«Офицер Вооруженных Сил»

Большинство в этой галерее не похожи на них. Ни двое из них не похожи друг на друга по виду и манерам. Их личности в большинстве своем так же различны, как и их имена. Их характеры также охватывали весь спектр, или почти весь, если мы говорим о моральных привычках, а не о добросовестном исполнении воинского долга. Некоторые пили виски неразбавленным и часто; другие ненавидели его и занимали жесткую позицию по отношению к любому подчиненному, который его употреблял.

Один из величайших генералов в американской истории, прославленный не столько своими боевыми заслугами, сколько пристрастием к выпивке, выходил из комнаты, если кто-то пытался рассказать непристойную историю в его присутствии.

Один из самых знаменитых и успешных наших адмиралов завоевал любовь миллионов людей всех рангов и служб своей привычкой собирать своих главных подчиненных непосредственно перед битвой, отдавать приказы сурово и уверенно, а затем расслабляться настолько, чтобы рассказать им свою последнюю светскую историю, зная, что в конечном итоге она просочится через все командование.

Среди воинов в этой галерее есть люди, которые ставили месячное жалованье на скачках. Есть дуэлянты и скандалисты, атлеты и эстеты, люди, которые жили почти святой жизнью, и ученые, которые жили больше ради знаний, чем ради славы.

Некоторые были настолько замкнуты, что почти не получили признания; другие были «своими парнями» в любой компании.

Их методы работы отражали эти крайние различия в личном типе, как и средства, которые они использовали, чтобы привлечь к себе других людей, тем самым закладывая основу для реального успеха.

Часть из них командовала в основном силой идей; другие были обязаны своей удачей больше магнетизму динамичной личности.

В немногих была искра гениальности. Все казалось удачным для них во все времена. Судьба была добра, возможности появлялись, и они были готовы воспользоваться ими.

Но большинство поднималось на холм шаг за шагом, не всегда уверенные в своей опоре, битые неудачами, не имея высокого мнения о своих заслугах, реагируя на разочарование так же, как и другие люди, но в конечном итоге накапливая силу по мере того, как они учились организовывать работу других людей.

Будучи молодым лейтенантом, адмирал Симс пришел в такую ярость, когда Соединенные Штаты не поверили ему на слово по поводу ваучера, что предложил уйти в отставку.

Генерал Грант потерпел значительную неудачу в организации своей жизни как личности до того времени, когда поворот колеса дал ему шанс организовать военную мощь Соединенных Штатов на войне.

Генерал Шерман, который командовал армией почти 15 лет, многими своими близкими друзьями считался подходящим кандидатом на изоляцию как психически больной непосредственно перед Гражданской войной.

Генерал Мид, один из самых милых и безмятежных людей в своих семейных отношениях, не имел уверенности в своих собственных достоинствах и был очень оскорбителен по отношению к своим соратникам во время битвы.

Адмирал Фаррагут, чья нежность как личности отмечена 16 годами, в течение которых он лично ухаживал за больной женой, был настолько независим в своих профессиональных мыслях и действиях, что как внутри, так и вне флота он был дисквалифицирован как «карьерист». Он вступал в ужасные ссоры со своими начальниками главным образом потому, что чувствовал, что его назначения не приносят ему отличия. Гражданская война дала ему возможность.

Адмирал Джон Пол Джонс, хотя и был необычайно скромным человеком, был столь же грозен в будуаре, как и в море, и трудно сказать, какой тип сражения больше захватывал его воображение.

Генерал Уинфилд Скотт, такой же твердый командир, как любой, кто когда-либо надевал перчатку, изводил службу своими мелкими склоками из-за ранга, старшинства и прецедента.

Они все были смертны. Будучи людьми, они имели свои точки личной слабости, точно так же, как любой недавно назначенный энсин или второй лейтенант также имеет слабые места в своей броне, и иногда рассматривает их в такой ложной пропорции, что сомневается в своем собственном потенциале для высокой ответственности.

В галерее великих нет ни одной идеальной жизни. Все они были сформированы человеческими влияниями, которые окружали их. Они реагировали в своих собственных чувствах и по отношению к другим людям в зависимости от того, как их личная судьба поднималась и падала. Они искали помощи там, где ее можно было найти. Когда они были разочарованы, они остывали, как и все остальные. Но наряду со своими профессиональными талантами они обладали общим желанием существенного признания, сопровождаемым волей заслужить его честно, иначе нация никогда не услышала бы их имен.

В целом это многообразная галерея. Если бы мы провели ее смотр, а затем тщательно осмотрели, все равно было бы невозможно сказать: «Это композит характера. Это прототип военного успеха. Берите пример с него, и вершина будет в пределах досягаемости».

То же самое, несомненно, было бы верно для большинства лучших людей, которые командовали кораблями, эскадрами, полками и ротами под началом этих командиров, и на своем уровне были столь же превосходны в лидерстве, как и относительно немногие, кто поднялся до национального масштаба благодаря достижениям общего корпуса.

То же правило будет применяться завтра. Те, кто придет вперед, чтобы занять эти же места и командовать ими с равным или большим авторитетом и компетентностью, не будут «гипсовыми святыми», обремененными всеми человеческими добродетелями, безупречными по характеру и достойными того, чтобы быть помазанными легендой о супермене каким-нибудь будущим Парсоном Уимсом. Это будут люди с человеческими качествами и твердой верой в Соединенные Штаты и благо свободного общества. У них будут некоторые недостатки среднего человека, а может быть, и несколько его пороков. Но, безусловно, они будут обладать качествами мужества, творческого интеллекта и физической формы в более чем средней мере.

То, что мы знаем о наших великих лидерах в нынешнюю эпоху, должно развеять идею о том, что только супермен может покорить высоты. Обученные наблюдатели отметили в их личностях и карьерах многие из простых характеристик, которые каждый человек чувствует в себе и ошибочно считает препятствием для продвижения по службе.

Дрю Миддлтон, британский корреспондент, писал о генерале Карле «Туи» Спаатсе: «Этот человек, который может быть героической фигурой для наших внуков, по сути, является негероической фигурой для своих современников. Он на самом деле такой дружелюбный, человечный человек, что наблюдатели склонны преуменьшать его масштаб как военного лидера. Он не темпераментен. Он не произносит зажигательных речей, не пишет вдохновляющих приказов. Спаатс, отдавая приказы на крупную операцию с участием 1500 самолетов, вдохновляет примерно так же, как бакалейщик, заказывающий еще пять ящиков консервированного горошка».

