«Рациональная система заработной платы»

Электронная версия подготовлена Крисом Керноу, Дэвидом М. и командой Online Distributed Proofreading (http://www.pgdp.net) на основе изображений страниц, любезно предоставленных Internet Archive (https://archive.org).

Note:

Images of the original pages are available through Internet Archive. See

https://archive.org/details/rationalwagessys00atkirich

Примечание корректора:

Исправления отмечены пунктирными линиями под исправленным текстом. Наведите курсор на отмеченный текст, и появится исходный вариант.

РАЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА

SOME NOTES ON THE METHOD OF PAYING THE

WORKER A REWARD FOR EFFICIENCY IN

ADDITION TO WAGES

BY

HENRY ATKINSON

MEMBER OF THE INSTITUTION OF MECHANICAL ENGINEERS:

ENGINEER EXPERT TO THE MIXED TRIBUNAL, CAIRO

LONDON

G. BELL AND SONS, LTD.

1917

ПРЕДИСЛОВИЕ

Вопрос научной организации труда, или замены догадок здравым изучением принципов экономичного и эффективного производства, не получил в нашей стране должного внимания; однако одним из последствий войны стало выявление возможностей повышения производительности посредством научного изучения заводских методов.

Я полагаю, что в будущем к этой теме будет проявляться гораздо больший интерес, и невозможно переоценить тот факт, что сотрудничество между руководством и рабочими является первым условием успеха.

Основываясь на собственном опыте внедрения этой системы в Англии, могу лишь сказать, что при широком подходе обеих сторон рабочим нечего бояться — напротив, они получают от этого только выгоду.

Это описание, составленное г-ном Аткинсоном, должно оказаться весьма полезным для доведения принципов одной из отраслей научной организации труда — той, которая наиболее непосредственно затрагивает рабочих, — до сведения всех, кто причастен к методам повышения эффективности. Следует надеяться, что оно подготовит почву для лучшего взаимопонимания между работодателем и работником.

Г. У. АЛЛИНГЕМ, член Института инженеров-механиков (M.I.Mech.E.)

ВВЕДЕНИЕ

Общепризнано, что война приведет к серьезным изменениям в промышленности. Корректировка финансовых дел, значительно возросшее налогообложение, перемещение рабочей силы из-за трудоустройства мужчин, находящихся сейчас на фронте, разбавление состава рабочей силы за счет привлечения женщин, развитие новых отраслей и модификация существующих для освоения новых рынков, изменения в старых методах производства и торговли — все это усугубит трудности ситуации.

Некоторые из величайших трудностей будут связаны с трудом, и профсоюзам предстоит столкнуться с проблемами, решение которых потребует от них предельного напряжения изобретательности и государственного мышления.

Уже звучит и будет звучать с еще большей настойчивостью после окончания войны одно доминирующее утверждение: необходимо как можно быстрее создавать богатство, чтобы возместить катастрофические потери, понесенные в результате войны, и что это можно сделать только путем увеличения производства при низких издержках на оплату труда.

Эта спешка в накоплении богатства побудит многих работодателей попытаться сохранить военные условия труда, когда в них уже не будет никакой необходимости. Они будут пытаться постоянно «разбавлять» рабочую силу, нанимая женщин; они будут стремиться навсегда снизить возраст, по достижении которого дети могут бросить школу; они будут по возможности снижать заработную плату; и они откажутся выполнять свои обещания по восстановлению в должности мужчин, которые добровольно ушли на фронт в начале войны.

Действительно, все указывает на возобновление старой войны за заработную плату со всеми ее абсурдностями, тиранией и клеветой, голодом и нищетой, забастовками и локаутами, расточительством и ошибками. Все, что можно сделать, чтобы избежать или смягчить это положение дел, должно быть сделано; и если можно доказать, что существует метод поддержания заработной платы при одновременном снижении издержек на труд, к нему следует отнестись со всей серьезностью, а его преимущества и недостатки должны быть тщательно изучены.

Низкая заработная плата — это не то же самое, что низкие издержки на труд, поскольку при надлежащем управлении и организации можно добиться большего объема производства при низких издержках, выплачивая высокую, а не низкую заработную плату. Описанная здесь система премирования является частью метода (той частью, которая касается рабочего), с помощью которой был достигнут этот результат. Она основана на оплате труда рабочего за эффективное выполнение работы, и за последние двадцать лет была принята на большом количестве американских фабрик и на немногих (очень немногих) британских. Она имеет настолько прочную основу, что должна встретить одобрение как рабочих, так и работодателей, и автор придерживается мнения, что некоторые из наиболее серьезных разногласий между капиталом и трудом могут быть решены путем ее принятия.

В Америке было прочитано много докладов на эту тему и написано несколько книг; но, насколько известно автору, не было предпринято ни одной попытки простого описания, и уж точно ни одной, которая была бы обращена к главному заинтересованному лицу — самому рабочему.

Этот предмет можно рассматривать с точки зрения нации, работодателя, профсоюза или рабочего. Ниже предпринята попытка показать рабочему, как это затрагивает его и какую выгоду он от этого получает.

CONTENTS

Prefacev Introductoryvii PART I GENERAL PRINCIPLES chapterpage I.Different Methods of Payment of Wages1 (a) Day Work2 (b) Piece Work6 (c) Profit Sharing8 (d) Co-partnership11 (e) Co-operation13 (f) Bonus Systems15 (g) The Reward System16

II.Wages and Efficiency Reward18 (a) The Reward System18 (b) The Basis of Reward Payment24 (c) Special Reward for High Efficiency30 (d) The Classification of Work31 (e) Reward derived from Increased Production32 (f) Safeguards33 (g) Attention to Service Details35 (h) Loss of Skill due to the Reward System40

III.Wages and Progress43 (a) Antagonism between Employer and Worker43 (b) Trade-Unions and the Reward System45 (c) Scientific Management and the Reward System47 (d) The Future of Labour50 (e) The Actual and the Ideal56 PART II AN APPLICATION OF THE PRINCIPLES TO A

PARTICULAR CASE IV.Work and Reward67 (a) Routing the Work68 (b) The Time Study70 (c) Fixing Standard Time73 (d) The Instruction Card79 (e) Spoiled Work79 (f) Allowances81 (g) Efficiency Calculation83 PART III EXPLANATION OF DIAGRAMS SHOWING

DIFFERENT METHODS OF REWARD PAYMENT V.Reward and Efficiency86 (a) Reward System No. 190 (b) Reward System No. 292 (c) Reward System No. 394 (d) Reward System No. 496 (e) The Taylor System98 (f) The Gantt System100 (g) The Emerson System102 (h) The Rowan System104 (i) Day Rate107 (j) Piece Work107 (k) The Ford System109 Appendix: A Floating Wage Rate111

ЧАСТЬ I ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

ГЛАВА I РАЗЛИЧНЫЕ МЕТОДЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Война выдвинула вопрос об эффективности и методах ее повышения на передний план, и существует консенсус в том, что их необходимо широко внедрять, если мы хотим сохранить наше нынешнее коммерческое и национальное положение в мире.

