«Энциклопедия коммерции, бухгалтерского учета и управления бизнесом, том 2»

Авансы рабочим будут выдаваться только в особых случаях, по письменному запросу мастера с указанием причин и при утверждении суперинтендантом.

Второе требование может быть выполнено путем использования карточек учета времени стиля, используемого в часах-регистраторах (как показано на рис. 13, 14 и 15). Удобство и быстрота составления времени по этим карточкам очевидны из того факта, что запись всей недели содержится на лицевой стороне одной карточки дневного времени, потерянное время отмечается только красными чернилами в итоговом столбце справа, а сумма сумм потерянного времени вычитается из обычного рабочего времени за неделю. Таким образом, если рабочее время составляет 55 часов в неделю, а потерянное время составило ½ часа в один день и ¼ часа в другой, что в сумме дает ¾ часа, мы вычитаем это из 55, оставляя 54¼ часа в качестве времени за неделю. Это делается гораздо быстрее, чем выводить общее время за каждый день и складывать эти итоги за шесть дней недели.

Лист платежной ведомости или книга платежной ведомости показаны на рис. 17. Сейчас это часто делается в виде отдельного листа или такого количества листов, которое может потребоваться для размещения всех имен, часто до 50 имен на листе. При изучении этой печатной формы будет видно, что регулярное время разделено на производительный и непроизводительный труд. Это делается с целью установления того, какая часть труда применяется непосредственно к продукту, а какая часть применяется косвенно, например, мастера, клерки, разнорабочие и т. д., чья работа классифицируется как непроизводительная.

Сумма регулярного времени вычисляется и вносится в столбец с заголовком «Сумма». Если есть сумма, причитающаяся в виде премий, она вносится в следующий столбец, и обе суммы складываются в столбце с заголовком «Итоговая сумма». В следующем столбце вносится сумма любых авансов, которые могли быть сделаны, которая вычитается из итоговой суммы, оставляя чистую «Сумму к выплате», которая вносится в следующий столбец. Эта сумма выплачивается сотруднику, который подписывает свое имя в поле под «Кем получено», и операция завершена. Номера рабочих помещаются в крайнем левом и правом углу формы для удобства при быстрой обработке работы по выплатам.

Рис. 17. Лист платежной ведомости.

Когда платежная ведомость полностью составлена, она представляется суперинтенданту, который удостоверяет, что это правильный список фактически работающих людей, а также ставки различных людей. Затем она представляется управляющему фабрикой для утверждения. После того как суммы, причитающиеся рабочим, фактически выплачены и за них получены расписки, казначей удостоверяет этот факт, и платежная ведомость становится ваучером на сумму, представленную в ведомости.

Выдача заказов на производственную работу. Как обычно считается, заказы делятся на два общих класса, а именно:

1. Производственные заказы, с помощью которых производственные отделы приступают к работе по изготовлению какого-либо регулярного или специального продукта, который должен быть продан клиентам.

2. Заказы по предприятию. Эти заказы относятся к ремонту и техническому обслуживанию территории, зданий и оборудования предприятия, а также к новым дополнениям к ним и их изменениям.

Оба эти класса исходят от управляющего фабрикой, который получает инструкции по всем важным заказам от генерального менеджера компании, который будет санкционировать и поддерживать связь не только с производством предприятия, но и в общем плане со всеми изменениями, улучшениями и расходами на техническое обслуживание учреждения.

Рис. 18. Производственный заказ.

Производственные заказы. Рис. 18 показывает форму регулярного производственного заказа. Эта карточка или бланк изготавливается таких размеров, каких может потребовать вид производственного бизнеса, к которому он относится. Принято использовать карточку размером 4 на 6 дюймов; но если на центральном поле нужно написать что-то, чтобы правильно описать работу, она должна быть несколько больше. Основными особенностями этой формы являются места для названия карточки, номера заказа и даты. В нижней части указана дата, когда ожидается завершение работы, и дата ее фактического завершения. Эти даты важны как справочный материал при рассмотрении оперативности и эффективности отделов, где выполнялась работа.

Работа, которую необходимо выполнить, кратко описана в центральной части, вместе с такими ссылками на комплекты чертежей и т. д., которые могут потребоваться, чтобы сделать условия заказа бесспорно определенными. Этот заказ подписывается управляющим фабрикой и отправляется суперинтенданту. В крупной компании он отправляется суперинтенданту по производству или производственному инженеру, в зависимости от конкретного способа организации должностного состава.

Рис. 19. Подпроизводственный заказ.

В любом случае заказ передается должностному лицу, отвечающему за производство, который составит подпроизводственные заказы (рис. 19) для каждого отдела, в котором должна быть выполнена конкретная работа, описанная в заказах. Устанавливается ограничение по времени для завершения работы и предусмотрено место для фактической даты завершения. Они не подписываются при выдаче, но датируются и подписываются мастером, когда работа завершена.

Заказы по предприятию. Как было описано, заказы по предприятию — это те, которые необходимы для изменений, улучшений и технического обслуживания предприятия и оборудования. В некоторых учреждениях существуют две серии заказов, а именно: (a) те, что предназначены для улучшений и технического обслуживания предприятия как такового — то есть территории и зданий; и (b) улучшения и техническое обслуживание оборудования. Это очень правильное и естественное разделение. Эти счета могут быть подразделены в очень большой степени, но не с соответствующей ценностью.

Рис. 20. Заказ по предприятию.

Заказы по предприятию обычно выдаются суперинтендантом (или генеральным суперинтендантом в крупном предприятии) и возвращаются ему, как будет видно при обращении к форме, показанной на рис. 20. Этот заказ обычно направляется в определенный отдел. Если в работе задействовано более одного отдела, каждому из них выдается отдельный заказ. Общая форма заказа такая же, как и в двух предыдущих, инструкции изменены в соответствии с характером случая.

На обороте этого заказа есть форма для внесения стоимости материалов и труда, как показано на рис. 21. Указаны даты, в которые предоставляется каждый предмет (или группа предметов) материала, а также даты для различных статей труда, хотя работа целой недели может быть внесена в одну строку. На второй половине карточки предусмотрено место для итогов стоимости как материалов, так и труда; также вносятся такие общие расходы в виде процента или иного распределения, которое может быть санкционировано.

Рис. 21. Оборотная сторона заказа по предприятию, показанного на рис. 20. Для внесения стоимости материалов и труда.

