«С американо-британским экспедиционным корпусом во Франции: Главы об американских гуманитарных усилиях»

И все же первая половина 1918 года еще не успела полностью уйти в историю, как Красный Крест во Франции начал свою реорганизацию. Третий комиссар по Франции, Харви Д. Гибсон, был назначен на должность и к июню направлялся в Париж. Одной из первых грандиозных задач, стоявших перед ним — ведь тогда казалось, что война продлится еще годы, а не какие-то четыре-пять месяцев, — стала именно эта проблема реорганизации. Без промедления он приступил к ее решению и с помощью своего заместителя и помощника Джорджа Мурнейна разработал совершенно новый план, который открыл гораздо большие возможности для развития Американского Красного Креста во Франции и оказался настолько простым и логичным в исполнении, что стал постоянной схемой организации.

Позвольте мне подчеркнуть и повторить: старый план с его двумя большими раздельными отделами военных и гражданских дел был не только не плох по своей сути, но и являлся единственно возможным планом в условиях колоссального напряжения и стресса, в которых наш Красный Крест начал свою деятельность во Франции. Но он быстро устарел. Он не соответствовал и не мог соответствовать реальным потребностям обстановки.

«Двойная программа Красного Креста, действовавшая в рамках двух крупных отделов — военного и гражданского дел, — писала об этом старом плане Элизабет Шипли Сержант в журнале The New Republic, — отвечала доброй традиции Красного Креста и, казалось, опиралась на четкое разделение задействованных проблем. Великий кризис во Франции год назад был кризисом гражданским, и выдающиеся американские бизнесмены, руководившие Красным Крестом, проявили достаточно мудрости, чтобы привлечь к работе специалистов по социальным вопросам и предоставить им полную свободу действий. Руководители военных бюро, некоторые из которых, подобно врачам, также были специалистами, обладали не меньшей свободой действий. Ситуация была настолько сложной, а потребности — настолько неотложными, что каждому руководителю бюро и каждому полевому делегату фактически предписывалось идти вперед и делать все от него зависящее. Результатом стали огромная жизнеспособность, энтузиазм и подлинные достижения…»

За те двенадцать месяцев, что Американский Красный Крест существовал во Франции, его работа многократно увеличилась; всего за шесть месяцев численность американской армии там возросла вчетчетыре раза, и конца этому видно не было. Спланировать организацию, которая соответствовала бы столь масштабному росту и отвечала бы ему должным образом, было далеко не детской забавой.

Прежде всего он решил, что основные функциональные направления, такие как те, о которых мы только что говорили — транспорт, снабжение, кадры, строительство и тому подобное, — должны быть централизованы в Париже, что позволило бы избежать масштабного дублирования и пересечения функций старой системы. Это, в свою очередь, возложило слишком большую ответственность и слишком много мелких деталей на ту же парижскую штаб-квартиру. Поэтому он, в свою очередь, снял с нее эту огромную перегрузку и разделил организацию на девять зон, о которых речь впереди. Если бы эти зонные организации располагались в Соединенных Штатах, а не во Франции, вполне возможно, что функциональная деятельность была бы в значительной степени сосредоточена в их соответствующих штаб-квартирах. Ибо на нашей собственной родине такие вопросы, как кадры, транспорт, снабжение и строительство, можно было легко решить в центрах управления — например, в Бостоне, Нью-Йорке, Чикаго, Новом Орлеане или Сан-Франциско. Во Франции же их не только нельзя было легко достать, но зачастую их вообще невозможно было получить ни за какие деньги и ни с какими усилиями. Подумайте о трудностях с приобретением грузовиков или работников для столовых, с которыми сталкивался менеджер зоны в Нёфшато, сразу за линией крупного фронта! Было очень кстати, что план организации, по которому он работал, четко предусматривал его право запрашивать у Парижа такие ресурсы — людские или материальные, — а Париж, в свою очередь, мог опираться на огромные ресурсы Америки.

Таков был этот план вкратце. Он отличался предельной простотой, но при этом был выстроен так, чтобы отвечать потребностям обстановки. И он отвечал — потребностям обстановки. Время и опыт доказали это; они же доказали ценность центральных бюро, но при этом не разделяли их, как раньше, по отдельным рубрикам военных и гражданских дел. Вместо этого возникла необходимость в семи «функциональных отделах», ответственных за планы, программы и инструкции по выполнению работы. Директора этих семи отделов выступали в роли помощников административного главы Американского Красного Креста — комиссара по Франции. Рассматривая его как главнокомандующего, а его семь директоров — как офицеров его штаба, Красный Крест во Франции начал приобретать отчетливо военную форму.

Семь отделов были следующими:

Отдел потребностей: Бюро снабжения; Транспорт; Персонал; Разрешения и пропуски; Строительство; Производство.

Медицинский и хирургический отдел: Бюро управления госпиталями; Туберкулез и общественное здравоохранение; Детское бюро; Переобучение и реконструкция; Медицинские сестры.

Отдел медицинских исследований и разведки.

Отдел армейской и военно-морской службы: Бюро столовых; Служба помощи на дому и в госпиталях; Передовая служба; Армейская полевая служба.

Отдел общей помощи: Бюро беженцев; Семей военнослужащих; Военных сирот; Сельское хозяйство.

Отдел французских госпиталей.

Отдел по связям с общественностью.

Столько об общей организации, или организации штаба. Она, разумеется, охватывала всю Францию. Тем не менее, для практических операций Франция была разделена на девять крупных географических зон, которые, в свою очередь, делились на районы. Каждая зона располагала собственными складами и организацией снабжения и транспорта, и в каждой из них вся оперативная структура подчинялась единому руководителю — менеджеру зоны, чья ответственность за свой конкретный участок была сопоставима с полномочиями комиссара во всей Франции. В подчинении у менеджера зоны находились представители любых штабных отделов, чья деятельность могла осуществляться в его районе.

Схема была проста, и она работала. Переписка между парижской штаб-квартирой и отдельными работниками на местах велась свободно, однако копии всех инструкций также направлялись менеджерам зон — а в некоторых случаях и районным менеджерам, — чтобы они были должным образом информированы, а все операции координировались.

