«Энциклопедия коммерции, бухгалтерского учета и управления бизнесом, том 2»

Полевые работы постоянно создают препятствия и трудности, с которыми приходится сталкиваться и бороться, что требует принятия экстренных решений со стороны ответственных лиц и, в той или иной степени, со стороны всех работников; и здесь кроется одна из главных причин, почему подрядчик начинает полагаться почти исключительно на личность своего прораба или мастера, исключая систематический анализ.

Вполне доказуемо, что когда результаты должным образом нанесены на графики и когда ведется тщательный учет причин перерывов и масштабов случайных препятствий, проблема значительно упрощается. Удивительно, насколько тесно менеджер может за короткое время соприкоснуться с препятствиями в своей работе и с наиболее эффективными методами их устранения с помощью надлежащих отчетов и анализа затрат, и особенно с помощью разумного использования графиков.

Влияние погоды. Основным препятствием для экономичного строительного производства в умеренном поясе является дождь. Если идет дождь примерно в то время, когда рабочие приходят на работу, они редко упускают возможность вернуться домой или в какое-то место, настолько удаленное от места проведения операций, что их будет трудно, если не невозможно, вернуть на работу, если погода прояснится.

Если дождь начинается в обеденный перерыв, они обычно уходят и не возвращаются к работе. Если начинает моросить в середине дня, а рабочие находятся под довольно хорошей дисциплиной, у них есть очень хороший шанс остаться до конца дня, чтобы не упустить возможность получить оплату за полный день.

Вторым после дождя препятствием является морозная погода. При бетонных работах, если бетон укладывается при температуре ниже 22 градусов (по Фаренгейту), и особенно при использовании медленно схватывающегося цемента, необходимо принимать особые меры предосторожности, и даже в этом случае работа может быть забракована. Для работ, в которых используются паровые двигатели, такие как маневровые паровозы, паровые экскаваторы, паровые буры и т. д., продолжительная холодная погода, вероятно, приведет к замерзанию питающих труб, замерзанию клапанов и поломке трубных соединений, что потребует значительной защиты от мороза и хорошо дисциплинированной и умелой бригады слесарей-трубопроводчиков под руководством ответственного мастера, на которого возложена прямая обязанность следить за тем, чтобы водопроводные линии оставались чистыми. В очень холодную погоду — скажем, ниже нуля — замерзание воды будет серьезно мешать экономичности работ только в части водоснабжения. Там, где используются паровые буры и погода чрезвычайно холодная, пар из буров, попадающий на рабочих, конденсируется и замерзает на их одежде, что вызывает большие неудобства и страдания. В таких условиях рабочие не будут работать так много часов в день, как в других случаях, и часто они вообще не будут работать в критические моменты выполнения работ, что наносит большой ущерб экономике.

Было замечено, что сочетание суровых погодных условий за несколько часов до прихода кассира кажется более обескураживающим, чем в любое другое время, и это используется как предлог, чтобы бросить работу.

В очень ветреную погоду сжигается больше угля, чем в другое время; и иногда котел, способный обслуживать семь или восемь буров в обычную погоду, не сможет обеспечить паром более 70 или 80 процентов от этого количества при сильных холодных ветрах.

По вышеуказанным причинам необходимо вести учет температуры и погоды.

Случайные условия. Помимо погоды, существует множество случайных условий, которые могут возникнуть и повлиять на экономичность работы и усложнить точное изучение производительности. Некоторые из них, названные наугад:

1. Прорыв прокладки в главном насосе водоснабжения.

2. Поставка некачественного угля.

3. Разрушение эстакады.

4. Сход вагонов с рельсов.

5. Поломка оборудования на экскаваторе.

6. Прогорание котла из-за небрежности ночного сторожа.

7. Неприбытие необходимых и важных материалов.

8. Неравномерное взрывание из-за неравномерного расположения буровых скважин, или из-за плохой зарядки, или из-за плохих детонаторов или плохого взрывного устройства, или из-за неоднородности самой породы.

9. Непредсказуемые действия одного или нескольких рабочих из-за пьянства, дурного нрава или общего упрямства.

10. Ошибки со стороны мастеров при взаимодействии, некоторые из которых не обнаруживаются вовремя, чтобы их можно было устранить.

При решении любой специальной задачи следует позаботиться о том, чтобы такие случайные причины, влияющие на производительность — независимо от того, снижают ли они производительность или, как это может случиться, повышают ее, — были тщательно зафиксированы и стали частью регулярного отчета о работе. Эти особенности отчета обычно игнорируются как неважные, но они имеют огромное значение для успеха работы.

СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОЧИХ

Искусство убедить человека, который выполняет 500 000 футо-фунтов работы за десять часов, выполнять 800 000 футо-фунтов работы за десять часов при незначительном увеличении оплаты, на первый взгляд сложно; но это отнюдь не невозможно, и список некоторых обычных способов сделать это здесь будет вполне уместен.

1. Наблюдение за работой. Если при выполнении обычной работы под наблюдением мастера, которого они знают, рабочие осознают, что их индивидуальная производительность отслеживается и записывается кем-то, кто стоит выше их собственного мастера, это обычно приводит к увеличению производительности на 10–20 процентов на человека; и особенно если ведется учет производительности бригады в целом, мастер добавит свой собственный стимул к тому, который применяют сами рабочие, что приведет к значительно повышенной эффективности.

На таких работах, как гужевые перевозки, где упряжки перевозят землю вдоль дороги на значительное расстояние, очень ценна перфокарта. Возница знает, что время его поездки записывается и сравнивается со временем выполнения такой же работы другими возницами; и это оказывает эффект концентрации его внимания на своей производительности, что само по себе заставляет его проявлять больше заботы о сокращении задержек и поддержании своей упряжки в рабочем состоянии.

При бурении наиболее ценные результаты были достигнуты путем выдачи каждому бурильщику карточки, на которой по завершении каждой скважины пробивается время окончания бурения скважины; а также время начала новой скважины, таким же образом. Эта карточка затем покажет продолжительность времени, которое потребовалось для бурения скважины, и продолжительность времени, необходимого для перемещения бура. Он будет стимулирован к быстрому перемещению, что в мягкой породе является чрезвычайно важным элементом буровых работ, и он будет стимулирован в попытке быстро углублять свои скважины.

