«Рациональная система заработной платы»

Если происходит что-то, что не является частью операции — например, если инструмент требует замены из-за поломки или слишком быстрого затупления, или если рвется ремень, — часы останавливаются, а когда операция начинается снова, они запускаются и продолжают идти с того момента, где остановились.

Во время замера проводятся наблюдения, чтобы определить, можно ли выполнить какую-либо часть операции более быстрым или легким способом, или не занимает ли какой-либо элемент больше времени, чем должен.

Следует особо отметить, что существует четкая разница между хронометражем и фиксацией времени. Любая работа, самая медленная или самая быстрая на всем заводе, может быть зафиксирована по времени простым наблюдением за временем с помощью секундомера, но это не хронометраж.

Когда получено несколько наборов цифр, количество которых зависит от обстоятельств, часть исследования, связанная с замером времени, завершена.

Теперь цифры изучаются. Время каждого элемента получается, как описано в примере. При рассмотрении времени любого одного элемента исключаются времена, которые намного меньше или намного больше других, и берется среднее значение оставшихся времен. Затем все эти средние значения складываются вместе, и таким образом получается среднее время полной операции.

Это время считается самым быстрым временем, за которое может быть выполнена операция. На самом деле оно не является самым быстрым по двум причинам. Одна из них заключается в том, что любое полученное таким образом время может быть улучшено, когда рабочий полностью привыкнет к работе, а другая — в том, что для хронометража выбирается хороший средний рабочий; поэтому первоклассный человек может улучшить полученное время.

Но оно считается самым быстрым временем, и мы назовем его базовым временем.

Теперь это время было получено при исключительных обстоятельствах. Когда человек работает над заданием по хронометражу — то есть зная, что он, так сказать, на испытании, и с инженером по хронометражу, который засекает время и наблюдает за каждой деталью и движением, — он работает быстрее, чем обычно. Нет возможности для небольших перерывов, отдыха или передышек; это тяжелая работа все время. Инженер по хронометражу не стремится к этому, но по характеру обстоятельств именно это и происходит, и никто не может поддерживать такой темп долго.

Совершенно очевидно, поэтому, что это время не может регулярно достигаться каждым рабочим, и это принимается во внимание при определении нормативного времени — то есть времени, за которое работа должна быть выполнена средним рабочим.

Для получения нормативного времени к базовому времени делается припуск. Этот припуск зависит от характера работы, причем больший припуск делается для работ, требующих большого количества манипуляций, чем для работ, которые почти полностью состоят из резания, потому что резание не зависит от рабочего.

Способ определения припуска заключается в изучении записанных цифр и сложении всех времен резания, а затем всех времен манипуляций. Припуск около 10 процентов обычно дается на время резания, и от 15 до 50 процентов или даже больше — на время манипуляций. Времена резания зависят от оборудования, и именно поэтому для них дается меньший припуск.

(c) Установление нормативного времени.

Это нормативное время является основой системы премирования и поэтому является самым важным временем. Оно устанавливается по отношению к базовому времени таким образом, чтобы каждый рабочий, поставленный на эту работу, мог достичь его после небольшой практики. Если он делает это, считается, что он достиг производительности 100 процентов.

Рабочий, который постоянно достигает 100 процентов, является человеком с высокой производительностью.

Эта производительность всегда должна достигаться рабочим, который следует инструкциям и работает усердно.

Однако вознаграждение начинается значительно раньше достижения этой точки, потому что рабочему может потребоваться некоторое время, чтобы достичь высокой производительности. Опять же, иногда один рабочий от природы медленнее другого; и хотя его работа хороша, он может достичь 100-процентной производительности только при особых усилиях. Было бы мало стимулов, если бы вознаграждение не начиналось до тех пор, пока рабочий не достигнет 100-процентной производительности.

По этим причинам, и в качестве стимула для каждого человека стать как можно более производительным, вознаграждение начинается, когда рабочий достигает 75-процентной производительности.

Это означает, что припуск в 33⅓ процента дается на нормативное время или нормативную выработку, и эта новая цифра называется «премиальным временем» или «премиальной выработкой», потому что это точка, с которой начинается вознаграждение.

Следующие примеры сделают вопрос яснее:

Предположим, что время, за которое может быть выполнена работа, найдено хронометражем равным 12 часам; это базовое время, и оно может быть достигнуто или даже превышено при благоприятных обстоятельствах, потому что, во-первых, оно уже было достигнуто во время хронометража, а во-вторых, рабочий на хронометраже был хорошим средним человеком, так что первоклассный человек должен быть в состоянии выполнить работу за более короткое время.

Теперь предположим, что работа требует большого количества манипуляций. В таком случае время будет увеличено, скажем, на 25 процентов, чтобы получить нормативное время; 25 процентов от 12 часов — это 3 часа, так что нормативное время составляет 12 + 3 = 15 часов. Следовательно, если рабочий выполняет работу за 15 часов, он достиг 100-процентной производительности, что является точкой, к которой нужно стремиться. Она всегда должна достигаться каждым рабочим, который точно следует инструкциям и работает усердно, в то время как хороший рабочий всегда должен быть в состоянии сделать это за меньшее время.

Точка, когда начинается вознаграждение, достигается путем добавления 33⅓ процента к нормативному времени — то есть 15 часов с добавлением 33⅓ процента от 15 часов; 33⅓ процента от 15 — это 5, и 15 + 5 = 20 часов. Вознаграждение, следовательно, зарабатывается, когда работа выполняется за любое время меньше 20 часов.

