«Библиотечные эссе: Статьи о работе публичных библиотек»

6. Самообладание в спешке или чрезвычайной ситуации?

7. Исполнительность? Решительность?

8. Аккуратность? Быстрота? Адаптивность?

9. Трудолюбие? Невнимательность?

10. Услужливость по отношению к коллегам?

11. Пунктуальность? Сколько раз опаздывал? Есть ли оправдание?

12. Забывчивость? Склонность к сплетням?

13. Опрятность и уместность в одежде?

Б. Отношения с общественностью.

1. Всегда ли вежлив? Достоин ли?

2. Склонен ли принимать личных посетителей?

3. Эффективен ли в работе со взрослыми?

4. Эффективен ли в работе с детьми?

В. Оценка: отлично, хорошо, удовлетворительно или плохо.

1. Библиотечный почерк.

2. Печатный шрифт.

3. Машинопись.

4. Стенография.

Г. Улучшил ли сотрудник свои показатели за время работы с вами? В чем именно? В чем он не преуспел?

Д. Если у сотрудника были слабые стороны, обращали ли вы его внимание на них?

Е. Что вам особенно понравилось в сотруднике?

Ж. Считаете ли вы сотрудника подходящим или неподходящим по личным качествам, образованию и практической эффективности для работы в любом из следующих отделов? Оцените его работу как отличную, хорошую, удовлетворительную или плохую, указав также стаж работы на каждом виде деятельности.

1. Универсальный сотрудник филиала в этой библиотеке?

2. Детский библиотекарь?

3. Сотрудник справочного отдела?

4. Сотрудник отдела каталогизации?

5. Сотрудник абонемента?

6. Канцелярский работник?

7. Сотрудник других направлений? (уточнить). Если вы не считаете сотрудника подходящим, приведите конкретные причины.

З. Лоялен ли сотрудник к библиотеке?

И. Есть ли у сотрудника энтузиазм в работе?

К. Были бы вы удовлетворены тем, что этот сотрудник работает в вашем (филиале) (отделе), не принимая во внимание тот факт, что вы, возможно, предпочли бы кого-то другого?

Л. Примечания.

Дата

Подпись. Должность

НЕПРАВИЛЬНОЕ ТРУДОУСТРОЙСТВО В БИБЛИОТЕКЕ [12]

Исследователи проблемы труда уделяют огромное внимание безработным, но сравнительно мало — тем, кто трудоустроен неправильно. Их беспокоит — и совершенно справедливо — то, что существует большое количество людей, которые не работают, которые ничего не вносят в работу мирового механизма; их, по-видимому, не так сильно беспокоит, что есть люди, которые усердно трудятся без всякой цели или с вредным результатом — чьи усилия либо не помогают миру двигаться вперед, либо фактически препятствуют ему или сдерживают его. Насколько бы серьезным ни было положение тех, кто вообще не трудоустроен, оно ничто по сравнению с теми, кто трудоустроен плохо.

Одна из причин этого пренебрежения — которая в то же время является причиной того, почему оно не должно больше существовать, — заключается в том, что бремя безработицы наиболее заметно ложится на индивида, в то время как бремя неправильного трудоустройства преимущественно носит гражданский характер. Правда, безработица наносит гражданский ущерб, а неправильное трудоустройство, особенно если оно носит преступный характер, сразу же признается как возможный вред для индивида. Но я имею в виду то, что безработный, если только он не один из праздных богачей, очень обеспокоен отсутствием работы, что напрямую затрагивает его карман. Он делает все возможное, чтобы вернуться в ряды работающих, но, оказавшись там, ему не приходит в голову спросить, приносит ли то, что он делает, пользу обществу, не имеет ли это никакой ценности или даже вредит ему. Даже если он задастся таким вопросом, он вряд ли бросит работу, которая хорошо оплачивается, просто потому, что то, что он делает, вредит прогрессу мира. Нанесенный ущерб является социальным и гражданским, и мы должны ожидать его уменьшения от повышения социального и гражданского сознания.