Там, где земля или порода загружаются паровыми экскаваторами и перевозятся поездами с маневровыми паровозами, можно достичь большой экономии, предоставив каждому машинисту маневрового паровоза перфокарту или отчетную карточку, на которой он указывает время, когда его состав покинул экскаватор и когда он снова вернулся к экскаватору. Эта карточка затем указывает время кругового рейса, и его внимание постоянно стимулируется к поиску причин задержек; и, если он хоть сколько-нибудь добросовестен, как большинство людей, он инстинктивно попытается показать лучшее время. Некоторые замечательные результаты были достигнуты с помощью этого средства в недавних работах.

Когда бетон смешивается вручную, если ведется запись времени окончания каждой партии, неизбежно произойдет повышение активности всех рабочих в смесительной бригаде.

2. Увольнения. Принцип естественного отбора рабочих можно очень выгодно применить. Там, где предложение рабочей силы адекватно, целесообразно ввести правило увольнения нескольких худших рабочих каждые несколько дней, принимая на их места новых людей. Это неизбежно приводит к повышению способностей средних рабочих на производстве и дает здоровый стимул тем, кто не уволен. При реализации этого метода следует действовать разумно и осторожно, чтобы не уволить хороших работников, дабы не нарушить дисциплину труда. Любой человек, который не желает делать все возможное или который пойман на преднамеренном безделье, является экономическим бременем для работы и должен быть отпущен. Точно так же любого человека, который при добрых намерениях настолько туп, что препятствует прогрессу работы, не следует удерживать только из-за его добрых намерений.

3. Премиальные системы оплаты труда. Огромное преимущество можно получить при использовании премиальной системы, которых существует довольно много; и следует сказать в самом начале, что премиальная система может, хотя, вероятно, не будет, встречать противодействие со стороны профсоюзов. Общая идея премиальной системы заключается в том, чтобы поставить рабочих на контрактную основу, при которой им гарантируется минимальная заработная плата и больше денег, чем минимум, если они выполняют необычно хорошую работу. Усовершенствование этой системы может быть применено там, где рабочие получают меньше гарантированного минимума, если их работа заметно плохая. Где следует применять это последнее соглашение, будет во многом зависеть от местных условий; и эта особенность является той, которая особенно неприятна профсоюзам. Там, где предложение рабочей силы адекватно, обычно лучше уволить неэффективных рабочих, чем пытаться заставить их работать по пониженной ставке.

На недавней работе паровые буры, которых было 14, в среднем делали 4 фута скважины на час бурения, бурильщики получали 30 центов в час бурения, а помощники — 18¾ цента. В течение десяти дней буры находились под личным наблюдением и руководством ответственного эксперта; и по истечении этого времени рабочим был предложен бонус в 2 цента за фут за все, что превышает 70 футов за 8 часов. На этой основе никто не мог получить бонус, если он не работал на 100 процентов лучше, чем средний показатель, достигнутый ранее. Вмешалась чрезвычайно холодная погода, предотвратившая значительную часть бурения; но в течение двух недель после возвращения к нормальным погодным условиям средняя производительность бурения поднялась до более чем 6 футов в час бурения, а один человек получил замечательный результат — 142 фута за 9 часов, или более 15,7 фута в час бурения. На этой работе велся тщательный ежедневный учет производительности каждого человека; и рабочие, которые имели постоянно низкий средний показатель, постепенно увольнялись, тем самым помогая премиальной системе. Рабочие также находились под более или менее постоянным обучением, и поэтому улучшение не было полностью связано с премиальной системой.

Дальнейшая модификация премиальной системы целесообразна в некоторых случаях, когда дается дополнительный бонус за чрезвычайно высокую производительность, например, выплата рабочим дополнительного цента бонуса, что составляет 3 цента сверх, скажем, 90 или 100 футов за 8 часов. Однако хорошо применять эту модифицированную схему только после того, как произошло устранение самых плохих рабочих. По возможности, выплата бонусов должна производиться через очень короткие промежутки времени, а не оставляться до ежемесячного расчета.

УГОЛОК В ЦЕХЕ ПО СТРОИТЕЛЬСТВУ ЛОДОК КОМПАНИИ GAS ENGINE & POWER CO. AND CHARLES L. SEABURY & CO., CONSOLIDATED

4. Вывешивание на доске объявлений. Вывешивание на доске объявлений в складе или офисе записей о производительности, достигнутой в разных частях работы изо дня в день или из недели в неделю, является очень ценным дополнением к другим методам стимулирования. Вышеуказанные методы будут держать рабочих в тонусе в течение дня. Очень ценное улучшение может быть внедрено, если наиболее разумных из них можно заставить думать о своей работе после окончания рабочего времени. Это неизбежно должно быть сделано довольно тонким способом. Вывешивание записей в конце рабочего дня, чтобы рабочие видели их по пути домой, сделает очень много для поддержания интереса к предмету до следующего утра. Когда рабочие доведены до состояния, в котором они обсуждают друг с другом методы повышения эффективности, на следующий день можно рассчитывать на поразительные результаты.

5. Бригадная и командная работа. Если определенное количество людей работало вместе под руководством одного мастера над одним конкретным участком работы, они начинают близко узнавать методы друг друга и методы своего мастера; и они неизбежно станут гораздо более эффективными, чем когда их переводят из бригады в бригаду или когда им приходится работать под руководством разных мастеров. Если можно получить запись производительности каждой отдельной бригады, и рабочие, а также мастер знакомы с этой записью, можно развить дух соперничества между бригадами, что значительно повысит эффективность. При составлении такой записи, поскольку бригады, вероятно, различаются по размеру, необходимо иметь единицу производительности, которая будет независима от количества людей в бригаде. Будет обнаружено, что вскоре после применения этого принципа рабочие сами начинают вносить предложения по улучшению методов; и часто их предложения чрезвычайно ценны.

6. Высокая оплата. Некоторые подрядчики сочли экономичным платить немного больше, чем преобладающая ставка заработной платы, тем самым привлекая в свою организацию лучшие из доступных трудовых ресурсов. Как правило, человек вполне готов сделать на 10 процентов больше работы за 5 процентов больше оплаты в час; и разница в людях настолько велика, что стоит того, чтобы получить самую лучшую из доступных рабочую силу.

7. Своевременная оплата. Люди будут работать гораздо более удовлетворенно, когда они могут рассчитывать на свою оплату с точностью и регулярностью. Нет ничего, что деморализует строительные работы больше, чем отсрочка дня выплаты жалованья. Следует проявлять особую осторожность, чтобы оплата каждого человека была точной. Человеку редко переплатят, если на работе нет «коррупции», но иногда случается, что из-за ошибок со стороны учетчика рабочего времени или бухгалтера оплата человека оказывается меньше, к большому огорчению самого человека.