Видно, что, хотя вполне возможно выполнить работу за 12 часов или даже меньше, все же если работа выполняется за любое время меньше 20 часов, вознаграждение заработано.

Каков размер вознаграждения? Ну, предположим, что ставка за работу составляет 36 шиллингов. Это означает, что работа дается рабочему, чья дневная заработная плата составляет около 36 шиллингов в неделю. Это 9 пенсов в час при 48-часовой рабочей неделе. Предположим, работа выполнена за 16,5 часов. Поскольку нормативное время составляет 15 часов, работа заняла больше нормативного времени; это на 1,5 часа дольше нормы. Но, поскольку премиальное время составляет 20 часов, она была выполнена на 3,5 часа меньше премиального времени; другими словами, на работе было сэкономлено 3,5 часа. Рабочему оплачивается все сэкономленное время = 3,5 часа по 9 пенсов в час; итого вознаграждение 2 шиллинга 7,5 пенса. Так что за свои 16,5 часов работы он получает свою дневную заработную плату по 9 пенсов в час (= 12 шиллингов 4,5 пенса) + вознаграждение 2 шиллинга 7,5 пенса — то есть 15 шиллингов всего. Другими словами, он зарабатывает 11 пенсов в час вместо 9 пенсов в час.

Его производительность составляет 91 процент, но расчет производительности будет упомянут позже.

Давайте теперь рассмотрим другой случай, работу с мелкими деталями. Мы предположим, что хронометраж показывает выработку 40 таких мелких деталей в час.

Мы теперь перешли от времени к количеству. Базовое количество — 40 в час, это число является наибольшим количеством, произведенным хорошим средним рабочим за 1 час при благоприятных обстоятельствах. Нормативное количество, конечно, будет меньше этого, и, поскольку такая работа, вероятно, выполнялась бы на автоматическом станке практически без ручной работы, припуск в 10 процентов делается на базовое количество, чтобы получить нормативное количество. Десять процентов от 40 — это 4; следовательно, нормативное количество составляет 40 - 4 = 36. Это количество, которое рабочий должен производить постоянно, если он усерден и правильно обслуживает станок.

Как и прежде, вознаграждение начинается в более ранней точке, чем норма. То есть, если производится меньшее количество, чем 36, вознаграждение зарабатывается, но определенное минимальное количество должно быть произведено до того, как вознаграждение начнется. Это минимальное количество называется «премиальной выработкой» и начинается с 75 процентов от нормативной выработки. (36 × 75)/100 = 27,0, и это премиальная выработка за один час, при этом вознаграждение выплачивается за любое превышение этого количества.

Предположим, что рабочий занят на этой работе 6 часов и за это время производит 220 штук. Премиальное количество составляет 27 в час, а за 6 часов — 27 × 6 = 162. Ставка за работу, скажем, 24 шиллинга, потому что эта работа выполнялась бы неквалифицированным или частично квалифицированным трудом. Это 6 пенсов в час, и если рабочий производит 27 или менее штук в час, это то, что он получает. Если он производит более 27 штук в час, он получает оплату по ставке 6 пенсов за 27 штук за излишек, что эквивалентно оплате за все сэкономленное время.

Выработка за 6 часов составляет 220; премиальное количество за это время составляет 162, а нормативное количество — 216. Видно, что производительность в этом случае составляет более 100 процентов, потому что 220 на 4 больше нормы. Вознаграждение выплачивается за 220 - 162 = 58, и оплата производится по ставке 6 пенсов за каждые 27 штук. Если мы разделим 58 на 27 и умножим результат на 6 пенсов, это даст сумму вознаграждения — а именно 1 шиллинг. Это вознаграждение за 6 часов работы, и оно составляет 2 пенса в час, так что рабочий получает 8 пенсов в час вместо 6 пенсов.

Производительность составляет около 102 процентов.

Ниже приведены эти примеры в табличной форме:

I. Base time12 hours Standard time15 hours Reward time20 hours Time taken16½ hours Time saved 3½ hours Job rate per hour9d. Reward3½ × 9 = 2s. 8d. Total reward for week if reward is earned

at same rate all the week (namely, 48 hours)7s. 9d. Total earnings36s. + 7s. 9d. = 43s. 9d.

II. Base quantity40 per hour Standard quantity36 per hour Reward quantity27 per hour Time worked6 hours Quantity produced220 Reward quantity for 6 hours162 Excess quantity58 Reward at 27 for 6d.1s. Total reward for week if reward is earned

at same rate all the week (namely, 48 hours)8s. Total earnings24s. + 8s. = 32s.

Вышеприведенные примеры относятся к средним рабочим. Ниже приведен пример того, что может сделать хороший рабочий, и, поскольку метод расчета приведен выше, достаточно табличного изложения:

III. Base time8 hours Standard time (base + 25%)10 hours Reward time (standard + 33⅓%)13·3 hours Time taken8·5 hours Time saved13·3 - 8·5 = 4·8 hours Job rate per hour9d. Reward9 x 4·8= 3s. 7d. Total reward for week if reward is earned all week at

same rate20s. 2d. Total earnings36s + 20s. 2d. = 56s. 2d. Efficiency117·5%

Результат не является исключительным.

(d) Инструкционная карта.