Девять зон военных операций с их штаб-квартирами были следующими:

NorthernHavre NorthwesternBrest WesternSt. Nazaire SouthwesternBordeaux SouthernMarseilles North Intermediate Tours South IntermediateLyons NortheasternParis EasternNeufchâteau

Теперь рассмотрите, если пожелаете, работу семи главных центральных бюро, по крайней мере в той мере, в какой она касается сферы действия этой книги. План Отдела потребностей, как вы можете видеть из приведенной мной таблицы, включал не только Бюро снабжения, транспорта, строительства и производства — которые мы рассмотрим в отдельных главах, — и Разрешений и пропусков, но и секцию общего страхования, отвечавшую за все вопросы страхования, за исключением страхования жизни сотрудников Красного Креста, которое входило в компетенцию Бюро персонала. Функции Медицинского и хирургического отдела были четко определены. Было заявлено, что он должен руководить всеми медицинскими и хирургическими проблемами Американского Красного Креста во Франции (за исключением тех, которые были специально возложены на Отдел медицинских исследований и разведки); формулировать политику и осуществлять общее руководство медицинской и хирургической деятельностью. Кроме того, он должен был поддерживать необходимый контакт с властями американской армии и военно-морского флота, чтобы Красный Крест был готов оказать оперативную помощь в случае чрезвычайных медицинских или хирургических ситуаций. Он отвечал за определение всех медицинских и хирургических стандартов Американского Красного Креста; за принятие решений относительно припасов и изделий медицинского и хирургического назначения; а также за вынесение суждений по медицинским заявкам. Все это было изложено с чрезвычайной точностью, и это было правильно, поскольку положение Красного Креста по отношению к медицинским ведомствам как армии, так и флота всегда было деликатным, сложным и в то же время полезным. Именно поэтому было решено, что каждая из девяти зонных организаций должна включать представителя Медицинского и хирургического отдела, который отчитывался перед менеджером зоны и отвечал за выполнение им всех медицинских и хирургических указаний, поступающих из штаб-квартиры, а также за изучение и развитие медицинских и хирургических возможностей внутри зоны. Далее было установлено, что этот представитель зоны должен руководить административной деятельностью больниц Красного Креста на своей территории и направлять их работу в американских больницах, диспансерах, лазаретах, домах для выздоравливающих и всех подобных учреждениях Красного Креста.

Работа Отдела армейской и военно-морской службы также была расписана во всех деталях. И поскольку вся его деятельность тесно связана с темой этой книги, я остановлюсь на некоторых из этих деталей. Например, план его организации предусматривал не только Бюро столовых, Службу помощи на дому и в госпиталях, Передовую службу и Армейскую полевую службу, но и четкие планы действий, которым должно было следовать каждое из этих бюро. Начнем с первого из них: Бюро столовых отвечало через зонные организации за развитие этой службы — всегда столь близкой сердцу доубоя — по всей Франции, за инспекцию ее работы, включая анализ эксплуатационных расходов, а также за всю деятельность, связанную с планами снабжения, строительства и оборудования столовых. Центральное бюро этой службы в Париже должно было разрабатывать инструкции и формулировать политику работы этих станций, тогда как на местах их непосредственная деятельность подпадала под юрисдикцию местных представителей Отдела армейской и военно-морской службы, которые, разумеется, напрямую отчитывались перед менеджером зоны, контролировавшим движение грузов и транспорта в данном районе и за его пределами.

Бюро помощи на дому и в госпиталях делилось на три секции — крупные секции ввиду огромного объема работы, которую ему, возможно, пришлось бы выполнять для армии численностью в два миллиона или даже четыре миллиона человек. Это были Секция связи с домом, Секция помощи на дому и Секция общего обслуживания в военных госпиталях. Задачей первой из этих секций — подробнее мы увидим это позже — было получение и передача в Соединенные Штаты или уполномоченным армейским и военно-морским чиновникам во Франции, а также родственникам в Соединенных Штатах информации, которую удавалось раздобыть об убитых, раненых, пропавших без вести или попавших в плен американских солдатах и матросах. Эта работа должна была дополнять службу квартирмейстера армии США, а не дублировать ее. В качестве части своей работы эта секция должна была оказывать помощь в регистрации и фотографировании могил наших солдат и матросов.

В штаб-квартире в Париже работа Секции связи с домом была связана с общим исполнительным руководством, выработкой политики, изданием инструкций, а также с непосредственной обработкой и пересылкой отчетов в Америку. В зонах ее деятельность переходила в ведение зонного Армейского и военно-морского бюро. Планировалось, что ее практическая работа будет осуществляться через розыскников на местах, в лагерях и в госпиталях.

Работа по оказанию помощи на дому (Home Service), хотя в определенном смысле была похожа на деятельность Секции связи с домом, в другом отношении представляла собой ее полную противоположность. Ибо если первая из этих двух служб занималась тем, что обеспечивала встревоженную мать на родине информацией о парне, от которого она так долго ничего не слышала, то задачей Службы помощи на дому было также — через своих представителей на местах, в лагерях или госпиталях (во многих случаях это были те же самые представители, что и в Секции связи с домом) — по мере возможности облегчать тревоги солдат относительно дел дома.

Третья секция Бюро помощи на дому и в госпиталях носила довольно внушительное название — Секция общего обслуживания в военных госпиталях. В ее задачу входило содействие в обеспечении армейских и военно-морских госпиталей медицинскими и хирургическими принадлежностями в соответствии с планами Медицинского и хирургического отдела, распределение общих предметов первой необходимости среди наших больных и раненых, строительство и эксплуатация домиков для отдыха при госпиталях и даже создание при госпиталях садов и огородов для обеспечения пациентов свежими овощами — часть программы, которая из-за внезапного окончания войны так и не была полностью реализована. Кроме того, работа этой секции предусматривала содержание общежитий и домиков для сестер милосердия. Вся эта деятельность должна была находиться под началом главного представителя в госпитале, в задачу которого входило координировать и направлять все операции.

Наряду со Службой помощи на дому и в госпиталях в армии и на флоте существовали Бюро передовой службы и Армейской полевой службы. Согласно плану первого из них, Американский Красный Крест стремился поддерживать в как можно большем числе точек передовые посты, на которых хранились бы припасы, а предметы первой необходимости и утешения распределялись бы среди бойцов на передовой. Из этих пунктов, а также из мест, расположенных еще ближе к фронту, чем они, экстренная поддержка и утешение должны были доставляться солдатам на передовых перевязочных пунктах и во всех других точках вдоль линии фронта, куда действительно могли добраться наши войска.

В рамках Армейской полевой службы Американский Красный Крест должен был иметь при каждой армейской дивизии представителя для сотрудничества с Армейским медицинским корпусом с целью предоставления дополнительных медицинских и хирургических принадлежностей, распределения припасов и предметов первой необходимости среди войск, выполнения по мере возможности функций столовых в чрезвычайных ситуациях, а также для общего сотрудничества с сотрудниками Секции связи с домом и Службы помощи на дому.

Если я отнял у вас много времени на довольно пространные детали этого окончательного плана военного времени по организации Американского Красного Креста во Франции, то лишь потому, что невозможно по-настоящему понять результаты работы столь грандиозной машины, какой он стал — имея более шести тысяч носивших форму сотрудников на местах, в госпиталях, столовых и штаб-квартирах Франции, — не заглянув немного под ее капоты и кожухи и не увидев хотя бы отчасти реальную работу ее механизма.

