«Энциклопедия коммерции, бухгалтерского учета и управления бизнесом, том 2»

Мы находим, что закупка материалов и расходных материалов находится в ведении агента по закупкам. Мы находим, что эти закупки проверяются клерком по приемке, передаются кладовщику и подлежат проверке штатным инспектором. Затем они помещаются в складское помещение, откуда они изымаются по мере необходимости для различных отделов, мастера которых подписывают определенные заказы на такие виды, количества и качества, которые могут потребоваться, указывая цели, для которых они должны быть использованы, или конкретные заказы, на которые они должны быть отнесены. При выдаче они подтверждаются распиской лица, получающего их. Все это проводится с таким же соблюдением деловых правил, как если бы мастер делал покупку за свой собственный счет и платил за товары. Мы находим, что продажа продукции находится в руках эксперта — менеджера по продажам, которому часто помогает штат инженеров, чертежников, бухгалтеров и клерков, числом превышающий весь штат непроизводственного персонала завода двадцать лет назад. Отдел кредитов и сбора платежей занимается всеми сборами, а казначей и кассир следят за тем, чтобы деньги на выплату заработной платы были в наличии, когда они нужны. Инженер по производству регулирует объем работы, поступающей в цех, и последовательность механических операций, с помощью которых каждая деталь или часть должна быть обработана и доведена до совершенства. Помощник суперинтенданта следит за состоянием и обслуживанием территории и зданий, дворов и транспортных средств завода.

Благодаря этому развитию системы управления в разделение обязанностей и ответственности, время, внимание и способности суперинтенданта могут быть посвящены его законным целям суперинтендантства или надзора, планирования и руководства работой помощников и руководителей отделов.

Типичный производственный завод. Для того чтобы подойти к вопросу управления систематически и практически, мы должны сначала предположить, что у нас есть цех для управления; и во-вторых, что это завод типичного типа, построенный, организованный и управляемый в настоящее время. План такого завода приведен на рис. 1.

При планировании завода такого характера необходимо в первую очередь предусмотреть различные отделы для следующих целей:

1. Инженерный отдел, в котором могут быть спроектированы машины, составляющие продукт, и сделаны чертежи для различных классов механиков, которые должны выполнять работу по выпуску продукта.

2. Отдел изготовления моделей, в котором изготавливаются необходимые модели для использования в литейном цехе для производства отливок.

3. Кузнечный цех, способный производить такие поковки, которые требуются в машинах, подлежащих постройке.

4. Чугунолитейный и латунолитейный цех, в котором могут быть произведены черновые отливки деталей, которые должны войти в состав машин, составляющих продукт.

5. Производственные отделы, в которых все детали (большие и малые) продукта изготавливаются из чернового материала — такого как отливки, поковки, сортовой прокат и тому подобное, до готовых деталей, готовых к сборке.

6. Сборочные и монтажные отделы, в которых отдельные детали могут быть собраны в группы связанных деталей, а затем смонтированы в комплектные машины.

7. Энергетическая установка, содержащая надлежащее оборудование для обеспечения необходимой энергией для привода машин в этих различных отделах, а также для обеспечения освещения и отопления завода.

Рис. 1. Типичная планировка производственного завода.

Общий офис предприятия, конечно, подразумевается; но, поскольку его нельзя должным образом отнести к отделам завода, он не включен в вышеприведенный перечень.

В дополнение к вышеприведенному списку основных отделов будут существовать следующие — столь же необходимые, но вторичные по важности:

1. Транспортная система, включая цеховые и дворовые пути и вагонетки, лифты, краны, подъемники и все подобные приспособления для перемещения материалов.

2. Инструментальная кладовая для изготовления инструментов, кондукторов и приспособлений, а также для их надлежащего хранения удобным способом для выдачи по требованию.

3. Экспериментальная комната, которую все прогрессивные предприятия находят необходимой при разработке своего продукта.

4. Складское помещение, в котором хранятся сырье и закупленные материалы, либо частично, либо полностью изготовленные, которые выдаются в различные отделы по мере необходимости для их повседневной рутинной работы.

5. Склад готовых деталей, в котором мелкие детали продукта по мере их завершения хранятся и удерживаются до тех пор, пока они не потребуются для процесса сборки.

6. Помещение для хранения моделей. В этом отделе, часто занимающем несколько этажей здания, специально построенного для этой цели, хранятся все модели для чугунолитейных и латунолитейных цехов, а также те, которые отправляются на сторонние литейные заводы для получения ковких и стальных отливок.

7. Столярный цех. Это отдел общего назначения, изготавливающий ящики и обрешетку для транспортировки; выполняющий столярные работы по поддержанию территории и зданий в надлежащем ремонте и вносящий необходимые изменения в них; изготавливающий и ремонтирующий опоки для литейного цеха; и выполняющий аналогичную работу.

8. Малярный цех. Небольшая комната, служащая немногим больше, чем склад для красок и малярных материалов, так как их работа в основном выполняется в различных точках цехов, где бы ни находились машины или детали.

9. Отдел отгрузки. На заводе, строящем крупные машины, отдел отгрузки — это просто офис для экспедитора, а физическая работа по отгрузке выполняется в цехах, где бы ни находилась машина в данный момент.

Обращаясь к плану, приведенному на рис. 1, можно увидеть, что административное здание расположено практически в центре передней линии завода. Первый и второй этажи такого здания обычно отводятся под административные, коммерческие и бухгалтерские цели. Верхний этаж обычно занимает инженерный отдел и чертежная.

Три производственных здания под номерами 1, 2 и 3 отведены под различные операции по изготовлению деталей, из которых состоит машинная продукция. Затем эти детали отправляются в сборочный цех (№ 4).

Система цехового транспорта состоит в основном из цеховых путей и вагонеток и распространяется на двор, будучи спроектированной так, чтобы соединять все здания завода друг с другом и с двором. Она также достигает железнодорожных путей в многочисленных точках. Мостовые краны покрывают производственные здания и заходят в сборочный цех настолько, чтобы образовать соединение с большим мостовым краном, обслуживающим его, с помощью которого крупные части машин переносятся с места на место по мере необходимости для монтажников. Этот кран служит для погрузки готовых машин на железнодорожные вагоны, когда они должны быть отправлены, причем железнодорожный путь для этой цели заведен внутрь здания, как показано на рис. 1.

