Арундел Коттер

«United States Steel: Корпорация с душой»

Страница 2 из 11 · 56 095 зн. · 64 мин. чтения

Компания Lake Superior Iron Mines, находившаяся под доминирующим влиянием структур Standard Oil, была образована в 1893 году. Она представляла собой исключительно рудную компанию и обладала запасами руды (в собственности или в аренде), оцениваемыми почти в 400 000 000 тонн. Компания также владела железной дорогой Duluth, Missabe & Northern Railroad и была связана с пароходной компанией Bessemer Steamship Co., впоследствии приобретенной Сталелитейной корпорацией. Прибыль компании Lake Superior была колоссальной и в 1900 году составила почти 58 процентов на ее капитал. За каждые 100 долларов ее акций (существовал только один класс) было выдано по 135 долларов привилегированных и обыкновенных акций Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил».

Американская сталепроволочная компания (American Steel & Wire Co.) штата Нью-Джерси представляла собой созданное в январе 1899 года объединение большинства проволочных заводов страны. Ее мощности по производству катанки превышали 1 100 000 тонн, а по производству проволочных гвоздей — 10 000 000 бочонков, или более 500 000 тонн. Ей также принадлежали обширные месторождения руды и коксующегося угля. В первый год своей работы проволочная компания заработала почти 19,00 долларов на акцию по обыкновенным акциям после отчисления 1 200 000 долларов на амортизацию, а в 1900 году ее прибыль, приходящаяся на обыкновенные акции, составила 4 202 129 долларов, или почти 8,5 процента на выпуск. Ее привилегированные акции были обменяны из расчета 117,50 доллара привилегированных акций U.S. Steel за каждые 100 долларов, а обыкновенные акции — из расчета 102,50 доллара обыкновенных акций Steel за каждые 100 долларов акций Steel & Wire.

Мы подходим к крупнейшей и важнейшей из десяти компаний, первоначально вошедших в гигантскую Сталелитейную корпорацию — компании Carnegie Steel Co., великой организации, управляемой Монархом Стали и выпускающей из своих печей и станов практически одну пятую всей стали, производимой в Соединенных Штатах; и попутно приносящей баснословные богатства в карманы Карнеги и его соратников. Компания, которая получила в 1899 году прибыль почти в 24 000 000 долларов, а в 1900 году — примерно 40 000 000 долларов!

Компания Carnegie Steel Co. образовалась в результате слияния интересов Карнеги и Фрика. Путем ее поглощения новая корпорация завладела величайшей сталелитейной организацией своего времени, а также значительными угольными активами компании H. C. Frick Coke Co. (владевшей около 40 000 акров земель с запасами коксующегося угля, 11 000 коксовыми печами и другим имуществом), контрольным пакетом акций компании Oliver Mining Co. с ее обширными рудными владениями и контрольным пакетом акций железной дороги Pittsburgh, Bessemer & Lake Erie Railroad, не говоря уже о ряде других предприятий и интересов меньшего значения.

В отличие от большинства других объединенных компаний, все сталеплавильные заводы Carnegie Steel Co. были сосредоточены в Питтсбургском районе. Именно в этой местности Карнеги создал свой грандиозный бизнес-механизм и свое состояние. Он никогда не пытался строить где-либо еще, за исключением своей угрозы возвести трубный завод в Коннеате. Карнеги верил в будущее Питтсбурга. И он сам сделал больше, чем кто-либо другой, чтобы обеспечить это будущее. Именно Карнеги превратил Питтсбург в стальной центр вселенной. И его предприятия там к моменту их перехода под контроль Корпорации имели годовую мощность около 3 500 000 тонн стальных слитков (инготов) и более 3 000 000 тонн готовой продукции.

Когда в марте 1900 года компания Carnegie подверглась реорганизации (в то время произошло слияние с компанией Frick), ее капитал был установлен на уровне 160 000 000 долларов в виде акций и аналогичной сумме в облигациях. Все акции и все облигации, за исключением 50 000 долларов, были выкуплены организаторами Сталелитейной корпорации, и за них, как уже отмечалось, было выплачено в общей сложности 492 006 160 долларов, а именно: за облигации Carnegie на сумму 159 450 000 долларов было выдано равное количество облигаций новой компании; еще 144 000 000 долларов в виде новых облигаций были использованы для выкупа акций Carnegie на сумму 96 000 000 долларов, в то время как 98 277 120 долларов привилегированных акций Steel и 90 279 040 долларов обыкновенных акций Steel пошли в оплату оставшихся 64 000 000 долларов акций Carnegie Steel.

Для обеспечения обмена новых акций и облигаций на ценные бумаги входящих в состав компаний новой организации, которую окончательно решили назвать Корпорацией «Юнайтед Стейтс Стил», был выделен утвержденный акционерный капитал в размере 550 000 000 долларов каждый по обыкновенным и привилегированным акциям и 304 000 000 долларов в облигациях, что составило в общей сложности 1 404 000 000 долларов. Для обеспечения достаточного оборотного капитала на начальном этапе синдикат во главе со структурами Моргана, финансировавший эту сделку, внес 25 000 000 долларов наличными. Этот синдикат также передал корпорации ценные бумаги объединенных компаний на сумму 174 000 долларов, которые были приобретены не путем обмена, и потратил около 3 000 000 долларов на расходы самого синдикаты. За наличные средства, акции и свои услуги синдикат получил 648 987 акций привилегированного типа и 648 988 обыкновенных акций.

Практически все акционеры старых компаний, будучи уверены, что при поддержке Моргана успех новой компании практически гарантирован, воспользовались предложением об обмене. В результате к концу первых девяти месяцев ее существования на руках у населения оставалось менее 1 процента старых ценных бумаг, а из разрешенного капитала Корпорации было выпущено 1 319 229 000 долларов. На сегодняшний день вне Сталелитейной корпорации остается лишь около трех сотых долей одного процента акций десяти компаний.

Сталеплавильное оборудование, контролируемое этой огромной массой капитала, включало 149 сталелитейных заводов различного назначения годовой мощностью 9 400 000 тонн сырой и около 7 700 000 тонн готовой стали; 78 доменных печей с мощностью по производству чугуна в 7 400 000 долларов [прим. переводчика: в оригинале tons]; более 500 000 акров земель с коксующимся углем; более 1000 миль железных дорог и флот из 112 судов, занятых на перевозках по Великим озерам, не говоря уже об обширных площадях рудоносных земель с неисчислимыми миллионами тонн разведанной и неразведанной руды, а также доках, месторождениях природного газа и известняка и т. д.