Мне самому нравится думать о Красном Кресте прежде всего в его масштабных гуманитарных аспектах; и в то же время деловая сторона этой великой организации, насколько мне довелось с ней познакомиться, завораживает меня. Заглянуть за кулисы величайшей службы помощи всех времен и увидеть там системность, точность и порядок — поистине великая привилегия. Здание штаб-квартиры Американского Красного Креста в городе Вашингтоне представляет собой монументальное сооружение — архитектурный шедевр из белого мрамора, задуманный как великий и вечный мемориал задолго до наступления войны. Даже в самые напряженные дни 1918 года его прекрасный и умиротворяющий экстерьер почти ничем не выдавал кипучей деятельности внутри и за его стенами, ибо далеко позади главного здания штаб-квартиры, спроектированного, как я уже сказал, без каких-либо непосредственных мыслей о войне, раскинулись большие простые временные постройки, каждая из которых представляла собой улей офисов и была населена сотнями клерков, с письменными столами, пишущими машинками и телефонами — все это было скоординировано и являлось частью принадлежностей, из которых складываются шестеренки, колеса, валы и цилиндры мощной современной бизнес-машины сегодняшнего дня.

Позади этого здания находилось множество других подобных штабных сооружений — зданий, разбросанных то тут, то там по всей территории Соединенных Штатов и в некоторых из крупнейших столиц Европы, таких как Париж, Лондон, Рим, Женева. Среди них не было ни одного более важного и более загруженного, чем штаб-квартира Американского Красного Креста во Франции, разместившаяся в шестиэтажном отеле «Режина» в Париже, который в свою очередь представлял собой настоящий улей офисов, наполненный новыми клерками, новыми столами, новыми пишущими машинками, новыми телефонами, и все эти принадлежности были приведены в согласованное действие, как мы только что видели, с помощью современной и детально разработанной деловой системы.

Снова позади этих штабных зданий стояли другие: концентрационные склады в каждом из сорока восьми штатов Америки, не говоря уже о ее федеральной столице; склады в портах отправки; склады в портах прибытия; в центральных пунктах Франции и в точках за линией фронта; хижины, столовые, а в некоторых случаях целые госпитали, грузовики, фургоны, сотни тысяч тонн припасов, которые перемещаются со складов в грузовики и обратно на склады, и десять тысяч работников, шесть тысяч только во Франции. Какая неразбериха воцарилась бы во всем этом без скоординированной системы, четко заданной и неукоснительно соблюдаемой!

Создать такую машину, разработать столь масштабный и четкий план в предвоенные годы, казалось бы, потребовало долгих лет. Но теперь мы знаем, что Красный Крест — это чрезвычайная организация. Она развивалась в условиях чрезвычайных обстоятельств — не годами, а месяцами, да что там, даже неделями.

«Нам приходилось строить организацию и одновременно управлять ею на протяжении всего процесса строительства, — как-то сказал мне один из вашингтонских руководителей организации. — Нам приходилось начинать добывать реальные материалы и припасы для полевой помощи всех видов в тот самый час и минуту, когда мы отправляли нашу первую рабочую комиссию во Франции и боролись за создание дееспособной организации полевой помощи. Со всех сторон нас окружал необработанный и неопытный человеческий материал. Мы и сами были неопытными новичками. И все же, когда мы столкнулись с этой масштабной проблемой и обсудили ее между собой, забрезжил свет. Мы начали осознавать определенные вещи. Мы поняли, например, что когда нам нужен руководитель для надзора за выпуском многих сотен миллионов больничных перевязочных материалов, нам вовсе не нужен медицинский работник или врач, а нужен мужчина или женщина, обладающие опытом или техникой производства перевязочных материалов в огромных количествах. Нам нужен был руководитель. Мы нашли такого человека в лице лесоруба с Среднего Запада. Мы привезли его в Вашингтон, и там он отлично справился со своей задачей».

Эти события повторялись и в Париже, несмотря на всю сложность обстановки и крайнюю чрезвычайную ситуацию, с которой постоянно сталкивался наш Красный Крест вплоть до рокового одиннадцатого часа одиннадцатого дня одиннадцатого месяца 1918 года, который наступил и уже давно миновал. Поэтому не всегда удавалось подбирать руководчные кадры с такой тщательностью и осмотрительностью, как это было возможно в Соединенных Штатах; фактически лучшие результаты достигались с помощью более или менее прочно укоренившегося метода поиска персонала на родине — как правило, в ответ на конкретные телеграфные запросы из Парижа — и отправки его во Франции, но не всегда. Иногда бывало и наоборот. Люди, уже находившиеся за границей, совершенно неожиданно назначались на посты высокой степени доверия и ответственности — посты, требующие широкой и мгновенной инициативы, — и на этих постах они проявляли способности, о наличии которых у самих себя даже не подозревали.

Стоит отметить, что зонный план организации предусматривал именно такую возможность и поэтому предоставлял каждому менеджеру зоны широкую автономию и свободу действий. Никаким другим способом невозможно было бы добиться немедленных и эффективных результатов, особенно в охваченной войной стране, где все виды связи — железнодорожная, автомобильная, почтовая, телеграфная и телефонная — были невероятно перегружены. Сама автономность окончательного плана организации в значительной степени обусловила ее успех. Она стала одним из тех смазочных материалов, благодаря которым крупная бизнес-машина Американского Красного Креста во Франции функционировала столь безупречно.

Вы когда-нибудь стояли рядом с довольно сложным механизмом — например, линотипом, шелкоткацким станком или бумагоделательной машиной — и, изучая хитросплетение его кулачков, шестеренок и валов, удивлялись тому, как он выдает свою продукцию с такой точностью и быстротой? То же самое происходит и с крупной бизнес-машиной Американского Красного Креста. Вы могли бы оказаться вблизи любого из ее многочисленных отдельных направлений — швейной мастерской отделения организации здесь, в Соединенных Штатах, базового госпиталя в тылу фронта во Франции, транспортного судна, принимающего медицинские грузы — и искренне удивиться слаженности столь масштабных усилий; ибо они действительно были слаженными. Крупная машина функционировала, и, как правило, функционировала весьма успешно. И благодаря тому, что она работала столь успешно, крупнейшее в истории человечества отдельное гуманитарное начинание было доведено до победного конца с минимальным трением и потерей драгоценной энергии.

Столько, если угодно, о практических методах ведения бизнеса в условиях международной чрезвычайной ситуации.