Цель таких методов — добиться увеличения производства. Хорошо известно, что рабочий может производить гораздо больше, чем он делает, но с его точки зрения нет особой причины пытаться делать это в обычных условиях труда.

Обстоятельства полностью меняются, если увеличение производства приводит к повышению заработной платы при улучшении условий труда, и если рабочий при этом не слишком устает и не наносит вреда своему здоровью.

Описанная здесь система премирования удовлетворяет этим условиям, но прежде чем приступать к описанию, полезно кратко рассмотреть существующие методы оплаты труда и указать на их преимущества и недостатки.

(а) Повременная оплата.

В настоящее время это самый распространенный метод оплаты труда в Соединенном Королевстве.

За каждый отработанный час рабочий получает определенное количество пенсов — 10, 11, 1 шиллинг в час или сколько бы то ни было еще. Поскольку заработная плата выплачивается еженедельно, принято рассчитывать ее в шиллингах в неделю.

На любой фабрике почти все рабочие, занятые на одном и том же виде и классе работ, получают примерно одинаковую заработную плату. В профсоюзных цехах они все получают абсолютно одинаковую зарплату.

До появления профсоюзов каждому человеку платили в соответствии с его квалификацией, насколько это было возможно; хороший рабочий получал больше, чем плохой. Но профсоюзы пресекли это, насколько могли. В любой профессии все рабочие — хорошие, плохие и посредственные — теперь получают одинаковую заработную плату.

Система повременной оплаты, хотя во многих случаях ее невозможно избежать, крайне неудовлетворительна.

С одной стороны, работодатель стремится выжать из рабочего все, что можно, выплачивая ему при этом наименьшую возможную заработную плату. В целом работодатель рассматривает рабочего как «необходимое зло» и относится к нему соответствующим образом. Рабочий должен производить как можно больше и получать как можно меньше. Вопрос о том, что можно купить на эту зарплату, не принимается во внимание.

С другой стороны, рабочий отвечает тем, что делает ровно столько работы, сколько позволяет ему сохранить свое рабочее место, и не более того. Многие рабочие тратят столько же энергии и времени на то, чтобы избежать работы, сколько на ее выполнение, и работодателю абсолютно необходимо иметь мастера, который постоянно суетится вокруг, следя за тем, чтобы выполнялся разумный объем работы.

Чтобы уравнять условия для всех рабочих, профсоюзы установили стандартную ставку заработной платы для всех людей, работающих в одной конкретной профессии. Это означает, что как хорошие, так и плохие рабочие получают одинаковую ставку оплаты.

Такое устройство совершенно несправедливо как по отношению к хорошему рабочему, так и по отношению к работодателю, и дает работодателю очень веский повод для противодействия профсоюзам при любой возможности.

Но для хорошего рабочего это хуже, чем для работодателя, потому что это затрагивает его в нескольких отношениях. Когда двое рабочих трудятся бок о бок, один — хороший рабочий, а другой — лодырь, хорошему человеку обидно знать, что лодырь получает ту же зарплату, что и он. Это заставляет хорошего работника относиться к своей работе безразлично, и требуется немалое моральное мужество и большая сила характера, чтобы продолжать делать все возможное в таких обстоятельствах, особенно если вспомнить, насколько лодырей больше, чем хороших работников, и как легко найти оправдание для безделья.

Удивительно то, что профсоюз заставляет человека бездельничать, даже если у него нет такого желания. Его товарищи по профсоюзу внимательно следят за хорошим работником, и если он производит больше определенного количества, ему говорят сбавить темп. Этому отношению нет никакого оправдания, и оно сделало для дискредитации профсоюзов больше, чем что-либо другое. Оно подрывает мораль хорошего рабочего и сводит всю этику труда и оплаты к самому низкому уровню.

Помимо вопроса об антагонизме между работодателем и рабочим, отсутствует один фактор, фактор, который является крайне важным даже при лучшем типе повременной оплаты и в лучших условиях. Он заключается в том, что лучший метод выполнения работы никогда не известен.

У одного человека одна идея, у другого — другая; у одного свой метод, у другого — иной; один человек обладает определенной сноровкой в использовании специальных инструментов, необходимых для конкретной работы, другой имеет лишь общее представление об их использовании; один делал эту работу много раз и знает кратчайшие пути, другой новичок и работает медленно; один берется за работу как попало, другой тратит время на обдумывание лучшего способа ее выполнения; один считает, что для определенных металлов лучше всего подходит одна форма инструмента, другой верит в другую форму; один думает, что работу нужно делать так, другой — иначе; в одном цехе принято делать работу таким образом и на таких станках, в другом цехе ее будут делать по-другому на другом типе станка.

И так далее...

Все это время мастер крутится рядом, подгоняя людей, хваля одного за скорость, чтобы заставить его работать быстро все время, но чаще всего заставляя медлительного человека работать немного быстрее. И он решает все вопросы произвольно, а это значит, что работа должна быть сделана по-его, правильно или неправильно!

Этому нельзя помочь. Когда рабочий приступает к работе, он не знает точно, с какой скоростью должен работать его станок для этой задачи. Правда, опыт — хороший советчик, но это означает необходимость опробовать скорость, прежде чем можно будет быть уверенным. А опробование скорости означает определенную долю осторожности и бдительности; затем это, вероятно, означает регулировку скорости и инструмента. Это означает простои, перенастройки, повторные попытки и всеобщую потерю времени и эффективности.

Теперь, становится ли человек лучшим работником от всего этого? Если бы в конечном итоге оказалось, что все люди пришли к единому мнению относительно скоростей, форм инструментов и методов работы, и если бы все люди стали высокоэффективными, можно было бы, по крайней мере, сказать, что результат оправдывает метод, несмотря на огромную трату времени, разговоров и нервов. Но, по правде говоря, редко встретишь двух рабочих одного мнения или одной квалификации, и человек никогда не выдает столько работы, сколько способен.