Инструментальной кладовой отведено максимально центральное расположение, и она естественным образом должна находиться рядом с местом соединения здания № 2 со сборочным цехом.

Экспериментальная комната не имеет определенного места, но часто располагается так, чтобы быть вдали от активных производственных операций, с которыми она может помешать, если будет слишком тесно связана.

Общее складское помещение для закупленных материалов может находиться в сборочном цехе, но часто располагается для удобства связи ближе к общим офисам — например, перед зданием № 1.

Мелкие детали хранятся в складе готовых деталей, обычно расположенном в этом здании. Оттуда они выдаются в сборочный отдел по мере необходимости.

Здание модельного цеха часто будет состоять из трех этажей. На первом этаже будет столярный цех и работы по изготовлению и ремонту опок. На втором этаже будет цех изготовления моделей, а на третьем этаже — помещения для хранения моделей. Большой лифт обслуживает все три этажа.

Малярный цех иногда располагается в одном из производственных зданий или в сборочном цехе; но поскольку покраска деталей машин и комплектных машин обычно выполняется в любом из отделов, где находится работа, а малярный цех едва ли является чем-то большим, чем склад для красок, надлежащее рассмотрение вопроса пожарной безопасности указывает на то, что его лучше разместить в небольшом здании, полностью отделенном от всех производственных зданий.

Энергетический цех при прежнем методе передачи энергии с помощью валов и ремней располагался как можно ближе к центру пространства, по которому должна была распределяться энергия. С момента появления электричества и его обычного использования для передачи энергии вопрос о расположении энергетического цеха освобождается от этого условия; он может быть расположен в точке, наиболее удобной для железнодорожных путей для получения топлива или для получения необходимой воды для котлов, для противопожарных целей и т. д.

На заводе, производящем небольшие машины или вид продукции, который отправляется в небольших количествах, очевидно, что отдел отгрузки должен быть удобен для точки, из которой эти товары должны забираться железнодорожными вагонами, лодками или гужевым транспортом. Если большая часть отгрузки состоит из крупных машин или изделий, которые должны обрабатываться кранами, железнодорожные пути будут заведены в сборочный цех, и машины будут загружаться там, чтобы избежать расходов на дополнительную обработку и их перемещение. Это расположение показано на рис. 1. В этом случае отдел отгрузки может находиться в административном здании, чтобы быть удобным для других офисных отделов. В некоторых видах бизнеса удобно иметь отдел отгрузки и общий склад рядом друг с другом, так как в каждом из них выполняется значительная часть работы, которая довольно тесно связана с другой.

Чугунолитейный и латунолитейный цех обычно располагается на некотором расстоянии от производственных зданий, чтобы последние были как можно более свободны от раздражения дымом и пылью. Он соединен с другими отделами системой цеховых и дворовых путей, а железнодорожный подъездной путь проходит через один конец здания для удобства отгрузки отливок. Также имеется ветка, проходящая вдоль стороны здания литейного цеха для доставки кокса, угля, формовочного песка, чугуна в чушках, металлолома и других литейных материалов.

Следует отметить, что здания, показанные на плане, расположены компактной массой, со значительно меньшим, чем обычно, дворовым пространством. В данном случае, однако, план был составлен таким образом, чтобы сэкономить место на чертеже. В некоторых европейских странах законом установлено, что не более 50 процентов площади производственной площадки должно быть покрыто крышами. Такой закон был бы очень ценен в этой стране, чтобы предотвратить скученность зданий до такой степени, чтобы это было вредно для здоровья сотрудников.

Хотя заводские здания часто возводятся от трех до шести этажей, современная тенденция заключается в сокращении количества этажей во всех цехах и производственных зданиях; а в случае машиностроительных цехов подавляющее большинство из них строится только в один этаж. Некоторые, однако, имеют широкие галереи сбоку, за счет которых добавляется значительное пространство второго этажа; в то время как центральная часть остается открытой до крыши и обеспечивает достаточно места для размещения мостового крана, а также необходимую дополнительную высоту, нужную для монтажа крупных машин.

Литейные цеха обязательно строятся в один этаж, хотя есть несколько в разных частях страны, где формовочные помещения расположены так высоко, как на третьем этаже. Это последнее расположение обычно делается для латунного литья, а не для чугунного литья.

Организация производственного завода. Имея проект завода и предполагая, что необходимые здания были возведены в соответствии с этим планом, следующим шагом будет организация управления как в общем плане, так и в отношении различных отделов, обычно необходимых для начала производственного бизнеса.

Поскольку объем этого трактата охватывает только цех и его управление, нам не нужно рассматривать коммерческую организацию компании, посредством которой она капитализируется и поддерживается. Поэтому мы будем рассматривать генерального менеджера как главу организации и перейдем к изучению методов, обычно принимаемых для разделения власти и ответственности от него до фактических рабочих на верстаке, у станков и на этажах.

Диаграмма, показанная на рис. 2, иллюстрирует план организации. Почти все второстепенные чиновники и офисные сотрудники, такие как бухгалтеры, клерки, стенографисты и т. д., опущены из этой диаграммы, чтобы избежать путаницы и упростить понимание плана организации и его многочисленных деталей.

Генеральный менеджер имеет личного помощника, а для своих коммерческих дел — услуги коммерческого бухгалтера и кассира. Другие офисные сотрудники аналогичны по количеству, обязанностям и ответственности тем, что находятся в обычном коммерческом офисе.

Обращаясь к диаграмме, можно увидеть, что организация разделена на две совершенно разные части. Первая — это производство или собственно изготовление; и вторая — это продажа или маркетинг произведенной продукции.

В этом случае производственный отдел является наиболее многочисленным и сложным. Это, однако, не всегда так — как, например, в случае производственного предприятия, продающего свой продукт через местных агентов. Часто территория, на которой осуществляются продажи, делится по границам штатов, и для каждого штата назначается районный агент. Они, в свою очередь, назначают местных агентов. Это требует организации сотен местных агентов, контролируемых государственными или районными агентами, а те, в свою очередь, генеральным агентом. Таким образом, создается очень большая организация для сбыта продукции.

Рис. 2. Диаграмма, иллюстрирующая план организации типичного производственного завода. Показывает каналы власти, соединяющие чиновников и отделы.

Другой план — это наем разъездных агентов, каждый из которых имеет определенную территорию для охвата, которые представляют свои отчеты либо государственным или районным агентам, либо генеральному агенту, расположенному в центральной точке — иногда на заводе, но не обязательно.