8. Ранние часы. Много денег теряется из-за того, что рабочие не приступают к работе вовремя в начале часа и уходят до последнего часа. На недавней работе, которую пришлось радикально реорганизовать, целая бригада взрывников отдыхала на своих лопатах более часа, потому что их мастер решил уволиться без предупреждения, а человек, который должен был руководить работой, сам опоздал и был задержан на другом конце объекта. На этой конкретной работе не было принято давать свисток в начале или в конце часа, и рабочие начинали работу утром и заканчивали работу вечером в соответствии со своими собственными часами. Было замечено, что никто на всей работе не уходил через минуту после того, как должен был уйти, или не начинал на минуту раньше, чем ему платили за начало.

На фабричных работах можно сделать так, чтобы все рабочие проходили через ворота, которые закрываются через одну минуту после начала часа и не открываются снова в течение, возможно, 25 минут, так что, если человек опаздывает на две минуты, он теряет полчаса оплаты. Это имеет то преимущество, что не является несправедливым по отношению к кому-либо, и после внедрения, кажется, принимается рабочими с разумной степенью удовлетворения. Нелегко начать забастовку из-за того, что некоторые люди теряют работу из-за опоздания.

Однако такая система практически невозможна при внешних подрядных работах; и хотя может быть целесообразно внедрить модификацию метода учета времени, неизвестно, чтобы это было успешно сделано. Вероятно, самый удовлетворительный способ обеспечения своевременного прибытия рабочих — это измерение производительности каждой бригады и возложение ответственности за нее на каждого мастера, тем самым давая ему личный стимул для того, чтобы его рабочие своевременно приступали к работе.

9. Достаточное количество мастеров. В любой организации необходимо, чтобы цепь ответственности проходила через достаточное количество мастеров; в противном случае суперинтендант или руководитель обнаружит, что он «распыляется слишком сильно», и будет пытаться выполнить массу работы, которую должен делать мастер. Один суперинтендант может контролировать работу 20 или 30 мастеров при благоприятной планировке, и каждый мастер может контролировать работу от 10 до 25 человек. Если, однако, бригад больше, чем мастеров, суперинтендант обнаружит, что он пытается играть роль мастера, инструктируя рабочих, и не в состоянии выполнять свою собственную работу, которая заключается в инструктировании и контроле мастеров. В вопросе бурения ряд способных менеджеров не одобряют наличие мастера над бурами. Подсчитано, что путем замены мастера мальчиком для ведения записей бурения и введения бонусов на буры экономится разница между оплатой мастера и оплатой мальчика, без заметной потери производительности.

Существуют веские основания для мнения, что не должно быть никакого процесса, такого как бурение, без мастера, если работа ведется в больших масштабах. Когда работают 10 буров, они будут задействовать в общей сложности 20 человек на бурах, некоторое количество чернорабочих, расчищающих землю, и одного трубопроводчика. Работа этих людей не может не улучшиться, если они постоянно находятся под бдительным оком человека, перед которым они несут ответственность за количество и качество своей работы. Помимо этого, если мастер является экспертом-бурильщиком, обучение, которое он может дать менее способным бурильщикам, будет стоить в десять раз больше его стоимости.

Тот же аргумент применим ко всем процессам в полевых условиях.

10. Обучение на работе. Как правило, люди, которые берут деньги за свой труд, более чем готовы честно относиться к своему работодателю; и почти всегда будет обнаружено, что чем лучше человек знаком с трудностями и возможностями своих коллег-рабочих, тем эффективнее он будет сам. По этой причине было признано весьма удовлетворительным в некоторых видах работ менять людей местами на объекте. В одном бетонном здании высотой 12 этажей верхние этажи были построены за малую часть времени, необходимого для соответствующих нижних этажей. Большая часть необычайного роста эффективности была приписана тому факту, что рабочие были настолько обучены, что человек на вершине здания знал, как люди у смесителя и в других частях объекта выполняют свою работу, и знал, что ответственный суперинтендант измеряет скорость доставки от подъемника. Недостатком этого метода является то, что требуется много времени для выработки эффективности. Однако это замечательный метод для дисциплинирования организации.

Дисциплина. Для практического человека или для разумного студента не кажется необходимым спорить в пользу дисциплины как существенного элемента экономичных полевых работ; но такой большой процент контрактных работ в полевых условиях плохо дисциплинирован, и общие принципы кажутся неизвестными столь многим полевым организациям, что краткое изложение их кажется необходимым в этом томе.

Под дисциплиной понимается воспитание духа:

1. Сотрудничества; 2. Послушания; 3. Ответственности; 4. Личной лояльности.

Тема будет обсуждаться на основе реорганизации работы, потому что здесь встречаются основные трудности.

Три типа организации, которые наиболее четко определены в плане дисциплины, — это военная организация, железнодорожная работа и фабричная работа.

На строительных работах нецелесообразно вводить военную форму дисциплины. Во-первых, наказания военной службы недопустимы; и во-вторых, обычно непрактично иметь столь тщательную систему распределения ответственности; в то время как в-третьих, одни и те же люди не находятся здесь вместе в течение достаточно долгого периода, чтобы сделать военную дисциплину практичной.

В железнодорожной работе человек обычно нанимается на долгий срок, на довольно небольшую плату, с большим шансом на продвижение по службе. Со дня начала работы он глубоко проникается необходимостью защиты жизней и постоянного движения поездов; и за короткое время он приходит к такому состоянию ума, в котором его оплата, его личное удобство и его личные предрассудки являются второстепенными интересами. Инициалов суперинтенданта на маленьком клочке бумаги достаточно, чтобы заставить его сделать почти все, что находится в пределах выносливости; и, как правило, он делает это безропотно (но не без жалоб) и с жизнерадостностью, которая во многих отношениях удивительна.

Такая степень дисциплины вполне осуществима на любых контрактных работах длительного срока, и ее следует добиваться, если желательна экономия. Невозможно успешно внедрить радикальные реформы и методы, не обеспечив сначала хорошую дисциплину на работе; и когда работа плохо организована, дисциплина должна быть первым пунктом атаки.

Необходимо иметь, во-первых, систему определения ответственности. Если маневровый паровоз сошел с рельсов, если расстояние между буровыми скважинами сделано ошибочно, если паровой экскаватор не на линии, если применяются неправильные методы погрузки, если насос неисправен, если не хватает необходимых материалов или расходных материалов, если трубы замерзают, если, короче говоря, случаются сто одна мелочь, вызывающая путаницу на работе, должно быть возможно найти кого-то, кто по какому-то преступлению бездействия или действия несет ответственность за неприятности и кто может быть заставлен, по крайней мере в некоторой степени, нести бремя этого. Единственный человек, который, кажется, обречен быть полностью свободным от последствий своих ошибок, — это клерк Бюро погоды.