Подобно тому как капитал, богатство и ресурсы Корпорации никогда ранее не имели себе равных ни в одной промышленной организации, ее совет директоров превосходил по совокупному благосостоянию любой другой совет компании. Список людей, определявших судьбы Корпорации, включал Дж. П. Моргана, Джона Д. Рокфеллера и множество других лиц, чьи гигантские состояния уступали лишь капиталам двух названных королей финансов. Остальными были: Элберт Х. Гэри, Х. Х. Роджерс, Чарльз М. Шваб, Роберт Бэкон, Эдмунд C. Конверс, Фрэнсис Х. Пибоди, Персивал Робертс — младший, Чарльз Стил, Уильям Х. Мур, Норман Б. Рим, Питер А. Б. Виденер, Джеймс Х. Рид, Генри Клэй Фрик, Уильям Эденборн, Маршалл Филд, Дэниел Г. Рид, Джон Д. Рокфеллер — младший, Альфред Клиффорд, Клемент А. Гриском, Уильям Е. Додж, Натаниэль Тейер и Абрам С. Хьюитт.

Их состояния, если бы их можно было сложить вместе, составили бы сумму, превышающую даже огромный капитал «Стального треста».

Из первоначального состава директоров Корпорации в живых остались лишь семеро, и только двое до сих пор являются директорами. Это Гэри и Робертс.

Чарльз М. Шваб был избран президентом Корпорации, Артур Ф. Люк — казначеем, а Ричард Тримбл — секретарем. Элберт Х. Гэри стал председателем Исполнительного комитета, и в него вошли Чарльз Стил, Персивал Робертс и Эдмунд С. Конверс. Также был назначен Финансовый комитет под руководством Роберта Бэкона, членами которого стали Х. Х. Роджерс, Норман Б. Рим, Элберт Х. Гэри и П. А. Б. Виденер. Зарплаты президента и председателя Исполнительного комитета были установлены на уровне 100 000 долларов каждому.

Едва ли приходится удивляться тому, что многие прорицатели заявляли, будто новая компания обречена на провал. Они утверждали, что одни лишь ее размеры сделают ее неповоротливой и она рухнет под собственным весом. Кроме того, существовал вопрос примерно о полумиллиарде долларов обыкновенных акций, за которыми не стояло никаких материальных активов — как утверждалось, чистая «вода». Вызывало сомнения, смогут ли по ним вообще выплачиваться дивиденды.

Как вообще можно было уговорить Моргана поддержать столь масштабное и непрактичное предприятие? Многие задавали этот вопрос и не находили удовлетворительного ответа. Некоторые полагали, что банкир в конце концов перехитрил сам себя, но большинство было убеждено, что организация Сталелитейной корпорации — это лишь грандиозная биржевая афера, призванная положить деньги в карманы Моргана и его соратников, и что в качестве таковой она окажется чрезвычайно успешной. Нашлось немного тех, кто верил в «Стальной трест» как в практическое деловое предприятие.

Но как бы невероятно это ни казалось тем, кто привык к капризам высоких финансов, какими они часто практиковались в 1901 году, организаторы Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» не рассматривали ее как банальную авантюру в области финансового жонглирования. Они питали величайшую веру в нее как в прямое коммерческое предприятие. Они верили в ее будущее. Судья Гэри, принимавший активное участие в организации, всегда настаивал на том, что она будет успешной и предприятие оправдает себя. И читателю истории крупной компании предстоит самостоятельно решить, оправдала ли она свое создание не только с экономической, но и, что более важно, с социологической точки зрения.

Морган, как говорят, считал финансирование Сталелитейной корпорации главным достижением своей карьеры. Ошибался ли он? Или же, сделав возможным появление этой гигантской Корпорации, он воздвиг себе памятник прочнее меди?

Признавалось, что значительная часть первоначального капитала Сталелитейной корпорации была «водой». Точно определить ее объем так и не удастся. Герберт Нокс Смит, комиссар по делам корпораций при президенте Рузвельте, оценивал, что примерно половина всего выпуска ценных бумаг Корпорации не имела под собой базы в виде реальных материальных активов. Другие критики шли дальше, в то время как некоторые оценивали объем перекапитализации ниже. Цифры мистера Смита, насколько они простираются, вероятно, приблизительно верны, за исключением того, что в них почти или вовсе не учитывалась огромная ценность рудных запасов Корпорации.

Но отражает ли стоимость материальных активов реальную ценность? Отражает ли стоимость возведения фабрики или бизнеса ценность этого бизнеса? Манхэттен изначально был куплен за двадцать четыре доллара. Убыточный бизнес редко стоит вложенных в него средств, и наоборот, доходное предприятие следует оценивать по его способности зарабатывать прибыль. Многие из компаний, слившихся в Корпорацию «Юнайтед Стейтс Стил», были чрезвычайно прибыльными, и даже если они сами по себе были перекапитализированы, их ценность для новой корпорации и для их акционеров превышала их капитализацию.

Фактическая стоимость заводов компании Carnegie Steel Co., если взять один пример, оценивалась примерно в 75 000 000 долларов. То есть эти заводы в 1901 году можно было бы продублировать за эту сумму. Но организаторы Сталелитейной корпорации купили не только заводы Карнеги; они приобрели организацию, которая в то же время была самым эффективным в мире предприятием по производству и сбыту стали, организацию, которую наиболее квалифицированные свидетели оценивали в сумму от 250 000 000 долларов и выше. Организацию, к тому же заработавшую 40 000 000 долларов за один год. И то, что было справедливо в отношении компании Carnegie, по крайней мере отчасти применимо к большинству других концернов, сформировавших Корпорацию «Юнайтед Стейтс Стил».

Кроме того, при организации крупной компании необходимо было прийти к согласию по множеству противоречащих друг другу интересов. Требовалось получить контроль над различными предприятиями, чтобы сформировать ту всесторонне развитую организацию, к которой стремились Гэри, Шваб и остальные. И каждый продавец, естественно, упорствовал, рассчитывая получить как можно больше. Это был вопрос торгов, и нет сомнений, что в результате более чем в одном случае окончательная цена оказалась выше стоимости приобретенного актива.

В связи с этим рассказывается история о том, как вскоре после образования корпорации старый Магнат Стали и Морган встретились на пароходе по пути в Европу, и Карнеги в ходе беседы намекнул, что считает себя искусным переговорщиком в сделке с интересами корпорации. На что банкир, как утверждается, ответил: «Я бы заплатил еще сто миллионов, если бы вы попросили». Рассказ, точность которого не может быть подтверждена, завершается тем, что Карнеги так и не простил себе своей излишней скромности в требованиях.

Общее мнение сводится к тому, что облигации и привилегированные акции Корпорации на момент ее создания были в достаточной мере обеспечены активами, в то время как за младшими акциями не стояло ничего, кроме «воздуха». Признавая справедливость этого утверждения, которое никогда не опровергалось и, вероятно, не может быть опровергнуто, положение дел изменилось: такого больше нет. Вся «вода», некогда пропитывавшая капитал Сталелитейной корпорации, была выдавлена. Из года в год совет директоров выделял из прибыли крупные суммы на возведение новых заводов и расширение старых, в результате чего на эти цели было потрачено примерно 900 000 000 долларов, что обеспечило надежную — более чем надежную — защиту обыкновенным акциям и избавило Корпорацию от сегодняшней критики по обвинению в перекапитализации.