После того как хронометраж был проведен, для работы составляется инструкционная карта. На этой карте приводятся все подробности — как выполнять работу, последовательность операций, используемые инструменты, базовое, нормативное и премиальное время или выработка, ставка за работу и любая другая необходимая информация.

Действуя в соответствии с инструкциями на карте, рабочий может регулярно достигать нормативного времени, а мастер или наладчик и управляющий всегда готовы помочь рабочему всеми способами для достижения этого результата.

Если оператор обнаруживает, что не может достичь нормативного времени при усердной работе и следовании инструкциям, он всегда должен сообщить об этом управляющему, чтобы вопрос мог быть расследован.

(e) Испорченная работа.

Вопрос об испорченной работе должен быть принят во внимание. Почти невозможно, чтобы вся произведенная работа прошла проверку. Станки могут работать не совсем правильно; инструменты затупляются; материал не всегда одинаков; рабочие иногда становятся небрежными.

Как поступать с этой испорченной работой?

Было бы совершенно несправедливо возлагать на рабочего ответственность за плохую работу, которая произошла не по его вине. Было бы столь же несправедливо, если бы он получал оплату за плохую работу, которая произошла из-за его собственной небрежности или халатности.

Когда работа проверяется и часть ее оказывается плохой, как правило, несложно найти, где кроется вина за эту плохую работу. Если это связано с плохим материалом или плохой механической обработкой, возникает вопрос, насколько виноват рабочий. Он должен остановить свой станок и обратить внимание мастера на любой дефект инструментов или материала. Если взят слишком глубокий срез или если деталь плохо обработана ручными инструментами, это вина рабочего.

Работа, которая испорчена рабочим или из-за его небрежности, вычитается из его валовой выработки, и его вознаграждение соответственно уменьшается.

Вполне возможно, что если производится большое количество плохой работы, а общая выработка рабочего не очень высока, сумма, подлежащая вычету, больше суммы вознаграждения. В таком случае ничего не вычитается из его дневной заработной платы, и ничего не переносится на вычет из вознаграждения, заработанного в более позднюю неделю. Например, предположим, что рабочий получает дневную заработную плату 36 шиллингов в неделю. Затем предположим, что его общая выработка принесла бы ему вознаграждение в 10 шиллингов, но что вычеты из-за испорченной работы составили 8 шиллингов. Его заработная плата за эту неделю составила бы 36 шиллингов + 10 шиллингов = 46 шиллингов — минус 8 шиллингов = 38 шиллингов нетто. Теперь, если вознаграждение, причитающееся за общую выработку, составляло 6 шиллингов, а испорченная работа составила 10 шиллингов, то если бы испорченная работа была вычтена полностью, он получил бы 36 шиллингов + 6 шиллингов = 42 шиллинга — минус 10 шиллингов = 32 шиллинга нетто (а именно, на 4 шиллинга меньше его дневной заработной платы). Но этого никогда не делается. Он получает свои полные 36 шиллингов, а 4 шиллинга аннулируются полностью. Каждая неделя берется полностью сама по себе, и дневная заработная плата за неделю всегда гарантирована, что бы ни случилось в связи с работой или вознаграждением.

Если какой-либо брак подлежит исправлению, это не влияет на удержание. Это означает, что для того, чтобы изделие прошло контроль, необходимо затратить на него больше труда, больше времени на контроль и больше усилий на надзор.

(f) Допуски.

Довольно часто в процессе работы возникают простои. Например, рабочему может потребоваться ждать материал; приводной ремень может нуждаться в подтяжке; инструменты могут потребовать замены в неурочное время, не зафиксированное в инструкциях; металл может оказаться твердым или некачественным, что потребует снижения скорости — и так далее.

Все это приводит к снижению количества произведенных изделий, и ни одна из этих причин не является виной оператора.

В таких случаях рабочий либо отмечает время окончания работы, либо получает допуск по повременной оплате. Он отмечает время, когда его станок фактически простаивает в течение пятнадцати минут или более за один раз. Если у него случается несколько коротких простоев, мастер суммирует это время и записывает общий допуск по повременной оплате в наряд-заказ рабочего. Если необходимо снизить скорость станка из-за твердого металла, некачественного материала, неправильно закаленных инструментов или чего-либо другого, что ведет к снижению производительности без фактической остановки станка, предоставляется допуск по повременной оплате, который записывается в наряд-заказ; в некоторых случаях нормативное время увеличивается, что дает больше времени на выполнение задания.

Учет времени и допуски по повременной оплате означают, что это время вычитается из времени, учитываемого при расчете премии. Например, предположим, что станок простаивал 1 час во время выполнения задания с нормативным временем 7 часов, и предположим, что общее время от начала до конца составило 8,5 часов. Этот 1 час вычитается из 8,5 часов и оплачивается по повременной ставке, при этом время на выполнение задания рассчитывается как 7,5 часов.

Если в течение недели были допуски по повременной оплате в размере 7 часов, то остается 41 час, учитываемый при расчете премии, и 7 часов повременной оплаты.