По мере того как конкуренция становится сильнее, а чистая прибыль меньше, проблема маркетинга продукции становится все более важной; необходимы большие и более сложные организации по продажам; и расходы на продажу увеличиваются. Рекламная организация, или то, что стало известно как отдел рекламы, является наиболее важным дополнением к современному производственному бизнесу; и большие суммы денег ежегодно расходуются на его содержание.

В рассматриваемом случае продажа продукции находится в ведении менеджера по продажам, у которого в качестве офисного персонала есть менеджер по рекламе; предварительный инженер, а также чертежники и сметчики, которые помогают ему; генеральный продавец, который в действительности является личным помощником менеджера по продажам; и клерк по кредитам и сбору платежей.

Менеджер по рекламе, иногда называемый рекламным менеджером, отвечает за всю рекламу любого вида, демонстрации на выставках и в агентствах, и, по сути, за всю работу, которая может быть должным образом включена в термин «реклама» — то есть информирование общественности о продукции компании и ее приспособляемости к потребностям общественности в специальных линиях, которые она производит.

Предварительный инженер отвечает за такие инженерные вопросы, которые необходимы при новой работе или работе, по которой менеджер по продажам желает составить смету. Часто случается, что значительное проектирование и черчение необходимы в этой связи до того, как будут даны определенные заказы или подписаны контракты. Часто случается, что продукт предприятия должен быть изменен в определенных деталях, чтобы адаптировать его к использованию различными клиентами, к различным местным условиям, в которых он должен использоваться, и к различным целям, для которых он должен использоваться. В случае, если заказ дан и контракты подписаны, предварительные чертежи, таким образом созданные, становятся частью сделки и используются производственным отделом при получении оборудования для выполнения заказа.

Цель офиса кредитов и сбора платежей — изучить финансовое положение клиентов и потенциальных клиентов; при необходимости производить сборы; и в целом консультировать менеджера по продажам по этим важным вопросам. Чиновник, отвечающий за этот офис, часто называется кредитным специалистом и должен быть человеком с особыми способностями в своей специальной области, чтобы защитить предприятие от мошенничества, навязывания и финансовых потерь при работе с клиентами с обычно неизвестной или сомнительной финансовой способностью и положением.

Производственный отдел находится под руководством фабричного менеджера, который имеет в качестве личного помощника инженера по производству или суперинтенданта, который планирует производственную схему фабрики и контролирует распределение работы по отделам и цеховые операции, необходимые для рутинной работы над ней. На крупном производственном предприятии инженер по производству будет во главе значительного штата чертежников и клерков, составляющих то, что иногда называют отделом планирования, который организует все операции, цеховую рутину, графики времени, премиальные ставки и подобные вопросы. Фабричный менеджер также будет иметь обычных офисных помощников и иметь прямой контроль над отделом закупок, отделом учета времени и затрат, общим складским помещением и отделом отгрузки. На некоторых предприятиях отдел учета времени и затрат является частью отдела планирования, так как записи этого отдела охватывают почти каждый вид информации, требуемой для систем учета времени и затрат.

Все остальные отделы фабрики делятся на два общих класса. Первый включает общие отделы, а именно:

Инженерный отдел, или чертежная.

Отдел экспериментов и разработок.

Энергетическая установка, как для генерации, так и для распределения энергии.

Чугунолитейный и латунолитейный цеха.

Кузнечный цех и отрезные помещения.

Столярный цех (включая иногда отделы изготовления и ремонта опок).

Малярный цех и помещение для хранения материалов маляров.

Транспортный отдел для цехов и дворов.

Они находятся под надзором генерального суперинтенданта, который отвечает за все механические вопросы, за исключением тех, которые строго относятся к производству или к фактическому изготовлению продукта.

Рис. 3. Диаграмма, показывающая официальные каналы связи и власти от суперинтенданта к рабочим на типичном производственном предприятии.

Второй общий класс — это производство, и он обычно будет состоять из следующих отделов:

Строгальный отдел, включая поперечно-строгальные и долбежные станки.

Сверлильный и расточной отдел, включая вертикальные, горизонтальные и радиально-сверлильные и расточные станки.

Отдел тяжелой токарной обработки, включая токарные станки с высотой центров менее 24 дюймов.

Отдел фрезерных станков, включая горизонтальные, вертикальные и специальные фрезерные станки, профильные станки и т. д.

Отдел зуборезных станков для изготовления всех классов зубчатых колес.

Шлифовальный отдел, включая цилиндрическое, дисковое и плоское шлифование.

Полировальный отдел, который включает полировку, шлифовку и т. д.

Сборочный отдел, в котором детали (обычно сравнительно небольшие) собираются в группы связанных деталей и хранятся в ожидании окончательной сборки машин.

Монтажный отдел, в котором вся машина собирается и обычно тестируется, и инспектируется, получая окончательную покраску и другие отделочные работы, готовые к отгрузке.

Если характер продукта таков, что он требует этого, будет также гальванический отдел, обычно расположенный рядом с полировальным отделом.

Этот класс отделов будет находиться под непосредственным надзором производственного суперинтенданта.

Каждый отдел находится под руководством мастера, который отвечает за дисциплину, работу и эффективность персонала под ним. Часто отдел достаточно велик, чтобы требовать одного или нескольких помощников мастера. Под ними могут быть также бригадиры, каждый из которых будет иметь небольшую группу сотрудников, называемую бригадами, за работу и эффективность которых он отвечает.

Управление цехом. Обращаясь к диаграмме, рис. 2, можно заметить, что прямоугольные фигуры, представляющие различные офисы, отделы или чиновников, соединены линиями. Их обычно называют линиями власти, и их тщательное изучение покажет, каким образом и по каким каналам приказы чиновника доходят до сотрудников, за работу которых он отвечает.

Прослеживая эти линии от главы предприятия через различные офисы и чиновников к различным отделам, мы получаем фундаментальное представление об управлении цехом.

Эта система будет несколько упрощена при обращении к диаграмме, рис. 3, которая показывает путь или официальный канал связи и власти от суперинтенданта вниз к рабочим. Она также подчеркивает фундаментальную идею прохождения всех официальных дел через чиновников, отвечающих за промежуточные отделы.