Не так давно судья Гэри, выступая в Вашингтоне перед комитетом Сената, заявил, что собственность Корпорации на тот момент — в октябре 1919 года — в округленных цифрах реально стоила 2 200 000 000 долларов, то есть более чем на 700 000 000 долларов превышала весь ее акционерный и заемный капитал. Он утверждал, что ее невозможно было бы воспроизвести за эту сумму. И другие сталепромышленники заявляют, что его утверждение обоснованно.

Когда Корпорация начинала свое существование, заводы ее дочерних компаний, как мы видели, обладали мощностью по производству более 9 000 000 тонн стальных слитков, в то время как мощности доменных печей составляли всего 7 740 000 тонн. Она была вынуждена закупать значительную долю необходимых объемов чугуна на открытом рынке. Сегодня ее предприятия при работе на полную мощность способны производить 22 350 000 тонн стальных слитков, а мощность по чугуну составляет 18 400 000 тонн. Практически весь этот прирост производства был достигнут за счет «инвестирования» прибыли обратно в расширение и усовершенствования с целью обеспечения реальной стоимости заводов за каждым долларом выпущенных акций.

Этот результат был достигнут около семи лет назад, и тогда было объявлено, что политика направления прибыли на строительство новых станов и печей или приобретение дополнительной собственности прекращена и дальнейшее расширение будет финансироваться за счет выпуска облигаций, что позволит акционерам более щедро участвовать в прибылях, чем в предыдущие годы.

Но хотя после объявления новой политики Корпорация вложила в новые заводы более 400 000 000 долларов, практически все расходы на расширение производились за счет прибыли. Война, вызвавшая бум в сталелитейной отрасли, принесла Корпорации столь огромные доходы, что появилась возможность использовать нераспределенную прибыль на расширение и при этом выплачивать крупные дивиденды акционерам, сделав привлечение нового финансирования ненужным и неразумным. В настоящее время Корпорация финансово настолько сильна, что вероятность необходимости заимствований для расширения заводов отодвинута в отдаленное будущее и, возможно, исключена навсегда.

Мы увидели, как Корпорация была сформирована путем слияния десяти важнейших сталелитейных концернов Соединенных Штатов с суммарной мощностью, достигающей почти двух третей возможного объема производства в стране. Столь масштабная операция не может рассматриваться исключительно как финансовый вопрос. Крупнейший из трестов неизбежно должен обладать огромным потенциалом, влияющим на общее благосостояние промышленности и государства. Следовательно, его организаторы и руководители не могут возражать против непредвзятого расследования того, как он распоряжается своей властью. Оказалось ли существование Сталелитейной корпорации пагубным для интересов ее конкурентов, клиентов, сотрудников или широкой общественности? Эти вопросы будут рассмотрены более или менее подробно в ходе данного исторического повествования, однако здесь было бы уместно указать на несколько ключевых фактов по этому поводу.

С момента основания Корпорации появилось множество новых сталелитейных компаний, выросших и расширившихся, в то время как более старые независимые производители значительно увеличили свой выпуск. Хотя Корпорация добавила к своим сталеплавильным мощностям около 13 000 000 тонн, ее конкуренты добавили еще большие объемы, в результате чего крупный концерн в настоящее время контролирует менее половины производства стали в Соединенных Штатах. Б

Б. См. Приложение, стр. 308.

Пользуясь доверием ряда производителей стали, конкурирующих со Сталелитейной корпорацией, автор после терпеливого расследования не смог найти никаких свидетельств того, чтобы она когда-либо использовала свое колоссальное богатство для демпинга против какого-либо конкурента, крупного или мелкого, с целью вытеснить его из бизнеса, в то время как он обнаружил не один пример реальной помощи конкурентам. Компания, особенно та, самые размеры которой вызывают зависть и нападки, не могла бы не навлечь на себя враждебность конкурентов, если бы ее методы не были во все времена честными и безупречными. Конкуренты «Стального треста» неоднократно — как приватно, так и публично, под присягой — заявляли, что не имеют к нему претензий.

В безответственных кругах высказывалось предположение, будто такое отношение со стороны независимых сталепромышленников объясняется исключительно страхом перед тем, что критика в адрес крупной корпорации обернется торговой войной против критика и его неизбежным разорением. Это делает плохой комплимент главам некоторых ведущих промышленных организаций страны. Ни один человек, знающий Чарльза М. Шваба, Джона А. Топпинга, Джеймса А. Кэмпбелла, Уиллиса Кинга, Э. А. С. Кларка и других крупных «независимых» сталепромышленников, не сочтет это обвинение заслуживающим внимания.

Как обстоят дела у клиента, потребителя стали? Корпорация всегда медленно повышала цены и столь же медленно снижала их. В периоды «бума», когда колоссальный спрос ставил продавца стали в положение хозяина рынка, она обычно стремилась не допустить подьема цен до ненормально высокого уровня, устанавливая максимальную котировку на справедливом уровне, позволяющем любому производителю получать честную прибыль, и тем самым защищала потребителя, чья острая нужда в металле в определенный момент делала его жертвой спекуляции. Такой курс проводился в 1914 и в 1917 годах, и оба периода характеризовались ростом цен. И он же проводится в момент написания этих строк. Сегодня сталепромышленник, располагающий металлом для немедленной или скорейшей поставки, может получить огромные надбавки, аномально высокие цены за свою продукцию. Но Корпорация продает по уровням, согласованным в 1919 году с Промышленным советом, назначенным тогда Президентом, и отказывается повышать цены, хотя само Правительство аннулировало это соглашение. И вне зависимости от того, быстрая это поставка или отложенная, она запрашивает единую цену. Она отказывается отдавать приоритет в поставках за какие бы то ни было блага, фактически заявляя: «Кто первый встал, того и тапки» [прим. переводчика: в оригинале — первыи пришел, первыи обслуживается].

А пытаясь предотвратить резкое падение цен в периоды спада, она обеспечила защиту потребителям, совершившим покупки на пике рынка или около него и понесшим бы тяжелые убытки от обвала на рынке стали — не только из-за снижения стоимости своих запасов, но и потому, что их конкуренты смогли бы покупать сталь по значительно более низким ценам и сбивать цены на их продукцию.

Пострадала ли общественность, которая в конечном счете всегда оплачивает счета и чьи интересы превыше всего? За тринадцать лет от образования Корпорации до начала Первой мировой войны тенденция цен на сталь была нисходящей — не только по сравнению с ценами на другие товары, которые росли, но и в денежном выражении. Эта тенденция цен будет подробнее рассмотрена в следующей главе. Война, правда, принесла решительный рост цен на сталь, но в сравнении с другими товарами они по-прежнему выглядят благоприятно. И нет сомнений в том, что качество улучшилось.