Результатом предоставления допусков по повременной оплате является увеличение премии, как видно из следующего примера:

Предположим, что за 20 часов было произведено 500 мелких деталей, и станок простаивал 4 часа из этих 20. Если производство распределено на все 20 часов, а производительность для премирования составляет 24 штуки в час, то премируемое количество равно 20 × 24 = 480. Таким образом, премия выплачивается за 500 - 480 = 20 штук. Если вычесть 4 часа простоя, чистое время для премирования составит 16 часов, а не 20, и премируемое количество за 16 часов составит 16 × 24 = 384. Премия выплачивается за 500 - 384 = 116 штук вместо 20. Пусть расценка за задание составляет 8 пенсов в час. Тогда, поскольку производительность для премирования составляет 24 штуки в час, это означает, что рабочий получает 8 пенсов за каждые 24 штуки; премия за 20 штук при расчете 24 штуки за 8 пенсов = 6,5 пенсов, в то время как премия за 116 штук = 3 шиллинга 3 пенса. Это показывает, насколько важно правильно учитывать допуски по повременной оплате. 4 часа простоя, разумеется, оплачиваются по повременной ставке рабочего.

(g) Расчет производительности.

Производительность — это процентное отношение времени, затраченного на выполнение задания, к нормативному времени. Или, если мы имеем дело с количеством, это процентное отношение количества, фактически произведенного за определенное время, к нормативному количеству, которое должно быть произведено за это время.

Нормативное время или нормативное количество, как мы видели, считается соответствующим 100-процентной производительности.

Если нормативное время для задания составляет 12 часов, и рабочий выполняет его за 12 часов, его производительность составляет 12/12 × 100 = 100 процентов. Предположим, он выполняет задание менее чем за 12 часов, тогда совершенно очевидно, что его производительность выше 100 процентов. Скажем, он выполняет его за 10 часов; его производительность составляет (12 × 100) / 10 = 120 процентов. Если он тратит больше нормативного времени, его производительность ниже 100 процентов. Скажем, он выполняет его за 15 часов; его производительность составляет (12 × 100) / 15 = 80 процентов. Время для премирования составляет 12 + 33⅓ процента от 12 = 12 + 4 = 16 часов. Предположим, рабочий тратит на выполнение задания время для премирования, равное 16 часам; его производительность составляет (12 × 100) / 16 = 75 процентов. Эта производительность представляет собой отношение времени для премирования к нормативному времени, и именно поэтому мы говорим, что точка производительности для начала премирования составляет 75 процентов.

Правило I. — Для расчета производительности на основе времени необходимо умножить нормативное время на 100 и разделить результат на фактическое время.

При работе с мелкими деталями основой является нормативное количество в час — иными словами, количество, которое должно быть произведено за один час, чтобы достичь 100-процентной производительности.

Если нормативное количество в час составляет 20, а рабочий занят на задании 8,5 часов, то нормативное количество за это время составляет 20 × 8,5 = 170. Если рабочий производит 170 штук, его производительность составляет (170 × 100) / 170 = 100 процентов. Предположим, он производит 200 штук за это время, тогда его производительность выше 100 процентов, потому что он произвел больше нормативного количества. Его производительность составляет (200 × 100) / 170 = 117,5 процентов. Если, с другой стороны, он производит меньше 170, скажем 150, его производительность составляет (150 × 100) / 170 = 88,25 процентов.

Правило II. — При расчете производительности этим методом очевидно, что количество, произведенное за определенное время, должно быть умножено на 100 и разделено на нормативное количество для этого времени.

Если необходимо обработать определенное количество изделий, все это количество можно рассматривать как единое задание. Например, предположим, что нужно произвести 3000 штук, а нормативное количество составляет 150 штук в час. Тогда нормативное время для всего количества составляет 3000 / 150 = 20 часов. Время для премирования составит 20 + 33⅓ процента от 20 = 20 + 6⅔ = 26⅔ часов. Теперь производительность можно рассчитать по первому методу.

Производительность, разумеется, рассчитывается по чистому времени — то есть по общему времени выполнения задания после вычета времени простоев и других допусков.

ЧАСТЬ III ОБЪЯСНЕНИЕ ДИАГРАММ, ПОКАЗЫВАЮЩИХ РАЗЛИЧНЫЕ МЕТОДЫ ВЫПЛАТЫ ПРЕМИЙ

ГЛАВА V ПРЕМИЯ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Чтобы проиллюстрировать общие принципы системы премирования, был взят отдельный случай и выбрано одно конкретное соотношение между временем для премирования и нормативным временем — а именно 75 процентов.

Пришивание пуговиц, кирпичная кладка, пахота, судостроение и т. д. подошли бы точно так же, и были бы получены те же общие результаты.

Соотношение между временем для премирования и нормативным временем стало предметом многих дискуссий и экспериментов, и соотношение, выбранное в Части II, является тем, которое наиболее сильно привлекает рабочего, поскольку он получает оплату за все сэкономленное время. Если премирование начинается раньше, а рабочий получает часть сэкономленного времени вместо всего, премия при нормативном времени должна быть такой же или почти такой же. Это означает лишь то, что у рабочего больше шансов получить более высокую премию, когда он находится ниже линии 100 процентов, и меньшую, когда он выше нее.

Следующие диаграммы показывают соотношение между премией и производительностью в соответствии с основными методами, используемыми в настоящее время, причем некоторые из них применяются на одном и том же заводе для разных классов работ. Полная диаграмма приведена на стр. 88, но для удобства в большинстве других диаграмм используется только ее часть.

Следует отметить, что премия при нормативном времени никогда не должна быть менее 25 процентов от расценки за задание, в то время как 30–35 процентов являются более справедливыми.

Чтобы найти размер премии при любой производительности, найдите значение производительности на нижней шкале, проведите карандашом вдоль линии, соответствующей этой производительности, пока она не коснется графика, затем проведите карандашом горизонтально, пока не достигнете вертикальной шкалы. Считайте процент премии по вертикальной шкале.