Ко всему этому добавляется притупляющая монотонность ежедневного труда без каких-либо изменений, без освобождения от фиксированных часов, без стимула делать все возможное, без шанса получить дополнительную оплату, кроме как за случайные сверхурочные.

Теоретически повременная оплата — самый справедливый метод, потому что если человек делает все возможное, он должен получать ту же зарплату, что и любой другой, независимо от того, какова его производительность; но на практике это невозможно, поэтому приходится прийти к выводу, что повременная оплата, какой она практикуется в настоящее время, заслуживает осуждения и должна быть ограничена теми видами работ и условиями, где невозможно применить другие методы.

(b) Сдельная оплата.

Сдельная оплата имеет одно большое преимущество перед повременной — а именно, рабочий получает оплату в точном соответствии со своей производительностью.

Но это единственное преимущество. Если бы работу можно было правильно оценить в соответствии с тем объемом, который может выполнить добросовестный средний работник, и эта цена всегда оставалась бы в силе, сдельная оплата имела бы дополнительные преимущества: и рабочий, и работодатель знали бы, что условия справедливы, а рабочий работал бы усердно и получал оплату пропорционально своему мастерству и производительности.

Однако в обычных условиях сдельной оплаты такое устройство невозможно, и возражения против сдельной оплаты, если не сказать больше, сильнее, чем возражения против повременной, из-за неизбежной нечестности как со стороны рабочего, так и со стороны работодателя.

Средний работодатель не верит в то, какая огромная разница существует в количестве работы, которую способны произвести разные люди. Он находится под впечатлением, что в небольших пределах любой человек может произвести такое же количество работы, как и любой другой за данное время. Это совершенно неверно. Исследования доказали, что некоторые хорошие работники могут производить в три раза больше, чем средний работник, при этом качество работы остается таким же высоким.

Применяя этот факт к сдельной оплате, сразу видишь, как могут возникнуть серьезные разногласия. Работа оценивается, скажем, в 1 шиллинг. Средний работник, чья ставка составляет 40 шиллингов в неделю, будет зарабатывать около 50 шиллингов в неделю на этой работе при усердном труде. Затем приходит действительно первоклассный работник и зарабатывает 80 шиллингов. Что следует дальше? «Если Смит может заработать 80 шиллингов, очевидно, что цена слишком высока, а остальные рабочие бездельничают!» Это естественный аргумент работодателя, и расценка снижается.

Снижение расценок — один из самых частых источников проблем при сдельной оплате, но его невозможно избежать. Рабочий знает, что расценки будут снижены, и поэтому ему доступны два метода защиты: во-первых, он всегда работает медленно на работе, пока она не была оценена. Таким образом, получается хорошая цена, цена, которая позволяет самому медленному рабочему легко заработать свою зарплату — и немного сверху. Во-вторых, рабочий следит за тем, чтобы не заработать слишком много. Между людьми договариваются, сколько каждый должен взять за определенную работу, и достигнутая договоренность выполняется. Это, конечно, нечестно, но необходимо.

Ибо предположим, что хороший рабочий приходит на работу и делает все возможное, цена падает для всех, и средний работник не может заработать свою зарплату. Поэтому хороший работник вынужден быть нечестным по отношению к своему работодателю или несправедливым по отношению к своему товарищу. И, опять же, при сдельной оплате все цены произвольны. Даже если один цех дает разумную цену, другие цеха в той же сфере бизнеса узнают об этом и устанавливают более низкую цену, чтобы снизить производственные издержки и тем самым снизить цены для клиентов, что означает перехват торговли у хорошего цеха.

Таким образом, обстоятельства старомодного метода сдельной оплаты и нечестность обеих сторон приводят к недопониманию и неудовлетворенности.

(c) Участие в прибылях.

Существуют различные методы увеличения заработка путем участия в прибылях. Работодатель, из побуждений, которые могут быть хорошими или плохими с точки зрения рабочего, желает предоставить рабочему определенную долю чистой прибыли.

В некоторых случаях мотив заключается исключительно в благе рабочего; в других — в том, чтобы заставить рабочего остаться в фирме и сделать его интерес настолько большим, чтобы он не смел проявлять независимость, опасаясь потерять свою прибыль. Это означает, что работодателя больше не беспокоят забастовки и трудовые беспорядки.

Однако здесь нас интересуют последствия, а не мотивы.

При участии в прибылях прибыль выплачивается или зачисляется рабочему каждые шесть или двенадцать месяцев, и нужно проработать определенное время, прежде чем попасть под действие схемы. Так что она дает мало стимулов к эффективности, пока рабочий не проработает в фирме несколько лет; до тех пор его интерес настолько мал, что им интересуются только бережливые от природы рабочие.

Все фирмы, практикующие участие в прибылях, основывают свои надежды на повышение эффективности на стимуле, который дает рабочему ожидание прибыли; выплата заработной платы производится по повременной или сдельной системе, и они имеют уже упомянутые дефекты. Прямого и немедленного стимула нет. Лодырь получает такое же вознаграждение, как и хороший работник, и ничто не мешает снижать сдельные расценки, как и в обычном цехе.

Участие в прибылях, несомненно, прекрасная вещь в принципе, но оно имеет тенденцию заставлять человека бросить профсоюз и отнимает у него независимость. Это также означает жесткий отбор рабочих, автоматически выбираются только те, кто смотрит вперед. Они уже должны быть людьми бережливого склада, людьми, которые рассчитывают проработать на одной фабрике всю жизнь, иначе их бы не выбрали. Они не обязательно лучшие работники; на самом деле, они не могут быть лучшими, потому что только широкий опыт работы на разных фабриках и с разными методами создает лучших работников. Но они, по сути, люди постоянные, и это тот тип людей, который предпочитает большинство работодателей, потому что они с наименьшей вероятностью создадут проблемы, когда расценки будут снижены или заработная плата уменьшена. Обычно указывают на то, что если расценку приходится снижать, рабочий получает ее обратно в виде прибыли.

Эта система, безусловно, помогает избавиться от лодыря — то есть от худшего вида лодыря — и существуют обстоятельства, при которых она оказалась бы весьма ценной.

Тот факт, что существует так мало фирм, практикующих участие в прибылях, показывает, что участие в прибылях — это не тот метод, который обычно привлекает и работодателя, и рабочего.