Лучшей иллюстрацией ценовой политики Корпорации служит сравнение средневзвешенного значения фактических цен, полученных ею за последние восемь лет по десяти основным продуктам, с индексным числом цен всех товаров по версии Dun, отражающим колебания стоимости жизни за тот же период. В этом сравнении за базу взят 1903 год, поскольку в том году индексное число Dun составляло 99,456, или как можно ближе к 100.

YEAR DUN’S INDEX

NUMBER CORPORATION’S

PRICE RECEIVED INDEX NO.

BASED ON

CORP. PRICE

1903 99.46 $37.56 100.00

1904 97.19 33.15 88.3

1905 98.31 32.89 87.6

1906 105.22 34.54 91.8

1907 113.66 36.59 97.3

1908 108.17 36.19 96.3

1909 119.02 32.52 86.5

1910 119.17 34.10 90.7

1911 118.13 31.88 84.8

1912 122.28 30.03 80.0

1913 116.32 33.25 88.5

1914 119.71 30.60 81.4

1915 124.96 30.67 81.6

1916 145.14 41.31 109.9

1917 211.95 60.08 60.0

1918 232.57 68.86 83.5

1919 233.71 62.66 167.0

1920 260.41 (nine mos.) 62.67 167.0

Десять категорий продукции, использованных при вычислении средневзвешенного значения, включают: тяжелые рельсы; блюмы, бляхи (блюмятсы), слябы, а также листовые и жестепрокатные суговые заготовки; толстолистовую сталь; тяжелые строительные профили; сортовой прокат; светлую грубую проволоку; проволочные гвозди; черные листы; трубы для водогазопроводных сетей и нефтепромыслов; тонкий черный лист.

Andrew Carnegie

Не был обделен вниманием и сталелитейщик. Все знакомые с этим вопросом признают, что именно Сталелитейная корпорация ответственна за неуклонный и решительный рост заработной платы в отрасли, наблюдавшийся за последние девятнадцать лет. Заработная плата повышалась добровольно и без требований со стороны рабочих всякий раз, когда рыночная конъюнктура делала такое повышение возможным. В то же время Корпорация неизменно выступала против снижения зарплат в трудные времена. И что еще важнее, она потратила огромные денежные суммы на санитарию, образование и прочие улучшения быта наемных работников, помогала им сберегать и инвестировать средства, предлагая специальные стимулы для этого, и подала пример всей промышленности в целом, сделав для дела простого труда больше, чем было достигнуто самими профсоюзами.

J. Pierpont Morgan

Может показаться абсурдным обвинять руководство Сталелитейной корпорации в социалистических наклонностях. Но среди 160 000 акционеров этого крупного предприятия более трети составляют люди, работающие в ее печах, на рудниках, заводах и в офисах, и они стали акционерами благодаря плану, который позволяет сотрудникам приобретать акции в рассрочку и предлагает бонус в качестве стимула их удерживать. Содержит ли история индустриального мира другой столь же яркий пример шага к владению продуктом труда самим трудом, к высшему и лучшему социализму?

ГЛАВА III. РАННЯЯ ИСТОРИЯ И РОСТ — С 1901 ПО 1907 ГОД

Было, пожалуй, естественно, что первые годы существования новой крупной корпорации не обошлись полностью без проблем. Работа по объединению и созданию единого гармоничного целого из ряда различных компаний, сглаживание взаимных обид и рассеивание недоверия оказались гораздо более сложной задачей, чем само финансовое оформление. И это с успехом удалось осуществить лишь с течением лет.

Напомним, что Шваб в своей речи на обеде в Симмонсе указал на преимущества интеграции, которые станут возможны при крупном сталелитейном слиянии, а также на тот факт, что только такой концерн, как Сталелитейная корпорация, способен успешно выйти на внешние рынки и сформировать в условиях конкуренции с европейскими производителями постоянный канал сбыта американской стали. Эту же мысль разделял и Гэри, когда ранее призывал Моргана профинансировать крупный сталелитейный трест. Вкратце таковы были основные причины существования Корпорации; и именно эти цели ее основатели немедленно поставили перед собой.

Следовательно, ранняя история Сталелитейной корпорации естественным образом оказалась в значительной степени связана с достижением этих целей. Это во многом рассказ о различных шагах, предпринятых для координации более или менее разрозненных подразделений, сведенных вместе в новом Колоссе Стали, о той работе, которую предстояло выполнить, о трудностях, которые нужно было преодолеть, прежде чем он смог оправдать свое предназначение (raison d'être) и завоевать место, которое он занимает ныне в качестве важнейшего коммерческого предприятия в мире.

Новорожденную Корпорацию подстерегало множество опасностей. Не последней из них, хотя тогда этого не осознавали, была вероятность того, что, упиваясь силой своего гигантского масштаба, она станет использовать эту силу безжалостно, подобно гиганту. Если бы она предпочла поступить именно так, нет сомнений, что она извлекла бы из этого некоторую сиюминутную финансовую выгоду, однако события последующих лет убедительно доказали, что тем самым она заложила бы семена собственного неизбежного разрушения. Выбор Корпорацией иной политики, по тем временам почти неизвестной в бизнесе, стал результатом настойчивости судьи Гэри.

И здесь следует сказать, что ему было совсем непросто убедить всех своих содиректоров в необходимости принятия рекомендуемой им политики. Годами он вел непрекращающуюся борьбу, но постепенно перетянул на свою точку зрения всех оппонентов.

Другая опасность, подстерегавшая на пути новую Корпорацию, заключалась в том, что она представляла собой не операционную компанию с рядом заводов под управлением одного центрального руководства, а холдинговую компанию, контролирующую через владение акциями целый ряд производственных единиц, ранее принадлежавших абсолютно враждебным друг другу интересам и каждая из которых неизменно продолжала функционировать под отдельным управлением.

Естественным следствием такого положения дел было то, что руководство каждой отдельной или дочерней компании озабочено было исключительно успехом собственной структурной единицы и проявляло мало интереса, если вообще проявляло его, к делам прочих дочерних структур или к успеху Корпорации в целом. И если бы такое положение дел продолжилось, достижение целей, ради которых создавалась Корпорация, стало бы невозможным, а само ее существование потеряло бы смысл.

Проиллюстрируем это: компания Carnegie Steel Co. и компания Illinois Steel Co., являющаяся дочерним предприятием Federal Steel Co., имели территориально разделенные заводы и в силу существенного фактора транспортных тарифов сбывали продукцию по большей части на разных рынках. Однако обе компании конкурировали на нейтральной территории, и каждая преуспела в проникновении на естественный рынок другой, а в некоторых случаях закрепила за собой там определенных клиентов. Чтобы удержать этих клиентов, каждая компания была вынуждена вести продажи в регионе, прилегающем к заводу конкурента, по той же цене, которую предлагал соперник. Компания Carnegie, например, могла заполучить заказы железной дороги, чьим восточным конечным пунктом был Чикаго. Чтобы выполнить заказы этой дороги, ей пришлось бы оплачивать железнодорожные тарифы со своих заводов под Питтсбургом и доставлять груз дороге в Чикаго по той же котировке, которую компания Illinois заявляла при поставках со своих заводов прямо на окраинах Чикаго. Крайне сомнительно, чтобы подобная ситуация была действительно выгодна хотя бы одной из компаний в долгосрочной перспективе. Несомненно то, что ее продолжение было бы явно невыгодно Корпорации, владевшей акциями обеих структур; это означало лишь то, что Корпорация вынуждена платить за транспортировку стали по железной дороге на сотни миль, имея возможность поставить ее с завода, находящегося практически на пороге у клиента.

