Вот почему хронометраж является решительной защитой от сокращения расценок.
Иногда встречается один метод пересмотра расценок. Когда обнаруживается, что задание по той или иной причине оценено слишком высоко и рабочий получает чрезмерную премию за это задание, условия работы меняются и задание подвергается повторному хронометражу. Для этой процедуры приводятся две причины: во-первых, несправедливо по отношению к другим людям, когда один человек получает исключительно высокую премию, и, во-вторых, в новых условиях задание по-прежнему находится на той же основе, что и все другие задания на фабрике, и стандартная производительность с соответствующей премией может быть достигнута так же легко, как и в других случаях.
Существует еще одна мера защиты. Соотношение между нормативным и премиальным временем устроено так, что когда рабочий достигает нормы, он получает не менее 25 процентов от расценки за задание. Это общепринятый принцип, и он должен соблюдаться всегда. Это неснижаемый минимум в связи с системой премирования.
Можно сказать, что как бы ни был принят этот принцип, из этого не следует, что работодатель будет его придерживаться.
Но он обязан! Если он этого не делает, какая альтернатива? Либо он дает премию менее 25 процентов, либо не дает ее вовсе, пока не будет достигнуто нормативное время. В первом случае, если он дает менее 25 процентов, за премию не стоит работать, и рабочий не будет беспокоиться об этом, тем самым делая всю систему бесполезной. Если рабочий не получает премии до достижения нормативного времени, усилия, требуемые от людей для получения премии, настолько велики, что это того не стоит, и люди не стремятся к ней.
Так что этот принцип должен быть принят работодателем, нравится ему это или нет, если система должна быть успешной.
Работодателю невыгодно плохо обращаться с рабочим. Фирмы, обладающие достаточным умом и дальновидностью, чтобы внедрить методы хронометража, не собираются портить все дело, настраивая рабочих против себя. Фирме гораздо выгоднее, чем рабочему, добиться постоянно высокой производительности; именно поэтому методы хронометража и премирования были введены работодателями, а не рабочими.
(g) Внимание к деталям обслуживания.
Необходимо четко понимать, что система премирования отнюдь не претендует на то, чтобы быть решением всех трудностей между работодателем и рабочим.
Без взаимной доброй воли ни одна система не будет работать удовлетворительно. Что утверждается в отношении системы премирования, так это то, что она обеспечивает основу, на которой можно построить и поддерживать взаимопонимание и взаимную заинтересованность в увеличении производства.
Хронометраж неоспоримо показывает самое быстрое время, за которое задание может быть выполнено средним человеком при наличии средств в его распоряжении. Если за этим последует рациональная организация, система премирования будет полностью успешной. Но если работодатель попытается навязать хронометраж и систему премирования существующей организации, основанной на эмпирических методах, она, несомненно, потерпит неудачу и вызовет глубокое подозрение в сознании рабочего, а также будет совершенно неудовлетворительной для работодателя. Это будет рассматриваться как попытка получить от рабочего больше без адекватной отдачи, и, по сути, именно так оно и будет.
Одно можно сказать наверняка: ни один работодатель не примет систему премирования, если не увидит ясно, что это в его прямых финансовых интересах, и нет причин, по которым он должен это делать. Со своей стороны, было бы глупо брать на себя повышенную ответственность без адекватной отдачи.
Следовательно, система является частью рациональной организации производства, и она не может быть должным образом осуществлена без такой организации.
Даже когда такая система принята, существует множество возможностей для того, чтобы пустить все на самотек и допустить возникновение несправедливых условий. Вот почему рабочий должен понимать систему, потому что только тогда он сможет отстоять свою позицию и убедиться, что условия справедливы.
Ниже приведены некоторые вещи, на которые следует обратить внимание:
Хронометраж не должен использоваться для ускорения работы повременных рабочих. Существует тенденция делать это, когда обнаруживается, что задание может быть выполнено за половину времени, но необходимо помнить, что условия совершенно другие и стимул отсутствует. Средство заключается в том, чтобы по возможности перевести всех рабочих на премиальную оплату и принять схему участия в прибылях или другую схему для стимулирования повременных рабочих.