Ниже приведена схема участия в прибылях, принятая крупной инженерной фирмой в марте 1916 года и, следовательно, воплощающая самые современные условия:

«1. Прежде чем какая-либо прибыль будет распределена между сотрудниками, акционеры должны получить 8 процентов годовых.

«2. Когда вышеуказанные 8 процентов будут выплачены акционерам в любом календарном году, все денежные дивиденды, объявленные впоследствии в этом году, будут распределены между акционерами в зависимости от размера их доли в капитале и сотрудниками в зависимости от размера оклада или заработной платы, полученных ими за двенадцать месяцев, заканчивающихся 30 июня того же года, следующим образом: (А) Сотрудники, непрерывно проработавшие на службе компании не менее двух лет до 1 июля, получат дивиденды по той же ставке, что и акционеры. (В) Сотрудники, непрерывно проработавшие на службе компании более одного года и менее двух лет до 1 июля, получат три четверти этой ставки. (С) Сотрудники, проработавшие непрерывно менее одного года, получат половину ставки акционеров. (D) Начисленные дивиденды будут распределяться среди сотрудников один раз в год в декабре.

«3. Никто не будет иметь права на долю этих дивидендов, если не является добросовестным сотрудником компании на момент их распределения, за исключением того, что сотрудники, уволенные из-за отсутствия работы или по болезни, будут иметь право на дивиденды, начисляемые в любом году на заработную плату, заработанную ими в течение двенадцати месяцев до 30 июня того же года.

«4. Сотрудники, добровольно покидающие службу компании, уволенные или сокращенные, теряют право на любые начисленные дивиденды.

«5. Любой сотрудник, который может получить комиссионные от компании или любую долю в прибыли, отличную от прибыли, распределяемой по этому плану, за исключением дивидендов по акциям, если он является акционером, тем самым лишается права на получение дивидендов по этому плану.

«6. Все сотрудники, за исключением тех, кто указан в трех предыдущих разделах, имеют право на участие в прибыли по этому плану.

«7. Вышеуказанный план распределения прибыли является абсолютно добровольным со стороны компании и ни в коем случае не является контрактом. Поэтому директора оставляют за собой право в любое время вносить в план такие изменения, которые они могут счесть желательными для наилучших интересов организации. Тот факт, что какой-либо сотрудник получает дивиденды по этому плану участия в прибылях, не лишает компанию права в любое время уволить сотрудника и тем самым прекратить его участие в плане, равно как и никакой сотрудник не приобретает в связи с этим права на какой-либо отчет компании относительно ее бизнеса или прибыли».

(d) Совместное владение (Co-partnership).

Это еще один метод побуждения рабочего к повышению эффективности. Он часто сочетается с участием в прибылях.

Фирма позволяет своим рабочим подписываться на акции, и рабочие тем самым имеют прямой интерес в успехе фирмы. Идея заключается в том, что чем усерднее они работают, тем больше будет прибыль и тем больше дивиденды по акциям, которыми они владеют.

Конечно, ни один рабочий, особенно если у него есть семья, не может подписываться на акции из своей заработной платы. Обычно происходит так, что фирма откладывает определенную часть своей прибыли после выплаты дивидендов по своим акциям и позволяет рабочему участвовать в этой прибыли. Но он не получает денег, прибыль выплачивается акциями. Например, если доля прибыли рабочего в конце двенадцати месяцев составляет 10 фунтов стерлингов, он получает акции на сумму 10 фунтов стерлингов. Затем, когда объявляются следующие дивиденды, он получает дивиденды на свои акции на сумму 10 фунтов стерлингов. Если дивиденды составляют 5 процентов, он получает 10 шиллингов в качестве своего дохода за год или за любой другой период времени.

Ему не разрешается подписываться на акции, пока он не проработает в фирме определенное время, а в некоторых случаях, если он уходит, он теряет свои акции. Если он умирает, его вдова получает дивиденды по акциям до своей смерти, после чего акции возвращаются фирме.

В других случаях акции приносят фиксированную процентную ставку, скажем, 4 процента, а также дополнительные дивиденды, если остается какая-либо прибыль после того, как дивиденды по другим классам акций достигают определенного процента.

Еще в других случаях рабочий становится абсолютным владельцем своих акций и может распоряжаться ими по завещанию или если он покидает фирму, но такие случаи редки.

Конечно, когда акции приобретаются путем вычета цены акций из заработной платы, они являются абсолютной собственностью рабочего.

Возражения против участия в прибылях могут быть применены и к совместному владению, вместе с дополнительным возражением, что рабочий не получает прибыль, а только проценты по акциям; и поскольку он никогда не может стать крупным акционером, дополнительная выгода невелика. Он становится полностью зависимым от фирмы — даже больше, чем участник в прибылях — и не может оказать никакого давления, если условия неудовлетворительны. Тот факт, что условия обычно удовлетворительны в местах, где практикуется совместное владение, не делает этот принцип хорошим.

Конечно, иногда рабочие-акционеры имеют право выбора директора, и это возлагает на рабочего некоторую ответственность, что является хорошим делом и дает ему реальный интерес к делам фирмы; но такие случаи редки, и даже тогда есть так много других директоров, что представитель рабочих не имеет права голоса в определении политики фирмы; он только озвучивает интересы рабочих.

(e) Кооперация.

Кооперация едва ли относится к методам оплаты труда, но мы просто взглянем на нее.

Это означает, что ряд рабочих объединяются, чтобы покупать в больших количествах необходимые им товары и распределять их с наименьшими затратами. Благодаря этому они покупают дешево, и нет непроизводительного посредника, который получает прибыль.

Большой успех кооперативных методов привел к тому, что кооперативные общества сами производят определенные товары, а также покупают и продают. Накопив большой капитал и будучи уверенными в своем рынке, они имеют все возможности для создания отличных условий труда для своих рабочих.

Однако как работодатели кооперативные общества находятся точно на уровне других работодателей — не лучше и не хуже. Они даже не принимают бонусных схем или схем участия в прибылях, за исключением одного случая, и здесь возникают те же трудовые недостатки, что и в случае любой обычной частной фирмы.

Кооперация строго ограничена в своей сфере деятельности. Покупательная способность членов общества позволяет обществу точно знать, какие товары и в каком количестве необходимы, и они могут действовать с уверенностью.