Этим методом заказ на работу и сводка расходов на выполнение заказа содержатся на одной и той же карточке, что очень удобно для будущих справок и сравнения.

Хранение и выдача запасов и материалов. После того как заказы были введены в действие в цехе, следующим шагом является получение необходимых материалов или запасов, с помощью которых можно выполнить работу.

Все закупленные запасы, материалы и товары передаются главному кладовщику, в обязанности которого входит их классификация, надлежащее хранение и выдача только по должным образом санкционированным требованиям. Большую часть своих запасов он получает, делая требования агенту по закупкам.

Чтобы правильно учитывать поступления и выдачу этих запасов, чтобы всегда иметь под рукой то, что нужно, и в то же время избегать хранения неоправданно больших запасов любого из товаров на складе, он использует карточку складского учета формы, показанной на рис. 22. Она дает название перечисленного товара, его размеры, вес и т. д. Справа от этого вносятся максимальное и минимальное количества, которые должны храниться на складе. Всякий раз, когда запас на руках сокращается до близкого к минимальному количеству, агента по закупкам просят заказать достаточное количество, чтобы довести его до максимального.

Рис. 22. Карточка складского учета. Та же форма напечатана также на обороте карточки.

Рис. 23. Форма требования. Углеродные копии записей делаются на форме счета-фактуры, рис. 24.

При составлении требований агенту по закупкам кладовщик должен принимать во внимание время, необходимое для получения нужного товара. Проволочные гвозди, шурупы по дереву и подобные товары обычно можно получить за 24 часа, в то время как на латунную трубку может уйти три недели. Чугунные отливки можно получить за два дня, в то время как стальные отливки часто потребуют шести недель.

Когда товары поступают на склад, дата и количество будут внесены под заголовком «Получено», а другие количества будут добавлены к ним по мере поступления. Выданные товары будут списаны под заголовком «Выдано» с указанием даты и суммы. Количество на руках можно быстро установить, сложив количества полученных и выданных товаров и вычтя сумму выдач из суммы поступлений.

Рис. 24. Форма счета-фактуры. Записи делаются с помощью копировальной бумаги, дублируя те, что сделаны на форме требования, рис. 23.

Поскольку большинство товаров закупается в значительных количествах и выдается небольшими партиями, будет мало записей о поступлениях и большое количество записей о выдачах; поэтому большая часть карточки отведена под записи о выдачах. Карточка напечатана с одинаковой формой на обеих сторонах; и когда поля на первой стороне заполнены, счет балансируется, а результаты переносятся на противоположную сторону.

Эти карточки хранятся в ящиках для картотеки, где они расположены в алфавитном порядке по названиям товаров, которые они представляют.

Мастер, получив должным образом пронумерованный и санкционированный производственный заказ или подпроизводственный заказ, тем самым уполномочен сделать требование на такие запасы и материалы, которые могут потребоваться для использования при выполнении заказа. Он сделает это с помощью требования, показанного на рис. 23, вписав номер заказа и дату, а также указав количества и описания требуемых товаров. Обычно каждое требование будет содержать только один товар или класс товаров. В нижней части требования мастер впишет название своего отдела и свою собственную подпись.

Эти бланки требований составляются в виде блокнотов (форма, показанная на рис. 23), из белой бумаги, чередующейся с тонированной бумагой, на которой находится форма счета-фактуры, показанная на рис. 24. Эта последняя форма имеет свою разметку и другие основные особенности, идентичные форме требования, так что с помощью копировальной бумаги мастер делает дубликат на бланке счета-фактуры номера заказа и даты, требуемых товаров, названия своего отдела и своей собственной подписи.

Рис. 25. Карточка возвращенных материалов.

Когда кладовщик выдает товары, он сначала вносит в бланк требования дату выдачи, а затем передает его своему помощнику, который отмечает выдачу на карточке складского учета, а затем помещает его в картотеку. Кладовщик внесет в счет-фактуру ставку и стоимость выданных товаров, а также дату выдачи, и подпишет его под подписью мастера. Он отправит его вместе с выданными товарами мастеру, который, в свою очередь, сделает его частью своего отчета об использованных материалах.

Когда работа по заказу завершена, такие пригодные к использованию запасы и материалы, которые могут остаться, будут возвращены кладовщику вместе с карточкой возвращенных материалов формы, показанной на рис. 25. Кладовщик внесет в нее стоимость возвращенного материала, зачислит его на счет отдела, из которого он поступил, и подпишет расписку в нижнем левом углу. Карточка затем будет возвращена мастеру как его основание для вычета суммы из счета материалов по данному заказу.

Методы контроля для отслеживания заказов в цехе. После того как подпроизводственные заказы были переданы в отделы, первый из них закажет материал для начала работы. Например, первым шагом могут быть чугунные отливки. Теоретически все запасы и материалы поступают из кладовой. Поэтому мы могли бы сказать, что при строгом толковании этого общего правила отливки должны поставляться литейным цехом и отправляться в кладовую, откуда их можно было бы брать по требованиям, как и любой другой материал. На практике это был бы не только хлопотный, но и дорогостоящий метод, требующий большого количества ненужных перемещений и транспортировки. Проблема гораздо более практически решена путем рассмотрения литейного цеха как одного из производственных отделов, получающего свое сырье (а именно, чугун в чушках) через складские счета и, таким образом, «конструктивно» из кладовой, в то время как физически он находится на литейном дворе. Это отвечает требованиям как теоретического, так и практического взгляда на дело.

Поэтому первый подпроизводственный заказ поступит в чугунолитейный цех, который изготовит отливки и доставит их в те отделы, которые должны выполнить первую работу над ними, как указано в заказе. Подпроизводственный заказ, который получил этот отдел, указывает, в какой отдел они должны быть отправлены по завершении; и так далее, пока они не пройдут через последний отдел и не будут отправлены в кладовую готовых деталей.

Эта организация хороша настолько, насколько она работает. Если бы каждый человек строго занимался своим делом и продвигал работу как можно быстрее, а каждый мастер отправлял свою работу в следующий отдел, как только его отдел завершал свою работу, этот план мог бы работать довольно хорошо. К сожалению, однако, такие условия существуют редко или никогда; и должны быть разработаны способы и средства, чтобы поддерживать движение работы и иметь возможность отслеживать и находить работу по любому заказу в любое время, когда требуется информация о нем или его состоянии прогресса.