Организация должна быть выстроена снизу вверх, а не сверху вниз. Рабочий практически несет ответственность за выполнение инструкций своего мастера к удовлетворению своего мастера и никого другого, и по этой причине он не должен работать под впечатлением, что кто-либо, кроме его собственного мастера, может уволить его, критиковать его или хвалить его. Если его мастер — правильный человек, рабочий со своими дюжинами коллег будет иметь в сердце, помимо интересов работы, сильное чувство личной лояльности к мастеру; и это чувство будет взаимным со стороны мастера. Если мастер замечен в активных жалобах на то, что люди, с которыми ему приходится иметь дело, неэффективны, некомпетентны и являются позором для цивилизации по сравнению с людьми, с которыми ему приходилось работать несколько лет назад, его, как правило, можно считать «хвастуном» и малоценным для организации. Наиболее успешные обычно те, кто обычно спокоен, хладнокровен в чрезвычайных ситуациях и при этом обладает достаточной решимостью, чтобы внушить рабочим здоровое уважение к себе. Человек, который теряет самообладание на работе по какой-либо причине, как правило, не становится хорошим мастером или суперинтендантом.

Отношения, складывающиеся между рабочими и их мастером, должны в более выраженной степени складываться между мастерами и их суперинтендантом. Короче говоря, каждый человек на объекте должен ожидать приказов от одного человека и только от одного человека; и он должен нести ответственность перед этим человеком за удовлетворительное выполнение этих приказов.

Противоречивых приказов можно избежать только при систематическом соблюдении правила, изложенного чуть выше.

Иногда случается после периодов финансовой депрессии или в результате особых условий, что целесообразно сократить оплату многих людей на работе. Это всегда следует делать с большой осторожностью и после того, как получено глубокое знание личностей затронутых людей. Как правило, если вы сокращаете оплату человека на 10 процентов, вы сокращаете работу на 20 процентов, по крайней мере на время; и часто бывает, что после такого сокращения оплаты совершаются мелкие, пустяковые хищения на работе. Предметы крадутся; оборудование повреждается «обиженными». Обычно неразумно сокращать оплату нескольким людям. Как общая политика, когда затрагивается небольшой процент рабочей силы, лучше уволить несколько человек сразу и попытаться экономическими методами увеличить производительность остальных.

Дифференцированная оплата является плодовитым источником неприятностей, и это очень распространено. Под этим подразумевается выплата разным людям разных ставок за выполнение одной и той же работы. Люди, которые получают меньшую оплату, думают, что их оплата должна быть повышена; и человек, который получает наибольшую оплату, ни в коем случае не может оценить тот факт, что он может быть переплачен. Вместо того чтобы сокращать его оплату, хорошо, если возможно, перевести его на какой-то другой класс работы.

Часто необходимо по экономическим причинам перевести людей, которые получали оплату по месяцам, на почасовую основу; и даже когда при этом они в среднем получают несколько больше, чем получали ранее, это обычно вызывает недовольство. Любой человек любит знать, как он выйдет из положения в конце месяца, независимо от погоды, и для него является дополнительным источником беспокойства не знать, что будет содержать его платежный конверт. Когда он ведет свой собственный учет отработанных часов, он, вероятно, будет не согласен с учетчиком времени, и это может привести к большому количеству недовольства и неудовлетворенности.

Частая причина недовольства на работе связана с привычкой, слишком часто практикуемой учетчиками времени, сплетничать с рабочими. Учетчик времени и кладовщик неизбежно вступают в контакт с очень большим процентом рабочих каждый день; и если учетчик времени, в частности, склонен к сплетням, у него есть масса возможностей удовлетворить свое желание, и он может создать массу неприятностей. По этой причине общий характер учетчика времени должен быть тщательно изучен перед его наймом; и он должен быть осторожен, совершая свои обходы, чтобы строго ограничиваться делами. Если рабочие на объекте знают о работе столько же, сколько Генеральный менеджер, если они знают все тонкости и взлеты и падения контракта, они неизбежно обсуждают это между собой, и возникает большое беспокойство, которое очень трудно искоренить, потому что к тому времени, когда оно достигло выраженной стадии, рабочие узнали так много о политике, так сказать, объекта, что это мешает дисциплине.

Если в штаб-квартире есть разногласия, если стороны, контролирующие работу, находятся в состоянии войны, и если методы и производительность менеджера или суперинтенданта не являются абсолютно удовлетворительными для каждого из чиновников, нет ничего хуже, чем позволить подозрению в этом деле распространиться среди рабочих. Как генеральный менеджер или суперинтендант может предотвратить это, если чиновник склонен к разговорам, — это проблема, которую здесь не будет предпринята попытка решить. При реорганизации такое состояние является тем, к чему менеджер должен быть постоянно настороже, и ему советуют быть подозрительным к учетчику времени и кладовщику.

Трудосберегающие устройства, включающие оборудование. Если рабочие находятся в разумно хорошем состоянии дисциплины, можно вносить изменения в планировку, включающие специальный аппарат или оборудование; и при принятии решения о таких мерах возникает вопрос о том, сколько денег оправдано потратить на новое оборудование. Работа, находящаяся в процессе реорганизации, обычно является работой, которая более или менее находится в финансовых трудностях, и покупка оборудования для экономии работы обычно рассматривается чиновниками как опасный шаг. Особенно это касается случаев, когда любые изменения такого рода оказываются неудачными. Небольшое количество денег, потраченное на специальный аппарат, всегда на виду — на свалке, если не в другом месте, — тогда как большое количество денег, потраченное на бесплодный труд, может быть легко потеряно из виду.

Если сумма экономии на определенной операции за счет установки специального материала достаточна, чтобы окупить этот материал за несколько недель, покупку материала можно немедленно оправдать, а стоимость аппарата можно отнести на текущие расходы, которые вскоре будут возмещены за счет экономии при выполнении работ. Однако, если предстоит установка дорогостоящего и тяжелого оборудования, к этому вопросу следует подойти с величайшей осторожностью и детализацией.

Несколько предметов, которые подпадают под категорию, относимую на текущие расходы:

1. Использование водяных струй для увеличения скорости бурения в мягкой породе.