Таким образом, если фабричный менеджер желает, чтобы что-то было сделано, он не отдает приказ одному из рабочих или мастеру, а суперинтенданту. Суперинтендант отдаст свои приказы мастеру отдела, в котором должна быть выполнена работа. Если это отдел, в котором есть бригадиры, мастер отдаст свои приказы соответствующему бригадиру, который выберет подходящего рабочего или столько их, сколько может потребоваться, и проинструктирует их относительно работы, и лично проследит, чтобы она была выполнена быстро и надлежащим образом. Когда работа завершена, он сообщит об этом факте мастеру, который, в свою очередь, сообщит суперинтенданту, который информирует фабричного менеджера о том, что его приказы были выполнены.

Этот процесс может показаться излишне сложным, и вследствие этого его иногда называют бюрократией. Однако необходимо иметь четко определенную и правильно понимаемую систему и канал для всех рутинных дел, некоторые из причин для чего следующие:

Во-первых, было сказано, что «никто не может служить двум господам», и это совершенно верно во всех вопросах управления цехом. Каждый лояльный рабочий научился по наставлению и традиции обращаться к своему непосредственному начальнику за всеми приказами и инструкциями, касающимися его работы, и он естественно и справедливо возмущается любой попыткой игнорировать или принижать его законного «босса».

Во-вторых, поскольку эффективность рабочих в значительной степени зависит от их лояльности к руководству, и поскольку эта лояльность может быть обеспечена и поддержана только духом справедливости и честности ко всем, включая чиновников и рабочих, вся власть и ответственность должны быть четко определены и надлежащим образом ограничены, с тем чтобы бизнес и работа могли продолжаться упорядоченным и эффективным образом; чтобы все чиновники и рабочие могли знать, когда они находятся в пределах своих надлежащих прав; и выполняя свои обязанности без страха выйти за свои должные границы или вмешаться в права и привилегии своих товарищей.

Почти все правила имеют некоторые исключения, и вышеуказанные имеют свои. Дисциплина цеха, или то, что иногда называют полицейскими правилами, ожидается, что будет соблюдаться всеми чиновниками во все времена.

Два из этих исключений носят настолько общий характер и применение, что они отмечены здесь.

Во-первых, любой чиновник, заметивший нарушение дисциплины завода, может привлечь внимание провинившегося сотрудника, независимо от отдела, в котором он работает, и потребовать от него немедленно прекратить нарушение правил. Но чиновник должен как можно скорее сообщить об этом главе отдела, в котором работает провинившийся сотрудник.

Во-вторых, любой чиновник, заметивший, что работа выполняется неправильно, или материал тратится впустую, или оборудование явно повреждается, или безопасность рабочих, здания или оборудования находится под угрозой, может категорически приказать прекратить действие и немедленно сообщить об этом факте главе отдела или суперинтенданту, как он сочтет нужным.

Рис. 4. Форма для обычных официальных сообщений. Копия под копирку делается на тонированной бумаге.

Официальные сообщения. Для обычных сообщений, кроме общих или специальных приказов, производственных заказов, писем и т. д., следует привычно использовать письменную форму. Обычная форма показана на рис. 4. Эти формы собраны в блокноты из чередующихся листов белой и светло-тонированной бумаги, причем первые перфорированы сверху, чтобы их можно было легко вырвать, в то время как тонированный лист остается закрепленным на корешке. Оба листа напечатаны с одной и той же формой, и все они последовательно пронумерованы парами из одного белого и одного тонированного листа. Используется копировальная бумага, при этом на белом листе пишут, а тонированный получает углеродный оттиск. Каждый чиновник снабжен этими блокнотами, и благодаря их использованию он всегда сохраняет копию любой записки или сообщения, которые он делает другому чиновнику или отделу. Серийные номера предназначены для помощи в идентификации любой записки, которая могла стать несколько неразборчивой. Использование этих бланков избавляет от любого недопонимания, которое могло бы возникнуть при даче и получении устных приказов; и служит для предотвращения ошибок и оплошностей, а также для закрепления ответственности за их возникновение на стороне, допустившей ошибку.

Успешное управление. Дух управления цехом всегда должен быть духом лидерства. Это обычно не может быть достигнуто, если менеджер не обладает природными способностями лидера. Успешные военные вожди являются примерами этого условия. Они ведут людей вместо того, чтобы гнать их, и результатом является состояние восторженной лояльности.

Также совершенно необходимо, чтобы лидер был практичным человеком с прочной технической подготовкой и практическим опытом в бизнесе, которым он берется управлять. Если он не оснащен таким образом для своих обязанностей, факты вскоре становятся очевидными для его подчиненных, и его репутация страдает соответственно. Рабочие теряют уверенность в его лидерстве и испытывают недостаток энтузиазма при выполнении своих обязанностей, выполняя свою работу вялым и формальным образом, что очень вредно для эффективности завода.

Еще одним качеством, необходимым успешному менеджеру, является способность судить о людях и их способностях к различным обязанностям. Всегда найти правильного человека для должности, станка или работы — это ценная черта любого человека, который должен руководить работой даже предприятия среднего размера. Чем крупнее завод и чем разнообразнее бизнес, осуществляемый на нем, тем более ценной и незаменимой становится эта характеристика. Менеджер, который постоянно или часто меняет своих подчиненных чиновников и, следовательно, производит изменения в рабочей силе, всегда будет находить свои обязанности трудными, а также обнаружит, что почти невозможно довести завод до той степени эффективности, которая разумно ожидается. Объем выпуска будет постоянно падать ниже нормальной точки, а качество работы также будет ухудшаться. Работа управления должна быть постоянным созиданием силы, а также развитием и образованием по линиям продвижения в специальном выпуске предприятия. Это не может быть осуществлено, если состав силы или чиновники, которые управляют ею, находятся в переходном состоянии изменений, сомнений и неопределенности.

ПОКАЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЯМНОГО ТОКАРНОГО СТАНКА ПРИ ОБРАБОТКЕ ЦЕНТРА ПОВОРОТНОГО МОСТА Chicago Bridge & Iron Works, Чикаго, Иллинойс.

Существует, со стороны многих чиновников, имеющих руководство над людьми, склонность слишком сильно вмешиваться в работу рабочих и их работу, и таким образом мешать, а не помогать им. Хотя совершенно верно, что каждый чиновник, от бригадира до фабричного менеджера, может в разное время помочь рабочим в их назначенных задачах своевременным советом и предложениями, также верно, что это вопрос, который можно легко переборщить, пока он не станет раздражающей помехой и излишне не вмешивается в выполнение рабочими их законных обязанностей.