Я обязан этим словом «неправильное трудоустройство» (mal-employment), в его противопоставлении «безработице» (unemployment), Уильяму Кенту, члену Конгресса от города Чикаго. В недавнем интервью г-н Кент высказал мнение, что грех нашего времени — это расточительство: трата усилий впустую или во вред. Конечно, когда мы переходим к деталям, трудно или даже невозможно решить, неправильно ли трудоустроен тот или иной человек — мы можем оставить здесь без внимания всех лиц, занятых преступной деятельностью. Например, г-н Кент считает, что небольшая армия людей, занятых производством шампанского, неправильно трудоустроена. Согласимся мы с ним или нет, зависит отчасти от наших предубеждений и точек зрения. Многие родители в прежние времена считали, что дети, играя, неправильно трудоустроены; большинство людей сейчас рассматривают эту форму деятельности как необходимую и полезную, хотя доктор Борис Сидис считает, что тот же интерес, который сейчас направлен на бесцельную игру, может быть использован для продвижения ребенка по пути индивидуального прогресса и развития. А как насчет огромного числа людей, занятых развлечением или попытками развлечь публику — сотрудников театров, парков отдыха и так далее? Многие хорошо трудоустроены; некоторые, несомненно, неправильно. Среди людей, в отношении которых мы все согласились бы, что они неправильно трудоустроены, — все те, кто пишет книги или пьесы, наносящие моральный вред, а также те, кто занимается публикацией таких книг или постановкой таких пьес, и, на данный момент, все, кто их читает или смотрит; лица, занятые производством или распространением бесполезных или вредных продуктов; все, кто выполняет любую работу настолько плохо, что это приводит к неудобствам или вреду; ненужные посредники, чье вмешательство в процесс распределения только препятствует ему и увеличивает его стоимость. Каждый может дополнить этот список, немного подумав. Если бы все эти неправильно трудоустроенные люди внезапно потеряли свои должности, результат был бы полезен для общества, даже если бы обществу пришлось содержать их в праздности; если бы они все переключили свое внимание с неправильного трудоустройства на полезные дела, какое неисчислимо великое благо они даровали бы человечеству! Мне кажется, дело каждого человека — спросить себя, хорошо ли он трудоустроен или неправильно, и если занятие, которым он занимается, в целом полезно для общества, то хорошо ли трудоустроены все те, кто находится у него в подчинении, выполняя его цели.

Давайте, как библиотекари, возьмемся за эту гражданскую задачу на несколько минут. И прежде всего, давайте не будем поспешно заключать, что мы обязательно хорошо трудоустроены просто потому, что мы библиотекари. Библиотека может приносить вред; я лично знал о вреде, причиненном библиотеками. Группа не может быть лучше своих составляющих; собрание вредных книг, безусловно, само по себе вредно. Более того, цепь не сильнее своего самого слабого звена; флот не быстрее своего самого медленного корабля; и мы можем почти сказать, что библиотека не лучше своей худшей книги. И мы не должны забывать, что книга может быть плохой в трех отношениях: она может давать неверную информацию, учить тому, что морально неправильно, или использовать неподобающий язык. Возможно, необходимо, чтобы библиотека содержала любую или все из них, но если они создают ее атмосферу и контролируют ее влияние как образовательного учреждения, даже невольно, она антисоциальна, и те, кто ею управляет, неправильно трудоустроены. У меня на уме псевдонаучная книга для детей, изобилующая неверными утверждениями в сочетании с прекрасными иллюстрациями; книга о путешествиях, полная нелепой дезинформации; произведение, предназначенное для обучения итальянцев английскому языку, чей английский до смешного нелеп. Библиотечный сотрудник, который выдает это читателю, неправильно трудоустроен. Я могу составить список (как и вы) книг, которые учат, прямо или косвенно, тому, что общепризнанно неправильным, — что это правильно, по крайней мере при определенных обстоятельствах; что воровство — это ловкость, а мошенничество — нечто приемлемое. Библиотечный сотрудник, который выдает их, неправильно трудоустроен. Все мы можем легко найти книги, единственный недостаток которых заключается в том, что их язык является нежелательным — неверным, глупым или вульгарным. В остальном они могут быть безупречны, но я осмелюсь сказать, что распространение этих книг — это также неправильное трудоустройство. А как насчет библиотекаря, который управляет такой библиотекой, и персонала, который ему помогает? Все они неправильно трудоустроены. Как бы хорошо и добросовестно каталогизатор ни выполняла свою задачу, как бы чисто уборщик ни содержал крыльцо, они лишь помогают поддерживать учреждение, которое распространяет ложь, учит неправедности, поощряет вульгарность; и все они неправильно трудоустроены. Это то, что я имею в виду, когда говорю, что библиотека может быть не лучше своей худшей книги. Если ее результат плох, то все усилия для достижения этого результата также плохи. А что касается самого результата, возможно, что добро, принесенное тысячей хороших книг, не перевесит зло, причиненное несколькими плохими.