Сразу видно, что любая производительность ниже точки премирования означает, что премия не заработана, но при этом нет снижения повременной заработной платы. (Методы Тейлора и Ганта являются исключениями из этого правила.)

Диаграмма на стр. 88 является описательной. Первый столбец показывает заработную плату плюс премию при базовой ставке 8 пенсов в час.

Второй столбец показывает заработную плату плюс премию при базовой ставке 10 пенсов в час.

Третий столбец показывает долю премии к повременной заработной плате при любой производительности, при этом повременная заработная плата принимается за 100 процентов.

Производительность показана вдоль нижней линии, а линия 100-процентной производительности обозначена пунктиром.

На этой диаграмме представлены два метода оплаты труда: сплошная линия — это Система премирования № 1, а пунктирная линия — Система Тейлора.

Для удобства следующие диаграммы увеличены: диаграммы № 1, 2, 3, 4 и диаграмма Эмерсона состоят из прямоугольника ABCD, а диаграммы Тейлора и Ганта состоят из прямоугольника EFGH. Диаграмма Роуэна выполнена в том же масштабе, что и диаграммы Тейлора и Ганта. Соотношение между вертикальной и горизонтальной шкалами также было изменено, чтобы сделать показания более четкими.

(a) Система премирования № 1.

В этом методе премирование начинается с 62,5 процентов, и оплачивается половина сэкономленного времени до тех пор, пока не будет достигнуто нормативное время. В этой точке и выше оплачиваются две трети сэкономленного времени.

Премирование начинается рано и определенно увеличивается до тех пор, пока не будет достигнуто нормативное время. Затем происходит значительный скачок, и после этого премия продолжает регулярно выплачиваться по более высокой ставке, чем раньше.

Этот метод, по мнению автора, является лучшим из всех методов премирования и воплощает дух принципов премирования лучше, чем любой другой.

Рабочий получает некоторую премию, пусть даже небольшую, и существует прямой стимул достичь 100-процентной производительности благодаря быстрому росту премии в этой точке. Если он ничего не получает, то он либо стыдится своей лени, либо, что более вероятно, выясняет причину, по которой он не получил премию. Это именно то, что нужно работодателю, так как это выявляет неэффективность в работе оборудования, снабжения или других процессов и процедур.

В то же время неточный хронометраж не наказывает рабочего слишком сильно, с одной стороны, и не приводит к чрезмерной премии, с другой.

Более того, рабочий всегда получает свою повременную ставку, даже если его производительность падает ниже точки премирования.

Она в высшей степени подходит как для работодателя, так и для рабочего.

(b) Система премирования № 2.

В этом случае премия состоит из оплаты половины сэкономленного времени и достигает 30-процентного увеличения к ставке заработной платы при 100-процентной производительности.

Она подходит для многих классов работ, и ни рабочий, ни работодатель не несут слишком больших потерь в случае неточного хронометража.

Премирование начинается рано и является прямым стимулом к производительности, но здесь нет такого же стремления к линии 100 процентов, как в случае с Системой № 1. Обычно тем, кто достигает нормативного времени, выплачивается дополнительный бонус, скажем, 5 процентов, и это принимает форму единовременной выплаты, так что угол линии роста не затрагивается.

(c) Система премирования № 3.

Премирование в этом случае начинается при 80-процентной производительности, и оплачивается все сэкономленное время.

Это метод, подходящий для высококлассных рабочих и требующий очень точного хронометража. Он требует решительных усилий для получения премии, но как только премирование начинается, оно быстро растет. Неточный хронометраж означает либо небольшую премию, либо ее отсутствие, если неточность приводит к увеличению сложности задания; в то время как если это делает задание легким, то зарабатываются чрезмерные премии.

Обычно при достижении нормативного времени выплачивается дополнительный бонус в размере 10 процентов.

Система подходит для автоматизированной работы, где не может быть больших колебаний в производительности и где операции в значительной степени выведены из-под контроля рабочего.

Этот метод оплаты теперь принят г-ном Аллингемом после консультаций с профсоюзными чиновниками, поскольку он дает рабочему все сэкономленное время.

(d) Система премирования № 4.

Это диаграмма, иллюстрирующая пример, приведенный в предыдущем описании системы премирования.

Премирование начинается при 75-процентной производительности, и при достижении нормативной производительности доля премии к расценке за задание составляет 33⅓ процента. В этой точке дается бонус в 5 процентов, и линия премии выше этой точки параллельна линии ниже нее, но на 5 процентов выше.

Оплачивается все сэкономленное время, и с этой точки зрения она более удовлетворительна для рабочего.

Диаграммы с 1 по 4 по принципу схожи с бонусным методом Хэлси, с той существенной разницей, что Хэлси основывает свое нормативное время на среднем времени, затрачиваемом при обычных условиях повременной или сдельной оплаты, а не на хронометраже.

(e) Система Тейлора.

Это система, пропагандируемая г-ном Тейлором, основоположником научной организации труда, а следовательно, и системы премирования.

Определенная сдельная расценка выплачивается до тех пор, пока не будет достигнуто нормативное время. В этой точке происходит скачок к другой, более высокой расценке, скажем, с 10 до 14 пенсов, скачок на 40 процентов. Рабочий получает это увеличение за всю выполненную работу, и повышенная расценка выплачивается за остальную часть работы.