В архивах Министерства ВМС есть фотография адмирала Марка А. Митчера, знаменитого командира 58-го оперативного соединения, поднимающегося на борт флагмана, чтобы принять командование силами авианосцев. Офицеры и матросы выстроились по стойке «смирно». Сам адмирал выглядит как маленький человек в помятой форме цвета хаки, без галстука и в неформальной фуражке. Под мышкой у него книга, и на фотографии можно прочитать название: «Пришлите еще один гроб». Митчер любил детективные истории; он не любил церемониальную помпезность.

Интервьюер, который посетил генерала Айру К. Икера, когда тот возглавлял 8-ю воздушную армию против Германии, обнаружил «поразительно мягкого, трезвого, компактного человека, который имеет мягкие манеры консервативного священника и судебный взгляд члена Верховного суда. Но он всегда на два шага впереди всех по счету, и во всем, что он делает, есть тихая, неумолимая логика». По собственному выбору Икер ушел бы с военной службы после Первой мировой войны. Он хотел быть юристом, а также заигрывал с идеей управления сельской газетой. В свободное время он писал книги об авиации для юных читателей. Параллельно он изучал гражданское право и находил его «ценной умственной тренировкой».

Накануне высадки на Гуадалканал последний приказ генерала А. А. Вандегрифта своему командованию заканчивался волнующей и ныне знаменитой фразой: «Бог благоволит смелым и сильным духом». Тем не менее, в отблеске последующих лет нация прочитала его характеристику, которая включала следующее: «Он настолько вежлив и говорит так мягко, что постоянно разочаровывает людей, которых встречает. Они находят, что ему не хватает черт «пожирателя огня», которые они любят ожидать от всех морских пехотинцев, и им трудно поверить, что такой мягкий человек мог действительно возглавить и выиграть кровавый бой». Когда другой офицер тепло отозвался о хладнокровии Вандегрифта под огнем, его «грации под давлением», цитируя фразу Хемингуэя, он ответил: «Мне не следует приписывать никаких заслуг. Я так устроен».

Суть уловлена прекрасно. Слишком часто человек с большой внутренней силой презирает тех, кто менее одарен природой, чем он сам.

Хотя не существует идеальных людей, есть те, кто становится относительно идеальными лидерами людей, потому что что-то в их составе выявляет в силе высочайшие добродетели всех, кто следует за ними. Таков путь человеческой природы. Незначительные недостатки не подрывают рабочую лояльность или рост последователя, который нашел кого-то, чьи сильные стороны он считает достойными подражания. С другой стороны, чтобы распознать достоинство, вы сами должны обладать им. Акт распознавания достойных черт в другом человеке является одновременно проверкой и созданием характера. Человек, который презирает всех остальных и не считает никого другого достойным следования, выставляет свою собственную неполноценность перед миром. Он приводит свой собственный характер к банкротству так же верно, как и тот другой печальный «лагерный последователь», о котором писал Томас Карлайл: «Распознать ложное достоинство и короновать его как истинное, потому что за ним бежит длинный хвост, — самая печальная операция под солнцем».

Шерман, Логан, Роулинс и многие другие привязали свои повозки к звезде Гранта, потому что видели в нем человека, который умел обращаться с другими людьми и командовал ими не меньше личной храбростью, чем терпеливой работой в их интересах. Если бы Грант тратил время на размышления о своих гражданских неудачах, он застрял бы с беспорядочным лагерем и никогда бы не выбрался из Иллинойса.

Благородство частной жизни и влияния генерала Роберта Э. Ли и величие его военного характера известны каждому американскому школьнику. Его несравненные дарования как боевого лидера заслужили дань уважения знаменитых солдат и историков по всему англоязычному миру. Точно так же глубокая религиозность его великого лейтенанта Стоунволла Джексона, пламенное рвение последнего и почти евангельская сила, с которой он поднимал сердца всех людей, следовавших за ним, являются отличительными чертами характера, которые ярко вспоминаются в любом контексте, в котором упоминается его имя.

Если мы обратимся к более пристальному взгляду на Гранта, то это потому, что он, больше чем любой другой американский солдат, оставил нам полное, ясное повествование о своем собственном росте, а также о внутренних мыслях и сомнениях, касающихся его самого, которые сопровождали его жизненный опыт. В Гранте было много от среднего человека. Он был обременен человеческими слабостями. Он не мог выглядеть впечатляюще. У него не было чувства судьбы. В его великие часы именно пот, а не вдохновение, упорная настойчивость, а не аура власти, делали час великим.

Средним, хотя он был во многом, не было ничего среднего в том сильном способе, которым он брался за дело, применяя массивный здравый смысл к сложным проблемам поля боя. Вот почему он заслуживает пристального внимания. Его добродетели как военного лидера были более простого сорта, которые простые люди могут понять и надеяться подражать. Он был прям в манерах. Он никогда не интриговал. Его речь была простой. Он был доступен. Его ум никогда не отклонялся от цели. Хотя он был упрямым человеком, он всегда был готов выслушать своих подчиненных. Он никогда не придерживался плана упорно, но ничто не могло заставить его отказаться от идеи, стоящей за планом.

История оставила нам ясный взгляд на то, как он достиг величия в лидерстве, твердо придерживаясь нескольких основных принципов.

В Белмонте, своем первом небольшом сражении, он не показал ничего, что указывало бы на то, что он компетентен как тактик и стратег. Но заключительная сцена показывает его как последнего человека, покинувшего поле боя, рискующего своей жизнью, чтобы убедиться, что никто из его людей не был оставлен позади.

В Форт-Донельсоне, где он инициировал амфибийную кампанию с высокой оригинальной дерзостью, он не был на поле боя, когда его армия была внезапно атакована. Он прибыл и обнаружил, что его правый фланг раздавлен, а все его силы находятся на грани поражения. Он никого не винил. Без колебаний, длившихся более секунды, он тихо сказал своим главным подчиненным: «Джентльмены, позицию справа нужно отбить». Затем он сел на лошадь и поскакал вдоль линии, крича своим людям: «Быстро наполняйте патронные сумки; враг пытается сбежать, и ему нельзя позволить это сделать». Контроль и порядок были немедленно восстановлены его присутствием.

В Шайло произошло то же самое, только на этот раз было хуже; вся армия Союза была на грани разгрома. Грант, хромая на костылях из-за недавней травмы ноги, встретил толпу охваченных паникой отставших, когда покидал лодку в Питтсбург-Лэндинг. Призывая их вернуться, он сел на лошадь и поехал к битве, выкрикивая ободрения и отдавая приказы всем, кого встречал. Уверенность текла от него обратно в уже побежденную армию, и таким образом поле, почти потерянное, было вскоре возвращено.