Руководители каждой компании, естественно, не желали уступать наработанную годами клиентуру структуре, долгое время считавшейся конкурентом. Даже с точки зрения существовавших тогда условий каждый из них должен был чувствовать, что его задача — обеспечить хорошие показатели управляемой им компании; чужие дела его не волновали. Но для блага всей организации было абсолютно необходимо заставить этих руководителей осознать, что они работают прежде всего на Корпорацию «Юнайтед Стейтс Стил», что межкорпоративные распри должны быть похоронены ради общего блага, а интересы отдельной стороны подчинены благополучию государства. И способом добиться этого было сделать интересы Корпорации, контролируемой компании и отдельного работника тождественными.

Эндрю Карнеги создал величайшую сталелитейную компанию своего времени, апеллируя к лояльности своих людей через их личный интерес. Подобно солдатам Наполеона, каждый подчиненный ему человек носил в ранце маршальский жезл. Наполеон Стали покачивал перед глазами подчиненных надежду на партнерство в великой компании Carnegie в качестве награды за усердную службу, и большинство его будущих партнеров пробились наверх из низов. И схема, разработанная руководством Корпорации для достижения желанной гармонии, для обеспечения преданности Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» на вечные времена, была до некоторой степени скопирована с метода Карнеги. Она стала известна как План подписки на акции и участия в прибылях.

Прежде чем вдаваться в детали этого плана, пример его действия может оказаться показательным. Путешествуя по предприятиям и рудникам Корпорации, автор проникся именно этим духом лояльности и сотрудничества как со стороны руководства, так и рабочих, и поделился этим с Уильямом А. Макгонейлом, президентом железной дороги Duluth, Missabe & Northern Railroad. И мистер Макгонейл рассказал следующий случай, иллюстрирующий этот дух сотрудничества:

Когда мы проектировали крупную обогатительную фабрику в Колреэйне, инженеры и другие должностные лица различных заинтересованных компаний были созваны на совещание, и между ними возникли определенные разногласия по поводу планов: каждый из присутствующих настаивал на изменениях, которые, по его мнению, принесли бы пользу представляемой им компании. В разгар дискуссии кто-то встал и сказал: «Господа, вопрос не в том, что лучше для Duluth, Missabe & Northern, Oliver Iron Mining Co. или любой другой компании; весь вопрос в том, что лучше для интересов Корпорации „Юнайтед Стейтс Стил“!» Это всё решило. Все разногласия были улажены, и был быстро согласован гармоничный план.

Этот результат был достигнут благодаря упомянутому плану, разработанному для того, чтобы дать каждому сотруднику стимул личного владения — стимул, не ограниченный, как прежде, лишь несколькими лицами, а распространенный по всей организации.

План, окончательно доработанный и приведенный в исполнение, преследовал три главные цели: во-первых, заинтересовать сотрудников в Сталелитейной корпорации в целом, а не только в деятельности дочерней компании, на которую они работали; во-вторых, дать им стимул делать все возможное для сокращения расходов и соразмерного увеличения прибылей; в-третьих, предложить им побудительный мотив остаться в Корпорации и отождествлять себя с ней.

Широкой общественности лучше всего знакома первая, акционерно-подписная часть плана. Его преимущества распространяются на всех сотрудников Корпорации, желающих им воспользоваться. Это простая попытка повысить их интерес к Корпорации и одновременно поощрить бережливость, предоставив им возможность покупать акции по привлекательной цене и оплачивать их небольшими взносами, с дополнительным стимулом в виде бонуса за удержание купленных акций в течение определенного времени. Обычно цена предложения была на пункт или два ниже рыночной, но в 1920 году цена подписки впервые была установлена чуть выше рынка.

По сути, план подписки на акции ведет к партнерству между капиталом и трудом. Он приносит пользу как работнику, так и компании-работодателю. В небольшом масштабе он делает рабочего капиталистом и позволяет ему увидеть обе стороны споров между трудом и капиталом. Этот план и другие, более или менее похожие варианты, принятые другими компаниями, сделали для гармонизации отношений между трудом и капиталом больше, чем тысячи проповедей и диссертаций теоретиков-реформаторов. Это прагматичное, практическое решение великой проблемы.

Автором концепции и доработки этого плана принято считать покойного Джорджа В. Перкинса. И он, вне сомнений, сыграл в этом огромную роль, заняв ведущую позицию в его реализации. Он всегда проявлял живой интерес ко всему, что способствовало улучшению условий труда или снижению трений, к сожалению существующих между капиталом и трудом. Но на самом деле план в значительной степени принадлежал судье Гэри, что выяснилось в ходе показаний по делу о роспуске Сталелитейного треста, и — цитируя самого Перкинса:

«Два человека служили для меня особым источником вдохновения: один из них — судья Гэри, реальный практический творец прогрессивности корпораций в ее лучшем проявлении; но у него есть непреодолимая страсть делать хорошие и масштабные дела за ширмой чужой личности, и заслуги, которые принадлежат ему — колоссальные заслуги, — достаются другим. Снова и снова он заставлял меня протестовать против его настояний на том, чтобы я или кто-то другой принимали аплодисменты за достижения, которые принадлежат исключительно ему, например, в отношении пенсий для сотрудников и участия в прибылях».

В своем применении план подписки на акции имел безоговорочный успех. Особенно в последние годы сотрудники всех категорий, от рядовых рабочих до руководителей, проявляли горячее стремление воспользоваться его условиями, чтобы приобрести личный финансовый интерес в крупной Корпорации. В течение многих лет подписки намного превосходили объемы предлагаемых акций, и все избыточные заявки удовлетворялись. Цифры ежегодных подписок на акции в рамках плана говорят сами за себя:

YEAR PREFERRED

SHARES

TAKEN PRICE COMMON

SHARES

TAKEN PRICE NO. OF

EMPLOYEES

SUBSCRIBING

1921 —— —— 255,308 $81.00 81,710

1920 —— —— 161,298 106.00 63,324

1919 —— —— 155,098 92.00 59,792

1918 —— —— 93,488 92.00 41,991

1917 —— —— 66,519 107.00 38,326

1916 —— —— 49,538 85.00 24,631

1915 No offering

1914 42,687 105.00 47,346 57.00 45,928

1913 34,418 109.00 25,583 66.00 35,687

1912 30,613 110.00 30,528 65.00 36,575

1911 19,324 114.00 29,072 70.00 26,305

1910 24,679 124.00 —— —— 17,381

1909 17,953 110.00 15,380 50.00 19,116

1908 30,398 87.50 —— —— 24,527

1907 27,150 102.00 —— —— 14,163

1906 24,001 100.00 —— —— 12,192

1905 18,180 87.50 —— —— 8,494

1904 31,644 55.00 —— —— 9,912

1903 47,551 82.50 —— —— 26,399

Примечание: Приведенные выше цифры незначительно отличаются от данных годовых отчетов, так как ежегодно небольшое число сотрудников не доводило подписку до конца.