Но кооперативный машиностроительный завод, где весь капитал внесен рабочими, является практической невозможностью. Во-первых, количество рабочих по отношению к объему капитала, необходимого на машиностроительном заводе, очень мало, и ни одна группа обычных рабочих не могла бы внести средства, чтобы открыть фабрику и поддерживать ее работу. Во-вторых, даже если бы фабрику можно было открыть, конкуренция открытого рынка задушила бы ее в зародыше. Острая покупка, продажа и производство требуют высокообразованных и высококвалифицированных людей. Способные люди встречаются в рядах рабочих, но люди с необходимыми техническими и коммерческими знаниями для управления крупным конкурентоспособным машиностроительным предприятием крайне редки среди них. Для такой работы и для теоретической стороны бизнеса пришлось бы нанимать сторонних людей. Это означает высокие зарплаты, против чего возражал бы рабочий-капиталист; и это также выводит управление из рук рабочего, тем самым разрушая всю основу кооперации.

Машиностроительному бизнесу было бы довольно легко вырасти из потребности кооперативного общества в машинах различного рода, но это совсем другое дело, когда выходишь на открытый рынок.

В тех двух-трех случаях, где кооперация, помимо крупных кооперативных обществ, находится на практике, обнаружится, что бизнес в первую очередь был построен частным образом, а капитал впоследствии постепенно передавался рабочим. Нет ни одного примера, чтобы рабочие собирались вместе, объединяли свои сбережения и таким образом начинали конкурентный бизнес и зарабатывали этим на жизнь.

(f) Бонусные системы.

Существует много бонусных систем, и здесь опять же преимущества во многом зависят от моральных принципов работодателя, который их принимает. Не следует, что если работодатель дает бонус за выполненную работу, то условия труда на его фабрике хорошие. Даже при самой лучшей бонусной системе расценки могут быть снижены, а условия могут стать невыносимыми. Действительно, принятие бонусной системы часто является оправданием для погони и тирании.

Они имеют одно преимущество перед участием в прибылях и совместным владением: они не вмешиваются в независимость рабочего. Я имею в виду, конечно, те системы, которые не имеют связи с участием в прибылях или совместным владением, но где бонус состоит из еженедельной выплаты за избыточное производство сверх указанного минимума.

Бонусная система основана на сдельной цене или на индивидуальном или коллективном выпуске за определенное время. Поэтому она является ответвлением сдельной оплаты, но к ней прилагается гарантированная минимальная заработная плата. Что бы ни случилось, рабочий получает свой гарантированный минимум, и если он производит больше работы, чем предусмотрено этим минимумом, он получает фиксированный бонус в конце недели или месяца. Она отличается от участия в прибылях тем, что зависит от количества выполненной работы, а не от полученной прибыли.

Бонус часто дается людям, работающим под началом субподрядчика. Субподрядчик гарантирует выполнение определенной работы за определенное время, и чтобы побудить людей достичь этого результата, он предлагает бонус, если работа выполнена в срок.

Нет никакой защиты от сокращения времени или расценок, и условия в целом такие же, как уже упоминалось.

(g) Система премирования (The Reward System).

Система премирования (это название дано системе для целей данного описания) отличается от всех вышеперечисленных методов.

Рабочий получает обычную стандартную заработную плату за свое присутствие на фабрике, и это присутствие подразумевает производство определенного минимального количества работы. Если он производит больше этого количества, он получает дополнительную заработную плату пропорционально выполненной работе. Если производится определенное стандартное количество работы, при этом стандарт значительно превышает минимум, пропорциональная дополнительная заработная плата, или вознаграждение, составляет не менее 25 процентов от дневной ставки — то есть от ставки профсоюза. Также всем рабочим предоставляется равная возможность достижения стандартного количества, поскольку работа тщательно изучается, стандартизируется и записывается, а рабочему даются инструкции, показывающие ему, как именно произвести стандартное количество. Стандартное количество доступно всем усердным рабочим.

Эта система описана на следующих страницах.

ГЛАВА II ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ

(а) Система премирования.

Рациональное изучение работы и рабочего показывает, что следующие принципы являются существенными, когда целью является общая и непрерывная эффективность:

1. Наибольшая эффективность достигается, когда рабочий наиболее доволен.

2. Существует предел выносливости, и эффективность не может быть сохранена, если этот предел превышен.

3. Рабочая среда должна быть приятной.

4. Характер работы должен учитываться при определении рабочих часов и условий.

5. Не должно быть никаких штрафов или снижения расценок.

6. Предложения должны поощряться, а за те, которые приняты к исполнению, должны выплачиваться соответствующие вознаграждения.

7. Должен быть стимул к эффективности, который должен принимать форму прибавки к заработной плате при превышении определенного минимума производства.

8. Работа должна быть тщательно изучена в деталях, чтобы обнаружить условия, которые дают каждому рабочему одинаковую возможность достижения высокой эффективности.

9. Заработок сверх дневной ставки должен быть пропорционален эффективности.

10. Общепринятая дневная ставка заработной платы должна быть абсолютно гарантирована рабочему, независимо от его эффективности.

Все это не является баловством рабочего или уступками ему. Остается жесткий факт, что только путем принятия этих принципов можно получить наибольшую эффективность — а именно, большее производство лучшего качества работы при тех же или меньших затратах на заработную плату и производственные издержки. То, что это также дает рабочему больший доход, лучшее здоровье, меньшую утомляемость, большую удовлетворенность, являются счастливыми обстоятельствами, которые способствуют рациональному и равноправному взаимопониманию между работодателем и рабочим с максимальной выгодой для обеих сторон, которые не влекут за собой жертвы принципами ни с одной стороны и позволяют нам с надеждой смотреть на национальную эффективность, которая будет достижением и гордостью каждого класса, из которого состоит государство.

Но при каких обстоятельствах эти принципы могут быть воплощены в жизнь?

Поскольку они возникли из методичного и терпеливого изучения производства и применения здравых идей к труду и его способам, нам не нужно далеко ходить. Записанные результаты были объединены в систему, которая была и может быть применена ко всем видам и условиям труда; эта система, насколько она непосредственно затрагивает рабочего, обозначается здесь кратким выражением — система премирования.

Это метод, при котором рабочий получает оплату в соответствии со своей эффективностью. Существует гарантированный минимум, который равен его обычной заработной плате; после этого, чем выше его эффективность, тем больше он получает.

Чтобы он имел все возможности для достижения высокой эффективности без чрезмерного напряжения или дискомфорта во время работы, каждая деталь работы, станки и условия получают внимание.