Необходимо тщательно остерегаться перенапряжения и усталости. Как правило, это означает защиту рабочего от него самого. Он хочет заработать как можно больше премии, но если он чувствует себя измотанным в конце дня, значит, он делает слишком много, и он будет удивляться, почему его производительность падает. Одна из частей системы заключается в том, чтобы учитывать усталость и делать надбавку к базовому времени для обеспечения необходимого отдыха в течение дня.
О сокращении расценок вряд ли стоит упоминать, потому что это очень плохая политика со стороны работодателя, которая всегда означает потерю производительности и, следовательно, потерю прибыли.
Вопрос о поддержании оборудования в порядке и обеспечении поставок — это то, за чем рабочий должен следить. Нет смысла пытаться достичь нормативного времени, когда тебя подводит отсутствие внимания со стороны других людей. Правда, может быть предоставлена надбавка к повременному времени, но это не совсем удовлетворительно. Это означает, что премия не может быть заработана за период повременной оплаты, и, кроме того, существует вероятность не получить надбавку. Возможно также, что управляющий может отказать в надбавках, и в результате возникает недовольство. Надбавки к повременному времени и надбавки за исключительные условия (такие как плохой металл), которые увеличивают машинное время, открыты для злоупотреблений. Если рабочий достигает 99,5 процентов производительности или около того, вполне возможно, что несправедливая надбавка в час или даже полчаса к заданию переведет его через отметку 100-процентной производительности, и его премиальная ставка значительно увеличится. Что касается обеспечения поставок и устранения мелких поломок машин — например, порванных ремней — рабочий или другое ответственное лицо должны быть переведены на премиальную оплату, причем их премия должна быть пропорциональна средней премии рабочих, которых они обслуживают.
Рабочий должен следить за тем, чтобы делались надлежащие надбавки за некачественную работу, за которую он не несет ответственности. Например, если он работает с мелкими деталями на автоматическом станке, а инспектор отбраковывает несколько деталей как испорченные, это может быть виной плохой настройки, которой рабочий не может помочь. В обязанности рабочего входит остановить свой станок и обратить внимание на неисправность; но если ее можно обнаружить только при тщательном осмотре в инспекционном отделе, и если она состоит, скажем, в том, что каретка стала шататься, рабочему может быть невозможно обнаружить неисправность во время процесса работы, и это не его вина.
Правильный подсчет количества выполненной работы — это момент, на котором необходимо настаивать. На крупных работах это достаточно просто, но на мелких деталях, которые считаются взвешиванием, легко допустить серьезные ошибки.
Необходимо вести надлежащий учет шестерен, используемых для конкретного задания. На автоматическом оборудовании часто требуется смена шестерен, и если смена не зафиксирована должным образом, это может означать, что время цикла — время всех элементов, выполняемых машиной на этой детали — совершенно неверно, и результатом является слишком высокая или слишком низкая производительность.
Премия рассчитывается либо по каждому заданию в отдельности, либо по чистому результату работы за неделю. Первое лучше для рабочего, но не всегда справедливо по отношению к работодателю, потому что у рабочего есть тенденция работать не спеша на сложных заданиях, где мало шансов заработать премию. При точном хронометраже и пристальном внимании к инструкциям такие случаи, теоретически, никогда не должны происходить; но они происходят, потому что невозможно поставить каждое задание на совершенно одинаковую основу, и рабочий после небольшого опыта знает, какие задания легкие, а какие сложные. В некоторых цехах пробовали эксперимент по вычитанию неэффективности из эффективности. То есть, предположим, рабочий был на 10 процентов ниже премиальной производительности одну неделю, тогда эти 10 процентов вычитались из его производительности на следующей неделе до того, как была разрешена премия. Результат: катастрофа! Самый справедливый способ — брать баланс производительности по результатам работы за неделю, и если конкретное задание является плохим с точки зрения рабочего, он всегда может обратить на это внимание.
Еще один важный вопрос — определение класса работы, которая должна достаться рабочему. Автоматическая работа достанется сравнительно неквалифицированным рабочим, но разделительная линия между классами работ иногда очень тонкая. Квалифицированная ручная работа, конечно, должна быть отдана квалифицированному рабочему; но невозможно установить какие-либо правила в этой связи, и рабочий должен держать ухо востро и либо обращать внимание на сомнительные случаи, либо консультироваться со своим профсоюзом.