Рабочие быстро замечают, когда предложения и советы хорошо продуманы и поучительны, и когда они приходят как своего рода завуалированная критика. Чиновник, который позволяет себе предаваться такого рода диктату, вскоре впадает в практику придирок, которая наиболее раздражает людей. Это практика, которая сначала ослабляет, а затем разрушает влияние чиновника на людей, которые подчиняются только из необходимости. Когда существует это условие, рабочая эффективность силы находится на очень низком уровне.

С другой стороны, действительно полезные советы и предложения, сделанные в веселой манере и из совершенно очевидного желания помочь рабочим, обычно встречают быстрый и лояльный отклик, который хорошо говорит об эффективности рабочих.

Еще один шаг на пути к успеху — это терпеливое и заинтересованное выслушивание предложений, которые могут внести рабочие, даже если речь идет о пустяковых вопросах. Следует всегда помнить, что рабочий, изо дня в день трудящийся над одним и тем же классом изделий, а зачастую и над одними и теми же деталями, способен заметить и продумать множество мелких усовершенствований в инструментах и методах, которые могут быть весьма ценными. Доброжелательное отношение к нему, внедрение практичных предложений и достойное вознаграждение за его старания будут побуждать не только его самого, но и других рабочих изучать свою работу и стремиться найти более совершенные и эффективные способы ее выполнения. Таким образом, формируется активный и заинтересованный дух лояльности, который является одним из самых ценных активов предприятия.

Успешный руководитель — это тот, кто способен объединить свой рабочий коллектив, состоящий из подчиненных должностных лиц и рабочих, в целостную и лояльную организацию, где все трудятся на общее благо, ради успеха и процветания предприятия. Как только это условие достигнуто, вопрос эффективного и экономичного производства оказывается практически, а не только теоретически решенным.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ И УЧЕТ

Исходя из принципов, выдвинутых в связи с вопросами производства и управления цехом, легко заметить, что работа современного производственного предприятия — дело весьма сложное. Поэтому необходимо наличие максимально полных и тщательно разработанных планов и систем, регулирующих все его операции, а также достаточно детального плана учета, с помощью которого эти операции и их результаты фиксируются и архивируются.

При разработке необходимых планов для методов и учета производственного предприятия мы должны прежде всего определить требования к работе и четко решить, чего именно хотим достичь. Иными словами, условия должны быть сначала изучены и проанализированы, их различные факторы оценены по их истинной значимости, а требования определены, чтобы можно было следовать общему плану операций.

Эти методы должны охватывать следующие вопросы:

1. Отбор и наем рабочих. 2. Методы учета рабочего времени всех сотрудников. 3. Порядок оплаты труда рабочих. 4. Выдача производственных заказов в цеха. 5. Порядок прохождения работы через цеха. 6. Метод получения запасов и материалов. 7. Способы хранения и выдачи инструментов.

Важность учета. Каждый из этих методов станет частью повседневной рутины предприятия, а операции, выполняемые в рамках этих методов, будут надлежащим предметом для регулярного учета, ведущегося изо дня в день.

Такие записи чрезвычайно ценны как текущая информация и, при надлежащем хранении, становятся столь же полезными для справок в будущем, как и для использования в текущей деятельности.

При любых улучшениях в рабочем распорядке производственных операций должны существовать предварительные записи, по которым можно проверять и сравнивать текущие показатели. Благодаря такой организации сравнительно легко установить, происходит ли улучшение и в каком направлении оно движется. Эти знания подскажут дальнейшие планы и улучшения. Если записи докажут, что вместо прибыли имеют место убытки, это предупреждение будет столь же ценным, и мы поспешим улучшить результаты и повысить эффективность работы.

Таким образом, независимо от того, являются ли используемые планы и методы действительно успешными или совсем наоборот, крайне важно знать с помощью оперативных и точных записей, каковы результаты на самом деле, чтобы быть в курсе хода событий. Это необходимо для того, чтобы, когда планы не приносят ожидаемых и желаемых благоприятных результатов, информация была оперативно доступна, предупреждение услышано, а планы изменены или дополнены до тех пор, пока они не обеспечат успешный ход производственных операций.

Отбор и наем рабочих. Это важный вопрос, поскольку введение новых людей в любой бизнес стоит денег и требует от нескольких дней до нескольких недель, чтобы новый сотрудник достаточно привык к своей работе и окружению и стал столь же ценным, как человек, который прекрасно знаком с цехом, распорядком, методами работы и мастером, под началом которого он трудится.

Рис. 5. Карточка заявления о приеме на работу.

Поэтому необходимо подходить к этому вопросу методично и вести учет:

(a) Всех лиц, подающих заявление о приеме на работу. (b) Всех лиц, официально принятых в качестве сотрудников. (c) Индивидуальных записей всех штатных рабочих. (d) Всех сотрудников, покидающих компанию.

Для достижения этих результатов должностное лицо, в чьи обязанности входит наем персонала, заполнит или поручит клерку заполнить карточку заявления о приеме на работу формы, показанной на рис. 5, для каждого лица, претендующего на должность. Следует заметить, что важно знать, работал ли заявитель когда-либо в данном учреждении до настоящего обращения. Если да, то к его личному делу можно легко обратиться за информацией о целесообразности повторного найма. Также необходимо знать данные о его последнем работодателе, а зачастую и о предыдущем, поскольку эти сведения также будут приняты во внимание при определении его пригодности для должности, на которую он претендует. Также необходимо знать, сколько лет он проработал на производственных предприятиях, так как этот факт в сочетании с его возрастом часто дает информацию, на основе которой можно судить о его пригодности.

Рис. 6. Карточка найма.

Карточка заявления, находясь в картотеке, доступна для использования мастерами или другими должностными лицами, которым требуются рабочие. Если после консультации между должностным лицом, к которому поступило заявление, и мастером, желающим увеличить штат, принято решение о пригодности кандидата, его вызывают и нанимают на взаимовыгодных условиях, после чего заполняется карточка найма формы, показанной на рис. 6. Это повторит часть информации, содержащейся в карточке заявления, но в любом случае необходимо иметь две карточки, так как информация должна храниться в отдельных ящиках.