Последняя и лучшая картина Гранта — вечером после того, как он получил свою первую взбучку от генерала Ли в кампании против Ричмонда. Он был недавно с Потомакской армией. Его предшественники, будучи побитыми Ли, неизменно отступали на безопасное расстояние. Но на этот раз, когда побежденная армия двинулась по пути отступления из Глуши, ее колонны дошли только до перекрестка Чанселлорсвилл-Хаус. Там солдаты увидели коренастого, бородатого человека, сидящего верхом и затягивающегося сигарой. Когда голова каждого полка поравнялась с ним, он молча жестом показал ей взять правый поворот — обратно к флангу Ли и глубже, чем когда-либо, в Глушь. В ту ночь впервые армия почувствовала электрическое изменение в воздухе над Вирджинией. У нее появился человек.

«Я намерен сражаться на этой линии» — это более показательно для того одного высшего качества, которое поставило печать на все другие великие дары У. С. Гранта для военного лидерства, чем все остальное, что историки написали о нем. Он был воплощением того духа, который современные люди называют «довести дело до конца». В ранние годы он был чувствителен до крайности и пронес до могилы неприязнь к военной форме, вызванную тем, что он стал объектом насмешек в первый раз, когда надел солдатский костюм. Будучи младшим лейтенантом в Мексиканской войне, он не чувствовал в себе особых способностей. Но он участвовал в каждом сражении, возможном для члена его полка, и выполнял каждую мелкую обязанность до конца, с особым вниманием к сохранению жизней своих людей. Это была школа и курс, которые позже позволили ему маршировать на Ричмонд, когда жизни людей должны были быть потрачены на благо нации. В более недавние времена один из великих государственных деятелей и солдат Соединенных Штатов, Генри Л. Стимсон, добавил свое свидетельство о ценности этой силы во всех начинаниях: «Я знаю увядающий эффект ограниченных обязательств и я знаю регенеративный эффект полного действия». Хотя он говорил в частности о более крупных делах войны и национальной политики, его слова применимы с полным весом к личной жизни. Истина, увиденная только наполовину, упускается полностью; дело, сделанное только наполовину, лучше вообще не пытаться делать. Людей можно обмануть, но их нельзя обмануть в этом отношении. Они будут знать каждый раз, когда выстрел не достигает цели из-за отсутствия достойного усилия. И когда это происходит, доверие к лидеру разъедается, даже среди тех, кто сами не желали пробовать.

В наших вооруженных силах на всех уровнях были великие и выдающиеся лидеры, которые не имели особых дарований к администрации и мало к организации деталей решительных действий как в битве, так и вне ее. Они преуспели благодаря превосходной способности использовать мозги и командовать лояльностью хорошо подобранных подчиненных. Их особая функция заключалась в том, чтобы судить о цели в соответствии со своими ресурсами и дерзостью, а затем удерживать команду устойчивой, пока цель не была достигнута. Делая так, они дополняли силу верных лейтенантов, которые могли бы затмить их в любом тесте на IQ. Писал Грант: «Я никогда не знал, что делать с бумагой, кроме как положить ее в боковой карман или передать клерку, который понимал ее лучше, чем я». В этом не было ничего несправедливого или неправильного; так и должно было быть. Все военные достижения развиваются из единства действий. Лавр достается человеку, чьи силы могут быть наиболее уверенно направлены к конечным целям организации. Победа в битвах — это продукт победы над людьми. Эта способность не является даром формального образования, хотя человек, который возглавлял футбольную команду, класс, братство или дискуссионное общество, сильнее благодаря опыту, который он приобрел. В тех, кто преуспел в учебе, не является необычным презирать тех, кто преуспел лишь в сочувственном понимании человеческой расы. Но в военных службах, хотя есть ниши для педанта, характер во все времена по крайней мере так же жизненно важен, как интеллект, и главные награды достаются тому, кто может заставить других людей чувствовать себя закаленными, а также возвышенными.

Тихая решимость.

Смелость идти на риск.

Воля брать на себя полную ответственность за решение.

Готовность делиться его наградами с подчиненными.

Равная готовность брать на себя вину, когда дела идут неблагоприятно.

Нервы, чтобы пережить шторм и разочарование, и встречать каждый новый день с очищенным счетом, не зацикливаясь на своих успехах и не принимая разочарования от своих неудач.

В этих вещах лежит большая часть сущности лидерства, ибо они являются составляющими того вида моральной храбрости, которая позволила одному человеку привлечь к себе многих других в любую эпоху.

Хорошо также выглядеть соответствующе, не только из-за его влияния на других, но и потому, что из усилий, сделанных, чтобы «выглядеть так», можно со временем «стать таким». Один из самых добрых и проницательных философов нашего века, аббат Эрнест Димне, заверил нас, что это правда. Он говорит, что, пытаясь выглядеть и действовать как социально выдающийся человек, можно на самом деле достичь внутреннего расположения джентльмена. Это, почти излишне говорить, является реальным признаком офицера, который прикладывает большие усилия к манере своей одежды и обращения, ибо, как сказал Уолт Уитмен: «Все изменения внешности без изменения того, что лежит в основе внешности, бесполезны». Все зависит от духа, в котором человек делает усилие. По его собственному признанию, У. С. Грант, будучи кадетом Вест-Пойнта, был больше взволнован внушительным видом генерала Уинфилда Скотта, чем любым человеком, которого он когда-либо видел, включая президента. Он писал, что в тот момент ему в голову пришла мысль, что когда-нибудь он будет стоять на месте Скотта. Грант был неряшлив в одежде. Его физические данные были таковы, что он никогда не мог достичь внушительного вида Скотта, но он оставил нам свое свидетельство, что военная выправка Скотта помогла разжечь его собственное желание командовать, хотя он знал, что не может быть похож на Скотта.

Многое говорится в пользу скромности как актива в лидерстве. Отмечается, что человек, который хочет сохранить уважение других, будет упоминать себя не чаще, чем прирожденный аристократ упоминает своего предка. Однако этот пункт можно переусердствовать. Некоторые из самых способных командиров на поле боя нации были кем угодно, только не «скромными фиалками»; у нас время от времени появлялся герой, который мог хвастаться с таким энтузиазмом, что эта самая характеристика каким-то образом вызывала симпатию у его людей. Но это был бы опасный путь для всех, кроме самого исключительного индивида. Вместо того чтобы говорить о скромности как о шарме, который покорит все сердца, тем самым рискуя, что из-за чрезмерной скромности человек станет утомительным для других и будет оценен как слишком робкий для высокой ответственности, было бы лучше остановиться на важности быть естественным, что означает ни скрывать, ни делать вульгарную демонстрацию своих идеалов и мотивов, а действовать прямо в соответствии с их диктовками.