2. Использование гикориевых палочек для перемешивания шлама в буровых скважинах и увеличения скорости бурения.

3. Использование специальных взрывчатых веществ и хороших взрывных устройств, а также зарядных трубок для взрывных работ.

4. Небольшие грейдерные машины для разравнивания земли и щебня.

5. Специальные тачки или тележки для перемещения материалов.

6. Специальные небольшие инструменты для кузнеца, включая корыто, в котором он может устанавливать свои долота для закалки, с точками в воде.

7. Достаточный запас кирок и лопат.

Некоторые из элементов оборудования, которые могут быть отнесены к другой категории:

1. Специальные вагоны и скреперы для перевозки земли.

2. Бетоносмесители, специально адаптированные к выполняемой работе.

3. Деррик-краны.

4. Локомотивные краны.

5. Канатные дороги.

6. Машины для заточки долот.

Трудосберегающие устройства, не включающие оборудование. Там, где рассматривается труд, подготовительный к внедрению улучшенных методов, его следует считать эквивалентным расходам на оборудование, влияющим на интересы подрядчика. Если, например, практиковалось бурение и взрывание непосредственно перед паровым экскаватором при разработке скальных пород, и желательно, чтобы бурение и взрывание были настолько впереди экскаватора, чтобы избежать случайной необходимости приостановки экскаватора, деньги, вовлеченные в работу, выполненную заранее, следует рассматривать как временную инвестицию и относить на деньги, потраченные на оборудование, которые не вернутся в течение периода, возможно, в один месяц.

Бригада парового экскаватора имеет гораздо больше гордости за свою работу и будет продолжать работать в более неприятных погодных условиях, чем буровая бригада; и при бурении перед экскаватором суровые погодные условия могут привести к остановке буровых работ, не прерывая работу экскаватора. Если, таким образом, буры работают слишком близко к экскаватору, экскаватор может их догнать.

С другой стороны, неразумно взрывать далеко впереди экскаватора по ряду причин. Во-первых, нет никакого преимущества в инвестировании денег в буровые скважины, кроме как для того, чтобы избежать такой непредвиденной ситуации, как описано выше. Во-вторых, невозможно сказать, насколько эффективным было взрывание, пока экскаватор не атаковал раздробленную породу; и если взрывание производится далеко впереди экскаватора, плохое взрывание может остаться незамеченным до тех пор, пока не будет нанесен огромный финансовый ущерб.

Чтобы привести конкретный пример — на недавней важной работе выемка длиной в несколько сотен футов была пробурена на глубину предположительно четырнадцать футов и взорвана с более или менее неудовлетворительными результатами. Затем был поставлен паровой экскаватор, который выкопал на глубину пять или шесть футов. Последующую выемку глубиной от восьми до девяти футов пришлось полностью перебуривать и перевзрывать. Бурение в уже частично раздробленной породе было чрезвычайно трудным, буры сильно застревали, и многие скважины приходилось забрасывать; в то время как взрывание было неудовлетворительным из-за трещин.

Быстрой реорганизации работы можно способствовать путем выдачи специальных инструкций мастерам на местах. Эта практика была замечательно соблюдена Фрэнком Б. Гилбретом и описана в его «Полевой системе». В качестве иллюстраций таких приказов приводятся следующие приказы мастерам по бурению и взрывным работам, выданные на некоторых недавних работах:

ИНСТРУКЦИИ МАСТЕРАМ

Правила бурения —

Мастеров по бурению просят сделать все возможное для обеспечения соблюдения следующих правил бурения:

1. Каждый бур в начале скважины должен быть снабжен полным комплектом острых долот и насосом, которые будут уложены рядом с треногой бура помощником бурильщика под руководством мастера.

2. Как только скважина закончена, один из чернорабочих по указанию мастера поможет двум бурильщикам переместить треногу; и чернорабочий под руководством мастера затем откачает скважину, которая только что была закончена.

3. Мастер затем лично деревянным стержнем измерит глубину скважины и пробьет эту глубину на карточке бурильщиков, при этом чернорабочий поместит хорошо сделанную круглую пробку в скважину и забьет ее до упора.

4. Мастера будут следить за тем, чтобы буры были распределены так, чтобы держать их как можно ближе к коллектору, от которого берется подача пара.

5. Трубные соединения должны выполняться слесарем-трубопроводчиком, который будет назначен к каждой буровой бригаде и которому при необходимости может помогать мастер и чернорабочий. Никакие работы по монтажу труб не должны выполняться бурильщиками или помощниками, если это не является абсолютно необходимым.

6. Время для бурения — с 8 часов утра до полудня и с 12.30 до 4.30 часов дня; и перемещение маневрового паровоза, снабжающего буры паром, никогда не должно производиться в эти часы, если это не является абсолютно необходимым, и когда это необходимо, примечание об этом должно быть сделано на карьерной карточке.

7. Всякий раз, когда по какой-либо причине буры остаются без пара, мастер по бурению укажет время, когда давление пара упало, и время, когда давление было снова включено, с указанием причины, почему давление упало. Это должно быть записано на карьерной карточке.

8. Мастера будут следить за тем, чтобы каждый бур был в надлежащем рабочем состоянии и снабжен выхлопной трубой надлежащей длины и дросселем. Всякий раз, когда по какой-либо причине бур не находится в идеальном состоянии, мастер немедленно сообщит об этом и сделает заявку через кладовщика на необходимые детали и ремонт.

Внимание всех заинтересованных лиц особо обращается на эти правила, соблюдение которых необходимо для экономичной производительности работы; и всех заинтересованных лиц особо призывают приложить самые искренние усилия, чтобы увидеть, что, насколько это возможно, каждый бур на работе должен находиться в фактической эксплуатации в течение 8 часов в каждый рабочий день.

По приказу,

Ричард Т. Дана, Генеральный менеджер.

ИНСТРУКЦИИ МАСТЕРАМ

Правила для руководства мастерами по взрывным работам —

Мастеров по взрывным работам просят сделать все возможное для обеспечения соблюдения следующих правил ведения взрывных операций:

1. Обращается внимание на тот факт, что динамит замерзает при температуре около 45°, и что при этой температуре, немного выше или немного ниже, динамит чрезвычайно чувствителен к ударам и с ним следует обращаться соответствующим образом.

2. Всякий раз, когда часть заряда в скважине взорвалась, оставив неразорвавшийся динамит в скважине, ни при каких обстоятельствах не выдувайте неразорвавшийся динамит паровой струей. Вы можете, однако, опустить палку динамита в скважину поверх неразорвавшегося пороха и попытаться взорвать всю скважину таким образом.