В карточке найма также указывается имя должностного лица, нанимающего рабочего, а также имя мастера, под началом которого он будет работать, вид выполняемой им работы и дата начала работы. Для того чтобы она стала действительной и вступила в силу, также потребуется утверждение суперинтенданта или управляющего фабрикой, в зависимости от обстоятельств.

После того как заявитель стал одним из штатных сотрудников предприятия, составляется третья карточка для хранения в ящике «Список сотрудников». Она будет иметь форму, показанную на рис. 7, и называется «Карточка учета стажа». Следует заметить, что каждая из этих трех карточек имеет в заголовке имя и адрес лица, которое она представляет.

Карточка учета стажа содержит сведения об отделе, в котором работает сотрудник, виде выполняемой им работы, дате начала работы и ставке оплаты. Также предусмотрены места для записи размера и даты любого повышения ставки, а также для записи о переводе в другой отдел, если таковой произойдет, что часто случается с новыми людьми, которые могут быть не совсем приспособлены к первому виду работы, но вполне удовлетворительно справляются с другим классом задач.

Рис. 7. Карточка учета стажа.

Также предусмотрено место для записи даты увольнения рабочего из компании и причины этого. Это будет ценной информацией в случае, если рабочий впоследствии снова обратится за трудоустройством. Когда сотрудник покидает службу в компании, его карточка учета стажа изымается из ящика «Список сотрудников» и помещается в четвертый ящик с надписью «Уволенные» или «Ушедшие по собственному желанию», где она хранится для будущих справок.

Индивидуальный учет показателей. Во многих хорошо управляемых производственных предприятиях принято вести учет показателей рабочих, оцениваемых ежемесячно, в качестве ценного справочного материала в случаях планируемого повышения, увеличения оплаты, оценки надежности для специальной работы и ответственных должностей. Были опробованы различные методы выставления оценок, но самый простой метод — использовать число 100 для идеального показателя и разделить его следующим образом:

Good workmanship 50

Punctuality in reporting for work 30

Deportment during working hours 20

——

Total 100

Рис. 8. Карточка индивидуального учета.

Штрафные баллы за качество работы вычитаются мастером в соответствии с его суждением, подкрепленным отчетами инспектора о работе, выполненной данным сотрудником.

Пунктуальность оценивается по количеству опозданий, причем каждый случай снижает оценку на одну единицу. Поскольку рабочий входит в цех дважды в день, утром и после обеда, при условии 26 рабочих дней в месяце, практическое пренебрежение пунктуальностью вскоре снижает его показатель в этом отношении до нуля.

Поведение оценивается мастером, который также принимает во внимание случаи, когда рабочий был отмечен за нарушение правил в этом отношении.

Карточка учета, показанная на рис. 8, используется для ведения ежемесячных записей. Итоговая сумма за любой период, деленная на количество месяцев, охваченных записью, даст процент от идеального показателя. Эта карточка рассчитана на запись за два года.

Если по особым причинам это представляется целесообразным, можно разработать аналогичную карточку, охватывающую шесть рабочих дней недели. Годовая запись в такой форме может быть внесена на карточку размером 4 на 6 дюймов путем соответствующей горизонтальной и вертикальной разметки.

Такой учет можно с пользой вести как для офисного персонала, так и для рабочих в цехах. Это будет ценно во многих отношениях при оценке пригодности людей для специальной работы, а также для повышения по службе.

Безусловно, такие записи должны вестись очень тщательно; в противном случае существует риск серьезного ущерба для деловой репутации, добросовестности, а также надежности рабочих.

Агент по закупкам рабочей силы. В крупных компаниях официально назначается агент по закупкам рабочей силы, в обязанности которого входит обеспечение офиса и цехов компетентными людьми, нанятыми за разумную плату. Поэтому он должен быть в тесном и точном контакте с рынком труда по тем же причинам, по которым агент по закупкам должен знать состояние рынка материалов и снабжения. Он должен знать, как и где найти рабочих различных классов, когда к нему поступает запрос на их предоставление.

В то время как обычных рабочих почти всегда можно найти по ежедневным заявлениям, поступающим в офис, квалифицированных специалистов приходится искать; и обычно нелегко найти именно того человека, который обладает желаемой квалификацией.

Когда требуются люди на должности выше среднего уровня квалифицированных рабочих, лучшие и наиболее перспективные кандидаты почти всегда будут распределены среди нынешних сотрудников, заслуживающих продвижения. Повысить одного из них, а не нанимать человека со стороны, — обычно хорошая деловая политика. Человек и его способности, как правило, хорошо известны, в то время как незнакомец — всегда «темная лошадка». Рабочие, будучи знакомы с этим человеком, будут рады видеть, что он получил заслуженное повышение; и всегда мудро учитывать популярность предлагаемых распоряжений, затрагивающих рабочий коллектив. Сам человек будет чувствовать возросшую ответственность гораздо сильнее, чем человек со стороны, и, как правило, будет работать усерднее, чтобы добиться успеха на новой должности. Поэтому всегда лучше дать первый шанс нынешним сотрудникам, которые были верны возложенным на них до сих пор обязанностям.

Окажется, что в большинстве отделов есть сотрудники, которые по той или иной причине выполняют работу, значительно ниже их реальных способностей, надеясь, что позже появятся лучшие возможности для желанной должности. Агент по закупкам рабочей силы должен знать людей в коллективе и их способности, чтобы воспользоваться этими условиями. Мастеру в одном отделе может понадобиться человек, и он не подозревает, что в соседнем отделе может быть именно тот, кто ему нужен. Агент по закупкам рабочей силы должен знать, где найти этого человека немедленно.

Кроме того, в одном отделе из-за состояния работы может не хватать помощи, и он может запросить агента по закупкам рабочей силы нанять определенное количество людей с определенной квалификацией и способностями. В то же время в другом отделе может быть больше людей, чем можно использовать с выгодой. Договоренность о временном или постоянном переводе некоторых из этих людей станет большой помощью для обоих отделов и будет иметь дополнительное преимущество в виде сохранения постоянной занятости хороших работников.