Это подводит нас к другому вопросу. В ряде самых известных комментариев, написанных старшими командирами о природе полководческого искусства, довольно беспечно утверждается, что для способности к великому военному руководству человек должен быть отчасти актером. Если бы это было безусловно верно, то для любого младшего офицера тоже было бы желательным навыком научиться носить фальшивую маску и играть роль, скрывающую его истинное «я». Вся несостоятельность этой идеи доказывается жизнями таких людей, как Роберт Ли, Уильям Текумсе Шерман, Джордж Маршалл, Омар Брэдли, Карл Спаатц, Уильям Симпсон, Честер Нимиц и Уильям Симс. Как командиры, все они были естественны, как дети, хотя некоторые обладали огромной природной сдержанностью, а другие были более теплыми и открытыми. Они выражали себя прямо, а не через искусное стремление произвести эффект. У них не было обдуманных попыток предстать в каком-то определенном свете. Выражаясь простым языком, подчиненные не считали их «чудиками». Эта естественность во многом определяла их авторитет среди других людей.

Такой результат будет неизменным. Тот, кто сосредоточен на поставленной задаче, меньше всего беспокоится о том впечатление, которое он производит на окружающих. Даже если они заметят трещины в броне, они будут знать, что броня выдержит.

С другой стороны, чувство драматизма в сочетании с умом, позволяющим искусно использовать его, является бесценным качеством для любого военачальника. Хотя в Гранте не было ничего от «актера», он понимал ценность того, чтобы расставить правильные акценты. Придание смелой или вдохновляющей выразительности там, где это необходимо, — не режиссура, а неотъемлемая часть военного искусства связи. Система, которая является лишь системой, пагубна для разума и духа любого нормального человека. Можно хорошо исполнять роль, превосходящую рядовую, и сохранять авторитет и достоинство, не испытывая при этом необходимости думать, говорить и действовать монотонно. Фактически, когда какой-либо военный командир становится излишне зажатым в этих вопросах из-за иллюзии, что это единственный способ создать себе репутацию сильного человека, он лишь удваивает вероятность того, что его подчиненные будут всегда вести себя как живые люди, а не как роботы.

Самообладание в сочетании с выдержкой и вдумчивостью могут привести человека к большим успехом. Люди будут тянуться к лидеру, когда поверят, что вся та энергия, которую он аккумулирует, живя несколько замкнуто, находится в их распоряжении. Но когда они чувствуют, что это не так и что его сдержанность является лишь внешним проявлением духовного скупердяйства и сосредоточенности на чисто личных целях, никакая сдержанность никогда не завоюет их расположение. Это в равной степени относится как к командующему целым родом войск, так и к командиру дозорного отделения.

Говорить о важности чувства юмора было бы бесполезно, если бы не тот факт, что многих людей сковывает не то, что они от природы лишены чувства юмора, а то, что они не решаются проявлять то чувство юмора, которым обладают. В военной профессии это столь же неразумно, как и позволять мышцам слабеть, а разуму — избавляться от напряжения самостоятельного мышления. Великий юмор всегда был частью военной традиции. Необходимость в нем нигде не выражена столь тонко, как в строках Киплинга:

My son was killed while laughing at some jest,

I would I knew

What it was, and it might serve me in a time

When jests are few.

Марк Аврелий, римский император-философ, говорил о своей любви к человеку, который «умеет шутить приятным образом». Ни один читатель «Мемуаров» Гранта (одной из немногих поистине великих автобиографий, когда-либо написанных солдатом) не мог не проникнуться его легким стилем. Чувство тонкой иронии к несообразностям пронизывало его; он проявляет свои лучшие остроумные качества, когда видит себя в смешном свете. Лорд Китченер, один из самых суровых воинов, когда-либо служивших Британской империи, тепло отнесся к человеку, который сделал его объектом розыгрыша. Забываема ли картина адмирала Битти в Ютландском сражении? «Индефатигебл» исчез под волнами. «Куин Мэри» взлетела на воздух. «Лайон» был охвачен пламенем. Затем пришло известие, что «Принцесс Роял» взорвана. Битти сказал своему флагманскому капитану: «Чатфилд, сегодня с нашими… кораблями что-то не так. Поверните на два румба ближе к неприятелю». Адмирал Нимиц, впервые окинув взглядом страшный пейзаж поля боя на Кваджалейне, серьезно сказал своему штабу: «Это худшее опустошение, которое я когда-либо видел, если не считать того последнего техасского пикника в Гонолулу». Существует характерный анекдот о генерале Паттоне. Он только что проиграл спор о стратегии вышестоящему штабу. Сидя со своим штабом и обсуждая это, он беседовал, а рядом с ним свернулась калачиком его собака. Вдруг он сказал живому существу: «Проблема с тобой, Вилли, заключается еще и в том, что ты не понимаешь общей картины». Генерал Эйзенхауэр, пожалуй, как никто другой из американских командиров, обладал искусством побеждать с помощью своего юмора. Он соответствовал определению Сиднея Смита: «Значение необыкновенного человека в том, что он равен восьми людям в одном; что у него столько остроумия, будто у него нет здравого смысла, и столько здравого смысла, будто у него нет остроумия; что его поведение столь же рассудительно, будто он самый скучный из смертных, а его воображение столь же блестяще, будто он безнадежно погиб».

Вряд ли найдется солдат, мариец или матрос, который долго участвовал в боях и не смог бы рассказать какую-нибудь историю о пережитом под огнем, когда напряжение становилось почти невыносимым, а затем внезапно спадало, потому что кто-то отпустил остроту или сморозил что-то смешное. В Бастони американский штаб подвергался артобстрелу в Бельгийских казармах. Командующий армией вызвал начальника связи и спросил, когда будет удобно смениться. Подполковник Сид Дэвис ответил: «Прямо сейчас, пока у меня осталась одна линия связи и вы еще можете отдать приказ». Когда гарнизон был окружен, а вышестоящий штаб запросил описание обстановки, молодой офицер по оперативной работе (G-3) полковник Х. В. О. Киннард передал по радио: «Представьте себе пончик: мы — это дырка».

Кто не слышал о ротном сержанте, который поднимал своих людей в атаку криком: «Вперед, вы жесть! Вы что, хотите жить вечно?» И Армия, и Корпус морской пехоты считают его своим, и не исключено, что он был близнецом.