ГЛАВА IV

ПРОБЛЕМА ТРАНСПОРТА

Попытка оказать помощь или поддержку сражающейся армии в шестистах милях вглубь страны от побережья без адекватного транспорта была совершенно исключена. Транспорт, воистину и по праву, являлся жизненной артерией Американских экспедиционных сил, которые начали высаживаться на атлантическом побережье Франции еще до того, как лето 1917 года подошло к концу. Именно очевидная необходимость транспорта заставила Военное министерство Соединенных Штатов запланировать эксплуатацию американской железнодорожной системы протяженностью около 6 000 миль путей — в целом примерно равной протяженности системы «Северная Тихоокеанская» — на определенных выделенных участках нескольких французских железнодорожных сетей. Ничто не было столь верно, как ставший уже банальным наполеоновский тезис о том, что «армия идет на своем брюхе». Империалистическая эпиграмма о продвижении армии означала транспорт и нечто большее едва ли.

В прежние дни, в других войнах, транспорт Соединенных Штатов находился в абсолютно надежных руках его генерального квартирмейстера и Инженерного корпуса. Но в те дни мы вели войны в Северной Америке. Мысль об армии в два миллиона человек — а возможно, даже в четыре или пять миллионов, — воюющей почти в четырех тысячах миль от родной земли, была совершенно за гранью нашего понимания. Когда эта отдаленная возможность стала реальностью, потребности нашего транспорта возросли тысячекратно. Они вышли даже за рамки возможностей генерального квартирмейстера и главного инженера, чей потенциал и без того испытывал жесточайшую нагрузку во многих других направлениях, помимо водного, железнодорожного и шоссейного движения войск. Это стала работа для железнодорожников, экспертов-железнодорожников, самых опытных железнодорожников в мире. И где же еще можно было найти более опытных железнодорожников, чем в Соединенных Штатах Америки?

Намеренно я на время отвлекаюсь от собственной транспортной проблемы Красного Креста. Я хочу, чтобы вы на мгновение и самым кратчайшим образом увидели Военную железную дорогу США во Франции не только потому, что она должна составлять реальный и неизменный фон любого исследования транспорта Американского Красного Креста — структуры само по себе немалой, — но и потому, что в свою очередь Красный Крест смог оказать большую реальную помощь железнодорожникам, прибывшим издалека из-за океана — из Коллингвуда, Алтуны или Канзас-Сити — для вождения локомотивов, работы на сортировочных станциях или разгрузки громадных серых судов. Никакие столовые Красного Креста не привлекали большего внимания, чем те, что возникали вдоль путей в Туре, Жевре, Нёфшато, Сен-Назере или Бассене — все это важнейшие узловые точки на линиях Военной железной дороги США во Франции.

Чтобы запустить эту янки-железную дорогу по земле лилий, требовался, как я уже намекал, экспертный железнодорожный склад ума. Возглавить ее был выбран не кто иной, как В. В. Аттербери, операционный вице-президент Пенсильванской железной дороги, которому было присвоено звание бригадного генерала, ответственного за железнодорожные перевозки Службы снабжения (S. O. S.), как стали называть Службу снабжения Американских экспедиционных сил рядовые доубои и офицеры. Вокруг себя генерал Аттербери собрал группу практикующих железнодорожников, людей, чьи суждения и опыт давно поставили их в первый ряд американских экспертов по транспорту. Среди них были полковник В. Дж. Вилгус, бывший инженерный вице-президент системы Нью-Йорк Централ и человек, выполнивший первые исследования потребностей и возможностей Военной железной дороги США во Франции; полковник Джеймс А. Маккри, сын бывшего президента Пенсильванской железной дороги и в момент нашего вступления в войну генеральный менеджер Лонг-Айлендской железной дороги; полковник Ф. А. Делано, в прошлом президент компании Уобаш, оставивший членство в Совете Федеральной резервной системы ради службы в армии; и полковник Г. Т. Слейд, бывший вице-президент компании «Северная Тихоокеанская». Эти люди — лишь немногие из довольно длинного списка наших янки-железнодорожников во Франции. И все же они послужат иллюстрацией того типа персонала, который эксплуатировал наши линии во Франции. Было бы несправедливо завершить этот абзац без упоминания очевидного факта: высокое качество персонала официального штаба нашей заокеанской янки-железной дороги полностью отразилось на ее рядовом составе. Они также принадлежали к высочайшему типу работающих железнодорожников, и для американца, который хоть что-то смыслит в железных дорогах своей родины и работающих на них людях, больше нечего добавить.

Следует четко понимать, что Военная железная дорога США во Франции не была железнодорожной системой вроде тех, что мы строим в Америке путем упорного планирования и труда и буквального распахивания целинных земель. Несмотря на то, что в ее строительство были вложены многие миллионы долларов, она все же не представляла собой построенную с нуля железную дорогу. В любом юридическом или корпоративном смысле это вообще была не железная дорога. Фактически она представляла собой адаптацию определенных линий — по возможности боковых — давно существовавших французских железных дорог. Чтобы лучше понять это, нужно сначала уяснить, что большая часть французских железнодорожных перевозок разделена на пять крупных сетей. Четыре из них — Северная, Сети штата, Париж — Лион — Средиземноморье и Орлеанская — пускают множество своих главных стволов из самого сердца Парижа, подобно тому как спицы колеса расходятся от его ступицы. Эти линии-спицы, если мне будет дозволено так выразиться, уже давно были чрезмерно перегружены трафиком, порожденным масштабными военными операциями французов, британцев и бельгийцев. Проблема заключалась в том, чтобы заставить французскую железнодорожную систему вынести на своих и без того сильно изогнутых плечах дополнительную транспортную нагрузку нашей прибывающей армии численностью не менее двух миллионов человек в течение первых двенадцати месяцев ее реальных операций.

Между расходящимися лучевыми линиями французских железных дорог, ведущими из большой ступицы колеса в Париже, находится сеть более мелких соединительных линий, большинство из которых, впрочем, являются одноколейными. В действительности вся эта структура очень напоминает гигантскую паутину; гораздо сильнее нашу собственную из-за своих более правильных очертаний. Полковник Вилгус и полковник Уильям Баркли Парсонс, проектировщик первой системы нью-йоркского метрополитена, сопровождавший его в первой инспекционной поездке по проблеме армейского транспорта во Франции, быстро разглядели эту паутину. И небольшой осмотр показал им ту колоссальную нагрузку, которую уже несли ее главные спицы, убедив в необходимости задействовать другие линии для перевозок американской армии. Ибо уже тогда было известно, что помимо транспортировки самих людей потребуется перевозить порядка 50 000 тонн грузов в день на среднее расстояние в шестьсот миль для армии численностью в два миллиона человек.