Если рабочий чувствует, что его занятость постоянна и что существуют справедливые возможности для продвижения, это будет самым верным способом сохранить его верность и лояльность интересам предприятия; и условия, которые вызывают у него такое состояние ума, также привлекут других хороших людей, которые будут рады считаться верными компании, ценящей их услуги и заботящейся об их интересах так же, как они заботятся об интересах своих работодателей. Результатом будет то, что эти люди будут отдавать свои лучшие силы и даже будут начеку, чтобы продвигать интересы работодателя, который оказал им доверие. Таким образом, создается сильная рабочая организация, которая становится одним из лучших и самых ценных активов компании.

Учет рабочего времени. Поскольку стоимость труда обычно выше любой другой статьи расходов на производственном предприятии, а зачастую и выше всех остальных факторов стоимости производства, очень важно, чтобы записи, относящиеся к этим расходам, были правильно спланированы и точно велись.

Для этой цели были приняты и использовались различные методы. Будут приведены некоторые из наиболее известных планов. Каждый из них адаптирован к определенному виду или классу работы, и часто оказывается, что на практике приходится разрабатывать еще более иные формы, чтобы соответствовать существующим условиям.

Существует три метода учета времени сотрудников, а именно:

1. Путем внесения времени в книгу или на карточки табельщиком.

2. Путем внесения времени на карточки самим рабочим.

3. Путем штамповки времени на карточках самим рабочим в часах-регистраторах.

Первый из этих методов является старейшей формой и в настоящее время в значительной степени вышел из употребления.

Рис. 9. Карточка учета времени модельного цеха.

Подавляющая часть работы производственного предприятия требует, чтобы время, отработанное сотрудниками, регистрировалось дважды. То есть одна запись должна быть дневным временем (время, оплачиваемое по дням), что требует регистрации общего количества часов, отработанных каждый день; вторая запись должна фиксировать время выполнения задания (время, затраченное на различные задания в течение дня). Эта вторая запись иногда называется распределением времени, поскольку время сотрудника распределяется по различным заданиям, над которыми он работал.

Формы карточек учета времени. Эта работа иногда выполняется с помощью карточек учета времени, как показано на рис. 9, 10, 11 и 12, которые приведены в качестве характерных примеров этих методов. Эти карточки имеют разные оттенки в качестве удобного способа их распознавания.

Рис. 9 — желтого цвета и используется в модельном цехе.

Рис. 10 — шоколадного цвета и используется в кузнечном цехе.

Рис. 11 — синего цвета и используется плотниками и изготовителями литейных форм.

Рис. 12 — белого цвета и используется в механическом цехе.

Рис. 10. Карточка учета времени кузнечного цеха.

Рис. 11. Карточка учета времени для плотников и изготовителей литейных форм.

Подобные формы карточек могут быть разработаны для любого другого отдела предприятия или для отделов предприятий, выполняющих совершенно иную работу.

Когда эти карточки используются как средство распределения времени по различным заданиям или заказам, действующим в цехе, дневное время, из которого составляется платежная ведомость, обычно записывается на полоске бумаги в часах-регистраторах, причем операция выполняется каждым сотрудником, когда он проходит в цех утром и после обеда, а также когда уходит в полдень и вечером. Подойдя к часам, рабочий переводит рычаг на свой индивидуальный номер и нажимает кнопку, благодаря чему точное время операции записывается на полоске бумаги, ленте или диске внутри часов.

Рис. 12. Карточка учета времени механического цеха.

В других формах часов-регистраторов вставляется индивидуально пронумерованный ключ в одно из индивидуально пронумерованных отверстий, поворачивается и вынимается. Время записывается способом, весьма похожим на тот, что используется в случае, описанном выше.

Четыре показанные формы карточек учета времени весьма похожи, разница заключается в списке операций, приведенном в правой части карточки.

В верхней части карточки есть места для даты, номера заказа, номера рабочего и номера станка, на котором он работает (при условии, что работа выполняется на станке). В следующем поле указывается название отдела. Далее следуют поля для количества — то есть числа штук, футов или дюймов материала, обозначенного таким образом, или веса материала в фунтах. Затем идет краткое описание работы.

Напротив каждого из них находится квадрат, в котором рабочий может указать конкретный вид работы, которую он выполнял, отметив его крестиком. Таким образом, форма, показанная на рис. 9, содержит следующие классы работ: изготовление моделей, что означает работу над новыми моделями; ремонт моделей, относящийся к ремонту, который относится на счет задания; ремонт литейного оборудования, или ремонт моделей или приспособлений, расходы на который должны быть отнесены на счет литейного отдела; ремонт оборудования, относящийся к оборудованию модельного цеха; общехозяйственные работы, состоящие из небольших работ по оборудованию и техническому обслуживанию, которые лучше выполнять модельщику, чем плотнику; чертежный зал, аналогичные новые работы и ремонт, такие как чертежные доски, угольники и т. д.; инструментальная кладовая, аналогичные работы, относимые на счет этого отдела, такие как ящики или футляры для специальных инструментов и работы, не доверяемые плотнику.

Независимо от того, каким видом работы занят сотрудник, он отмечает ее, как описано; а после слов «Время начала» он отмечает час и минуту, когда приступает к работе. Когда задание завершено, он отмечает время после слов «Время окончания». Затраченное время, ставка и стоимость заполняются табельщиком.

Эта карточка сдается мастеру или опускается в ящик, предусмотренный для этой цели, после того как она была одобрена мастером отдела, в котором выполняется работа. Затем она поступает к табельщику.

Поскольку у каждого рабочего есть карточка для каждого отдельного задания и для каждого дня, из этого следует, что все карточки заданий за один день должны в сумме составлять то же количество времени, что указано в штампованной записи внутри часов-регистратора. Расхождения такого рода расследуются, и распределение времени корректируется до тех пор, пока оно не станет удовлетворительным, причем в таких случаях обычно консультируются с мастером отдела.

Карточки учета времени для часов-регистраторов. Также производятся часы-регистраторы, которые работают автоматически, вызывая изменения в положении карточки, опущенной в предусмотренный для этого приемник, таким образом, что при манипуляции рычагом на карточке не только штампуется точный час и минута, но и штампуется в нужном месте карточки, чтобы соответствовать нужному дню недели, а также указывать, до или после полудня. Горизонтальные изменения положения производятся вручную перед манипуляцией рабочим рычагом.

Рис. 13. Карточка дневного времени.

Рис. 14. Оборотная сторона карточки дневного времени.

Рис. 15. Карточка времени выполнения задания.