Если бы американский боец не обладал инстинктивным чувством моральной ценности подобных вещей, эта история давно была бы предана забвению, ибо она столь же стара, как и другой анекдот, заканчивающийся фразой: «Это была не дама, это была моя жена».

ГЛАВА ДЕСЯТАЯ ИСТОКИ ЛИДЕРСТВА

К сказанному следует добавить лишь несколько вещей, чтобы проблема развития более мощного лидерского потенциала в офицерском корпусе предстала в истинном свете.

Советчик говорит: «Будь прям! Будь красноречив! Будь уверен! Будь позитивен! Обладай командной внешностью!» Молодой человек отвечает: «Все это очень хорошо, насколько это возможно. Я буду, если смогу. Но скажите мне, как мне стать таким?» Он совершенно верно улавливает суть: все эти вещи являются лишь производными других внутренних качеств, которыми необходимо обладать, если лидер намерен пройти решающую милю между колеблющимися способностями и решительным исполнением.

Поэтому необходимо вернуться к нескольким руководящим принципам. Обнаружив их, мы, возможно, сможем окончательно разрешить любой спор о том, является ли лидерство дарованной Богом способностью или его можно привить посредством усердного военного обучения.

Два великих американских военачальника высказали свои мысли на этот счет. Вес их комментариев подкрепляется выдающимся успехом обоих в области нравственного руководства.

Адмирал Форрест П. Шерман, начальник военно-морских операций, заявил: «Я согласен с тем, что мы можем брать хороших рядовых людей и путем надлежащей подготовки развивать в них необходимую инициативу, уверенность и магнетизм, которые необходимы в лидерстве. Я считаю, что эти качества присутствуют в среднем человеке в такой степени, что из него можно сделать хорошего лидера, если правильно развить его природные задатки; станет ли он великим лидером, зависит от того, обладает ли он той особой инициативой, магнетизмом, моральным мужеством и силой, которые составляют разницу между средним человеком и человеком выше среднего».

Генерал К. Б. Кейтс, комендант Корпуса морской пехоты, заявил: «Лидерство — вещь неуловимая, ее трудно измерить и трудно описать. Его качества, судя по всему, проистекают из множества факторов. Но они непременно должны включать в себя определенную долю врожденной способности контролировать и направлять, уверенность в себе, основанную на экспертных знаниях, инициативность, преданность делу, гордость и чувство ответственности. Врожденную способность, очевидно, нельзя привить, но то, что скрыто или дремлет, можно развить. Остальные составляющие можно приобрести. Им нелегко научить, и их нелегко усвоить. Но лидеров можно создавать, и они создаются. Хороший средний военнослужащий нашей службы является и должен рассматриваться как потенциальный лидер».

В этих двух цитатах есть общие знаменатели, которые четко указывают на одно главное направление. Когда мы подчеркиваем важность дополнительной инициативы, экспертных знаний и чувства ответственности, мы иными словами говорим, что из необычайного усердия в исполнении служебного долга рождается способность вести за собой других в этом деле.

Этот вопрос столь же прост, сколь и глубок, и если мы задумаемся хотя бы на мгновение, то поймем, почему иначе и быть не может.

Вряд ли какой-либо нормальный молодой человек способен разглядеть в себе те качества, которые убедят других следовать за ним. С другой стороны, любой человек, способный выполнять приказы с бодрым настроем, шаг за шагом завершать свою работу, проявлять фантазию при ее улучшении, а затем, по окончании дела, с предвкушением смотреть на свой следующий долг, не должен сомневаться в собственной способности к лидерству.

Психологи уверяют нас, что существует прочная научная основа для того, что просвещенные военные инструкторы давно считали истиной: первоклассный подчиненный и лидер — это одно и то же. Они утверждают, что это буквально так, и что их тесты доказывают это.

Но из этого не следует, что каждого человека можно научить руководить. У большинства людей успех или неудача обусловлены скорее ментальным отношением, чем умственными способностями. Многие не желают сталкиваться с испытанием в виде самостоятельного мышления и принятия ответственности за других. Но человек, решивший преуспеть в собственном деле, уже поднялся на первую ступень лестницы; в этом процессе он поневоле учится мыслить самостоятельно, подавая пример тем, кто находится вокруг него. Из прилежания к работе рождается способность к оригинальному и созидательному развитию. Личностные особенности, эмоциональный баланс и т. д., которые обеспечивают ему превосходство в том, что он делает собственным умом и руками, позволят ему заслужить уважение, а в свою очередь, и преданную службу других людей.

В такой степени лидерству, безусловно, можно научиться! Это вопрос овладения простыми методами, которые обеспечат более эффективное выражение характера и природных талантов индивида.

Один из великих политических лидеров этой нации сказал: «Нет более ценного подчиненного, чем человек, которому можно поручить работу и затем забыть о ней с уверенным ожиданием, что в следующий раз она попадется вам на глаза в виде отчета о том, что дело сделано. Когда это качество самодостаточности соединяется с исполнительской властью, преданностью и здравым смыслом, результатом становится человек, которому можно доверять».

Да, действительно, и так и должно быть. Ибо пока ни один человек не может быть уверен в возможностях своего влияния на других людей, каждый человек по собственной совести знает, когда он прилагает максимум усилий, а когда отлынивает.

Поэтому не является произвольным стандартом для измерения лидерского потенциала в людях то, что ставит способность преуспевать в порученной работе превыше всего остального. Готовность и способность стремиться к цели и действовать лучше всего оцениваются по тому, как мы видим людей в деле. Если они равнодушны к возложенным на них обязанностям, они являются плохим выбором для более крупных задач, какими бы обаятельными ни были их личности и что бы ни говорилось в послужном списке об их предшествующем опыте и преимуществах образования. Либо это утверждение является одновременно разумным и здравым, либо Арнольд Беннетт фальшивил, когда говорил: «Я считаю прекрасной эту необходимость напрягать волю перед тем, как сделать что-то стоящее. Это главное, что отличает меня от кошки у камина».

Любовь к работе — это надежный оплот человека, искренне стремящегося к руководящим обязанностям; это означает любовь к труду не ради награды или проявленного мастерства, а ради окончательного и успешного завершения самой работы. Ибо из интереса к делу рождается основательность, и именно это качество превыше всего отличает добросовестный настрой. Готовность учиться, изучать и стараться изо всех сил необходима для индивидуального прогресса и реализации возможностей — процесс, который Томас Карлайл описал как «раскрытие самого себя». Таким образом, можно считать аксиомой, что любой человек может вести за собой, если он полон решимости овладеть теми знаниями, которых потребует от него возросшая ответственность; и по той же причине для достижения максимальной эффективности на своем рабочем уровне необходимо смотреть на него как бы с перспективы следующего уровня. Чтобы преуспеть в руководстве отделением, командир должен знать все, что связано с командованием взводом. Иначе в этом механизме будет не хватать единства.