Его не оставляют выполнять работу так, как он сам придумает, с любыми инструментами, которые он сочтет подходящими. Прежде чем он начнет любую работу по системе премирования, как работа, так и станок, на котором она должна быть выполнена, были изучены и замерены по времени; были выбраны лучшие инструменты для этой цели; были выбраны правильные скорости; были определены правильная глубина и скорость резания и так далее. Также внимание было уделено комфорту рабочего, и если он может выполнять работу лучше сидя, чем стоя, предоставляется стул.

Все это означает, что, насколько это возможно, работа уравнивается для каждого рабочего, который к ней приставлен, и каждая работа ставится на основу времени и условий, что приводит к тому, что каждый рабочий имеет равные возможности.

Поэтому совершенно ясно, что, поскольку условия одинаковы для каждого рабочего, объем выполненной работы и, как следствие, сумма заработанного вознаграждения зависят исключительно от энергии и способностей самого рабочего.

Вышеизложенное, конечно, является лишь утверждением, и рабочий захочет узнать, как именно определяются правильные времена и условия, и какая у него есть гарантия, что условия не будут изменены, как только они будут установлены.

Здесь мы рассмотрим общие принципы; пример с более полными деталями приведен в Части II.

Во-первых, все детали выполняемой работы, материал, из которого она должна быть изготовлена, метод производства тщательно рассматриваются отделами проектирования и планирования фабрики.

Подробности работы, вместе с чертежом, если необходимо, передаются инженеру по хронометражу, чтобы он мог увидеть готовые и неготовые размеры, качество материала, станок и инструменты, которые будут использоваться, и т.д.

Должность инженера по хронометражу — одна из самых обременительных и ответственных во всей области научного изучения работы и рабочего. Он должен быть человеком значительного мастерства и опыта; он должен быть всесторонне практичным и должен иметь производственную подготовку в дополнение к своим научным исследованиям; он должен быть способен разделить работу на элементы, подходящие для станка, на котором работа должна быть выполнена, и предлагать улучшения в методах ее выполнения; он должен быть способен следить за тем, чтобы работа выполнялась самым быстрым способом; он должен быть хорошо образован помимо своей инженерной подготовки и должен обладать знаниями в области гигиены, физиологии и психологии, чтобы понимать влияние работы на разных рабочих, причины и предотвращение утомляемости, и какие условия лучше всего подходят для здоровья и счастья рабочего.

Такого человека следует выбирать с величайшей осторожностью, так как многое зависит от его инженерных способностей, его сочувственного суждения и его широкого взгляда на вопрос производства с точки зрения как рабочего, так и работодателя.

И, как следствие, его положение в фирме должно быть соответствующе высоким, если он хочет выполнять свои обязанности удовлетворительно для себя и для тех, с кем он связан — рабочего, профсоюза и работодателя.

Когда работа поступает в цеха, несколько изделий проходят через каждую операцию, чтобы рабочий мог ознакомиться с ней. Это также позволяет инженеру по хронометражу убедиться, что инструменты и скорости удовлетворительны, и исключить бесполезные движения.

Затем проводится специальный хронометраж каждой детали или элемента работы с момента, когда она поступает к рабочему, до момента, когда она покидает его. Каждое изменение, которое происходит — например, когда станок останавливается или другой инструмент приводится в рабочее положение — является концом одного элемента и началом другого, и каждый элемент замеряется по времени и записывается. Для этой работы выбирается хороший средний рабочий, и ему платят полторы ставки во время исследования.

Причина этого разделения на элементы и тщательного замера каждого из них заключается в том, чтобы точно выяснить, сколько времени должен занимать каждый элемент. Они усредняются, когда определенное количество было замерено, и среднее значение принимается за правильное время для каждого элемента. Затем средние времена всех элементов складываются, и это дает время операции, которой занят этот конкретный рабочий.

Таким образом находится лучший метод, и такой, который ставит всех рабочих на совершенно одинаковую основу, что является сущностью системы.

Не утверждается, что хронометраж идеален и что полученные записи абсолютно точны. Даже при величайшей осторожности ошибки будут прокрадываться, и времена будут неверными. Это особенно касается ручной работы. Опять же, мастерство рабочего значительно возрастает, и он сам находит более быстрые методы выполнения работы. Все, что утверждается для метода хронометража, это то, что разделение операции на элементы, замер их по времени как можно тщательнее и устранение всех ненужных движений дает ближайшее приближение к совершенству установления расценок из всех когда-либо обнаруженных; в нем есть фундаментальный характер, которого нет ни в одной другой системе.

Время, полученное таким образом, считается самым быстрым временем, за которое может быть выполнена операция. На самом деле, это не самое быстрое время по двум причинам: одна заключается в том, что любое время, полученное таким образом, может быть улучшено, когда рабочий станет полностью привыкшим к работе, а другая заключается в том, что для хронометража выбирается хороший средний рабочий, и поэтому первоклассный человек может улучшить полученное время. Но оно считается самым быстрым временем, и мы будем называть его «базовым временем».

Совершенно очевидно, что это не может регулярно достигаться каждым рабочим, и это принимается во внимание при определении нормативного времени.

Чтобы получить нормативное время — а именно время, за которое ожидается выполнение работы, — делается допуск на базовое время. Этот допуск зависит от характера работы, большие допуски делаются для работ, которые требуют много ручного труда, чем для работ, которые почти полностью состоят из резания, потому что резание не зависит от рабочего.

(b) Основа выплаты вознаграждения.

Это нормативное время является основой системы премирования и поэтому является самым важным временем. Оно так установлено по отношению к базовому времени, что каждый рабочий, поставленный на эту работу, должен быть в состоянии достичь его. Если он делает это, говорят, что он достиг эффективности 100 процентов.

Рабочий, который постоянно достигает 100 процентов, является человеком высокой эффективности.

Этой эффективности всегда должен достигать рабочий, который следует инструкциям и работает усердно.

Вознаграждение, однако, начинается значительно раньше достижения этой точки, потому что рабочему может потребоваться некоторое время, чтобы достичь высокой эффективности. Опять же, иногда один рабочий от природы медленнее другого, и хотя его работа хороша, он может достичь 100-процентной эффективности только при особых усилиях. Было бы мало поощрения, если бы вознаграждение не начиналось, пока рабочий не достигнет точки 100 процентов.

По этим причинам, и в качестве стимула для каждого человека стать как можно более эффективным, вознаграждение начинается, когда рабочий достигает 75-процентной эффективности.