Форма для обычной карточки дневного времени показана на рис. 13. Указаны дни недели, каждый из которых разделен горизонтальными линиями на поля для времени до и после полудня. Вертикальные разделительные линии разделяют поля для времени прихода рабочего (IN), ухода (OUT), а также для аналогичных записей потерянного времени или сверхурочной работы, в зависимости от обстоятельств.

В верхней части карточки указана дата, обычно приводимая как последний день недели, за который составляется табель. Далее следуют номер и имя сотрудника. После таблицы, подготовленной для штамповки времени, есть место для общего времени, ставки и суммы, причитающейся за неделю.

Оборотная сторона карточки показана на рис. 14 и является чистой, за исключением верхней части, где крупным и четким шрифтом напечатано «Этой стороной наружу», так как сотрудники склонны вставлять карточку лицевой стороной наружу. Для удобства номер и имя сотрудника указаны на этой стороне так же, как и на лицевой.

При вышеуказанном методе учета времени все сотрудники будут использовать обычную карточку дневного времени. Такие сотрудники, которые работают по обычным производственным заказам и над работой, должным образом относимой на их счет, в дополнение к карточке дневного времени будут использовать карточку времени выполнения задания формы, показанной на рис. 15. Эта карточка снабжена полями в верхней части для номера заказа, даты, номера сотрудника, номера станка, изделия или детали, над которой ведется работа, и названия выполняемой операции. Основная часть карточки имеет те же поля для штамповки времени. Следует заметить, что карточка, показанная на рис. 13, охватывает период с понедельника по воскресенье включительно. Это обычная форма, но в некоторых цехах финансовая неделя заканчивается в другие дни недели. В карточке задания, показанной на рис. 15, она заканчивается в четверг.

При использовании этих карточек заданий на каждое задание или заказ составляется отдельная карточка, независимо от количества различных заданий, которые сотрудник может иметь в течение дня. Сумма времени, указанная на всех этих карточках за день, должна в совокупности составлять сумму, указанную на карточке дневного времени, на основе которой составляется платежная ведомость. Таким образом, каждая карточка служит проверкой другой, и точность обеспечивается в значительной степени.

Когда работа, для которой выдано время задания, завершена и карточка получает свою последнюю отметку, она может быть передана мастеру, который отправит ее табельщику. Это дает мастеру возможность просмотреть ее и исправить любые ошибки, которые могли быть допущены. В некоторых цехах карточка опускается в ящик с надписью «Карточки времени заданий — завершенные», откуда она собирается вместе с другими табельщиком. Поступив в распоряжение табельщика, он проверит ее вместе с другими, которые рабочий мог использовать в тот же день, чтобы установить, равно ли общее время на карточках заданий за день тому, что указано на карточке дневного времени.

Когда табельщик сравнил карточки, он отправит карточки заданий клерку по учету затрат, который внесет суммы в книгу сводки времени заданий формы, показанной на рис. 16. На этом бланке записываются номер, имя и ставка каждого человека. Последующие столбцы озаглавлены различными текущими номерами заказов. Напротив имени человека делаются записи о стоимости по платежной ведомости времени, которое он отработал по различным заказам или заданиям за день. Итоговая сумма, вынесенная в крайний правый столбец, представляет собой его оплату за день. Итоговые суммы в нижней части столбцов заданий представляют стоимость времени, затраченного на каждый заказ за день. Работа считается проверенной как правильная, когда сумма всех итогов правого столбца в точности равна сумме всех итогов в нижней части столбцов.

Рис. 16. Сводка времени заданий.

ЮЖНАЯ ЧАСТЬ СБОРОЧНОГО ЦЕХА, ЗАВОД ВЕСТ-ЭЛЛИС, Компания Allis-Chalmers, Милуоки, Висконсин.

Записи в этой книге делают довольно молодые клерки, которые занимаются только этими карточками заданий и книгами в качестве своих ежедневных задач и которые становятся очень опытными, точными и быстрыми в этой работе. Итоговые суммы переносятся клерком по учету затрат или одним из его помощников в бухгалтерскую книгу затрат, в которой сводятся затраты как на труд, так и на материалы, а также все накладные расходы. Иногда эта работа выполняется на карточках, каждая из которых представляет заказ и содержит в краткой и сжатой форме все расходы любого рода, отнесенные на счет заказа.

Методы оплаты сотрудников. Методы, с помощью которых составляются платежные ведомости и оплачиваются сотрудники, важны; и какие бы планы ни были приняты, они должны отвечать следующим желательным требованиям:

1. Запись сумм, причитающихся рабочим, должна быть абсолютно точной и соответствовать ставкам, по которым рабочие были наняты, с учетом (a) таких изменений, которые могут быть внесены по причине должным образом санкционированных изменений ставок; (b) таких изменений, которые могут быть внесены из недели в неделю сверхурочной работой или применением методов «сдельной работы», «премиальной работы» или любого из нескольких планов вознаграждения за исключительно эффективную работу; (c) таких удержаний, которые могут быть надлежащим образом сделаны в счет авансовых платежей, которые были произведены по надлежащему разрешению.

2. Методы составления платежной ведомости и оплаты рабочих должны обеспечивать оперативность в этой работе, чтобы оплата сотрудников не задерживалась на неоправданно долгое время в ожидании необходимой канцелярской работы.

3. Методы оплаты должны быть такими, чтобы ни один рабочий не мог знать сумму, выплаченную любому другому рабочему.

Для достижения результатов, желаемых в первом требовании, если суммы, причитающиеся рабочим, составляются на основе времени, зарегистрированного самими рабочими — то есть в часах-регистраторах, — это сравнительно легкая задача, поскольку это в основном вопрос математики со строгим вниманием к деталям.

Изменения в ставке оплаты обычно не вступают в силу до недели, следующей за той, в которой был отдан приказ. Этот приказ будет в форме запроса мастера отдела, в котором работает рабочий, с указанием причин повышения. Он отправляется суперинтенданту или управляющему фабрикой для утверждения. В случае утверждения он затем отправляется клерку по выплатам, который подшивает уведомление для будущих справок и вносит требуемое изменение в свою платежную ведомость.

Ставки премиальной работы будут составляться мастерами отделов и утверждаться суперинтендантом в небольших цехах. На крупных предприятиях ставки будут составляться клерком в производственном отделе и утверждаться производственным инженером. В любом случае они будут отправлены непосредственно клерку по выплатам.