Марк Твен однажды сказал, что мы должны быть благодарны лентяям, так как без них остальные из нас не смогли бы продвинуться вперед. Это бьет точно в цель и подчеркивает, что то, как быстро и далеко продвигается каждый из нас, во многом зависит от свободного выбора.

Личное продвижение по службе в рамках любой стоящей системы требует некоторого пожертвования личным временем и более пристального внимания к лучшей организации своего рабочего распорядка. Но это не влечет за собой героического самопожертвования или утраты каких-либо поистине непреходящих наград жизни. Это означает ставить завершение работы выше гольфа и бриджа. Это означает отказ от удобного предлога отложить решение проблемы на потом. Это означает развитие разума в часы, которые в противном случае были бы потрачены на праздность. Это означает более длительную концентрацию на выполняемой работе без отрыва от стула. Но в конце концов, эти вещи не требуют экстраординарных способностей. Способность нормального человека концентрировать свои мысли и усилия является главным образом продуктом личного убеждения в том, что концентрация необходима и желательна. Аббат Димне сказал: «Считается, что концентрация исключительна лишь потому, что люди не стараются, и в этом, как и во многом другом, они голодают в шаге от изобилия». А что касается осанки и манер, которые развиваются благодаря твердым обязательствам, другой мудрый француз, Оноре де Бальзак, добавил следующее: «Убежденность привносит тихую, неуловимую красоту в лица, слепленные из самой обыкновенной человеческой глины». В этом заключается большая часть секрета. Именно в проявлении воли мужчины отделяются от мальчиков, и офицер, который просто жаждет продвижения, отличается от того, кто искренне амбициозен и стремится преуспеть в своем жизненном призвании. Даже ленивый духом начальник, оценивая своих подчиненных, редко перепутает одно состояние с другим.

Когда на службе мы слышим наивысшую похвалу, приберегаемую для человека «с характером», именно это и имеется в виду — усердие в исполнении служебного долга и тщательность во всех начинаниях, наряду с той зрелостью духа и суждения, которая приходит через наставления, доброту, учебу, наблюдение и, прежде всего, через личный пример. Многочисленные американские командиры из всех родов войск, удостоенные особых почестей за то, что они вышли из рядового состава, неизменно делали свою карьеру благодаря дополнительной работе, самоотречению и строгости, переносить которые поистине хороший человек не колеблется. Вопрос, стоящий перед каждым молодым офицером, заключается в том, готов ли он тоже пройти этот путь ради наград, материальных и духовных, которые непременно последуют за этим.

Разумеется, существует самое распространенное оправдание для того, чтобы отказаться от трудного и жить легко: «У меня нет времени!» Но для человека, сосредоточенного на цели, время есть всегда. Подсчитайте! Вокруг нас на службе мы ежедневно видим занятых людей, которые почему-то ухитряются находить время для всего, что стоит делать, в то время как за соседними столами сидят другие, обладающие изобилием свободного времени, которые не могут найти времени ни для чего. Когда требуется сделать что-то важное, на помощь обычно призывают занятого человека.

Из многих личных решений, которые жизнь ставит перед кадровым офицером, главное заключается в том, решает ли он плыть против течения. Если он отвечает на это утвердительно и искренне, все встает на свои места. Тогда постепенно, но неуклонно развивается та уверенность в себе, которая является основой военного характера. Из знания того, что нужно делать, проистекает знание того, как это делать, что не менее важно. Многое передано в немногих словах в «Кратком изложении практических концепций лидерства» полевых сил армейских сухопутных войск. В нем подчеркивается, что выдающимся качеством, которым в равной степени обладали все великие полководцы, является позитивность манер и точки зрения, способность концентрироваться на средствах достижения заданной цели, исключая преувеличенные страхи перед препятствиями, лежащими на пути. Каждое слово этого текста следует подчеркнуть, и прежде всего то, что в нем говорится о необходимости позитивного мышления и сосредоточения на том, как можно выполнить задачу. Служба — не место для тех, кто отстает и смотрит на все сквозь тусклое стекло. Человек, впадающий в порог мыслить негативно, со временем неизбежно начинает бояться любых действий; он лишается способности принимать решения, поскольку она разрушена его привычкой мыслить, и даже когда обстоятельства заставляют его сказать «да», он остается внутренне отстраненным.

Но тень не следует принимать за субстанцию. Позитивность манер и грозная внутренняя убежденность проистекают только из овладения превосходными знаниями, а последнее является плодом усердия, подготовки, основательности и готовности бороться за достижение желаемой цели.

ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ ПРИРОДА

В истории американских вооруженных сил самая показательная глава, касающаяся природы человеческого существа, связана не с какой-либо историей поля боя, а с хрониками 23 белых людей и двух эскимосов, которые 26 августа 1881 года разбили изолированный лагерь на краю залива Леди-Франклин, чтобы попытаться установить рекорд США по продвижению на Север.

Экспедиция под командованием первого лейтенанта армии США А. В. Грили рассчитывала быть подобранной спасательным судном через год или, в крайнем случае, через два. Ее запасы можно было растянуть на максимальный период. Но зимы выдались настолько суровыми, что спасательная миссия не смогла пробиться через лед к месту встречи. За первый год два члена отряда установили новую отметку продвижения на север. Отряд в целом — 3 офицера, 19 рядовых, 1 гражданский хирург и 2 туземца — пережил зиму ближе к полюсу, чем когда-либо жили цивилизованные люди. При этом они сохранили вполне нормальные личные взаимоотношения друг с другом, несмотря на арктическую монотонность. Дисциплина в лагере была строгой. Правила субординации, санитарии, разделения труда и отправления религиозных обрядов соблюдались без серьезных трений в жизни группы. Регулярно читались лекции и организовывались занятия. Хотя зафиксировано, что из-за долгой полярной ночи люди становились меланхоличными, страдало бессонницей и раздражительностью, моральное состояние оставалось настолько хорошим, что внутрилагерная система чести назначала наряды вне очереди любому человеку, использовавшему бранное слово.

Чувство товарищества оставалось живым в отряде на протяжении всей первой зимы, хотя моральный дух понес первый удар, когда Грили издал неразумный приказ, запрещающий рядовым удаляться от базы более чем на 500 ярдов без разрешения. Напряжение начинало сказываться, но в рабочей гармонии группы не было фатального раскола, пока запасы и надежда оставались относительно полными.