Помимо предоставления срока до трех лет на оплату купленных акций, сотрудники, удерживающие свои акции, получают ежегодный бонус в течение пяти лет. Сначала, когда выпускались только привилегированные акции, бонус составлял 5,00 долларов в год. Позже, когда обыкновенные акции начали обретать реальную инвестиционную ценность, они также были предложены с годовым бонусом в 3,50 доллара. Но в последние годы, в связи с дальнейшим ростом инвестиционной стоимости обыкновенных акций и невозможностью приобрести сколько-нибудь значительный объем привилегированных акций по разумной цене, сотрудникам предлагались только младшие ценные бумаги, а бонус по обыкновенным акциям был увеличен до 5,00 долларов в год.

Последние данные показывают, что в плане участвуют уже более 66 000 сотрудников и членов их семей, то есть именно столько людей либо выплачивают стоимость акций, либо, выплатив ее, получают ежегодные бонусы. Поскольку вполне вероятно, что существуют еще сотрудники, которых сейчас нет в этих списках, но которые владеют акциями, купленными более пяти лет назад, можно с достаточной уверенностью предположить, что число сотрудников, которые в качестве акционеров имеют долю совладельцев в великой организации, где они работают, составляет не менее 70 000 человек.

И в это число входят сотрудники всех рангов, включая рабочих, так называемых рассыльных, операторов лифтов и руководителей. План задумывался и является универсальным по своему охвату.

Естественно, план подписки на акции не встретил одобрения у тех, чьи интересы лежат в сфере разжигания разногласий между капиталом и трудом, и этот план подвергался нападкам с самых разных сторон. Одно из обвинений заключается в том, что это коммерческая схема, при которой Корпорация дешево скупает собственные акции и с выгодой перепродает их рабочим. На деле реализация плана является постоянной статьей расходов для Корпорации, которая уже потратила на него в общей сложности 9 160 000 долларов. Тем не менее она извлекла из плана одну пользу — возросшую лояльность, эффективность и сотрудничество.

Только «лица, занимающие официальные или полуофициальные должности и занятые руководством и управлением делами Корпорации и ее различных дочерних компаний», имели отношение к той части плана распределения прибылей, которая обычно называется специальной компенсацией. Это было в большей или меньшей степени адаптацией метода Карнеги по вознаграждению его помощников за хорошую службу, с той разницей, что план не сулил вознаграждения за эгоистично направленные усилия, а лишь за работу на благо всей организации. Это было ежегодное распределение среди упомянутых выше лиц небольшого процента от прибыли, превышающей 80 000 000 долларов, причем часть бонуса выплачивалась наличными, а часть — в виде акций Корпорации. Во время обнародования плана было четко заявлено, что повышения окладов должностных лиц не предвидится. Все прибавки к жалованью будут осуществляться через эти бонусы, и привязка их к прибылям Корпорации, а не отдельных дочерних компаний создавала мощный стимул для лояльных и слаженных усилий на благо Корпорации.

Почему рабочие в целом не участвовали в этом распределении бонусов? Было бы невозможно осуществить что-либо похожее на справедливое распределение среди сотрудников каждого класса, особенно учитывая изменчивый характер значительной массы рабочей силы, задействованной в отрасли. Но рядовой рабочий все же участвовал в прибычах более определенным образом. Его заработная плата повышалась раз за разом, и он пользовался преимуществами этих повышений независимо от того, были ли прибыли большими или малыми. Это устраивало его больше. А в рамках плана подписки на акции с прилагающимся к нему автоматическим бонусом он имел равные возможности с теми сотрудниками, которые стояли выше него по службе.

Но задолго до того, как План подписки на акции и участия в прибычах был доработан, были предприняты шаги по координации работы Корпорации и обеспечению экономии. Первым из них стало введение системы сопоставимых ведомостей издержек сразу после начала деятельности Корпорации.

Получение прибыли для акционеров было главной целью крупной компании, как и в любом бизнесе, и ее создание во многом предпринималось в расчете на то, что масштаб ее операций позволит добиться большей экономии без ущерба для эффективности и качества, а скорее с их улучшением.

В прежние времена стальной индустрии расчет издержек носил более или менее случайный характер, по крайней мере в большинстве случаев. Слишком часто все операционные расходы на производство стали, начиная с добычи полезных ископаемых и заканчивая выпуском готовой продукции, «сваливались в кучу» в конце года, и не было никакой возможности узнать, где именно были получены прибыли, если они вообще были, а в случае их отсутствия или неудовлетворительного характера было совершенно невозможно возложить вину на какой-то конкретный отдел. Более того, те секреты экономии, которые открывали руководители печи или прокатного стана, строго охранялись как дающие преимущество перед конкурентами; все это не способствовало поддержанию общего высокого уровня эффективности и экономии.

Руководство Корпорации прежде всего принялось за выяснение точных издержек на содержание каждой без исключения шахты, печи или другого подразделения, причем эти издержки сводились в таблицы для информации всей организации. Таблицы издержек составлялись с мельчайшей детализацией: только ведомости издержек доменных печей содержали более 8000 различных статей, и с их помощью руководители различных отделов могли с первого взгляда увидеть, какая именно статья в их работе была ниже среднего уровня, обходилась слишком дорого, и предпринять необходимые шаги для исправления положения. Эти таблицы также порождали дух соревнования, дружеского соперничества между различными структурными подразделениями, что само по себе являлось мощным стимулом к экономии.

Результат этой системы контроля издержек оказался столь немедленным и заметным, что, по словам Чарльза М. Шваба, только в доменном отделении в первый год существования Корпорации была достигнута экономия в размере 4 000 000 долларов!

Поскольку данная история не претендует на роль технического трактата по производству стали, детальное обсуждение множества путей и средств, принятых Корпорацией для достижения экономии, было бы здесь неуместным. Но некоторые из них заслуживают особого упоминания.

Один из примеров методов экономии, интересный тем, что он был осуществим только для компании, ведущей операции в гигантских масштабах, касается распределения железной руды по ее печам.

Сталь, хотя для непосвященного человека она выглядит весьма однородной, сильно различается по качеству и пригодности для различных целей. Разница заключается не только в обработке в процессе производства, но и в типе и характере используемой руды. И предприятие, имеющее крупные заказы на определенный вид или марку металла, оказалось бы в крайне невыгодном положении, если бы поступающая к нему руда содержала смесь множества сортов, которые часто залегают в земле в непосредственной близости друг от друга. Нужная руда для нужного применения в нужное время означает более качественную и дешевую сталь.