Человек всегда неправильно трудоустроен, когда он оставляет более важное дело невыполненным, чтобы заняться менее важным. Степень неправильного трудоустройства в этом случае измеряется, конечно, разницей в ценности между этими двумя вещами. Г-н Э. Л. Пирсон в одной из своих библиотечных статей в «Boston Transcript» обращает внимание на то, что он называет «интермедиями» в библиотеках, и утверждает, что основное дело библиотеки, надлежащий уход за книгами и их распределение, часто игнорируется ради других вещей, и что деньги, необходимые для книг, часто отвлекаются на эти другие нужды. Это, несомненно, верно во многих случаях, и в той мере, в какой это верно, некоторые библиотекари и библиотечные сотрудники неправильно трудоустроены. Сфера библиотечной работы в последнее время значительно расширилась, и библиотеки занимаются всевозможными вещами, которые являются вспомогательными по отношению к их основной работе — вещами, которые сделают эту работу проще и эффективнее. Так и должно быть, при условии, что эти многочисленные хвосты не виляют собакой. Чтобы привести крайний пример, предположим, что небольшая библиотека остро нуждается в книгах и что небольшой денежный дар вместо того, чтобы быть потраченным на них, вкладывается в материалы для иллюстрированных бюллетеней. У нас не возникнет трудностей с выводом, что человек, который делает бюллетени, неправильно трудоустроен; и при этом мы вовсе не осуждаем иллюстрированные бюллетени и не говорим, что деньги, потраченные на них, потрачены впустую. Возьмем еще один случай, особо отмеченный г-ном Пирсоном, который в данный момент беспокоит руководителей некоторых наших библиотечных попечительских советов, — принятие и хранение полных комплектов печатных каталожных карточек Библиотеки Конгресса. Нет сомнений в ценности таких депозитарных комплектов для определенных библиотек, и, поскольку они предоставляются бесплатно, единственные расходы, связанные с ними, — это стоимость времени сотрудника на их расстановку, составляющая, возможно, час или два в день, и стоимость шкафов, в которых они хранятся. Должна ли эта стоимость быть значительно перевешена полезностью коллекции для библиотеки и ее читателей, или же эта полезность практически равна нулю, делая расходы расточительными, какими бы малыми они ни были, — на этот вопрос каждая библиотека должна ответить сама. В некоторых случаях труд, затраченный на расстановку карточек Библиотеки Конгресса, несомненно, является неправильным трудоустройством.

Определенные виды работы, которые либо не были неправильным трудоустройством, когда они были приняты, либо не признавались таковыми, стали таковыми по причине изменений либо в условиях самой работы, либо в том, как она воспринимается теми, кто ее выполняет, и общественностью, которая от нее выигрывает.

Возьмем, к примеру, работу, выполняемую в соответствии с правилом возрастного ценза для детей, которое когда-то существовало почти во всех библиотеках и которое до сих пор соблюдается в некоторых местах. Если верно, что библиотекой не должны пользоваться дети младше определенного возраста, то работа по установлению их возраста и исключению тех, кому доступ запрещен правилом, необходима и ценна. Если это неверно; если исключение таких детей может быть фактически вредным для общества, то из этого следует, что вся такая работа является самым вопиющим видом неправильного трудоустройства.

Но неправильное трудоустройство может иметь место и в ходе работы, несомненно полезной для библиотеки и ее общественности. Если в ходе такой работы делается что-то, что тормозит ее, а не помогает, или что вредит библиотеке в каком-то другом отношении больше, чем помогает тем, что она непосредственно дает, то труд, затраченный на это, является неправильным трудоустройством. Это более фундаментальная и элементарная вещь, чем отсутствие эффективности. Если сотрудник каталогизирует книги хорошо, но гораздо медленнее, чем следовало бы, он неэффективно трудоустроен, но он и не неправильно трудоустроен, ибо он не делает ничего, что напрямую вредит работе. Если бы он остановился, библиотеке был бы нанесен вред, а не польза. Но если он делает грубые ошибки в своей работе, вызывая чрезмерный труд при проверке или делая каталог запутанным или вводящим в заблуждение в случае, если его карточки попадут в него, возможно, было бы лучше для библиотеки, если бы он прекратил работу, и он, безусловно, неправильно трудоустроен.

Общественность склонна обобщать на основе недостаточных данных. Пользователь, с которым один раз обошлись грубо или угрюмо на абонементе, не говорит: «Я сделаю запись об этом и о своем последующем опыте и посмотрю, является ли это обычным делом или аномальным». Вовсе нет. Он или она сразу же сообщает в разговоре, что сотрудники публичной библиотеки постоянно грубы и неприятны, и немедленно приводится в действие механизм, который создает или разрушает репутацию. Мы можем злиться на это; мы можем пытаться игнорировать это, но в конечном итоге нам придется принять это как факт человеческой природы. Государственное учреждение, которое хочет приобрести такой ценный актив, как репутация, будь то репутация доброжелательности, готовности помочь, здравого смысла, научных достижений, должно принять решение быть добрым, полезным, разумным и ученым не пятьдесят или семьдесят пять процентов времени, а сто процентов времени.