Для достижения этого существует офис передачи, расположенный настолько удобно, насколько это возможно для всех отделов, и служащий своего рода «клиринговой палатой» для всех отделов при совершении межотделочных операций, насколько это относится к передаче работы в процессе. Этим методом отделы отправляют всю свою работу через офис передачи, где ведутся надлежащие записи обо всех таких передачах, так что в любой момент клерк по передаче может найти любую работу, находящуюся в процессе на предприятии.

Рис. 26. Карточка передачи.

Работа этого метода заключается в следующем: подпроизводственные заказы отправляются клерку по передаче, который заполняет две карточки передачи, как показано на рис. 26, одну из которых он отправляет вместе с заказом в первый отдел, который должен выполнить работу по заказу, а другую оставляет у себя. Эта карточка предусматривает места для различных отделов, которые обозначены номерами. Далее следуют места для внесения дат передач, причем записи делаются резиновым штампом. После этих мест есть столбцы для количества полученных штук работы и количества доставленных штук.

Когда первый отдел закончил свою работу, количество штук вносится в столбец с заголовком «Доставленные штуки», а работа и карточка отправляются в офис передачи. Дубликат карточки передачи, который был оставлен клерком по передаче, был подшит в отделение в ящике передачи, соответствующее отделу, где началась работа. Он штампует дату передачи на обеих карточках, внося количество штук на свою, и отправляет работу дальше в следующий отдел вместе с карточкой передачи. Свою собственную карточку он изымает из отделения, представляющего первый отдел, и помещает ее в отделение, представляющее отдел, в который он теперь отправил работу.

Последующие передачи производятся таким же образом, причем небольшие партии работы фактически отправляются в офис передачи, но крупные партии или тяжелая и громоздкая работа отправляются непосредственно из одного отдела в другой, но под личным руководством клерка по передаче или его помощника.

Когда детали завершены и готовы к проверке, инспектор уведомляется; и при проверке деталей перед их отправкой в кладовую готовых деталей он вносит результаты своей работы в поле в нижней части карточки, которая сопровождала работу в ее продвижении через отделы.

Рис. 27. Лоток для карточек клерка по передаче.

Лоток для карточек клерка по передаче показан на рис. 27 и сделан с отделениями достаточных размеров, чтобы вместить количество карточек, ожидаемых к хранению в любом одном отделе в одно и то же время. Карточки подшиваются в числовом порядке. В крупной компании используется обычный метод картотеки с направляющими карточками, чтобы сделать работу по поиску нужной карточки, когда она нужна, легкой и быстрой.

Методы работы инструментальной кладовой. Большое количество мелких инструментов, таких как сверла, метчики, развертки и тому подобное, а также многочисленные кондукторы и приспособления различных видов ежедневно выдаются из инструментальной кладовой и возвращаются туда после использования. Проблема учета этих ценных инструментов, определения местонахождения каждого выданного инструмента и их оперативного возврата после использования является важной задачей.

Самый простой метод решения этой задачи — использование небольших латунных жетонов с индивидуальными номерами рабочих. Для этой цели предусмотрена доска для учета инструментов, показанная на рис. 28. Она размечена на небольшие квадратные или прямоугольные ячейки, число которых равно или несколько превышает количество рабочих, обслуживаемых инструментальной кладовой. В верхней части каждой ячейки указано имя одного из рабочих, а под именем расположены два штырька, выступающие примерно на дюйм над поверхностью доски. Под каждым штырьком указан индивидуальный номер рабочего. Используются два вида латунных жетонов: круглый диск диаметром 7/8 дюйма и прямоугольный размером 1/2 на 1 1/4 дюйма. Каждый жетон имеет отверстие, за которое его можно повесить на штырек, и на каждом выбит индивидуальный номер рабочего; жетоны используются парами, состоящими из одного круглого и одного прямоугольного.

Рис. 28. Доска для учета инструментов.

Все инструменты хранятся на полках, разделенных для отдельных инструментов или иным подобным образом; перед каждым инструментом находится штырек, аналогичный тем, что расположены на доске, на который можно повесить жетоны.

Работа этого метода заключается в следующем: круглые жетоны (их обычно двенадцать) выдаются рабочим с соответствующими номерами. Прямоугольные жетоны хранятся на левых штырьках под именами рабочих. Когда рабочий идет в инструментальную кладовую за инструментом или посылает за ним мальчика, он предъявляет один из своих круглых жетонов. Кладовщик вешает его на правый штырек под именем рабочего. Он также снимает один из двенадцати прямоугольных жетонов и вешает его на штырек перед местом, откуда был взят инструмент. Если рабочий посылает за другим инструментом, к первому круглому жетону добавляется еще один, а с доски снимается еще один прямоугольный жетон.

Видно, что на доске под каждым именем всегда должно быть двенадцать жетонов, если считать вместе прямоугольные и круглые. Отсутствие инструмента на полке объясняется прямоугольным жетоном, висящим на штырьке вместо него, и номер этого жетона показывает, у кого из рабочих находится инструмент. Количество круглых жетонов на доске показывает, сколько инструментов находится у каждого рабочего.

Результатом этого метода является то, что инструменты можно выдавать и принимать обратно очень быстро; при этом точные и достоверные записи делаются очень оперативно, без использования книг, карточек, квитанций или каких-либо записей.

В конце недели все инструменты сдаются в инструментальную кладовую, что позволяет кладовщику проверить их и исправить любые возможные ошибки, допущенные в течение предыдущей недели. В понедельник утром необходимые инструменты выдаются снова.

ТЕХНИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ, DOBIE FOUNDRY & MACHINE CO., НИАГАРА-ФОЛС, ШТАТ НЬЮ-ЙОРК.

ИНЖЕНЕРИЯ АНАЛИЗА ЗАТРАТ

Определение. Инженерия анализа затрат — это отрасль инженерии, целью которой является анализ затрат на строительство или эксплуатацию с целью достижения большей экономии производства и обеспечения точности при оценке вероятной стоимости проектируемых сооружений или операций.

Современный менеджер — инженер по анализу затрат. Требуется немного людей для проектирования машин и сооружений, но требуется много людей для руководства их эксплуатацией. Поэтому обширное поле деятельности для инженера будущего лежит в области эксплуатации, а не проектирования.

До недавнего времени инженеры довольствовались ролью проектировщиков трудосберегающих приспособлений. Теперь, однако, они начинают брать на себя более широкую и прибыльную функцию управления предприятиями, которые создали их умы. Успешное управление обычным промышленным предприятием включает в себя:

Во-первых, применение инженерных способностей при выборе и совершенствовании используемых машин;

Во-вторых, управленческие способности при организации рабочих и стимулировании их к экономичному производству большого объема продукции;

В-третьих, рекламные способности для продажи продукции.