3. Мастер по взрывным работам обеспечит себя измеренным деревянным стержнем для трамбовки и лично проследит, чтобы каждая скважина, которая заряжается, была доведена до проектной отметки. Если он обнаружит какую-либо скважину, которая не доведена до проектной отметки, он немедленно сообщит об этом факте суперинтенданту или помощнику суперинтенданта на работе и сделает примечание об этом на своей карточке учета времени.

4. Внимание мастера обращается на тот факт, что динамит не так эффективен в скважине, полной воды, как в сухой скважине, и следует приложить все усилия, чтобы заряжать скважины как можно более сухими.

5. Трамбовка скважин должна быть из самой тяжелой и липкой глины, которую можно получить, и эта трамбовка должна распространяться на всю длину скважины над порохом.

6. Никогда не размораживайте динамит перед огнем, или на горячем камне, снятом с огня, или путем складывания палок в котле или в печи.

По приказу,

Ричард Т. Дана, Генеральный менеджер.

При перевозке грунта основными элементами транспортных расходов являются время на перевозку и простой во время погрузки. Последний показатель можно существенно сократить с помощью простого приема: иметь на объекте одну или две запасные повозки. Перепряжка лошадей от одной повозки к другой занимает около полутора минут, и при коротком плече перевозки такое же количество упряжек легко выполнит на 15 процентов больше работы благодаря этому приему.

Тот же принцип применим к смешиванию бетона с использованием дополнительных тачек; здесь стоит отметить, что организация бетонной площадки редко бывает экономичной. Если предоставить рабочих самим себе, у них обычно не хватает настилов, из-за чего рабочий с груженой тачкой мучительно карабкается по доске, в то время как рабочий с пустой тачкой ждет, пока тот освободит путь. Многого можно добиться, если организовать движение рабочих потоком, чтобы никому с тачкой не приходилось стоять и ждать, пока другой рабочий освободит ему дорогу. Конечно, идеальный метод подачи бетона в смеситель — это подача из бункеров по желобам, но подавляющее большинство работ такого рода выполняется не этим способом.

При выполнении подрядных работ чрезвычайные расходы на перемещение оборудования обычно значительно выше, чем должны быть, из-за того, что работа выполняется людьми, не обладающими особой квалификацией в этом деле. Руководство этими процессами следует поручить человеку, который особенно хорошо в этом разбирается, а работу необходимо обеспечить хорошим запасом такелажных стоек, отводных блоков, полиспастов и т. д.

Если какая-либо работа находится под личным наблюдением в течение значительного времени, можно обнаружить множество источников повышения производительности, которые совершенно невидимы при беглом осмотре; исследователю экономики настоятельно рекомендуется уделять большое количество времени самому тщательному и полному изучению второстепенных и, на первый взгляд, тривиальных операций. Установленным методам обычно уделяется слишком много уважения только потому, что они являются установленными; анализу процесса, который кажется простым и второстепенным, но повторяется десятки раз в день, почти всегда уделяется слишком мало внимания по сравнению с процессом, который является сложным и запутанным и который сам по себе может иметь большое значение, но при выполнении конкретной работы зависит от кажущихся незначительными процессов. В качестве примера: был проинспектирован экскаватор, загружающий восемь или девять тысяч ярдов породы в месяц; первое впечатление заключалось в том, что причина низкой производительности экскаватора кроется в неэффективной организации самой работы экскаватора. Однако выяснилось, что экскаватор на самом деле способен работать гораздо быстрее, чем буры и взрывные работы могут обеспечить его раздробленной породой; и окончательное решение проблемы было найдено в реорганизации бурения, чтобы выполнять больше работы тем же количеством буров, и в использовании улучшенных методов взрывных работ. Управление экскаватором наладилось само собой, как только были решены другие проблемы.

Стоимость распределения щебня на дороге для среднего подрядчика составляет около 12 центов за кубический ярд; работа выполняется лопатами и вилами. Этот метод применялся в течение многих лет, и очень немногие подрядчики осознают, что он чрезвычайно дорог. Некоторые подрядчики, однако, выполняют работы такого рода с помощью дорожной машины, для управления которой требуются два или три человека и четыре лошади. Известно, что небольшой грейдер, которым может управлять один человек с двумя лошадьми для грубого распределения, при содействии одного человека на земле с картофельными граблями, выполняет эту работу примерно за 2 цента или меньше за кубический ярд.

При возведении мостов можно сэкономить много денег по сравнению с обычными методами за счет проектирования специальных инструментов, таких как поддерживающие оправки; хорошая система ведения детального учета затрат на таких работах обязательно принесет выгоду. Много труда теряется при установке стропильных ферм и при монтаже ферм в целом из-за грубых и старомодных методов. Пневматический клепальный молоток, наносящий множество легких ударов в минуту, произвел революцию в полевой клепке; однако использование такой машины для вырубки заклепок оказалось безуспешным в конкуренции с ручным трудом по крайней мере на одном крупном объекте в Нью-Йорке.

При малярных работах маляры обычно теряют значительное время на подготовку собственных подмостей. По возможности эти приготовления должны выполняться для них под руководством квалифицированного рабочего; использование небольших лебедок на подмостях, с помощью которых маляры могут быстро подниматься и опускаться, оказалось очень ценным.

На подрядных работах кузнец занимает особое положение. Он считается экспертом, получает месячную зарплату и должен каким-то образом выполнять всю работу, которая к нему поступает. Он осуществляет общее руководство своим отделом, получает очень мало заказов и практически не получает инструкций от прораба или управляющего. Он почти всегда является интересной личностью, но, за пределами очень узкой области, необычайно невежественен. Оправданием для большого объема неэкономичной работы служит то, что невозможно найти компетентного кузнеца, который знает, как выполнять работу, которую от него требуют. Инструменты не держат заточку или ломаются. Когда вопрос передается кузнецу, он обычно отвечает жалобой на свой уголь, или на сорт стали, который ему поставляют, или на свой закалочный раствор, или на состояние своего горна. Его следует обеспечить тщательно подобранным хорошим набором инструментов, и прораб должен знать, что его инструменты — лучшие. Затем его следует тщательно и всесторонне проинструктировать, как закаливать и отпускать сталь. Удобная кузница и надлежащие методы ковки и закалки принесут организации неоценимую пользу.