Но если оставить в стороне такие серьезные периоды неправильного трудоустройства, не вероятно ли, что все мы неправильно трудоустроены в течение некоторой небольшой части нашего времени? Другими словами, не вероятно ли, что наша работа улучшилась бы, если бы мы опустили некоторые ее части и вообще ничего не делали? Одно можно сказать наверняка: никто не смог бы работать непрерывно, день и ночь, без серьезного или фатального неправильного трудоустройства. Вот почему наши рабочие часы ограничены семью или восемью из двадцати четырех. Несомненно, некоторые работники переутомлены и, таким образом, неправильно трудоустроены в свои часы переработки — например, сонный железнодорожный инженер, который пропускает сигнал и отправляет сотню пассажиров в вечность. Мы, несомненно, свободны в библиотеке именно от такого рода неправильного трудоустройства, за исключением случаев, когда оно навязывается нам сотрудниками, которые работают или играют слишком напряженно вне рабочих часов. Возвращаясь к сотруднику, который сердит или невнимателен в течение часа каждый день; вполне возможно, что она не в состоянии работать в течение этого часа; и это не потому, что библиотечные часы работы слишком длинны, а потому, что она не получает необходимого отдыха вне этих часов. Иногда с этим ничего нельзя поделать; часто это явно вина работника, и это, безусловно, ставит библиотеку в ложное положение, заставляя ее перегружать свой персонал в ущерб им и себе, просто потому, что сотрудник вкладывает свои лучшие и самые свежие часы в работу, или, чаще, в развлечения вне библиотеки.

Позвольте мне сделать здесь паузу, чтобы сказать, что причина, по которой мы берем отпуска, заключается в том, чтобы избежать возможности такого рода неправильного трудоустройства. Теория отпуска широко неверно понимается. Некоторые принимают его за период развлечений, предоставленный за оказанные услуги. «Я думаю, что заслужил отпуск», — говорят они. Другие рассматривают его как игровое время, вырванное у неохотного работодателя — чем больше они могут получить, тем лучше для них. Мало кто осознает, что это есть или должно быть просто эпизодом в годовой работе, назначением на особые обязанности, без которого неправильное трудоустройство было бы более вероятно.

Периоды неправильного трудоустройства у в остальном ценного работника часто связаны с незнанием условий или явной неспособностью им соответствовать. В интересном исследовании кирпичной кладки один из представителей современной школы инженеров по эффективности обнаружил, что большинство каменщиков держали свои кирпичи слишком далеко от того места на стене, где их нужно было класть, и что в результате получалось долгое и расточительное движение. Если бы время, занятое этим потерянным движением, можно было исключить и просто отдать на отдых, даже без выполнения какой-либо работы, это принесло бы пользу; эти периоды, следовательно, были интервалами неправильного трудоустройства. Инженер устранил их легко и просто, приблизив стопку кирпичей на несколько дюймов к стене. Легко сказать: «Ну, конечно, любой бы до этого додумался!» Только никто никогда не додумывался. Большая часть самых ценных изобретений и открытий были именно такого характера. Кто-то заметил, что на самой ранней стадии изобретения люди говорят: «Это не будет работать»; позже они говорят: «Это может работать, но от этого не будет никакой пользы». Наконец, когда оно успешно работает, они говорят: «И что с того? Все всегда об этом знали!» Мы не делаем этих очевидных вещей, потому что они являются элементами ряда действий, которые стали привычными. Мы заботимся о них подсознательно. Кроме того, они занимают так мало времени индивидуально, что при первой мысли кажется глупым пытаться улучшить или исключить их. Предположим, кто-то делает бесполезную или даже вредную вещь, которая длится всего три секунды? Если он делает это всего один раз, а затем останавливается, было бы, несомненно, глупостью менять это. Если, однако, подобно бесполезным и утомительным движениям каменщика, это повторяется сотни и тысячи раз, дело обстоит совсем иначе. Вероятно, все мы привычно делаем определенные вещи способами, которые включают, сами того не осознавая, элементы такого рода, либо механические, либо ментальные. Многие вещи, которые мы делаем путем утомительного повторения, утомляя себя и расходуя ценный материал, могли бы «делаться сами», если бы мы только знали, как использовать тенденции и силы, которые повсюду вокруг нас, не подозреваемые нами. Одной из таких сил, например, является желание каждого человека делать то, что доставит ему удовольствие. Если вещи, которые мы хотим сделать, могут быть сделаны в соответствии с этим желанием, мы можем заставить других сделать их за нас. Классический пример мальчиков, которые белили забор Тома Сойера за него, придет всем на ум. В этом есть глубокая философия. Я знал библиотекарей, которые изматывали себя, пытаясь заставить газеты опубликовать то, что газеты никогда бы не опубликовали, в то время как репортеры осаждали других в поисках материалов, которые, как они знают, будут именно тем, что им нужно. Правила некоторых библиотек — как те, что для их публики, так и те, что для их собственных сотрудников — все, кажется, идут в гору — «гладят всех против шерсти», в то время как правила других, кажется, выполняются без всяких проблем.