Человек, сочетающий в себе максимальную сумму этих трех способностей, лучше всего приспособлен к успеху в качестве руководителя промышленного предприятия. С момента внедрения систем анализа затрат и сдельной оплаты труда инженеры стали наиболее квалифицированными специалистами для работы в качестве управляющих производственными предприятиями. Мы включаем подрядные работы и железнодорожное дело в число производственных отраслей, поскольку подрядчик производит сооружения, а железнодорожник производит транспортные услуги.

До того как анализ затрат был доведен до нынешнего уровня совершенства, успешный руководитель обычно полагался на свою проницательность и знание слабостей человеческой природы. Часто это был человек, который обязан своим успехом главным образом страху, который он мог внушить своим подчиненным. Он был властным; он заставлял своих людей выполнять задачи; он был, по сути, промышленным капитаном и использовал армейскую дисциплину. Он считал каждого рабочего вором, который не остановится перед мелким хищением времени даже на глазах у мастера и который с удовольствием совершит крупную кражу за его спиной. Его мастера были его шпионами, а сам он следил за своими мастерами. Но инженерия анализа затрат формирует совершенно иной класс менеджеров и мастеров.

Для большинства людей система учета затрат означает не что иное, как своего рода бухгалтерию; они не могут понять, как бухгалтер может стать успешным менеджером. Но правда в том, что современный учет затрат включает в себя анализ затрат, а анализ затрат предполагает изучение и сравнение методов и машин, и такое изучение ведет к улучшениям и коммерческому успеху.

Учет затрат, в том смысле, в котором мы используем этот термин, имеет своей главной целью определение эффективности труда рабочих. Правильная система учета затрат ежедневно показывает вам, чего достиг каждый рабочий или каждая бригада рабочих. Это лучше, чем мастер, потому что система не может «войти в сговор» с рабочими. Это лучше, чем мастер, потому что обходится вам дешевле и дает больше информации. Система учета затрат показывает вам, кто из ваших людей хороший работник, а кто ленивый. Она показывает вам, кого уволить, а кого повысить. Она говорит вам, чья заработная плата слишком высока, а чья недостаточно высока. И, наконец, она ведет к тому идеальному состоянию промышленной организации, которое известно как участие в прибылях. Как часто мы читали в романах об Утопии, где все люди делят прибыль от всего бизнеса; и как часто мы улыбались с недоверием при мысли об этом? И все же Утопия существует здесь, в Америке, местами; и это Утопия гораздо более рациональная, чем утопия мечтателей. Есть много фирм, которые платят своим рабочим по системе сдельной оплаты или премиальной системе. Это и есть участие в прибылях, и это участие в прибылях порождено использованием систем учета затрат; ибо, когда менеджер узнает с помощью учета затрат, что определенные рабочие или группы рабочих производят больше, чем другие, он вскоре осознает преимущество стимулирования их к дальнейшему использованию ума и мускулов путем выплаты им либо премии за каждую единицу продукции сверх установленного минимума, либо сдельной оплаты за каждую выполненную единицу работы. Рабочие неизменно реагируют на этот стимул, часто в значительной степени. Нередко рабочий увеличивает свою выработку на 50 процентов после внедрения премиальной системы оплаты труда; и есть много случаев увеличения выработки на 200 процентов. Каждый рабочий тогда становится подрядчиком и работает с рвением подрядчика, поскольку его заработок растет по мере роста его энергии и способностей. Это практическое участие в прибылях, которое может понять любой рабочий. Это не что-то расплывчатое и неосязаемое, вроде 5 процентов годовых. Это нечто очень реальное и немедленное, ибо человек может почувствовать это в конверте с зарплатой в конце каждой недели.

Таким образом, учет затрат ведет к лучшему управлению, хотя и позволяет в значительной степени обойтись без помощников менеджеров. Он заменяет «большую дубинку» учетной карточкой, хотя сама учетная карточка является самой большой дубинкой, когда-либо изобретенной.

Наука управления. Управление промышленными предприятиями все еще остается в большей или меньшей степени искусством; но это искусство быстро проходит период эволюции, который порождает науку. Бесспорно, существуют определенные основополагающие принципы управления, которые можно свести к правилам или законам. Эти правила или законы составляют науку управления, и наша цель — представить некоторые из наиболее важных законов управления.

Индивидуальный стимул. Когда группа людей берется за выполнение определенной работы, например, за погрузку земли лопатами в повозку, возникает тенденция к тому, чтобы каждый делал не больше своего соседа. Неизбежным результатом является то, что лопаты движутся с ритмичной точностью, а самый медленный рабочий становится задающим темп для остальных. Если кто-то из рабочих стремится выполнить больший объем работы за день, его останавливает знание того, что работодатель никогда не узнает, что именно он заслуживает похвалы за большую выработку. Кроме того, другие рабочие склонны упрекать амбициозного человека и призывать его не подавать «плохой пример», работая быстро. Чтобы противодействовать этой тенденции к снижению до самого низкого уровня эффективности, работодатели ставят над своими сотрудниками мастеров, обязанность которых — ускорять движения рабочих любым возможным способом. Каждый мастер имеет индивидуальный стимул выполнять работу экономично, поскольку его работодатель изучает общий объем работы, выполненной бригадой под руководством мастера, и соответственно вознаграждает или наказывает мастера, причем вознаграждение обычно состоит из похвалы и повышения зарплаты. Но рабочие под началом такого мастера не имеют индивидуального стимула, и они будут уклоняться от своих задач, насколько это возможно. Очевидно, что первый закон управления — создать индивидуальный стимул для каждого сотрудника делать все возможное.

Создание индивидуального стимула в бригаде. Существуют и всегда будут существовать определенные виды работ, которые должны выполняться группой людей, работающих вместе, или, как мы будем называть это, бригадой. В этом случае первым шагом является разработка метода быстрого и точного измерения работы, выполняемой бригадой каждый день — не каждую неделю или каждый месяц. Следующий шаг — уведомить рабочих о том, что за всю работу, выполненную ежедневно сверх указанного количества единиц работы, будет выплачиваться бонус или премия за каждую лишнюю единицу. Из этого бонуса мастер получит определенный процент, а остальное рабочие разделят между собой. Таким образом создается мощный индивидуальный стимул. Это правда, что некоторые рабочие в бригаде останутся менее эффективными, чем другие, но общая средняя выработка значительно возрастет. У самого мастера будет достаточно стимулов, чтобы следить за тем, чтобы ленивые или неэффективные рабочие в бригаде были уволены, ибо ему больше не будет выгодно играть роль снисходительного начальника ради того, чтобы быть «хорошим парнем».