Внедрение новых методов. Следует принять за основной принцип, что в этой области нет методов, которые нельзя было бы улучшить с точки зрения экономии; и следует помнить, что даже самое незначительное улучшение любого метода неизменно стоит того, чтобы потратить на его достижение много времени и размышлений. Систематическое изучение материалов инженерных обществ и технической прессы приведет к появлению предложений о новых и улучшенных методах, а также о множестве плохих и неэффективных методов; квалифицированный эксперт должен уметь отделять зерна от плевел и применять только то, что соответствует его особым потребностям.

Литература по развитию производства и экономике производства богата иллюстрациями и предложениями, которые можно адаптировать к полевым работам, и их следует очень внимательно изучить для этой цели. В этой связи следует подчеркнуть, что обязанностью профессионала является публикация новых методов. Нет места для споров по поводу того, что принцип свободной торговли, позволяющий другому человеку вырастить два колоса там, где раньше рос один, является преимуществом для всех заинтересованных сторон.

Проектирование новых методов. Когда возникает острая необходимость в улучшенных методах на местах из-за особых обстоятельств, ответственный работник должен изобретать улучшенные методы и проектировать усовершенствованные аппараты. Основные элементы такого проектирования включают следующее:

1. Простота.

2. Низкая первоначальная стоимость, чтобы в случае неудачи эксперимента ничего не было потеряно.

3. Использование стандартных размеров материалов.

4. Универсальность применения.

По возможности новый метод или новая машина должны быть сконструированы так, чтобы применяться к как можно большей части всей работы, и следует приложить все усилия для стандартизации материалов и аппаратуры.

При попытке проведения взрывных работ следует помнить, что использование новых и неиспытанных взрывчатых веществ сопряжено с особыми опасностями. Рабочие знакомы с использованием стандартных сортов пороха; и хотя они не знают, насколько опасно обращаться с динамитом без должной осторожности, они оказываются в крайне невыгодном положении, когда им дают на пробу новое взрывчатое вещество. Если оно выглядит как динамит и взрывается с помощью обычного детонатора, его особенности не привлекают особого внимания.

Рабочие на местах инстинктивно противятся новым идеям, и неизменно обнаруживается, что новые методы встречают упорное сопротивление. Прораб, которому предлагают новый метод, не будет ожидать его успеха, особенно если он когда-либо слышал, как его осуждают; и всегда кажется, что желаемое выдается за действительное, ибо, когда ему приказывают попробовать его на практике, если он может сделать так, чтобы метод не сработал, он сделает это с безошибочной точностью. Однако, как правило, когда метод успешно продемонстрирован, он становится его лояльным сторонником. При представлении нового метода прорабу или управляющему не стоит поощрять выдвижение возражений. Лучше позволить возражениям возникнуть самим собой в процессе применения; и человек, который не заявлял официально, что, по его мнению, новая схема никуда не годится, является гораздо более лояльным сторонником новой схемы, чем тот, кто уже высказался против нее.

Одной из трудностей в повышении эффективности работы является необычайно изобретательный ряд оправданий, которые рабочие представляют за ненадлежащее выполнение своей работы. Из них, пожалуй, самым распространенным является оправдание ненадлежащим и недостаточным материалом. Когда рабочего ругают за плохую работу, а он приводит аргумент, что не смог сделать то-то и то-то, потому что заказал материал для этого несколько недель назад, а материал еще не прибыл, ситуация становится неловкой. Лучшее средство предотвращения этого — иметь небольшие бланки заявок размером около 2½ на 4½ дюйма, сброшюрованные в блокноты примерно по пятьдесят штук, и выдавать каждому прорабу по блокноту. Каждый бланк должен иметь место для даты, заказанных артикулов, времени, когда артикул необходим, конкретной части работы, где необходим артикул, класса работы, для которой необходим артикул, и имени прораба. Затем прорабу следует дать инструкцию, что материал будет закупаться через кладовщика и что непоставка материала не будет приниматься в качестве оправдания. Кладовщик должен обходить объект не реже одного раза в день и собирать у прорабов их бланки заявок; а разумный кладовщик проследит за тем, чтобы бесполезные и ненужные материалы или излишки материалов не заказывались. Материал, который заказан по заявке и которого нет на складе, следует при необходимости закупать по срочному заказу, потому что, вопреки обычному мнению, экономически выгодно потратить доллар на материал, чтобы сэкономить два доллара на рабочей силе.

Планировка на местах. При составлении плана действий по началу новой работы важно рассматривать предложение как с точки зрения капитализации, так и с точки зрения чистого строительства. Инженер или владелец обычно не осознают, что подрядчик занимается тонким финансированием, для выполнения которого его собственных доступных денег обычно недостаточно, и что он поэтому вынужден занимать деньги под работу по мере ее выполнения и зависеть от своих ежемесячных смет. Иногда в контракте оговаривается, что подрядчик должен владеть всем своим оборудованием на правах собственности, но можно сказать, что это условие соблюдается редко. Кроме того, он почти всегда может занять сумму своей месячной ведомости заработной платы заранее в своем банке. Он также иногда может занять деньги, предоставив в качестве обеспечения свою долю в деньгах, удерживаемых по контракту, что обычно составляет около 10 процентов. Поэтому, при условии, что все идет хорошо, если он получает свои сметы в срок, если его ведомость заработной платы не превышает сумму его ежемесячной сметы и если никакие очень крупные и катастрофические непредвиденные обстоятельства не мешают ходу работы, подрядчик может вести крупную работу с относительно небольшим капиталом. Если же дела идут не так; если из-за ошибки инженера владельца, или из-за неплатежеспособности владельца, или из-за залогов и арестов на работу, наложенных недовольными кредиторами, подрядчик не получает свои ежемесячные сметы вовремя; если для успешного выполнения работы ему необходимо купить большое количество дополнительного оборудования в то время, когда наступают сроки платежей за старое оборудование; или если часть работы, которую он выполняет, приносит ему меньше суммы его ведомости заработной платы и текущих материалов и поставок, то, если у него нет большого капитала за спиной, который сразу доступен, он рискует оказаться в крайне неловком положении. В такое время, если наступит период финансового кризиса, ему может грозить банкротство, даже если у него в то же время есть контракт, по которому он может быть достаточно уверен в получении большой прибыли.

Поэтому крайне важно, чтобы работа велась таким образом, чтобы, по возможности, иметь постоянную текущую прибыль. Подрядчик может подать так называемую несбалансированную заявку. В этом случае ему будет очень легко начать определенную часть работы, на которой он потеряет деньги, прежде чем дойдет до части, на которой он рассчитывает получить прибыль. Если, как указано выше, подрядчик не обеспечен крупным фондом на случай непредвиденных обстоятельств, следует проявлять большую осторожность, чтобы избежать этого. Природа несбалансированных заявок будет объяснена ниже.