Самая большая трудность заключается в установлении надбавки к базовому времени для получения нормативного времени. Легко установить ее так, чтобы рабочий не мог достичь нормативного времени, а это означает потерю производительности и премии. Это, по сути, вопрос для вмешательства профсоюзов, и именно здесь лучше всего оценивается высшая ценность хронометража.
Большинство вышеперечисленных пунктов связаны с практической работой системы, и в интересах как работодателя, так и рабочего предотвратить все подобные помехи производству.
У каждой отрасли будут свои особые лазейки, где могут закрасться просчеты, и рабочий должен следить за ними и добиваться их исправления, как только они будут обнаружены.
(h) Потеря квалификации из-за системы премирования.
Иногда утверждают, что при методах хронометража человек не может достичь того же мастерства, что и рабочий при повременной оплате, и что он теряет то мастерство, которое имел, если становится «командным» рабочим.
Давайте рассмотрим это утверждение.
Предположим, человек уходит из «премиального» цеха и идет работать в цех с повременной оплатой; становится ли он менее эффективным при повременной оплате из-за своего обучения по системе премирования?
Теперь, во-первых, он был обучен и привык к заботе и усердию, к работе по четким инструкциям. Является ли это каким-либо недостатком для него? Ясно, что такой опыт является явным преимуществом. Но обладает ли он теми же знаниями, адаптивностью и инициативой, что и рабочий старой закалки? Может ли он взяться за сложное задание с тем же шансом на успех?
Что ж, с какими трудностями ему приходится сталкиваться? Не следует, что, работая по инструкциям, он остается в неведении относительно существенных факторов своей профессии. Напротив, научно разработанные инструкции дают ему гораздо больше знаний, чем если бы он был вынужден вырабатывать их самостоятельно. Люди, которые разрабатывают эти инструкции, — это высокооплачиваемые специалисты, обладающие всеми преимуществами производственного обучения в сочетании с научным инженерным образованием, и это дорогостоящее и трудное дело. Если человек окажется неудачником, можно быть уверенным, что ему не позволят продолжать планировать такие инструкции, которые мы обсуждаем.
Поэтому следует предположить, что люди, которые составляют инструкции, изучили каждый элемент дела. Мозги этих людей вложены в методы и инструкции, используемые рабочим, и если последний стоит чего-то, он скоро будет знать гораздо больше, чем старый мастер-эмпирик.
Если рабочий — человек со здравым смыслом, он не может не обратить внимание на способы выполнения заданий; на лучшие и наиболее удовлетворительные инструменты, как по форме, так и по материалу; на правильные скорости и правильную глубину резания для черновой и чистовой обработки; и многие другие детали, которые постоянно перед его глазами.
«Но эта система превращает рабочего в простую машину, и его работа уже слишком скучна и механична!» Это было сказано, но не кем-то, кто понимает систему или кто имел непосредственный опыт работы с ней.
То, что работа в нынешних условиях часто скучна и механична, — это слишком верно. Одна из причин, почему эта система премирования так привлекательна для рабочего, заключается в том, что она устраняет эти условия. Когда человек знает, что ему платят за производительность, работа немедленно перестает быть скучной; как только человек заинтересован в том, чтобы производить как можно больше работы, эта работа немедленно перестает быть механической. Некоторые задания всегда будут механическими и скучными, и единственное, что можно сделать в таких случаях, — это часто менять рабочего.
Условия, в которых работает система премирования, должны быть приятными, потому что если они не таковы, это означает потерю производительности; и когда человек работает в приятных условиях, когда он знает, что получает премию за свою производительность, когда он знает, что расценки не могут быть сокращены, когда он знает, что не причиняет вреда своим товарищам по работе, зарабатывая большие премии, он счастливее на своей работе, он проявляет к ней больший интерес, он приходит к ней с определенной долей удовольствия, и он оставляет ее с гораздо меньшей усталостью и с большим удовлетворением, чем при любой другой системе.