Рабочий прилагает огромные усилия, чтобы достичь 100-процентной производительности из-за большого увеличения, а также потому, что он несет прямые убытки, когда не достигает ее.

Поставленная задача настолько высока, что только высококвалифицированные и быстрые рабочие могут ее достичь, но и премия также высока. Хороший работник может заработать от 60 до 100 процентов своей заработной платы.

Эта система отсеивает неэффективных и посредственных работников. Она удовлетворительна только для высококвалифицированных людей, элиты рабочих, и поэтому ее использование ограничено, так как большинство людей не будут работать по ней. Ее самый большой недостаток заключается в том, что она слишком сильно наказывает рабочего за неэффективность. Человек, который регулярно достигает 90-процентной производительности, считался бы неплохим работником в большинстве цехов, но при этой системе он не только не получил бы премии, но и получил бы только 90 процентов своей повременной заработной платы.

Расценка должна подскочить как минимум на 40 процентов при 100-процентной производительности, иначе этот метод не так выгоден, как некоторые другие, в то время как заработать премию гораздо труднее.

(f) Система Ганта.

Этот метод очень похож на Систему Тейлора, за исключением того, что рабочий не наказывается так сильно, если он не достигает нормативного времени.

При достижении 100-процентной производительности дается большое увеличение сдельной расценки. За все время, затраченное сверх нормативного, рабочий получает три четверти своей повременной ставки вместо всей суммы. В качестве примера предположим, что нормативное время задания составляет 10 часов, а рабочий тратит 12 часов. Ему выплачивается полная повременная ставка за 10 часов и три четверти повременной ставки за 2 часа. При 10 пенсах в час это составляет —

d. 10 hours at 10d. =100 2 hours at 7½d. =15 —— 115

за 12 часов оплаты, что равно 9,5 пенсам в час. Производительность составляет (10/12) × 100 = 83,3 процента.

Наклонная линия ниже линии повременной оплаты показывает почасовую ставку при различной производительности.

После достижения 100-процентной производительности премия точно такая же, как в Системе Тейлора.

Преимущество этой системы перед Системой Тейлора заключается в том, что потеря из-за неэффективности невелика, но все же достаточна, чтобы заставить рабочего стремиться к достижению нормативного времени. Это, опять же, метод, подходящий только для высококвалифицированных рабочих.

(g) Система Эмерсона.

Чтобы прийти к постепенно увеличивающейся линии бонусов, г-н Эмерсон взял точку на линии заработной платы при 66,6-процентной производительности и другую точку на линии 100-процентной производительности при 20-процентном бонусе. Бонусы между этими двумя уровнями производительности были затем распределены так, что на каждый 1 процент увеличения производительности бонус увеличивался в большей пропорции. Полученная диаграмма представляет собой кривую, которая приблизительно является параболой. Сверх 20-процентной производительности рабочий получает оплату за все сэкономленное время.

При этом методе премирование начинается довольно рано, так что все рабочие должны иметь возможность получить некоторую премию. Она растет очень медленно с 66,6 процента, и при 80 процентах составляет около 3,25 процента от ставки заработной платы. Затем она растет быстрее, и при 90-процентной производительности она составляет 10 процентов от ставки заработной платы, при 95-процентной производительности — около 15 процентов, а при 100-процентной производительности — 20 процентов.

Следует заметить одну вещь: премия выше 100-процентной производительности основана на нормативном времени, а не на времени для премирования. Это означает, что рабочий получает бонус в 20 процентов за отработанное время, и в дополнение к этому полную ставку заработной платы за время, которое он экономит сверх нормативного. В качестве примера возьмем задание с нормативным временем 20 часов:

Case I. Suppose job done in22 hours. Efficiency91 per cent. Bonus (see diagram)10 per cent. 10 per cent. of 22 hours2·2 hours. Reward: 2·2 hours at 10d.22 pence. Wages: 22 hours at 10d.220 pence. Total payment for 22 hours242 pence. Hourly rate for job (wages + reward)11 pence. Case II. Suppose job done in18 hours. Efficiency111 per cent. 20 per cent. on 18 hours3·6 hours. Time saved (20-18)2·0 hours. Reward: 5·6 hours at 10d.56 pence. Wages: 18 hours at 10d.180 pence. Total payment for 18 hours236 pence. Hourly rate for job (wages + reward)13·1 pence.

Этот метод позволяет рабочему получать премию при сравнительно низкой производительности. Премия поначалу невелика, но ее достаточно, чтобы побудить рабочего стремиться к более высокой производительности. Когда достигается нормативное время, премия недостаточно высока, но сверх этого она быстро растет.

(h) Система Роуэна.

Этот метод отличается от всех остальных вариацией заработанной премии.

Он чрезвычайно прост в расчетах, так как рабочий получает 10-процентное увеличение заработной платы за каждые 10 процентов сэкономленного времени. Он не может сэкономить более, скажем, 99 процентов времени на задании, потому что когда сэкономлено 100 процентов, это означает, что задание выполнено мгновенно.

Предположим, что разрешенное время составляет 10 часов. Если задание выполнено за 5 часов, 50 процентов времени сэкономлено, и рабочий получает 50-процентное увеличение заработной платы за 5 часов, которые он отработал. Если задание выполнено более чем за 10 часов, за все затраченное время выплачивается повременная заработная плата, скажем, 10 пенсов в час. Если задание выполнено за 9 часов, выплачивается 11 пенсов в час; если за 8 часов — 1 шиллинг в час; если за 7 часов — 13 пенсов в час; и так далее.