Разработка способов отказа от бригадной работы. То, что всегда было принято выполнять определенные виды работ бригадами, не должно удерживать менеджера от попыток найти способ разделения бригады на отдельные единицы. Действительно, должно быть самоочевидным, что если создание индивидуального стимула является фундаментальным законом управления, то значительное количество исследований может быть с пользой посвящено повышению индивидуального стимула путем полного отказа от бригадной работы. Чтобы проиллюстрировать это, предположим, что 12 человек заняты погрузкой земли в повозки, работая двумя бригадами по 6 человек, при этом один мастер контролирует всех 12. Если используется достаточное количество упряжек и повозок, в карьере всегда будут находиться 2 повозки под погрузкой, и по 6 человек будут грузить каждую повозку. Как только повозка загружена, она отъезжает, а на ее место встает пустая. Если менеджеру сказать, что он может отказаться от этой системы бригадной работы, он обычно ответит, что это невозможно. Тем не менее, в большинстве случаев возможно свести эту бригадную работу к индивидуальной следующим образом:

Вместо того чтобы все время держать в карьере 2 повозки с упряжками, используйте 6 повозок без упряжек — 6 пустых повозок. Назначьте по два человека на каждую повозку. Предусмотрите разделительную доску между бортами каждой повозки, идущую либо вдоль, либо поперек, чтобы у каждого рабочего была своя определенная половина повозки для заполнения. Затем разбейте рабочих на пары в соответствии с их способностями, поставив двух лучших рабочих на одну повозку, двух следующих по способностям — на другую и так далее. Когда упряжка привозит пустую повозку в карьер, пусть ее отцепляют от пустой повозки и прицепляют к загруженной, тем самым экономя время упряжки, которое в противном случае было бы потрачено на ожидание загрузки повозки.

Можно привести много подобных примеров, но это нежелательно, поскольку наша цель — указать законы, которые следует применять, а не решать конкретные задачи. Студент, изучающий инженерию анализа затрат, получит наибольший стимул от применения этих законов к конкретным случаям, которые встречаются в его собственных наблюдениях.

Оперативное вознаграждение. Большинство людей верят в Рай, а многие верят в Ад; но мало кто сильно меняет свое поведение под влиянием надежды на одно или страха перед другим. Любое вознаграждение или наказание, которое отдалено во времени от момента его применения, оказывает относительно слабое влияние на поведение обычного человека. Чтобы быть наиболее эффективным, вознаграждение или наказание должно следовать быстро за поступком. Следовательно, управленческая политика, которая в остальном может быть хорошей, скорее всего потерпит неудачу, если не будет оперативного вознаграждения за отличную работу. Все системы участия в прибылях потерпели неудачу, главным образом из-за неспособности признать необходимость оперативного вознаграждения, а также из-за неспособности признать необходимость индивидуального стимула. Чем ниже уровень интеллекта, тем более оперативным должно быть вознаграждение. Обычный рабочий должен получать по крайней мере отчет о том, что он заработал каждый день. Если утром он получит карточку с указанием того, что заработал 2,10 доллара накануне, он будет выполнять свою задачу с энергией, надеясь на лучший результат. Но если он не знает, сколько заработал, до конца недели, его воображение вряд ли будет достаточно ярким, чтобы побудить его работать в полную силу.

Один подрядчик, известный авторам, имеет большую классную доску, на которой мелом записывается почасовая выработка его каменщиков. Он обнаружил, что эта постоянная запись их положения в дневной гонке является великолепным стимулом.

Достаточное вознаграждение. Когда человек производит больше, чем было принято, он чувствует, что имеет право на очень большую долю своего увеличенного выпуска. Его чувство справедливости остро в этом вопросе, и справедливо. Это правда, что он не имеет права на все увеличение, поскольку его работодатель, возможно, предоставил ему машины или инструменты лучшего качества, за которые в конечном итоге нужно платить. Более того, более быстрая работа на любой машине означает более быстрый износ ее частей и, как следствие, расходы для работодателя. Наконец, работодатель, который использовал свой ум для разработки способов увеличения выработки сотрудников, имеет право на очень существенное вознаграждение. Никто не завидует богатству Томаса Эдисона. Он заработал его благодаря своим изобретениям. Точно так же каждый человек должен быть щедро вознагражден за каждую трудосберегающую машину или метод, который он создает или применяет. Однако работодатели склонны пытаться забрать слишком большую часть прибыли, полученной в результате внедрения системы сдельной оплаты труда.

Фредерик Уинслоу Тейлор говорит, что рабочий должен получать от 30 до 100 процентов прибавки к заработной плате при внедрении сдельной или премиальной системы оплаты труда. Ф. Холси говорит, что рабочий должен получать одну треть от увеличенной стоимости своего продукта, полученной в результате применения бонусной или премиальной системы оплаты. Но факт заключается в том, что работодатель должен щедро делиться со своими людьми; и в конечном итоге конкуренция со стороны других работодателей, которые борются за услуги рабочих, поднимет заработную плату до уровня, при котором рабочий получает все, кроме очень умеренного процента от стоимости своего ежедневного продукта.

Образовательное руководство. Как уже говорилось ранее, старый тип мастера совмещает функции шпиона с функциями погонщика мулов. Однако чем выше мы поднимаемся по шкале человеческого интеллекта, тем заметнее становится тот факт, что руководители являются учителями тех, кем они руководят. Эти руководители, мастера, менеджеры — называйте их как хотите — поняли, что выгоднее тратить время на обучение своих людей, чем на разносы. Только в последние годы было обнаружено, что систематическое обучение наименее интеллектуальных рабочих окупается так же хорошо, как и обучение наиболее интеллектуальных. Менеджер, который признает необходимость образовательного руководства, предпринимает, во-первых, тщательный хронометраж каждого класса работы. Затем он анализирует результаты и выводит методы обеспечения большей экономии. Разработав метод процедуры, он излагает его в письменном виде и предоставляет своим мастерам подробные письменные или печатные инструкции, которым нужно следовать, или, если рабочие достаточно интеллектуальны, инструкции даются им напрямую; в противном случае функция мастера — обучать рабочих.