Поэтому Корпорация содержит в регионах, откуда поступает руда, хорошо оборудованные химические лаборатории для тестирования и сортировки ее различных разновидностей. Вероятно, самая важная из них находится в Хиббинге, штат Миннесота, на линии железной дороги «Дулут, Миссаби энд Нортерн».

По мере того как длинные рудные составы проходят через Хиббинг, из вагонов берутся небольшие пробы руды и подвергаются тщательному анализу. Поезда продолжают свой путь в Проктор, где расположены обширные парки путей этой железной дороги, но еще до того, как они достигают этого центра, химический анализ руды в различных вагонах уже выполнен и передан по телеграфу вперед, так что вагоны, составляющие поезд, могут быть отсортированы и распределены по тупикам в соответствии с классификацией содержащейся в них руды. В Прокторе формируются новые поезда, которые отправляются к рудным причалам в Дулуте, где суда ждут, чтобы доставить руду в Гэри, Чикаго или, посредством дальнейшей перевалки по железной дороге, в Питтсбург. И каждое судно получает именно тот вид руды, который необходим на печи, куда оно направляется.

Это означает не только лучшее и более однородное качество готовой продукции; это означает ежегодную экономию нескольких сотен тысяч долларов для Корпорации.

Сами парки путей в Прокторе представляют собой интересное зрелище. Протянувшись на две мили, имея семьдесят пять миль путей и способность вмещать 5400 вагонов одновременно, они пропустили через себя за один сезон до 469 555 пятидесятитонных вагонов с рудой, направлявшихся к жадным до нее печам Корпорации по всей стране.

Не последним среди результатов организации Корпорации стало сбережение ресурсов и получение дополнительной прибыли за счет переработки того, что раньше было отходами, в товарную продукцию. Производство так называемых побочных продуктов сталелитейной промышленности практиковалось в Германии в течение многих лет, а в ограниченных масштабах — и в этой стране. Но для достижения наилучших результатов требовались не только значительные затраты на новое заводское оборудование, но и привлечение штата обученных и опытных химиков. А это означало такие расходы, что, особенно учитывая некоторую экспериментальную стадию всей идеи побочных продуктов, компании даже умеренных по меркам сталелитейного бизнеса размеров не решались за это браться. Обладая огромными ресурсами Корпорации, множеством дочерних компаний и крупным объемом производства, расходы на эксперименты и исследования удавалось распределить так, что они почти не ощущались; было проведено тщательное изучение этого вопроса и построены необходимые заводы. Это принесло свои плоды не только в виде увеличения прибылей Корпорации и ее акционеров, но и проложило путь для сталелитейной торговли Соединенных Штатов в целом (сегодня все крупные сталелитейные компании имеют заводы по переработке побочных продуктов) и, наконец, привело к значительному сбережению природных ресурсов страны.

И как показали события последних лет, выгода от развития производства побочных продуктов не ограничилась ни Корпорацией, ни сталелитейной промышленностью, ни даже Соединенными Штатами. Химикаты, получаемые из побочных продуктов кокса, необходимы в современной войне. Они составляют основу бризантных взрывчатых веществ, газов и т. д., и когда разразилась европейская война, мир в целом осознал, что Германия, защищая и поощряя свою промышленность по переработке побочных продуктов, на самом деле готовилась к войне. Бензол, толуол и другие химикаты, производимые на заводах по переработке коксовых побочных продуктов Стальной корпорации и других компаний этой страны, сыграли важную роль в остановке германских полчищ и спасении цивилизации.

Кокс, топливо, используемое для производства стали, получается, как это, пожалуй, общеизвестно, из угля. В прежние времена этой отрасли, да и в значительной степени поныне, уголь сжигался в кирпичных печах с открытым верхом, известных как «пчелиные» печи (bee-hive ovens), которые производили около шестидесяти тонн кокса из каждых 100 тонн угля и выбрасывали в воздух с дымом содержащиеся в угле масла и газ. Даже сегодня на обширных угольных месторождениях, расположенных недалеко от Питтсбурга, все еще можно увидеть густой дым, поднимающийся в воздух от тысяч таких печей. Но их время неуклонно, хотя и медленно, уходит. В современных коксовых печах для побочных продуктов из 100 тонн угля получается от шестидесяти пяти до восьмидесяти тонн кокса, что дает прирост почти в 25 процентах в случае малолетучих и около 8 процентов в случае высоколетучих углей. И эта экономия — еще не всё. Газы вместе с содержащимися в них маслами не выбрасываются в воздух и не сжигаются, а по трубам направляются в сложный аппарат, где извлекаются каменноугольная смола, сульфат аммония — ценное удобрение, аммиак и бензол — важная основа для бризантных взрывчатых веществ и красителей, а также пригодный в качестве топлива для моторных автомобилей, равно как и другие продукты, а сам газ делается пригодным для использования в автомобильных двигателях или для освещения. Сегодня не один город освещает свои улицы газом с заводов по переработке коксовых побочных продуктов.

Поскольку для производства одной тонны стали требуется более одной тонны кокса, очевидно, что 25-процентная экономия количества кокса, получаемого из угля благодаря использованию современных печей для побочных продуктов, означает колоссальную экономию для Корпорации, которая производит от семнадцати до двадцати миллионов тонн стали в год, а также сбережение от четырех до пяти миллионов тонн угля для страны. Да и прибыли, получаемые от продажи самих побочных продуктов, отнюдь не малы.

Доходность производства коксовых побочных продуктов иллюстрируется тем фактом, что в течение многих лет до Первой мировой войны, а возможно, и по сей день, патентообладатели одного из процессов получения побочных продуктов обычно были готовы построить завод в связке со сталелитейным предприятием стоимостью в несколько миллионов и забирать плату за него исключительно из прибылей от побочных продуктов, передавая завод сталелитейной компании по истечении заданного периода. По сути они говорили: «Вы даете нам уголь, а мы передаем вам произведенный из него кокс; а через двадцать лет мы отдадим вам завод». Корпорация же всегда строила свои заводы по переработке побочных продуктов коксования за свой собственный счет.

Еще одна важная экономия в плане сбережения как труда, так и материалов заключается в выработке электроэнергии для работы всего сталелитейного завода из того, что раньше являлось отходящими газами доменных печей.

Еще одним побочным продуктом сталелитейной промышленности, обеспечивающим существенную прибыль от отходов, является портландцемент. В нем используется доменный шлак, который раньше не просто был отходом, но и источником затрат, поскольку его приходилось вывозить с заводов на судах и «сбрасывать в отвалы». Производство цемента из шлака осуществлялось еще до создания Стальной корпорации компанией «Иллинойс Стил Ко.», но лишь в небольших масштабах. Крупная компания расширила цементную отрасль в качестве побочного бизнеса к стали и построила несколько новых заводов, крупнейший из которых находится в Буффингтоне, штат Индиана. В настоящее время его мощность составляет около 45 000 баррелей в сутки.