Прорваться сквозь паутину! Таково было решение проблемы. Неважно, что большинство этих межрегиональных соединительных линий, идущих под самыми невероятными углами к главным спицам и в свою очередь пересекающих большую их часть, были по большей части одноколейными. Неважно, что по мере подъема на холмы восточной Франции, на которых располагались восточные участки линии фронта — сектора, выделенные в основном американцам, — они достигали уклона в один процент или более. В долине Луары, где должна была разместиться значительная часть нашего военного железнодорожного маршрута, находится самый легкий и ровный подъем на дальние расстояния во всей Франции. При наличии американской изобретательности и американского труда было бы сравнительно легко проложить второй путь на одноколейных линиях, а в некоторых случаях даже уменьшить уклоны, в то время как изобретательность американских локомотивостроителей вполне могла бы справиться с задачей создания эффективного локомотива для преодоления этих однопроцентных подъемов.

Я упомянул долину Луары, поскольку почти с самого начала она была выбрана в качестве местоположения основных магистральных маршрутов Военной железной дороги США во Франции. Необходимость диктовала такое расположение. Было логично и эффективно выделить британцам крупные порты Ла-Манша для их службы снабжения людьми и боеприпасами. Их деятельность настолько переполнила Гавр, Булонь, Дьеп, Кале и Шербур, не говоря уже о железнодорожных линиях, обслуживающих эти древние порты севера Франции, что они исключали любые масштабные переброски американских войск, хотя, как мы вскоре увидим, значительная часть материалов Красного Креста, особенно на ранних этапах нашего участия в войне, поступала именно через Гавр.

Однако более специфическими американскими портами являлись Брест, Сен-Назер, Ла-Рошель и Бордо, а также быстро созданный чрезвычайный порт в Бассене, прямо на противоположном от Бордо берегу Жиронды. Все эти гавани расположены на западном побережье Франции и выходят более или менее непосредственно в сам Атлантический океан. За возможным исключением Бордо, в последние годы они были довольно печально заброшеными портами. Однако этого больше нельзя сказать, ибо за промежуток времени, измеряемый неделями и месяцами, а не годами, они стали достойны вхождения в число самых эффективных гаваней мира. Именно необходимость сделала их таковыми — высшая необходимость величайшей войны в истории. Так темная туча войны порой имеет серебряную подкладку в виде непреходящих достижений.

Именно эти порты стали отправными точками двух главных магистралей Военной железной дороги США во Франции. На гигантские причалы и в огромные склады, возникавшие словно за одну ночь, поступали непрерывные потоки людей, мулов, лошадей, продовольствия, пушек, фургонов, палаток и пятитонных грузовиков — всей этой кажущейся бесконечной военной утвари. И с этих причалов, и из этих складов в любое время дня и ночи отправлялись длинные эшелоны, разгружающие их от всей этой бесконечной военной утвари в том же самом хорошем состоянии, в каком она прибыла. Причем эти поезда состояли по большей части из вагонов американской постройки, которые тянули локомотивы с паровозостроительных заводов Филадельфии, Скенектади или Дюнкерка, и все они управлялись 75 000 опытных железнодорожников, отобранных и набранных из каждого штата Союза.

Я не буду пытаться вдаваться здесь в дальнейшие детали работы нашей военной железной дороги во Франции, хотя едва ли какая-либо ее деталь не представляет крайнего восхищения. Здесь и сейчас достаточно сказать, что она функционировала; что наша «презренная армия» ликвидировала Сент-Михильский выступ за один день, и, что, пожалуй, гораздо важнее, было сравнительно мало случаев, когда американский солдат оставался хотя бы на день без трех хороших приемов пищи. Если бы я был художником, я бы с удовольствием написал картину для начала этой главы. И поскольку она предназначалась прежде всего для книги о деятельности Красного Креста, на полотне были бы изображены действия армейского транспорта США на суше и на воде в виде огромного пестрого скопления кораблей, поездов, складов и кранов в серых монохромных тонах на заднем плане; в то время как на переднем плане в ярком убранстве красовались бы грузовые автомобили, фургоны и легковые машины собственного транспортного отдела Красного Креста.

Мы подошли к этому отделу напрямую. И чтобы у вас не возникло соблазна отмахнуться от него пренебрежительным жестом и пожатием плеч, позвольте спросить: если вы были женщиной-работницей Красного Креста где-нибудь в нашей любимой стране, задумывались ли вы хоть раз о судьбе той марлевой повязки, которую вы сшили так ловко, быстро и так много-много раз? Задумывались ли вы когда-нибудь о том, куда делся тот свитер, шлем или нарукавники, которые вы связали с таким терпеливым усердием и патриотическим пылом? Или то теплое шерстяное платье, которое вы сняли с крючка в шкафу с таким искренним вздохом самоотречения — ведь оно было еще таким красивым и новым? Как оно должно было дойти до какого-нибудь упавшего духом беженца во Франции?

Сравнительно легко представить себе передвижение военных грузов через три тысячи миль Атлантики и шестьсот миль Франции между нашими северо-восточными портами и нашими передовыми линиями фронта — порох, продовольствие, обмундирование и даже аэропланы и локомотивы в гигантских ящиках. Пожалуй, не так легко проследить хотя бы мысленным взором масштабный путь неуклонного потока изделий двадцати миллионов пар патриотических рук из Америки к парням на фронте. Это грандиозная картина; гигантское полотно, на котором поначалу вычерчено множество тонких транспортных потоков, постепенно сходящихся воедино; образующих ручейки, затем реки и, наконец, единую мощную реку, которая, если позволите мне продолжить аллегорию, не слишком запутывая метафору, переправляется за океан и через всю ширину Французской республики. Порой стремительное течение этой реки на время замедляется: маленькие стоячие заводи и водовороты — это станции концентрации и склады в Америке, а другие заводи и водовороты во Франции — это места, где драгоценные грузы помощи задерживаются для тщательного и справедливого распределения.

К потокам, которые изливались из домов и мастерских отделений организации, столь преданно и щедро поддерживавших Красный Крест, необходимо добавить мощные волны трафика, закупленного сырья и припасов всех видов. Некоторые из последних, подобно продукции домашних мастерских, попадут к парням на фронте практически в неизменном виде. Но значительная часть пройдет фильтрацию через огромные мастерские Красного Креста в Париже и других европейских городах и тоже отправится к окопам передовой.

Вполне уместно какое-то время рассматривать эту масштабную проблему как великую аллегорию или грандиозную картину; возможно, так, как смотрят на масштабное шествие. Для людей, которым довелось отвечать за успешное решение этой задачи, все выглядело куда серьезнее. Вернитесь за кулисы, и я попытаюсь показать вам этот проект таким, каким он предстает перед этими людьми, — как вещь суровых реалий и поистине бесконечного труда.