Но июнь второго года пришел и прошел, а спасательное судно так и не прибыло. В августе Грили принял решение об отступлении, намереваясь отойти к базам, где, как предполагалось, хранились запасы продовольствия. После этого бедствие накладывалось на бедствие, и большая их часть была связана с нехваткой продовольствия, а также с различными физиологическими и духовными реакциями людей на ситуацию предельного отчаяния. Когда экспедиция Грили была наконец сспасена у мыса Сабин 22 июня 1884 года третьей экспедицией — сторожевым судном «Беар» и пароходом «Тетис» под командованием коммандера ВМС США Уинфилда С. Шлея, — в живых осталось всего семь человек. Даже у них искра жизни была столь слаба, что их палатка обрушилась на них, и они смирились со смертью. Двое умерли вскоре после спасения, оставив пятерых. Большинство из остальных 20 погибли от медленного голодания, но не все. Некоторые были застрелены. Другие встретили смерть с величайшим мужеством, пытаясь спасти своих ослабевших товарищей.

Все, что произошло с отрядом Грили за месяцы его страшного испытания, известно благодаря дневнику, в котором зафиксированы главные события: борьба дисциплины с первобытными инстинктами в людях, возвращение так называемого цивилизованного человека к его истинному облику, когда он знает, что смерть стоит у него за плечом, сила единства, проистекающая из товарищества, а также слабость некоторых индивидуумов, из-за которой они не могут соответствовать требованиям чести.

Люди бывают самыми разными. Некоторые остаются низкими, несмотря на все возможности развивать сострадание. Другие, которые могут казаться заурядными и тусклыми и были лишены возможностей, все же сохраняют в себе бессмертную искру любви к человечеству, которая дает им неразрывную связь с товарищами в часы кризиса.

То, что доказывает история экспедиции Грили, заключается в том, что у преобладающего большинства людей потенциал крепок. Получив мудрое, понимающее руководство, они будут держаться вместе и либо убедят остальных последовать за ними, либо помогут сломить тех, кто сопротивляется. Если бы это не соответствовало действительности, ни один военный командир нашего времени не смог бы заставить свои силы продолжать идти в бой.

До самого конца в отряде Грили поддерживалась дисциплина. Но это происходило не столько благодаря лейтенанту Грили — отчужденному, строгому приверженцу дисциплины, который командовал, отдавая приказы, вместо того чтобы пытаться управлять душами и преданностью людей. То, что кто-то выжил, стало результатом личной силы и примера сержанта (позже бригадного генерала) Дэвида Л. Брейнарда, который верил в дисциплину так же, как и Грили, и стойко поддерживал своего командира, но также излучал человеческое тепло и протягивал руку помощи, сплачивая остальных людей там, где строгость Грили вызывала лишь желание дать отпор. Брейнард не был физически самым сильным человеком в экспедиции и не обязательно самым самоотверженным и мужественным. Но он обладал тем, что имело наибольшее значение, — душевным и моральным равновесием.

Одним из самых строптивых и эгоцентричных людей был корабельный врач, высококвалифицированный специалист с образованием, выбранный потому, что казалось, будто он умеет находить подход к людям. Грили несколько раз был готов расстрелять его; смерть врача от голода избавила Грили от этой необходимости.

Одним из самых порядочных, надежных и отзывчивых был Йенс, простой эскимос, который погиб, пытаясь выполнить спасательную миссию. Он за всю свою жизнь не провел в школе ни единого дня.

В отряде были солдаты, которых никакая угроза наказания или чувство жалости не могли удержать от того, чтобы не воспользоваться положением товарищей, не обшаривать склады, не отлынивать от дежурств и даже не красть оружие в надежде покончить с другими выжившими. Когда неоднократные проступки показывали, что они не поддаются исправлению, их расстреливали.

Но у большинства чувство гордости и чести было сильнее даже инстинкта самосохранения, хотя это были обычные рядовые, а не специально отобранные люди, чьи послужные списки доказывали наличие у них необычайной стойкости.

Рядовой Шнайдер, юноша, который любил собак и играл на скрипке, скончался от истощения после того, как написал одно из самых откровенных предсмертных заявлений, когда-либо созданных: «Хотя меня обвиняют в совершении нечестных поступков здесь в последнее время, я сим заявляю как умирающий человек, что единственной нечестной вещью, которую я когда-либо совершил, было то, что я съел собственные тюленьи сапоги и часть своих брюк».

Рядовой Фредерикс, обвинявшийся в ранний и менее тяжелый период в подлости и несправедливости по отношению к товарищам, стал оплотом силы в недели, когда все остальные находились в состоянии физического коллапса или комы, и был произведен в сержанты за благородство своего поведения. И это при том, что мечтой этого человека было стать содержателем пивной в Миннеаполисе.

В Министерстве сухопутных войск до сих пор хранится официальный отчет, в котором сержант Райс описывается как «самый храбрый и благородный» из участников экспедиции. С его именем связано большинство величайших проявлений героизма. Этот человек был, по-видимому, абсолютно несокрушимым и неподкупным. Он замерз во время последней отчаянной миссии в арктическую бурю ради того, чтобы достать схрон с тюленьим мясом для своих товарищей. Фредерикс, сопровождавший его, был настолько потрясен трагедией, что подумывал умереть рядом с ним, но затем отреагировал так, что в немногих словах выражает многое: «Из чувства долга перед моим павшим товарищем я наклонился, поцеловал его останки и оставил их там, чтобы над ними проносились дикие ветры Арктики».

Таковы вкратце крайности и золотая середина в этом человеческом материале. На одном конце находились аморальные личности, чьи изъяны неуклонно усугублялись по мере ухудшения ситуации. На другом — Брейнард и Райс, прекрасные во всех отношениях, абсолютные в своей честности и идеально приспособленные к жизни среди других людей. Посередине между этими совершенно противоположными элементами находилось большинство группы, пытавшееся выполнять свой долг с разной степенью успеха. Сюда можно отнести Грили — сильного в самодисциплине, но в то же время жесткого. Сюда относился лейтенант Локвуд, бывший львом среди людей большую часть пути, но совершенно павший духом и сломленный на последнем страшном отрезке; Израил, самый молодой из участников, завоевавший любовь товарищей своей прямотой и великодушием; сержант Гардинер, который всегда был готов поделиться своими крошками еды с тем, кто, по его мнению, нуждался в них больше; рядовой Вислер, умерший с мольбой к товарищам простить ему кражу нескольких ломтиков бекона, и рядовой Бендер, чьи поступки чередовались между героическими подвигами и преступными выходками.