В качестве примера: по определенному контракту на сумму более миллиона долларов компания, организованная для ведения работ, была обеспечена небольшим оборотным капиталом, купила оборудование на условиях рассрочки и приступила к работе с небольшим оборотным капиталом под впечатлением, что не потребуется занимать деньги, что работа, начатая немедленно, будет достаточной для покрытия всех расходов и оставления прибыли, которая постепенно накопится и позволит поддерживать оборотный фонд, который позаботится о будущих непредвиденных обстоятельствах. Идея была замечательной. Случилось так, что работа заключалась в земляных и скальных работах, также известных как неклассифицированные, и была взята по цене, которая в любом случае допускала большую прибыль. Скальные работы, если их выполнять экономично, стоили бы больше контрактной цены; земляные работы, если их выполнять экономично, стоили бы значительно меньше контрактной цены. Первоначальный план предусматривал начало земляных работ в точке, до которой должен был копать другой подрядчик, и не считалось целесообразным начинать земляные работы до тех пор, пока другой подрядчик не дойдет до границы между двумя контрактами. Была возложена надежда на то, что другой подрядчик выполнит свою работу вовремя, чего он не сделал; и тогда было решено, что начинать земляные работы нецелесообразно, и работа была соответственно начата со скальных пород, которая велась со значительным убытком. Сильное финансовое положение подрядной компании было единственным, что удержало ее от краха при частично выполненном превосходном контракте и куче вложенных хороших денег.

ВИД СТРОИТЕЛЬНОГО ЦЕХА КОМПАНИИ MINNEAPOLIS STEEL & MACHINERY CO., МИННЕАПОЛИС, ШТАТ МИНН.

Мы предположим для целей иллюстрации, что некий подрядчик желает подать заявку на некоторые общественные работы, включающие удаление 100 000 кубических ярдов земляных работ и 50 000 кубических ярдов скальных работ. Он оценивает, что может выполнить земляные работы по 30 центов за кубический ярд, или 30 000 долларов, а скальные работы по 80 центов за кубический ярд, или 40 000 долларов, что составляет в сумме 70 000 долларов за все 150 000 ярдов, или 46,66 цента за ярд в среднем для земляных и скальных работ; и он подает свою заявку по этой цене.

Если контракт был получен как один из контрактов канала Эри-Бардж, работа будет сдаваться как неклассифицированная, как это называется. Под этим подразумевается, что при ежемесячных сметах не будет делаться различий между удаленными скальными породами и грунтом; что удаленные грунт и скальные породы будут измеряться в выемке, и подрядчику будут платить за эти два материала без разбора. Теперь мы предположим, что он может получить прибыль в 4 цента за ярд на грунте и 10 центов за ярд на скальных породах, так что его общая прибыль по контракту составит 9 000 долларов. Согласно условиям контракта, ему будут платить по ежемесячным сметам 46,66 цента за удаленный ярд за вычетом 10 процентов — или 42 цента, причем 10 процентов удерживаются до завершения контракта.

Предположим теперь, что он начинает со скальных пород и вынимает 50 000 ярдов по стоимости для него 35 000 долларов, за что он получит 42 цента за ярд, или 21 000 долларов. Тогда он окажется в убытке на 14 000 долларов; но ему причитается от штата 2 333,33 доллара, которые удерживаются.

Прежде чем он сможет начать «видеть свет» в своем контракте, он должен приступить к выемке грунта, пока не покроет 14 000 долларов. Он получает 42 цента наличными, а обходится ему это в 26 центов, так что он должен вынуть 87 500 ярдов грунта, за которые он получит 14 000 долларов, и у него будет удержано еще 4 083,33 доллара. Тогда останется 12 500 ярдов, которые нужно вынуть, за которые он получит 5 250 долларов, при этом 583,33 доллара будут удержаны. Он будет вынужден выполнить 91⅔ процента своего контракта, прежде чем перестанет вкладывать в него деньги; а на деньги, которые он вложил, он не сможет получать проценты, потому что не будет получать проценты на удержанные 10 процентов. Сумма денег, которую он должен был внести для покрытия нехватки по своему контракту, составила 14 000 долларов, на которую он должен будет платить проценты своему банку. Если, с другой стороны, он начинает с земляных работ, он выполняет 100 000 ярдов земляных работ, которые обходятся ему в 26 центов, за которые он немедленно получает обратно 42 цента, и у него есть 16 000 долларов в качестве оборотного капитала, в дополнение к 4 666,66 доллара, которые удерживаются. Затем он выполняет скальные работы, и скальные работы никогда не исчерпывают его капитал, и ему не нужно платить проценты, кроме как за свое оборудование, что он может легко сделать из своих 16 000 долларов.

Это не только практическая задача о том, как вести контракт, не будучи финансово уничтоженным, но и чрезвычайно важная задача, определяющая, в чем заключается конечный успех операции. Легко увидеть, что когда контракт берется по близким цифрам, весь успех финансовой операции будет зависеть от правильной планировки, как указано выше.

Несбалансированные заявки. Мы предположим снова для целей иллюстрации, что некий подрядчик желает подать заявку на некоторые общественные работы, включающие удаление 100 000 кубических ярдов земляных работ и 50 000 кубических ярдов скальных работ. Он оценивает, что может выполнить земляные работы с прибылью по 30 центов за кубический ярд, или 30 000 долларов; а скальные работы по 80 центов за кубический ярд, или 40 000 долларов. Если бы работы в приведенном выше примере были классифицированными, и подрядчику платили бы определенную сумму денег за каждый ярд скальных пород и определенную сумму денег за каждый ярд вынутого грунта, и его заявка гласила бы 80 центов за скальные породы и 30 центов за грунт, это называлось бы сбалансированной заявкой. Другие подрядчики, увидев его заявку, знали бы, что он считает, что может выполнить скальные работы с прибылью по 80 центов, а земляные работы с прибылью по 30 центов. Чтобы помешать им получить эту информацию, подрядчик может разбалансировать свою заявку, как это называется; и в этом случае он подал бы заявку, возможно, следующим образом — а именно, 100 000 ярдов грунта по 40 центов, или 40 000 долларов; и 50 000 ярдов скальных пород по 60 центов, или 30 000 долларов. Общая сумма этого контракта была бы такой же, и он получил бы ту же прибыль; но его конкуренты были бы введены в заблуждение относительно его основы ведения работы.