Когда Грейсон М.-П. Мёрфи и его комиссия совершили предварительную ознакомительную поездку во Францию в интересах Американского Красного Креста в июне 1917 года, они взяли с собой человека, которому предстояло решить их транспортную проблему. Им был и остается майор Осборн. В составе персонала Красного Креста происходили изменения с тех пор, как американская организация впервые взялась за свою масштабную долю международной работы в Париже. Люди приходили и уходили. Крупные руководители — вдоволь людей с жалованьем в пять, десять, двадцать тысяч долларов в год — захлопывали свои рабочие столы в Нью-Йорке, Питтсбурге, Чикаго или Сан-Франциско и охотно и радостно отдавали шесть месяцев или год службе в Красном Кресте. Для многих из них, уже давно перешагнувших призывной возраст, это казалось единственным способом не отстать от своих сыновей или племянников в хаки. Но Осборн не измерял свою службу месяцами. Он прибыл с первыми и оставался на посту еще долгие месяцы после подписания перемирия.

Хотелось бы написать о К. Г. Осборне как о каком-нибудь ветеране американского железнодорожного дела или по крайней мере как о человеке, имеющем опыт работы на грузовом или каком-либо другом автодорожном транспорте. Ибо когда начинаешь оценивать масштаб проделанной им работы и то, как он с ней справился, кажется невероятным, что у него не было за плечами значительного транспортного опыта. И тем не менее, если говорить правду, известно, что майор Осборн — человек с высшим образованием, имеющий поразительные спортивные достижения, но обладающий едва ли большим практическим опытом перевозок, чем выпадает на долю любого среднестатистического бизнесмена. Возможно, в конце концов, это было даже к лучшему, ибо он принес на свою новую масштабную работу не только бодрость и силу, но и свежесть мышления, позволившую ему увидеть ее во всей полноте ее возможностей.

В той первой ознакомительной группе Американского Красного Креста во Франции было восемь человек. Еще до того, как судно отошло от причала в Нью-Йорке, Осборн уже приступил к исполнению своих новых масштабных обязанностей, направив телеграмму в Американский расчетно-выделительный центр помощи в Париже — который в то время являлся единым органом всей американской помощи любого рода, возникшей во Франции с началом войны в августе 1914 года, — с просьбой купить шесть легковых машин и доставить их в Париж для встречи делегации. Американский расчетно-выделительный центр помощи действовал оперативно. У него уже было три автомобиля марки «Рено» — хорошие машины, отлично приспособленные к суровым условиям истерзанных войной французских шоссе. Он приобрел еще три легковые машины того же общего типа, и на этих шести автомобилях Американский Красный Крест впервые по-настоящему познакомился с той сферой, в которую ему предстояло войти — сферой, где ему было суждено сыграть самую значительную роль за всю свою полную событий историю.

Следует совершенно четко понимать, что Расчетно-выделительный центр помощи никогда не был самостоятельным агентством помощи в условиях войны. Как следует из его названия, он представлял собой настоящий клиринговый центр или центральную станцию для ряда американских благотворительных организаций, пришедших на помощь французам задолго до вступления Соединенных Штатов в войну, и Американский Красный Крест получил законное право подключиться к этой работе по оказанию помощи. Центр получал товары — свитеры, носки, медикаменты и даже продовольствие — из штатов и из Англии и распределял их, хотя даже эта работа не выполнялась напрямую, а осуществлялась через посредников-транзитеров (transitaires), которые осуществляли непосредственное распределение. В силу довольно ограниченного характера своей деятельности центр поэтому нуждался в минимальном реальном оборудовании. В июне 1917 года он владел лишь восемью легковыми автомобилями и тремя грузовиками; и все они были изрядно разбиты в результате тяжелой эксплуатации и отсутствия ремонта. Но он передал их Красному Кресту, и они стали ядром транспортной организации Американского Красного Креста во Франции.

«Что нам здесь понадобится, — сказал майор Осборн своим товарищам еще до того, как провел на новом месте две недели, — так это создать настоящую транспортную службу и выстроить ее с нуля. На самом деле я имею в виду организацию чего-то вроде одной из наших экспресс-компаний в Соединенных Штатах».

Если вы хоть что-то знаете о нашей системе внутренних перевозок в Америке, то должны понимать, что наши экспресс-компании (к слову, одна из самых самобытных форм национальной транспортной системы), тесно связанны с нашими железными дорогами, в действительности не являются их частью. Ибо, выполняя свои основные функции на железнодорожных поездах, особенно пассажирских, они также содержат во всех обслуживаемых ими городах и селениях огромные парки или эскадроны гужевых или моторных грузовиков. А в последние годы они расширили свои транспортные функции от перевозки мелких посылок, для чего изначально предназначались, до самых тяжелых видов грузов. Мне доводилось видеть, как целый вагон стальных балок отправлялся экспрессом из Нью-Йорка в находящийся в восьми милях Ньюарк.

Идея Осборна об Экспрессе Красного Креста была в своей основе здравой, и, пожалуй, именно благодаря своей фундаментальной здравости она оказалась столь успешной, хотя порой и приходилось работать в условиях колоссального противодействия. Он с самого начала понимал, что было бы глупо использовать грузовики Красного Креста для перевозок на дальние расстояния, например из Гавра в Париж, за исключением случаев крайней необходимости. Железнодорожное сообщение во Франции, хотя и подвергалось во время войны серьезным затруднениям и препятствиям, ни в один момент не было парализовано. И не было необходимости, как в Великобритании и Соединенных Штатах, отнимать его у частных владельцев и переводить под прямой государственный контроль.

Осборн понимал, что ему придется рассчитывать главным образом на французские железные дороги. Военные железные дороги США, особенно поначалу, не шли ни в какое сравнение по своей ценности с магистралями французских систем, в особенности теми, что расходятся веером из Парижа. Поэтому он незамедлительно договорился с министром путей сообщения Франции о перевозке грузов Красного Креста из различных атлантических портов в Париж и другие распределительные станции, а также прямо до головных железнодорожных станций в тылу фронта. Со своей стороны французы щедро и безотлагательно предоставили бесплатный проезд для всех грузов Красного Креста, а также для всех лиц, направляющихся в любую точку Франции исключительно для работы в Красном Кресте. Кроме того, были достигнуты договоренности, благодаря которым сотрудники Красного Креста, направлявшиеся в отпуск или по другим личным делам по всей Франции, могли воспользоваться очень низкими пассажирскими тарифами, которые прежде предоставлялись только военнослужащим в форме.