(Эта конкретная цифра в 75 процентов взята для иллюстрации метода, и потому что она часто используется как точка вознаграждения. Может быть использован любой процент, и несколько методов приведены в Части III.)

Это означает, что к нормативному времени или нормативному производству делается добавка времени в 33⅓ процента, чтобы получить новую цифру, которая называется «временем вознаграждения» или «производством вознаграждения», потому что это точка, где начинается вознаграждение.

Ниже приведены три кратких примера, показывающих расчет заработанного вознаграждения:

I.II. Base time12 hours8 hours Standard time (= base + 25%)15 hours10 hours Reward time (= standard + 33⅓%)20 hours13·3 hours Time taken16½ hours8·5 hours Time saved3½ hours4·8 hours Rate per hour9d.9d. Reward3½ × 9 = 2s. 8d.4·8 × 9 = 3s. 7d. Reward, week of 48 hours7s. 9d.20s. 2d. Weekly day wage36s. 0d.36s. 0d. Total earnings43s. 9d.56s. 2d. Efficiency91%117·5%

III. Base quantity40 per hour Standard quantity (= base - 10%)36 per hour Reward quantity (= standard - 25%)27 per hour Time worked6 hours Quantity produced220 Reward quantity for 6 hours162 Excess quantity58 Reward at 27 for 6d.1s. Reward for week of 48 hours8s. Weekly day wage24s. Total earnings32s. Efficiency102%

Два первых примера основаны на времени, а третий — на количестве. Они подробно проработаны в Части II.

Первое, что поражает при изучении этих цифр, это то, что заработная плата значительно увеличивается. Ввиду этого увеличения рабочий захочет узнать больше об условиях, в которых выполняется работа, и можно ли поддерживать такой заработок постоянно без особых усилий.

Ответ заключается в том, что такой заработок не только может быть, но и регулярно получается, и рабочие имеют большую степень комфорта в своей работе, чем в обычных условиях труда.

Это происходит благодаря методу хронометража. Каждая деталь работы тщательно изучается, как было объяснено, и предусмотрено все, что поможет рабочему увеличить свой выпуск. Работа доставляется к станку и убирается рабочими, инструменты все специально разработаны и точно подходят для работы. Рабочему выдаются инструкционные карты, чтобы он мог видеть, что именно он должен делать, как он должен это делать и время, за которое он должен это сделать. Если он может выполнять работу сидя лучше, чем стоя, предоставляется стул или табурет.

На самом деле, делается все, чтобы помочь рабочему достичь высокой эффективности, так как это означает большее производство помимо большего вознаграждения.

Система премирования, очевидно, намного лучше, чем повременная или сдельная оплата. Хронометраж показывает, какое время является лучшим, за которое хороший средний рабочий может выполнить работу. Для исследования должен быть выбран заслуживающий доверия рабочий, который ценит принцип хронометража. Если бы этого не было сделано, могло бы быть получено ложное время, и это привело бы к сомнениям в том, правильны ли времена других работ. Это трудность, которая почти никогда не возникает, потому что рабочий знает, что с ним поступают справедливо, и нет ничего, что можно было бы выиграть, получив ложное время.

Времена, однажды полученные, никогда не изменяются, пока условия остаются прежними.

Некоторые исключительно хорошие рабочие могут получать большие вознаграждения каждую неделю, и в интересах фирмы, чтобы они это делали. Предположим, цена была снижена из-за этого высокого вознаграждения. Общая эффективность всех рабочих немедленно упала бы, а неудовлетворенность изменением цены и отношением фирмы привела бы к серьезным потерям для всех заинтересованных сторон.

Ниже приведен пример того, что происходит при обычной бонусной схеме, когда времена сокращаются:

Time

allowed.Time

taken.Time

saved.Reward at 10d.Works Costs at 2s. per Hour, including Labour. Cost.Reward.Total. Hours.Hours.Hours. s. d. s. d. s. d. s. d. Original time541 10 80 10 8 10 Cut to43½½ 5 70 5 7 5 Cut to3½3½ 5 60 5 6 5 Cut to37— — 140 — 14 0 Increased to47— — 140 — 14 0 Increased to53½1½ 13 70 13 8 3 Cut to 4½7— — 140 — 14 0

В этом случае первоначальное сдельное время, отведенное на работу, составляло пять часов, это была оценка, основанная на времени, затрачиваемом при работе на повременной оплате. Людям платили по ставке 10 пенсов в час, а производственные издержки, включая труд, составляли 2 шиллинга в час. Бонус выплачивался за сэкономленное время.

Рабочие выполнили задание за четыре часа, что на один час меньше установленного времени, и тем самым заработали премию в 10 пенсов. Время было сокращено до четырех часов, и работа была выполнена за три с половиной часа, при этом рабочие получили премию в 5 пенсов. Затем время было сокращено до трех с половиной часов, и рабочие выполнили задание за три часа. Время снова было сокращено, но терпение рабочих иссякло, и на выполнение работы потребовалось семь часов, что привело к соответствующему увеличению производственных издержек.

Время было немедленно увеличено до четырех часов, но это не дало никакого эффекта. При увеличении времени до первоначальных пяти часов рабочие выполнили задание за три с половиной часа и заработали очень хорошую премию. Время снова было сокращено, в результате чего у рабочих возникли подозрения, и время выполнения работы сразу подскочило до семи часов. Рабочие усвоили урок!

Ни рабочий, ни наниматель не могут быть удовлетворены таким результатом, и взаимная подозрительность является естественным следствием. Тем не менее, при отсутствии метода, позволяющего точно определить время, приходится постоянно манипулировать расценками подобным образом.

Из этого следует, во-первых, что фирма не будет снижать расценки, а во-вторых, что первоклассный рабочий может заработать максимально возможное вознаграждение, зная, что он никоим образом не ущемляет благосостояние своих товарищей по работе.

Теперь предположим, что по какой-то причине рабочий тратит на выполнение задания больше времени, чем предусмотрено для получения премии, или производит меньше продукции, чем требуется для премирования. Это означает лишь то, что он не получает премии. Его дневная заработная плата — 36 или 24 шиллинга в неделю, или сколько бы то ни было еще — абсолютно гарантирована. Что бы ни случилось, его дневная ставка остается неприкосновенной. Следует всегда помнить, что: Дневная заработная плата — за присутствие на работе; премия — за производительность. Эти две вещи различны, и целесообразно выплачивать заработную плату и премиальные в разное время. Фирма должна следить за тем, чтобы, находясь на производстве, рабочий отрабатывал свою дневную ставку, и в этом отношении норма дневной выработки эквивалентна премиальной продукции или премиальному времени. Если рабочий делает меньше этого, он не отрабатывает свою заработную плату, хотя и получает ее, и такой случай требует немедленного внимания как со стороны фирмы, так и со стороны рабочего.