Отделение планирования от исполнения. Мы только что говорили об обучении рабочих менеджером; но прежде чем такое обучение станет возможным, менеджер должен обучить самого себя. Короче говоря, он должен изучить проблему и спланировать ее наиболее экономичное решение. Согласно методу управления старого образца, каждый мастер был в значительной степени предоставлен самому себе в планировании методов, и, в дополнение к этой обязанности, он должен был выполнять несколько других обязанностей, таких как «подстегивание рабочих», когда они ленились, обеспечение своевременной поставки материалов, наем и увольнение рабочих, наблюдение за состоянием машин и т. д. Это множество обязанностей может быть должным образом выполнено только мастером, обладающим множеством талантов. Поскольку немногие мастера могут соответствовать такой спецификации требований к уму, из этого следует, что хорошие мастера старого образца — большая редкость. Современная система управления заключается в том, чтобы забрать у мастера функцию планирования работы и предоставить отдел, который занимается всем планированием. Этот отдел планирования должен находиться под руководством инженера по анализу затрат, ибо именно он и его помощники, благодаря пооперационному хронометражу работы и учету затрат, лучше всего могут определить, какие методы следует применять для получения наиболее экономичных результатов. Спланировав метод, инженер по анализу затрат делегирует его выполнение одному или нескольким мастерам.

Разделение обязанностей. Предыдущее правило действия подпадает под другое, еще более общее по характеру — а именно, закон разделения обязанностей. Люди наделены способностями и мышцами, которые крайне изменчивы. Один человек будет преуспевать в работе на перфораторе, другой — в учете рабочего времени, третий — в геодезии и так далее. Поэтому ясно, что чем меньше обязанностей должен выполнять один человек, тем легче найти людей, которые могут хорошо справиться с задачей. Но дайте человеку много обязанностей, и он почти наверняка будет плохо справляться по крайней мере в одном отношении, если не в нескольких. Один мастер может иметь большой талант к «присмотру» за техникой, чтобы было мало поломок и задержек. Тогда будет мудро не обременять его никакими другими обязанностями, если только масштаб работы не оправдывает разделение обязанностей между двумя или более людьми. Пусть он будет мастером по машинам и инструментам, подчиняясь непосредственно инженеру по анализу затрат и не подчиняясь никакому другому мастеру.

Другой мастер может иметь особый талант к обучению рабочих тому, как использовать инструменты и машины. Пусть у него не будет никакой другой обязанности, кроме как следить за тем, чтобы у рабочих были надлежащие инструменты, чтобы они получали их вовремя и использовали правильно. Пусть он будет бригадиром.

В зависимости от масштаба работы могут быть разные виды мастеров, все они, возможно, контактируют с одними и теми же людьми, но каждый выполняет разные функции.

Ограничения военной организации. Большинство промышленных организаций сегодня напоминают военные организации с их генералами и промежуточными офицерами, вплоть до сержантов, где каждый человек подчиняется только одному человеку более высокого ранга. Мало сомнений в том, что нынешняя тенденция в промышленных организациях заключается в том, чтобы в значительной степени отказаться от военной системы, и по следующим причинам:

Солдат имеет определенные обязанности, немногочисленные по количеству и простые по виду. Следовательно, человек, непосредственно командующий, может легко и эффективно контролировать действия своих подчиненных. Контроль, более того, должен неизменно исходить от одного и того же офицера, чтобы избежать любой возможности катастрофической путаницы и обеспечить мгновенное действие группы людей как единой массы.

С другой стороны, промышленные операции не обладают такой же простотой, особенно когда люди используют машины; также нет необходимости в действиях всей массой. Поэтому военная организация должна быть изменена в соответствии с условиями; и одной из таких модификаций является введение двух или более мастеров, отвечающих за определенные функции или обязанности одних и тех же людей или групп людей, как объяснено в параграфе о разделении обязанностей.

Сопротивление переменам. Все люди обладают определенной ментальной инерцией, которая заставляет их сопротивляться любым изменениям своих методов и привычек. Мастера особенно сопротивляются переменам из-за своей привычки отдавать приказы чаще, чем получать их. Следовательно, инженер по анализу затрат, который пытается внедрить современные методы, обязательно встретит яростное сопротивление со стороны мастеров; и чем старше мастер, тем яростнее сопротивление. Когда инженер по анализу затрат внедряет новый метод, он должен лично следить за каждой деталью, иначе он обязательно «пойдет не так». Старый мастер позаботится о том, чтобы все «пошло не так», просто чтобы показать, что «новомодные идеи» ничего не стоят.

Сопротивление может также возникнуть среди профсоюзов, особенно если предлагается оплата по сдельной системе — то есть платить столько-то за каждую выполненную единицу работы. Бонусная система и премиальная система (которые будут описаны позже) — это схемы преодоления этого сопротивления сдельной системе, но по сути они все одинаковы.

Ни один менеджер не может достичь большого успеха, если у него не хватит выдержки и такта, чтобы преодолеть сопротивление переменам, с которым он столкнется со всех сторон. Если он заранее осознает, что такое сопротивление проявится так же верно, как верно то, что требуется сила для изменения направления или скорости движения тяжелого тела, он овладеет одним из законов успешного управления.

Человек не может придать движение очень тяжелой скале сильным ударом собственного тела; но он может разделить ее на фрагменты и переместить каждый фрагмент по отдельности. Точно так же не следует пытаться изменить все методы промышленной организации одним махом. Разделите ее на элементы и берите по одному элементу за раз, начиная с самого простого. Примените свою систему учета затрат к этому элементу — это может быть только перевозка материалов упряжками — и добейтесь желаемого изменения. Затем возьмите другой элемент организации и примените систему к нему. Продолжайте так, фрагмент за фрагментом, и вы преодолеете сопротивление, которое в противном случае противостояло бы вашим величайшим усилиям.