Твердо зафиксировав свой план использования железных дорог для перевозок на дальние расстояния, Осборн незамедлительно приступил к организации парка грузовых и легковых автомобилей в различных городах Франции, где развернул свою деятельность Американский Красный Крест. Это означало не только приобретение достаточного количества автомобилей различных типов, необходимых в данной обстановке, но и создание гаражей и ремонтных мощностей всех видов — причем последнее было особенно сложно в стране, которая на протяжении трех лет была разорена войной и с трудом справлялась с собственными потребностями в автотранспорте. Но изначальный парк из трех грузовиков и восьми легковых машин Американского расчетно-выделительного центра помощи, деятельность которого была быстро поглощена Красным Крестом, постепенно превратился в мощный парк грузовиков, камионов, фургонов и легковых автомобилей. Не проведя во Франции и месяца, Осборн приобрел в Париже пятьдесят пять крупных грузовиков: двадцать пять из них были разгружены в Гавре и изначально предназначались для одной американской фирмы во Франции, а еще тридцать были переданы французским министром вооружений. Все пятьдесят пять грузовиков были задействованы к концу июля 1917 года, когда из Америки хлынул первый поток гуманитарных грузов, превратившийся во Франции в мощную приливную волну.

11 ноября 1918 года, в день подписания перемирия и воздвижения еще одной великой вехи в прогрессе человечества, транспортный отдел Американского Красного Креста во Франции располагал мощным парком из 1 285 грузовиков и легковых автомобилей, перевозивших около 5 000 тонн грузов еженедельно. Большая их часть находилась в постоянной и реальной эксплуатации, а остальные содержались в его крупных гаражах и мастерских для покраски и ремонта. К этим мастерским мы еще вернемся в свое время.

Однако я не хотел бы, чтобы вы воспринимали транспортную проблему исключительно как проблему грузовика. Я предпочел бы, чтобы вы увидели другую картину — перспективу: перед вашими глазами расстилается равнинная Франция, с одной стороны омываемая синим Атлантическим океаном, а с другой — ограниченная гористыми немецкими рубежами. Через эту великую перспективу — назовите ее картой, если хотите — прочерчено множество тонких линий. Паутина снова здесь! Вот железные дороги, расходящиеся, подобно спицам колеса, из Парижа. Вот масса соединительных и пересекающих всю страну линий. И вот одна из них, которая должна остаться в памяти американцев: двойная магистраль Военных железных дорог США во Франции, тянущаяся главным образом от портов Бордо и Сен-Назера с более слабыми, но четко очерченными ответвлениями также от Ла-Рошели и Бреста. И если у вас хорошее зрение или достаточно сильная подзорная труба, можно разглядеть непрерывную цепь американских транспортов, идущих в эти четыре гавани, — тот самый «мост через Атлантику», о котором так бойко рассуждали наши журнальные писатели еще совсем недавно.

Пока я пишу эти строки, передо мной лежит список французских портов, в которых транспортный отдел Красного Креста ведет свою основную деятельность. В дополнение к четырем только что упомянутым находим Тулон и Марсель на Средиземном море: Бассен, Ла-Паллис, Нант, Гавр, Руан, Дюнкерк и Кале. Не все они были американскими портами. Некоторые из них были зарезервированы исключительно для британцев. Но все они были портами для Американского Красного Креста, которому часто приходилось покупать сырье или готовые изделия в Англии.

Тем не менее основная масса наших материалов поступала в американские порты; и в некоторых из них наш Красный Крест содержал не просто крупную организацию. Как минимум в шести портах имелся начальник, тридцать или сорок французских или американских помощников и, пожалуй, от семидесяти пяти до ста пленных бошей, которые выполняли самую тяжелую физическую работу на причалах и внутри складов. Работы предстояло много. Объекты были огромными. В Сен-Назере, например, один только склад Красного Креста мог вместить под своей крышей более восьми тысяч ящиков с припасами, и в самые напряженные дни войны, прямо перед подписанием перемирия, было обычным делом, когда этот огромный склад полностью опустошался и наполнялся вновь за семь дней. Только для одного порта Сен-Назер потребовалось выделить шесть крупных грузовиков, и тем не менее вывоз грузов Красного Креста из этого крупного порта осуществлялся исключительно поездами Военных железных дорог США.

По мере того как грузы выгружались из трюмов кораблей, их перевозили на склады, где тщательно проверяли, после чего в Америку отправлялась квитанция с указанием любых недостач или излишков. Затем они отправлялись на поезда. Если груз шел на американском поезде, процесс был достаточно прост: обычная операция с накладной, столь знакомая каждому американскому предпринимателю, которому доводилось иметь дело с перевозками по нашим дорогам янки. Если же он отправлялся по французским железным дорогам, будь то в составе вагонными партиями или в виде мелких отправлений, он перевозился по транспортному ордеру (ordre de transport), который, хотя и выписывался и лично подписывался майором Осборном, являлся безвозмездным даром министра путей сообщения Франции. Эти транспортные ордера отличались от накладных главным образом тем, что в них указывался вес брутто, но отсутствовал перечень содержимого ящиков. Последнее выполнялось с помощью ведомостей (bordereaux), которые являлись исключительно документами Красного Креста.

Работа портового управляющего Американского Красного Креста в одних из таких важных водных ворот Франции была поистине не синекурой. Вот свидетельство одного из лучших среди них, мистера Дж. М. Эрвина, который руководил работой терминального транспорта сначала в Гавре, а затем в Нанте. Он пишет:

«В своем секторе работы я не совершал никаких подвигов. Я не мчался среди ночи доставлять продовольствие или перевязочные материалы на передовую, уворачиваясь от бомб и пуль, но мне доводилось вылезать из постели в пять и шесть часов утра, чтобы месить снег и грязь на причалах, пытаясь руководить разгрузкой товаров Красного Креста с судна и их перегрузкой на склад, в вагон или на баржу. Я похож на своих собратьев по другим морским портам Франции: у меня не было возможности подвергать свою особу фронтовым опасностям — разве что рискам ненормативного движения и трафика, падающих кранов и срыливающихся тюков, автомобильным причудам, климатическим невзгодам и прочим подобным мелочам.

Мне довелось испытать на себе все тяготы общения с формальностями военные ведомств, а также с их требованиями машинного толка и со всеми разновидностями господина Чиновника (Monsieur Le Bureau), с генералом и капралом, с возчиками, которые прибывают поздно или не прибывают вовсе, с ломающимся грузовиком, с бригадой пленных бошей, явившейся не по адресу за две мили от нужного места, с паразитами, ворующими вещи из расколотых ящиков, с легковушкой, которую я не могу завести, с полковником по судоходству, который до войны был простым клерком в готовом платье, с начальником железнодорожной станции, который не может выделить мне ни одного вагона, с 119 ящиками джема, которые разбились и должны быть отремонтированы немедленно, и в довершение ко всему этому — дождь, который идет уже семь недель и никак не прекратится».

Тон письма портового управляющего внезапно меняется от сарказма к романтике его грандиозной работы.