Большие доходы Корпорации и более высокие прибыли ее акционеров выражаются в расширении производства этих побочных продуктов. Но помимо этого, развитие данной отрасли означает заметное снижение стоимости производства стали и, следовательно, более низкие цены для потребителя и возможность повышения заработной платы для рабочего, а также ликвидацию отходов и сохранение природных ресурсов целого континента.

Помимо интеграции и достижения экономии, ранняя история Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» в значительной степени представляет собой повествование об экспансии, строительстве новых заводов и приобретении других компаний. Первым из таких приобретений стала покупка, завершенная примерно через месяц после образования Корпорации, «Бессемер Стимшип Ко.» — предприятия Рокфеллера, занимавшегося перевозками на Великих озерах и тесно связанного с железными рудниками озера Верхнее. Эта компания располагала флотом из 56 судов (включенных в число судов, перешедших к Корпорации, о чем упоминалось в предыдущей главе). Новая организация заплатила 8 500 000 долларов за акции компании, то есть около 150 000 долларов за каждое судно флота.

В том же году был получен контроль над компанией «Шелби Стил Тьюб Ко.», зарегистрированной в Нью-Джерси компании, которой принадлежали основные базовые патенты на производство бесшовных труб и которая имела выпущенный капитал в размере 5 000 000 долларов привилегированных и 8 150 000 долларов обыкновенных акций; обмен ценных бумаг производился из расчета одна акция привилегированных акций «Ю. С. Стил» за 2⅔ акции привилегированных акций «Шелби» и одна акция обыкновенных акций «Стил» за четыре акции обыкновенных акций компании «Шелби». Было приобретено практически все акции компании «Шелби» — 4 776 100 долларов привилегированных и 8 018 000 долларов обыкновенных, что дало Корпорации существенный контрольный пакет.

Также в 1901 году Корпорация приобрела путем обмена акций одну шестую долю участия в «Оливер Айрон Майнинг Ко.» и «Питтсбург Стимшип Ко.». Компания «Карнеги Стил Ко.» уже владела остальными пятью шестыми ценных бумаг обоих этих предприятий, и это обеспечило Корпорации полное владение.

В декабре 1902 года была завершена важная сделка по поглощению «Юнион Стил Ко.». Эта компания представляла собой объединение, осуществленное всего за месяц или около того до ее поглощения Стальной корпорацией, состоявшее из «Юнион Стил Ко.» — предприятия с капиталом в 1 000 000 долларов, владеющего крупным заводом по производству проволочной катанки, проволоки и гвоздей в Доноре, шт. Пенсильвания, и «Шэрон Стил Ко.» — компании с капиталом в 6 000 000 долларов, выпускающей аналогичную номенклатуру продукции и расположенной в Шэроне, шт. Пенсильвания. Объединенная компания имела разрешенную к выпуску капитализацию в 50 000 000 долларов и мощность по производству 750 000 тонн чугуна и 850 000 тонн слитков в год. Покупка была осуществлена на следующей основе: Стальная корпорация гарантировала выпуск облигаций под залог имущества «Юнион-Шэрон» на сумму 45 000 000 долларов, из которых 29 113 500 долларов были выпущены в оплату за имущество, 8 512 500 долларов были выкуплены интересами, контролирующими имущество, 3 500 000 долларов были зарезервированы для погашения находящихся в обращении облигаций под залог имущества компании «Шэрон», а остаток был зарезервирован для обеспечения будущего строительства и улучшений. Фактические затраты для Корпорации были зафиксированы на уровне 30 860 501 доллара следующим образом: гарантированные и выпущенные облигации — 29 113 500 долларов; принятые на себя базовые облигации — 3 591 000 долларов; денежные средства — 497 990 долларов; итого — 33 202 490 долларов; за вычетом ликвидных активов, принятых вместе с имуществом, — 2 341 989 долларов; чистые затраты — 30 860 501 доллар.

Down in a Coal Mine

В результате этой сделки Корпорация приобрела пять доменных и двадцать четыре мартеновские печи, два обжимных и слябинговых стана, четыре проволочно-катанных стана, два проволочно-гвоздильных завода, один штрипсовый стан, один трубный завод, один листопрокатный стан, одно предприятие по производству белой жести, один листовой завод, завод по переработке коксовых побочных продуктов на 212 печей, два современных рудных парохода, 4750 акров земель с коксующимся углем, 1524 акра земель с энергетическим углем, а также право собственности на два рудника и аренду еще двух на хребте Месаба с предполагаемыми запасами руды в 40 000 000 тонн.

Open Pit Mining—Canisteo Mine

Поглощение этого полностью платежеспособного и «действующего» конкурента подверглось критике на том основании, будто его единственной целью могло быть усиление предполагаемого контроля крупной компании над отраслью и устранение конкуренции. Причины покупки, о которых судья Гэри свидетельствовал на правительственном процессе, носили двоякий характер. Компания «Юнион Стил Ко.», по его словам, владела доменными и мартеновскими печами, приобретение которых избавляло Корпорацию от необходимости строить другие в том же регионе, в чем она нуждалась, а ее проволочный завод был исключительно удачно расположен для экспортного бизнеса, что являлось первостепенным соображением для Стальной корпорации; и, пожалуй, еще более веская причина заключалась в стремлении руководства Корпорации сосредоточить интересы Х. К. Фрика в Корпорации. Мистер Фрик имел крупные интересы на предприятии «Юнион-Шэрон», и по этой причине, несмотря на то что он являлся директором Корпорации, он не принимал активного участия в делах крупной компании. Его опыт и способности делали его полное сотрудничество в составе совета директоров весьма желательным, и это сыграло большую роль в покупке.

Семнадцать месяцев спустя, в мае 1904 года, была поглощена «Клэртон Стил Ко.», которая управляла тремя доменными и пятьюдесятью мартеновскими печами, прокатным станом, блюмингом и заготовочным станом в Клэртоне, шт. Пенсильвания. Компания, контролируемая «Крусибл Стил Ко.», находилась тогда под внешним управлением (в руках конкурсного управляющего), и ее акции были приобретены путем выплаты владельцам 1 000 000 долларов в виде облигаций «Ю. С. Стил» (выкупленных на открытом рынке и обошедшихся Корпорации в 813 850 долларов) и гарантирования облигаций на сумму 10 230 000 долларов, находящихся в обращении против компании «Клэртон» и ее дочерних структур. Покупка также принесла Корпорации половинную долю в одном руднике и аренду другого на хребте Месаба, около 20 000 акров минеральных земель на хребте Маркетт, 2644 акра земель с коксующимся углем и оборотные активы на сумму почти 3 000 000 долларов.

Обложка выбранной аудиокниги Выберите главу Плеер готов к воспроизведению
0:00 0:00

Громкость