Уважайте свои собственные способности. Одна из самых распространенных ошибок, совершаемых менеджерами, заключается в предположении, что квалифицированный рабочий обязательно знает, как выполнять работу лучше, чем сам менеджер. Менеджер должен сначала стремиться ознакомиться с методами, используемыми лучшими рабочими, а затем, с помощью постатейного хронометража, он должен заставить свой собственный ум работать над улучшением методов. Рабочие, по большей части, выполняют свою работу так же, как малиновки строят свои гнезда — по шаблону прецедента. Они вкладывают мало или совсем не вкладывают ума в улучшение процесса, потому что это обычно не означает денег в их карманах, и потому что они рассуждают, что улучшение, которое приводит к экономии времени, может фактически привести к увольнению некоторых их товарищей по работе. Кардинальным законом управления должно быть придание очень малого веса заявлениям, которые рабочие делают относительно своего собственного мастерства или знаний; то же самое верно и в отношении мастеров. То, что человек взрывал породу двадцать лет, не должно делать его мнение настолько весомым, чтобы помешать менеджеру попытаться показать этому человеку, как выполнять взрывные работы более экономично. Мы часто добивались большой экономии при взрывных работах после хронометража, занявшего меньше недель, чем лет тот же рабочий потратил на этот вид работы. Тренированный ум инженера по анализу затрат позволяет ему анализировать затраты и методы и развивать улучшения, которых не может достичь никакое количество так называемого «практического опыта».

Тщательно взвешивайте каждую причину против любого предложенного изменения метода и действуйте соответственно; но не обращайте никакого внимания на прогнозы провала, которые лишены причин. Не поддавайтесь влиянию даже многих утверждений о том, что ваш предложенный метод был опробован и потерпел неудачу; ибо его неудача могла быть намеренно вызвана, или могло отсутствовать какое-то небольшое условие, необходимое для его успеха.

Поэтому уважайте свои собственные способности. Менеджер, который не может улучшить методы, используемые его людьми, не пригоден для управления.

Прибыль не означает совершенство. Многие менеджеры указывают на прибыль своего бизнеса как на результат своих способностей. Они забывают, что для жителя равнины небольшой холм выглядит как гора. Общий уровень посредственности заставляет таких менеджеров воображать, что они совершенно необыкновенные, если их бизнес показывает большую прибыль.

Инженер по анализу затрат часто может взять прибыльный бизнес и превратить его в источник богатства, превосходящий все мечты обычного самодовольного менеджера. И сам инженер по анализу затрат не должен успокаиваться. Положительно нет предела экономии в производстве, которая может быть достигнута человеческим разумом.

Человеческий двигатель. Человеческое тело — это двигатель, или, скорее, котел и двигатель в одном лице. Его топливо — около 3 фунтов твердой пищи ежедневно, содержащей примерно столько же энергии, сколько один фунт углерода или угля. Один фунт угля разовьет энергию, достаточную для совершения около 10 000 000 футо-фунтов работы; то есть он поднимет 10 000 000 фунтов на один фут вверх, если нет потери мощности. Но во всех котлах и двигателях есть потеря мощности из-за тепла, теряемого при излучении, тепла, уносимого с выхлопными газами и твердыми частицами, и т. д., а также тепла, развиваемого трением. Паровой котел и двигатель страдают от такой большой потери тепловой энергии из этих источников, что редко развивают КПД более 10 процентов от теоретической энергии потребляемого угля. Как ни странно, человеческое тело не намного эффективнее парового котла и двигателя; так что, хотя один фунт углерода, поступающий в человеческое тело, имеет теоретическую энергию около 10 000 000 футо-фунтов, фактическая полезная работа, выполняемая человеком, редко превышает 1 500 000 футо-фунтов в день, или около 15 процентов от теоретической энергии потребляемой пищи.

Когда человек идет, все его тело поднимается и опускается при каждом шаге, причем подъем составляет около одной седьмой фута. Следовательно, при ходьбе 25 миль в день, около 2000 шагов на милю, человек весом 140 фунтов совершает 1 000 000 футо-фунтов работы, поднимая вес собственного тела, не говоря уже об энергии, затрачиваемой на махи ногами. Человек может пройти 25 миль за 10 часов, или он может пройти их за 8 часов. В любом случае он выполняет практически одинаковый объем работы и сжигает практически одинаковое количество пищи.

Поэтому должно быть ясно, что когда рабочие выполняют прерывистую работу с периодами сравнительного отдыха, они способны работать соответственно усерднее в периоды нагрузки. Так, при работе с перфоратором физический труд легкий, за исключением случаев смены бура или замены буровых коронок. В такие моменты от рабочих следует требовать работы с большой энергией, чтобы сократить потерянное время.

Также должно быть ясно, что рабочих следует учить не делать ненужных движений тела при выполнении работы. И все же факт остается фактом: немногие рабочие экономят свою энергию, избегая ненужных движений.

Также должно быть ясно, что выгодно размещать рабочих недалеко от места их работы, чтобы сократить труд по хождению на работу и с работы; ибо каждый футо-фунт энергии, потраченный на дорогу туда или обратно, уменьшает на эту величину доступную энергию человека.

Если бы было практически осуществимо измерить величину сопротивления, связанного с выполнением каждого класса физической работы, мы могли бы легко свести к науке установление разумных ежедневных задач. Авторы придерживаются мнения, что тщательное изучение сопротивлений в конечном итоге позволит менеджерам устанавливать определенные задачи с большой точностью. Чтобы проиллюстрировать это, предположим, что желательно знать, сколько песка рабочий должен быть способен набросать лопатой в кузов повозки в 5 футах от земли за день. Не является невыполнимым измерить силу, необходимую для того, чтобы протолкнуть лопату в песок, и расстояние, на которое она проталкивается. Можно установить средний вес земли на лопате и вес самой лопаты. Вертикальная высота, на которую поднимается этот груз, легко измеряется. Если рабочий сгибает тело, чтобы наполнить лопату, вес его тела выше пояса, умноженный на высоту, на которую перемещается центр тяжести этого веса, даст футо-фунты работы, выполненной при сгибании тела. И таким образом, путем расчета каждого элемента выполненной работы можно было бы сделать точный прогноз общего возможного объема работы.

Такое исследование часто выявляет неожиданную нехватку экономии при использовании определенных инструментов. Из такого исследования, например, совершенно ясно, что лопата с длинной ручкой, повсеместно используемая на дальнем Западе для перекидывания песка, гравия и т. д., является более экономичным инструментом, чем лопата с короткой ручкой, используемая на Востоке. Люди спорили об этом вопросе годами, не приходя к окончательному выводу, причина в том, что рабочие, привыкшие к лопате с короткой ручкой, предпочитают ее, в то время как рабочие, привыкшие к лопате с длинной ручкой, проявляют такое же предпочтение к этому типу инструмента.