Помимо общего опыта, в этой группе людей не было ничего необычного. Они представляли собой средний срез американской рабочей силы, какой она встречалась в те дни на службе, и в основных чертах люди с тех пор изменились мало. Те, кому довелось изучать американцев в условиях жесточайшего японского плена во время Второй мировой войны, дают анализ, не слишком отличающийся от хроник отряда Грили. У некоторых заключенных характер, а вместе с ним и рассудок, стойко выдерживали любые испытания. У других, часть которых имела хорошее образование и происходила из благородных семей, животные инстинкты проявлялись так же ярко, как у восточноафриканского каннибала.

Из подобных горнил, даже в большей степени, чем из периодических стрессов боевых действий на войне, проливается самый ясный свет на внутреннюю природу человека — в той мере, в какой ее необходимо понимать офицеру, которому когда-нибудь предстоит повести войска в бой.

Поспешное суждение об этих данных может привести к выводу, что каждый человек строго индивидуален, что внешнее влияние не способно послужить катализатором характера и что поэтому подготовка имеет мало общего с завоеванием преданности и привитием чувства долга. Это было бы столь же в корне неверно, как и вера в то, что подготовка при правильном проведении способна сделать всех людей одинаковыми и вселить во все ряды стремление к высоким стандартам. Тщетность этой надежды можно прочесть в том, что произошло с отрядом у мыса Сабин. Но позитивный урок сидит еще ярче. Славный сержант Брейнард писал о своем лейтенанте Локвуде, что он «любил его больше, чем брата». Именно служба научила его ценности этой привязанности; великолепное мужество Брейнарда изначально выросло из его безграничного восхищения бесстрашием Локвуда, и со временем подражатель превзошел образец. Эмоционально Грили и Брейнард были совершенно не похожи. Один был новоанглийским пуританином, другой — суровым сержантом. Но они стали единым целым в интересах отряда; армейская подготовка сделала это возможным.

Психологи говорят нам, что каждое чувственное впечатление оставляет след или отпечаток в разуме; иными словами, то, кем мы являемся и кем можем стать, в определенной мере зависит от всего, что затрагивает сферу нашей повседневной жизни. Отпечатки становятся воспоминаниями и идеями, а они, в свою очередь, формируют сознание, разум и, наконец, волю, которая переводит психологическую цель в физическое действие. В этом процессе моральный характер может формироваться и укрепляться; но он не трансформируется, если изначально является пустышкой. Это то, чему каждый боевой командир научился за время пребывания под огнем: человек, о котором никто не говорит доброго слова, который считается социальным изгоем, не любимым товарищами и никого не любящим, обычно предает их под давлением. Есть и другие, которые выглядят правильно, но столь же быстро сдаются и думают о себе в кризисной ситуации; в глубине души они сделаны из того же некачественного материала, что и отщепенец, но усвоили чуть больше из современного искусства выживания. Лидерство, каким бы вдохновенным оно ни было, не может сделать кошелек из свиного уха. Но, как ярко видно из записей о Грили и его людях, оно может считаться с тем фактом, что большинство людей скорее добрые, чем дурные, и что из этого может быть выращена сила всего коллектива. В критический момент люди у мыса Сабин, верившие в слово «долг» и духовно понимавшие, что его первоначальный смысл — это взаимная ответственность, оставались связанными нерасторжимым союзом. Это был неизбежный результат при условии выполнения лидером своей роли. У меньшинства не было оснований для органической солидарности, поскольку каждым из них двигал исключительно личный интерес. Доброжелательность и слабость могут сочетаться в одном человеке; недоброжелательность и сила — в другом. Высокое нравственное руководство может поднять первого человека до превосходства над самим собой; оно не исправит другого. Но нет другого разумного правила, кроме того, что к каждому человеку следует относиться с доверием и считать его заслуживающим доверия до тех пор, пока не будет доказано обратное вне всяких разумных сомнений.

Перенося эту мысль даже на самые масштабные явления на войне, можно увидеть, что людей делает преданными друг другу вовсе не общее дело, а преданность людей друг другу делает дело. Единство, возникающее из осознания человеком своей зависимости от товарищей, является пружиной любого движения, посредством которого общество или любое образующее его автономное объединение продвигается вперед.

Распространено выражение «Люди таковы-то». Нет ничего более заманчивого, чем сделать какую-нибудь блестящую генерализацию о человеческом роде и извлечь из нее мораль для наставления тех, кто работает с человеческим материалом. Но из всего, что мы узнали на опыте людей, оказавшихся под запредельным давлением — будь то на войне или где бы еще вооруженные силы подвергались суровым испытаниям, — было бы неверно утверждать, что стремление к экономической безопасности или инстинкт самосохранения являются движущей силой поступков каждого человека. Для тех, кто обладает силой сильных, стержнем является честь; и они способны увлечь за собой достаточное количество товарищей, чтобы оставить свой след во всем, что делает группа. Какова бы ни была их личная сила, они тоже зависят от остальных. Для любого человека нет возможности роста иначе как через силу и труды окружающих, хотя способ его роста отчасти является вопросом свободного выбора. Для большинства людей подача хорошего примера служит вызовом гордости и стимулом к действию. Почти для каждого члена человечества уверенность и вдохновение приходят главным образом от влияния, которое оказывают на них живущие рядом соединенные товарищи. Наиболее совершенной является та подготовка, которая в наибольшей использует эту истину, применяя ее сбалансированно для развития духа товарищества и выполнения работы с явно выраженной военной целью. Мирная подготовка — это военная подготовка и ничто иное. Нет иной основы для эффективного функционирования вооруженных сил даже тогда, когда небо чисто. Но ни один командир или инструктор не сможет убедить людей в решающей важности цели, если он сам рассматривает ее лишь как умственное упражнение.

В армейском «Кратком изложении практических концепций лидерства», опубликованном 1 января 1950 года, удачно подчеркивается желательность понимания лидерами того, что напрасно ожидать от подготовки равномерного продвижения людей. Лучшие люди продвигаются быстро; люди со средними способностями остаются средними; те, кто ниже среднего, теряют дополнительные позиции в условиях конкуренции. В результате шанс на баланс в организационной структуре зависит от того, насколько близко лидер знает своих людей, чтобы те, кто силен в различных аспектах общих требований команды, компенсировали слабости других, независимо от номеров военно-учетных специальностей (MOS). Не менее важно, чтобы подчиненные знали друг друга и готовились дополнять друг друга. Очевидно, что это невозможно, когда кадровые изменения происходят настолько часто, что задействованные лица не имеют возможности заглянуть глубже поверхности.