«Если бы тюк или ящик с товарами умел говорить, — пишет он, — и рассказал бы вам всю свою историю от Спокана, штат Вашингтон, до полевого госпиталя под Шато-Тьерри, его рассказ составил бы непрекращающуюся цепь историй о товарных вагонах, доках и грузчиках, сумрачном уединении глубокого трюма, бурях и бдительных подводных лодках, лязге цепей и скрипе строп, криках, приказах и ругани, ударах под дождем и снегом, гвоздях и веревках, не выдерживающих напряжения спешки и грубости, голосах и руках несравненных команд пленных über alles, одиноком сне в темных складах, грызне ночных крыс, новых поездках в неизвестность, медленной скорости (petite vitesse), составляющей в среднем пять миль в час, и — наконец — пункте назначения, прибытии, опознании, применении и признательности. Путешествие и маршрут ящика с товарами для Красного Креста представляют собой одиссею, и очень немногие человеческие судьбы совершают перемещения, столь насыщенные событиями и интересом».

Таковой поистине была повседневная работа портового управляющего. Он был хозяином транспорта, причем в ключевой транспортной точке. Как бы ни осаждали его вопросами или критикой, заставляя сомневаться, не является ли он бюро справок или бюро жалоб, он никогда не забывал, что транспорт — это его настоящая работа, которая в преломлении к азам человеческих усилий означала, что он должен следить за тем, чтобы припасы Красного Креста, поступающие в его порт, проходили надлежащую проверку и без промедления отправлялись по назначению. Чаще всего последним пунктом назначения был Париж.

Вернитесь мысленно в те волнующие дни. Представьте себе, если хотите, что определенная партия грузов Красного Креста прибывает в столичный город Париж — из Руана, Гавра, Бреста или Сен-Назера. Она прибывает без долгих задержек в небольших, но кажущихся совершенно исправными товарных вагонах французской железной дороги к большой грузовой «платформе» (quai) или складу, выделенному исключительно для нужд нашего Американского Красного Креста, недалеко от оживленного пассажирского терминала Сен-Лазар. На этой огромной приподнятой платформе длиной около шести футов и шириной в пятьдесят футов обрабатывается около восьмидесяти процентов всех грузов Красного Креста, поступающих в Париж в среднем за месяц. Все товары, прибывающие на эту парижскую товарную станцию, являются импортными и «находящимися на таможенном складе» (in bond), поэтому у главных ворот дежурит наряд таможенной охраны для досмотра всех отправляемых грузов. Но опять же, благодаря любезности французского правительства, всем грузам Красного Креста разрешено проходить без досмотра. Таким образом удается сэкономить массу времени и повысить эффективность.

Небольшие товарные вагоны железных дорог с грузами Красного Креста останавливаются вдоль одной стороны платформы-куа, в то время как на другой стороне стоят камионы или грузовики для перевозки грузов по Парижу. Иногда они не предназначены для французской столицы; в таком случае их быстро перегружают обратно в другие небольшие товарные вагоны и отправляют в другие пункты Франции. При обычной обработке грузов на этой конкретной платформе Красного Креста — например, когда в течение одного дня прибывают два или более судов — число грузчиков и контролеров может быстро возрасти до восьмидесяти пяти или ста, и тогда на платформе может находиться единовременно до 15 000 ящиков с припасами. Работающие здесь люди — в основном французские солдаты, находящиеся в отпуске или уже демобилизованные, — являются сильными и ловкими работниками. И однажды они разгрузили девяносто два плотно заполненных товарных вагона за тридцать два часа.

В течение среднестатистического военного месяца эта парижская приемная станция грузов Американского Красного Креста обрабатывала от 800 до 5 000 тонн ящиков в неделю, и несмотря на огромный вес многих из этих ящиков (например, в лекарствах или хирургических инструментах нет ничего легкого), даже этот более высокий показатель не считается чем-то из ряда вон выходящим.

Помимо того, что эта платформа служила приемной станцией, она постоянно выполняла функции сортировочной станции или распределительного пункта. С нее получали припасы около пятнадцати складов или баз в Париже и его окрестностях. И нужно было следить за тем, чтобы товары для каждого из этих складов отправлялись оперативно и правильно. Необходимость такой заботы была очевидна. Было бы столь же бессмысленно отправлять перевязочные материалы в один распределительный центр, сколь и печи в другой.

Когда прибывающие припасы перегружались с железнодорожной платформы на распределительные станции и за них бралась расписка, они немедленно исключались из отчетности транспортного отдела до тех пор, пока по последующему запросу их не отправляли для выдачи потребителю или в другой пункт хранения в отдаленном районе, где и начинал в полную силу работать крупный парк грузовиков Красного Креста на улицах Парижа. Центральное диспетчерское бюро, которому поручалась рутинная, но важная работа по управлению этим огромным эскадроном грузовиков, также ведало приемом товаров, прибывавших на пристани Сены на баржах из морских портов Руана или Гавра. Ибо нельзя забывать, что во Франции внутренний водный транспорт продолжает играть большую роль в ее внутренних перевозках. Не только ее каналы и канализированные реки превосходно поддерживаются в порядке, но и благодаря во многом относительно мягким зимам они обеспечивают как дешевые, так и эффективные перевозки. Сама Сена порой доставляла в распоряжение Красного Креста в Париже тысячу тонн грузов в неделю.

Теперь мы вплотную столкнулись с проблемой автотранспорта в крупном отделе майора Осборна. Я думаю, именно эта часть проблемы доставила ему больше всего хлопот и, в конечном счете, принесла наибольшее удовлетворение. Прежде чем мы перейдем к расцвету этого этапа его службы, пожалуйста, задумайтесь о трудностях, с которыми с самого начала сталкивались он и его сотрудники. Франция вела войну пятьдесят два месяца — не вялотекущую и утомительную войну в какой-то далекой зоне, а сражалась против вторжения сильнейшей армии, которую когда-либо знал мир, и сталкивалась с почти неизбежной возможностью национального краха, что, в свою очередь, означало, если не промышленный хаос, то нечто порой опасно к нему близкое. Это означало, что грузовики, которые организация Красного Креста закупала в Америке и с боем пыталась разместить в и без того переполненных транспортах, порой едва успевали разгрузиться, как армия с ее приоритетными правами и потребностями реквизировала их для собственных нужд. Это означало не только плохие дороги с опасностями, связанными с изношенным дорожным покрытием и перегруженностью чудовищным трафиком, не говоря уже о реальной военной опасности разрыва снаряда в любой момент, но и отсутствие надлежащих гаражей и ремонтных мощностей для устранения причиненных ими разрушений; а это, в свою очередь, означало дополнительные трудности не только с приобретением запасных частей, но и с поиском людей, должным образом подготовленных для их установки.