Производительность — это нормативное время (разрешенное время), деленное на затраченное время. Если построить линию производительности и выплачиваемых ставок, то линия будет не прямой, как в других случаях, а кривой, как показано на диаграмме.

Премия сначала быстро растет, но по мере роста производительности она становится все меньше и меньше, что прямо противоречит принципам премирования.

Этот метод мало что может рекомендовать, кроме простоты расчета премиальных выплат.

Видно, что работодатель никак не может переплатить рабочему, независимо от его производительности.

№ 1 — это обычная диаграмма, где 100-процентная производительность является точкой, с которой начинается бонус. Эта точка основана на оценочном времени, а не на хронометраже.

№ 2 — это диаграмма, составленная для сравнения Системы Роуэна с Системой премирования. Предполагая, что рабочий по Системе Роуэна обычно будет зарабатывать на 20 процентов больше своей повременной заработной платы, это было использовано для определения линии 100-процентной производительности, и кривая была построена, как и прежде.

(i) Повременная ставка.

Жирная горизонтальная линия обозначает повременную ставку оплаты за выполненную работу. Она одинакова при любой производительности, и у рабочего нет никакого стимула повышать свою производительность. В таких условиях средний рабочий будет выполнять только столько работы, сколько необходимо, чтобы сохранить свое место, и будет сопротивляться любым попыткам выяснить, можно ли выполнить работу более эффективно.

(j) Сдельная оплата.

Система прямой сдельной оплаты означает, что рабочий получает определенную сумму за каждое произведенное изделие, независимо от того, сколько времени требуется на его производство. Поэтому чем быстрее выполняется работа, тем больше денег зарабатывается.

Производительность основана на количестве, которое рабочий должен сделать, чтобы заработать нормативную ставку заработной платы. Предполагая, что он получает 10 пенсов в час, оплата за выполненную работу должна быть равна 10 пенсам при работе с нормальной скоростью — а именно при 100-процентной производительности. Если заработано меньше, производительность падает ниже 100 процентов; если заработано больше, производительность выше 100 процентов.

Наклонная линия показывает почасовой заработок при различной производительности.

Нет никакой научной основы для определения надлежащего времени выполнения задания, и существует большое неравенство в расценках на разные задания: некоторые из них легкие, некоторые очень трудные. О недостатках системы см. стр. 6.

(k) Система Форда.

Система Форда проиллюстрирована на диаграмме на стр. 108. Сумма, получаемая рабочим, одинакова независимо от его производительности, но заработная плата на 50 процентов выше нормативной повременной ставки. По этой причине фирма, принимающая эту систему, имеет гораздо больший выбор рабочих, чем другие фирмы, и вся лучшая рабочая сила стекается к этой фирме. От рабочего, конечно, ожидается, что он будет подчиняться условиям, преобладающим на заводе, и выполнять работу, порученную ему, в указанное время и с оговоренной степенью точности. Излишне говорить, что объем ожидаемой работы гораздо больше, чем при обычных условиях повременной оплаты.

Эта система имеет два серьезных недостатка: первый заключается в том, что она имеет крайне ограниченное применение, а второй — в том, что она требует исключительно высокой степени организации, чтобы быть удовлетворительной.

Что касается первого пункта, система полностью зависит от выплаты заработной платы, значительно превышающей среднюю по району или стране, в которой расположен завод. Этот стимул в виде высокой заработной платы дает фирме возможность выбирать лучших рабочих и удерживает людей на своих местах. Очевидно, что только одна или две фирмы в каждой отрасли могут это делать. Если бы система стала всеобщей, это означало бы, что заработная плата была бы увеличена повсеместно и что людям больше не нужно было бы бояться увольнения. Они могли бы уйти и получать такую же высокую заработную плату в другом месте. В таких обстоятельствах все преимущества системы исчезли бы, и заработная плата была бы снижена повсеместно, пока какая-нибудь фирма не начала бы все сначала.

Переходя ко второму пункту: производство не будет увеличено, или будет увеличено очень незначительно, если предоставить людей самим себе, поэтому необходима высокая степень организации. Это означает хронометраж, планирование, постоянное совершенствование методов и машин и все те дополнительные элементы, описанные здесь в разделе «Система премирования», но с нависающей угрозой увольнения, которой нет в системе премирования. Фирма должна иметь стандартный продукт, если система должна быть экономически успешной, и каждый человек должен выполнять только одну работу и делать ее указанным образом. Командная работа — это суть системы. Совершенно невозможно получить какой-либо полезный результат от Системы Форда, если применять ее на обычном заводе. Люди не могут производить ничего, приближающегося к их максимальной мощности, если работа не организована должным образом, а потери времени, труда и материалов не устранены. И как бы сильно люди ни желали быть достойными повышенной заработной платы, их нельзя винить, если организация терпит неудачу. Единственным стимулом к высокой производительности является, конечно, угроза увольнения.

Таким образом, чтобы Система Форда была успешной —

1. Организация должна быть такой же острой, или даже острее, чем в Системе премирования.

2. Фирма должна иметь узкоспециализированный бизнес.

3. Производительность должна поддерживаться под угрозой увольнения.

4. Система должна быть принята только одной или двумя фирмами в каждой отрасли.