ПОЛУЧЕНИЕ ДАННЫХ О ЗАТРАТАХ

При учете времени и применении стоимости труда к стоимости работы существует, вероятно, столько же систем, сколько организаций, выполняющих работу; и даже в рамках одной организации, использующей четко определенную систему во всех своих операциях, не найдется двух человек, которые одинаково интерпретируют установленные правила, или — что особенно важно — чьи методы подхода будут одинаковыми. Но, несмотря на эти многочисленные вариации методов, существует несколько основных систем, которые являются стандартными и которые можно найти в той или иной форме на всех правильно организованных работах.

Отправной точкой всех работ по получению данных о затратах является учет времени на месте, и именно здесь обнаруживается наибольшее разнообразие индивидуальных методов. Самый распространенный способ ведения этого учета времени, на основе которого составляется расчетная ведомость и распределение затрат, заключается в том, что табельщик обходит работу с блокнотом и записывает в него карандашом номер каждого рабочего и ту конкретную часть работы, на которой он занят.

Также в ходу две системы ведения записей, основой которых являются небольшие карточки. Одна из этих систем использует так называемые перфокарты — то есть карточки, в которых записи времени, распределения и выполнения делаются с помощью обычного кондукторского компостера; а другая имеет записи, сделанные несколько похожим на записи в блокноте способом — письменная запись делается на карточках карандашом. Другая система основывает свои записи на отчетах, предоставляемых мастерами.

Табельщик с блокнотом. Хотя способ учета времени с помощью блокнота варьируется в зависимости от подготовки и опыта табельщика, можно сказать, что в целом существует два способа ведения таких записей. В первом случае у табельщика есть список номеров всех рабочих на работе, и, обходя работу, он просто отмечает номера, показывая, что каждый конкретный человек на работе, и указывая, на какой ветке работы он занят.

Более распространенный способ, однако, заключается в том, что табельщик делает заголовки, соответствующие распределению, используемому при составлении офисных записей, и записывает под каждым из этих заголовков номера рабочих, работающих на части работы с таким названием. Этот метод часто упрощается тем, что табельщик становится настолько знаком с мастером и номерами рабочих под началом конкретного мастера, что он может полностью отказаться от заголовков и просто использовать имя или номер мастера вместо них. Это, конечно, делает записи табельщика более или менее непонятными для кого-либо, кроме него самого, и заставляет его выполнять офисную работу наряду с полевой. Более того, не являясь постоянной или понятной записью, невозможно даже человеку, сделавшему записи, вернуться к ним в случае возникновения спора или обнаружения ошибки и получить информацию после того, как записи «остыли». Табельщик становится настолько знаком с внешним видом рабочих, которые находятся на работе, что учится узнавать их номера и часто пытается записать их, не видя их номерных жетонов. Это часто является источником ошибок, так как необразованный иностранный рабочий очень склонен ошибаться, называя свой номер; и если он это сделает, не останется никакой записи о том, что он работал в тот день, и он не получит за это оплаты. Распределение стоимости его труда на любую работу, на которой он мог быть, также станет причиной неприятностей.

Конечно, память табельщика служит ему, если кто-то из рабочих отсутствует в бригаде по какой-либо причине, и он может спросить мастера, работает ли этот конкретный человек или нет. Человек может отсутствовать в бригаде, и табельщик может пропустить его вовсе. В этом случае не дается шанса на исправление записи, если только табельщик не обходит работу снова вскоре после этого; и следствием этого является то, что затраты будут ошибочными, а рабочие недополучат оплату в конце месяца. Это особенно вероятно, когда выполняются ночные работы.

Рабочие могут быть переведены из бригады в бригаду, или целая бригада может быть переведена с одной работы на другую, и табельщик ничего об этом не знает, если только он не окажется на месте в самый нужный момент. Такое изменение не отразится в его табеле учета времени; и хотя рабочие получат кредит за свое полное время, распределение затрат будет сильно ошибочным. Трудность в записи таких изменений можно увидеть из следующей выдержки из отчета консультанта-инженера после инспекции работы по контракту на строительство дороги:

«В одном случае, в 10:30, было восемь человек, переносивших камень к дробилке, и три человека на платформе дробилки. Двое других были в выемке, разрыхляли землю и грузили; а полчаса спустя двое из четырех человек, которые занимались взрывными работами, также разрыхляли и грузили».

Рис. 1. Квитанция табельщика. Дубликат записи делается автоматически на аналогичной квитанции с помощью копировальной бумаги.

Это, конечно, указывает на необычно слабую организацию, но является примером того, с чем приходится бороться табельщику с блокнотом.

В случае чрезвычайной ситуации — скажем, при работе парового экскаватора — поезд с вагонетками сходит с отвала, и путевую бригаду вызывают на помощь обычной бригаде отвала, чтобы трудность была преодолена как можно скорее. Табельщик может не сделать запись об часе или полутора часах, которые путевая бригада потратила на эту работу, потому что он не видел их за работой в тот конкретный момент. Это, конечно, влияет на распределение затрат. Одно преимущество блокнота заключается в том, что большая часть распределения делается на месте, с соответствующим сокращением офисной работы.

Перфокарты. Учет времени с помощью перфокарт был опробован с немалым успехом на многих работах, но только недавно он был сведен к практической основе для использования на крупных строительных работах.

Construction Service Company из Нью-Йорка разработала систему учета времени и затрат, используя почти исключительно дублирующую перфокарту. Несколько таких карточек воспроизведены в связи с этим текстом.

Как правило, пробивка карточек выполняется мастерами бригады или кем-то, кто имеет выполнение работы бригадой под непосредственным наблюдением. Карточки показывают не только время, отработанное каждым человеком в любой день, но и так же точно время, отработанное на любой работе всеми людьми. Дубликат записи делается автоматически, чтобы храниться в офисе табельщика, а другой отправляется в штаб-квартиру для постоянного учета.

Запись, полученная таким образом, абсолютно точна, особенно в отношении распределения; но система имеет некоторые из тех же возражений, что и блокнот. Например, если карточки не ведутся самим мастером, тот, кто их пробивает, может непреднамеренно пропустить человека. Это, однако, не так вероятно, как при использовании блокнота. Всякий раз, когда напротив номера человека появляется одиночный прокол, очевидно, что все его время должно быть учтено тем или иным способом; в то время как с блокнотом может случиться так, что, будучи пропущенным один раз, никакой записи о времени не появится вовсе.