелла были отданы этой цели. Будучи человеком с гениальностью, которая есть «бесконечная способность к кропотливому труду», он выработал глубокое понимание конкурентных условий сталелитейного рынка в каждой точке земного шара, где использовался этот металл. Он стал и остается ходячей энциклопедией по всем вопросам, связанным с экспортом стали, держа в голове детали фрахтовых ставок, возможностей пароходного сообщения, пошлин и так далее во всех важных и многих второстепенных пунктах. Его способность без запинки выдавать по памяти эти факты и цифры, продемонстрированная тогда, когда его вызвали в качестве свидетеля защиты по федеральному иску (впоследствии отклоненному Верховным судом) о роспуске Сталелитейной корпорации, заслужила ему прозвище «человек с головой, полной цифр», — название отнюдь не бессмысленное.

И поистине, никогда еще не было представлено столь яркой демонстрации широты охвата экспортного рынка американской стали, развитого за последние шестнадцать лет, какая содержалась в его показаниях по упомянутому случаю. Его выступление, занявшее, к слову, девять дней, представляло собой поразительную историю деловых достижений. Он показал, что экспорт Корпорации отличался столь же разнообразной широтой, сколь и широтой географического распределения: от обручей для хлопковых тюков для Египта до дорожных мостов для Исландии; от метизных изделий для Святой земли до легких рельсов и труб для алмазных копей Трансвааля; от оцинкованных листов для жилищ аборигенов Борнео до стальных каркасных конструкций для некоторых крупных и красивых зданий Буэнос-Айреса; короче говоря, все, что делается из стали, отправлялось «от ледяных вершин Гренландии до коралловых берегов Индии».

Фаррелл — один из тех людей, примерами которых так богата сталелитейная промышленность, людей, которые проложили себе путь с самых низов до высших ступеней в промышленном и коммерческом мире. Родившись в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, 15 февраля 1863 года, он начал свою трудовую карьеру чернорабочим на проволочном заводе в родном городе еще будучи подростком — в возрасте полутора лет от пятнадцатилетия. Но прошло совсем немного времени, как он уже выполнял квалифицированную работу, и от нее для Фаррелла был рукой подать до более ответственной должности.

Хотя он преуспел в цехах, способности Фаррелла больше лежали в области сбыта, нежели производства. Прежде всего он был коммерсантом, продавцом, и вскоре ему представилась возможность доказать свои таланты на этом поприще, когда его отправили в разъезды от Pittsburgh Wire Co., с которой он связал свою судьбу. Позже, когда эту компанию поглотила American Steel & Wire Co., Фаррелл дослужился до должности менеджера по продажам. Его успех там был очевиден, и когда компания решила выйти на внешний рынок, ему предложили, и он принял, руководство новым предприятием. Когда Сталелитейная корпорация впоследствии поглотила American Steel & Wire Co., Фаррелл выступал в роли агента по зарубежным продажам для крупного концерна и в конце концов, как уже отмечалось, стал первым президентом Steel Products Co.

То, насколько успешно он справлялся с этой ролью, подтверждается его последующим назначением судьей Гэри на пост президента материнской корпорации. Возведение Фаррелла в должность президента Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» произошло в январе 1911 года.

Фаррелл заслуживает того, чтобы наряду с Гэри, Морганом, Перкинсом и Швабом его считали одним из «людей, создавших Юнайтед Стейтс Стил». Хотя в момент рождения Корпорации он занимал сравнительно скромную должность, его связь с ней продолжалась на протяжении всей ее истории, и последние десять лет он осуществляет общий надзор за производственными и сбытовыми операциями.