Там, где преобладают эти условия, система должна быть весьма успешной.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПЛАВАЮЩАЯ СТАВКА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Следующее предложение о плавающей ставке заработной платы стало бы постоянным автоматическим стимулом к непрерывно высокой производительности.

Она состоит из вариации, скажем, в 6 шиллингов в неделю в ставке заработной платы каждого класса рабочих, где самая низкая заработная плата в классе — это профсоюзная ставка, а самая высокая — на 6 шиллингов выше профсоюзной.

Каждый квартал каждый рабочий, который достигает средней производительности, скажем, 95 процентов или выше в течение предыдущих трех месяцев при минимальном количестве отработанных премиальных часов, скажем 500, будет автоматически получать прибавку в 1 шиллинг в неделю к своей заработной плате на следующие три месяца. Если он будет поддерживать эту производительность в течение восемнадцати месяцев, он достигнет самой высокой ставки заработной платы.

Заработная плата каждого рабочего, который не достигает средней производительности, скажем, 85 процентов в течение предыдущих трех месяцев, будет автоматически снижаться на 1 шиллинг в неделю, пока он не окажется на самой низкой ставке.

В этих условиях рабочий на самой низкой ставке будет пытаться достичь более высокой, а если он на более высокой ставке, он всегда будет стараться поддерживать свою производительность. Падение производительности означает прямую потерю для рабочего, и рабочий, вероятно, будет жаловаться на условия своей работы. Если другие рабочие могут поддерживать свою производительность на тех же заданиях, жалоба необоснованна; в то время как если другие рабочие не могут поддерживать свою производительность, очевидно, что что-то не так, и условия будут расследованы.

Поскольку изменение заработной платы происходит автоматически, никто не может жаловаться на несправедливость.

Преимущество внесения изменений каждые три месяца вместо более длительного периода заключалось бы в том, что каждый рабочий проявлял бы живой интерес к своей постоянной производительности и не довольствовался бы хорошей неделей в один раз и средней в другой. И, опять же, хороший работник, который опустился из-за непредвиденных обстоятельств, был бы внизу только на три месяца, в то время как средний рабочий всегда реагировал бы на стимул, и когда он достигал бы следующей ступени, он прилагал бы огромные усилия, чтобы не опуститься снова.

Происходил бы автоматический отбор лучших людей, а фаворитизм был бы сведен почти к нулю. Мастер не мог бы помешать человеку получить прибавку, когда его производительность доказывает, что он ее заработал, и он не мог бы продвигать худшего человека из-за личной дружбы.

Если высокооплачиваемый работник уйдет, то ему придется вернуться на самую низкую ставку заработной платы, если он захочет вернуться. Это побудило бы людей держаться за свои рабочие места. Если человека уволят, произойдет то же самое. Но высокооплачиваемый работник гораздо ценнее для фирмы, чем низкооплачиваемый, и он не был бы уволен, если только не уволен навсегда за какую-то провинность.

Если бы фирма вздумала снизить заработную плату, уволив всех высокоэффективных работников, а затем снова наняв их на более низкую заработную плату, эта фирма немедленно потеряла бы репутацию, и ни один высокоэффективный работник не стал бы там работать. Высокоэффективный работник может получить работу где угодно.

Эта плавающая ставка заработной платы была бы совершенно отделена от вопроса о премировании, и расценки за премиальную работу были бы одинаковыми для всех рабочих, независимо от их ставки заработной платы.

BILLING AND SONS, LTD., PRINTERS, GUILDFORD, ENGLAND

СНОСКИ:

[1] То, что необходимо в плане еды, одежды, топлива, предметов домашнего обихода, аренды и т. д., чтобы обеспечить средней семье разумный комфорт, можно легко определить. Я детально проработал это, но это вряд ли тема для этих заметок.

[2] С момента написания этого абзаца я нашел следующее утверждение в книге г-на Грэма Уоллеса «Великое общество» (стр. 347): «Правда, что Моррис, при всем своем величии, никогда не сталкивался с тем фактом, что мы не можем одновременно съесть наш пирог и сохранить его; не можем использовать медленные методы производства и в то же время выпускать без переутомления большие количества потребительских благ. Однажды, слушая его лекцию, я сделал грубый расчет, что граждане его содружества, чтобы производить методами, которые он отстаивал, количество прекрасных и восхитительных вещей, которыми они должны были наслаждаться, должны были бы работать около двухсот часов в неделю. Это был тот же самый факт, рассмотренный с другой точки зрения, который делал невозможным для любого из рабочих Морриса, или, действительно, для кого-либо вообще, чей доход был близок к нынешнему английскому среднему, купить продукты либо мастерской Морриса в Мертоне, либо его издательства Келмскотт. Нет более жалкой трагедии, чем трагедия многих последователей Толстого, которые, не обладая гением или унаследованным богатством Толстого, медленно изнашивались от простой нужды в борьбе за то, чтобы жить крестьянской жизнью, которую он проповедовал».

Примечание транскрибатора:

Очевидные ошибки были исправлены.

Ditto marks were replaced with the word(s) they represent for tables found on pages 25, 27, 78 and 104.

Страница i: Удалена страница (титульный лист)

Страница ii: Удалена страница (пустая страница)

Страница 46: accordng изменено на according

Страница 55: unbiassed изменено на unbiased

Страница 59: introdution изменено на introduction

Страница 111: efficiences изменено на efficiencies