Можно с уверенностью сказать, что человек, который является хорошим рабочим при любой другой системе, будет лучшим рабочим при системе премирования. Плохой рабочий будет плохим при любой системе, но такой человек может «найти себя» гораздо вернее при системе премирования, чем при любой другой. Во многих случаях, также, весьма посредственный рабочий найдет какое-то одно конкретное задание, где он может хорошо работать и зарабатывать хорошие деньги. Он захочет остаться на этой работе, конечно, и если он будет поддерживать свою производительность, работодатель согласится, чтобы он остался на ней.
Есть одна замечательная вещь, которой не обладает ни один другой метод оплаты труда, — а именно, в прямых и немедленных интересах как рабочего, так и работодателя получение наибольшей производительности.
ГЛАВА III ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ПРОГРЕСС
(a) Антагонизм между работодателем и рабочим.
Попробуем посмотреть прямо на этот вопрос.
Во-первых, об отношениях между ними. Работодатель хочет получить как можно больше прибыли, и, поскольку заработная плата обычно является большой и гибкой статьей в его расходах, он всегда пытается сократить эту статью либо путем снижения заработной платы, либо путем получения большего объема работы за ту же заработную плату. «Низкая стоимость труда» — постоянный крик работодателя.
Далее, средний рабочий хочет как можно больше заработной платы за как можно меньшую работу. Он думает, что чем меньше он работает, тем больше остается для кого-то другого, и его натуре свойственно работать не спеша. «Высокая заработная плата и короткие часы» — крик рабочего.
Есть ли выбор между ними? Только тот факт, что, поскольку прибыли работодателя так высоки, а заработная плата рабочего так низка, должно быть лучшее распределение произведенного богатства. Морально между ними нет выбора, потому что каждый пытается ограбить другого. Они не могут помочь этому. Ни один не виноват полностью; это вина нынешних промышленных условий. В этих условиях работодатель не может дать рабочему справедливую долю произведенного богатства.
Чтобы иметь фабрику, необходимо иметь капитал. Этот капитал был получен из прибавочного богатства, произведенного рабочим. Рабочий не может работать без капитала, необходимого для обеспечения инструментов для работы и материала, на котором работать. Проценты должны выплачиваться на капитал, чтобы работодатель мог жить и чтобы накапливать больше капитала, потому что с каждым годом появляется все больше рабочих, и им будет нужна работа, и должен быть капитал, чтобы обеспечить средства, необходимые для этой работы.
И так продолжается порочный круг. Это не вина работодателя; это не вина рабочего. Это, повторяю, вина системы.
Возьмите любого рабочего с его работы и поставьте его во главе фабрики с большим капиталом, и попросите его вести бизнес в конкуренции с другими предприятиями; он скоро обнаружит, насколько острым должен быть человек, чтобы успешно поддерживать бизнес. Предположим, прибыли упали, что сделал бы наш рабочий-работодатель? Сократил бы заработную плату, конечно!
От этого никуда не деться, и мы должны смотреть условиям прямо в лицо и не винить ни работодателя, ни рабочего слишком сильно.
Теперь, вот где система премирования выигрывает. Работодатель получает «низкие затраты на рабочую силу»; рабочий получает «высокую заработную плату и более короткие часы», с хорошими условиями и большим комфортом в придачу.
Я вполне убежден, что при системе премирования антагонизма между ними будет меньше, чем при любой другой. Она держит обоих в тонусе, и это означает взаимную зависимость друг от друга и взаимную заинтересованность в высоком и эффективном производстве. Работодатель, который выплачивает заработную плату по системе премирования, вскоре обнаруживает, что он привел все свое учреждение и политику продаж в соответствие с этой основой. Если он возвращается к повременной или сдельной оплате, затраты на рабочую силу мгновенно растут. Поэтому он должен придерживаться системы: ему выгодно придерживаться ее. Тем не менее, он не смеет делать условия слишком суровыми для рабочего; если он попытается это сделать, производительность упадет. А существенными элементами, способствующими производительности, являются разумные часы, приятные условия труда и премия, пропорциональная этой производительности.
(b) Профсоюзы и система премирования.
Профсоюзы должны быть должным образом организованы, чтобы соответствовать новым условиям.
Подготовленные инженеры профсоюзов должны быть полностью в курсе своих знаний во всех отраслях торговли. В связи с инженерными мастерскими они должны быть знакомы с последней практикой во всех видах машин и инструментов, инструментальных сталей, методов резания и всего остального, что относится к обработке металлов.