Подведем итоги вышесказанному:

1. Хронометраж дает всем рабочим равную возможность заработать премию.

2. Премия выплачивается за всю продукцию сверх определенного минимума.

3. Премирование начинается при таком объеме производства, что каждый должен иметь возможность заработать хотя бы небольшую премию.

4. Нормативная выработка рассчитывается таким образом, чтобы все рабочие могли достичь ее при усердии и внимательном соблюдении инструкций.

5. Независимо от того, насколько велика премия рабочего, расценки не могут быть снижены.

6. Рабочий защищен условиями системы.

7. Дневная заработная плата гарантирована, даже если объем производства ниже точки премирования.

8. Поскольку премия пропорциональна прибыли (чем выше премия, тем выше производительность, а чем выше производительность, тем больше прибыль фирмы), рабочий поощряется к получению высокой премии. Этого можно достичь только при хороших условиях труда и отсутствии переутомления, поэтому комфорт рабочего обеспечивается принципами системы.

(c) Специальная премия за высокую производительность.

Помимо премии, описанной в предыдущем объяснении, специальная премия выдается всем высокопроизводительным рабочим — то есть тем, кто достигает 100-процентной производительности в течение всей недели.

Эта специальная премия выплачивается рабочему либо в виде денежной суммы, либо в виде дополнительного процента к нормативному времени.

Если производительность рабочего достигает 100 процентов или более в течение любой недели, а количество часов, отработанных на премиальных условиях, составляет, скажем, сорок или более, то в дополнение к премии, заработанной за счет выработки, выплачивается денежная премия в размере 1 или 2 шиллингов, или другой подходящей суммы в зависимости от статуса рабочего и т. д. Необходимо основывать эту специальную премию на количестве отработанных часов; в противном случае, если бы рабочий находился на премиальных условиях в течение недели всего час или около того, и его производительность за этот час составляла 100 процентов, он получил бы специальную премию, что было бы абсурдно, а также несправедливо по отношению к рабочим, которые работали на премиальных условиях всю неделю.

В другом случае, когда рабочий достигает 100-процентной производительности при выполнении любого отдельного задания, независимо от того, сколько времени оно занимает, его премия за это задание увеличивается на 5 или 10 процентов, или на любую другую специальную долю, которая будет установлена. Если точка премирования составляет 75 процентов, то при 100-процентной производительности премия составляет 33⅓ процента от расценки за задание. К этому добавляется, скажем, 5 процентов, что доводит премию до 38⅓ процента от расценки за задание.

(d) Классификация работ.

Очень важным вопросом в связи с системой премирования является определение правильного типа рабочего для различных классов работ.

Для работ, требующих большого мастерства и сосредоточенности, или работ, требующих квалифицированного обращения, необходим рабочий высшего класса, и расценки на такие задания будут высокими. Для работ, которые являются автоматическими или полуавтоматическими, могут быть наняты юноши или девушки. Для таких работ, как грубое сверление или тяжелые неквалифицированные погрузочно-разгрузочные работы, могут подойти мужчины, не обладающие специальными навыками или подготовкой. Но грань, где один разряд труда переходит в другой, нелегко определить, и это требует очень тщательного рассмотрения.

Обстоятельства в разных отраслях различаются настолько сильно, что невозможно применить какие-либо правила в таких общих заметках, как эти. Это должно быть оставлено на усмотрение работодателя, рабочих и их профсоюзов, чтобы они сами определили эти разряды, и исходя из производственной практики это не должно вызвать особых трудностей.

Одно бросается в глаза: рабочий, который постоянно демонстрирует высокую производительность в любом разряде, легко отличим и будет выбран для перехода в более высокий разряд с более высокой заработной платой, когда представится такая возможность.

(e) Премия, получаемая за счет увеличения производительности.

Может возникнуть вопрос: как фирма может позволить себе начать выплачивать премию, когда задание выполняется за двадцать часов, в то время как хронометраж показывает, что то же самое задание может быть выполнено за двенадцать часов?

Ответ таков: во-первых, при обычной повременной оплате потери времени на выполнение задания настолько велики, что оно наверняка заняло бы больше двадцати часов; во-вторых, предоставление премии является решительным стимулом для рабочего выполнить работу за более короткое время; в-третьих, двенадцать часов — это кратчайшее возможное время для хорошего среднего рабочего, работающего в наиболее благоприятных условиях, и это случается настолько редко, что может считаться случайностью, хотя необходимо соблюдать эти условия при проведении хронометража, чтобы найти абсолютную базу для выплаты премии; в-четвертых, за каждый час, сэкономленный на задании, накладные расходы пропорционально сокращаются, что снижает производственные издержки.

Если при повременной оплате задание занимает двадцать четыре часа, ясно, что если то же самое задание будет выполнено за девятнадцать часов, может быть разрешена некоторая премия, а если оно будет выполнено за пятнадцать часов, может быть выдана дополнительная премия.

Обучение навыкам эффективной работы также очень ценно и означает экономию во всех отношениях. Человек, не привыкший к таким навыкам, может затратить вдвое больше энергии и произвести вдвое меньше работы, чем эффективный рабочий.

(f) Меры защиты.

Хронометраж сам по себе является абсолютной защитой от сокращения времени. Для среднего рабочего совершенно невозможно выполнить задание быстрее определенного времени после того, как все элементы были изучены и протестированы. Пока элементы не меняются, установленное время должно оставаться в силе, и новое исследование подтвердит это, если возникнут какие-либо сомнения.

Так что если все рабочие получают высокие премии, это является ясным доказательством того, что они обладают высокой производительностью.

Предположим, фирма сокращает время с целью получения большей прибыли. Один результат показан на стр. 27. Другой результат заключается в том, что хорошие рабочие уйдут, потому что эффективные люди всегда могут найти хорошую работу в другом месте.

На самом деле, однако, расценки практически никогда не сокращаются. Сокращать расценки невыгодно, потому что если эффективные люди уходят, а остаются только неэффективные, фирма несет большие убытки, а их собственные хронометражи вместе с общей производительностью рабочих показывают, насколько ценны их люди.