Иногда замена умственной работы механическим приспособлением — это то, что нам нужно. Какая, например, польза утомлять свой мозг и ухудшать его полезность для другой необходимой работы, заставляя его выполнять такую механическую операцию, как сложение колонки цифр? Каждая библиотека, которая может позволить себе иметь суммирующую машину, должна ее иметь. Те, кто не может себе этого позволить, обычно в ней не нуждаются.

Пока мы обсуждаем неправильное трудоустройство, которое причиняет вред, утомляя работника физически или умственно и делая его непригодным для другой работы, мы не должны забывать сказать слово о ненужных разговорах. Ничто так не утомляет мозг, как разговоры. Я иногда думаю, что если бы мы все были вынуждены выполнять свою работу в тишине, мы бы справлялись быстрее, даже если бы нам пришлось общаться друг с другом письменно.

Если бы человек отвечал за сложный механизм и если бы он опасался, что что-то попало внутрь, чтобы засорить его, в то время как его знание элементарных частей было еще настолько слабым, что он не мог сказать, какая именно деталь во всей движущейся массе помогает ему, а какая мешает, что бы он сделал? Он мог бы удалять детали одну за другой и наблюдать за эффектом. Если бы машина отказывалась работать без определенной детали, он бы пришел к выводу, что это абсолютно необходимая часть; если бы она все еще работала, хотя и с трудом, он бы пришел к выводу, что деталь, хотя и не является необходимой, все же способствует эффективной работе; если бы удаление не привело ни к каким изменениям, деталь была, очевидно, либо ненужной частью, либо посторонним предметом, не расположенным так, чтобы мешать действию. Если бы машина работала значительно лучше после удаления, удаленный элемент должен был быть засором — был, по сути, неправильно трудоустроен.

Многие ли из нас готовы пройти этот тест? Если бы вы прекратили свою работу, работала бы библиотечная машина как обычно? Или она бы хромала? Или она бы отказалась работать вовсе? Или она бы — о, неприятная мысль! — она бы рванула вперед и функционировала с большей скоростью и плавностью?

Я верю в отпуска; и все же мне нравится чувствовать, что отсутствие сотрудника в отпуске имеет значение. И если все в ее отделе с нежным ожиданием ждут ее возвращения и встречают ее с выражением удовлетворения и вздохами облегчения, я не могу не чувствовать, что она является более неотъемлемой частью библиотечного механизма, чем если бы ее возвращение воспринималось с безразличием или если бы его боялись как своего рода бедствия. Когда каждый чувствует, что может работать гораздо лучше, когда мисс Бланк отсутствует, я вынужден спросить, не является ли мисс Бланк на самом деле засором в колесах вместо винтика, и не был бы постоянный отпуск правильным решением для нее.

А как насчет вашей библиотеки в целом? Предположим, она была бы снесена торнадо, или поглощена землетрясением, или смыта наводнением? Какой эффект это оказало бы на жизнь вашего города? Указывал бы прохожий на руины или на дыру в земле, где когда-то стояла ваша библиотека, с тем же видом и количеством интереса, который он проявил бы, глядя на пень старого дерева или обломки взорванного валуна? Или каждый мужчина, женщина и ребенок почувствовали бы потерю? Искали бы учителя тщетно помощи, торговцы — информации, рабочие — данных, полезных им в их ежедневных задачах?

Другими словами, является ли ваша библиотека настолько определенно полезной для общества, что оно почувствовало бы вашу потерю, как потерю школьного здания, церкви, железнодорожной станции, главного розничного магазина? Или ее потеря повлияла бы на это сообщество только как разрушение памятника на лужайке или забора вокруг пастбища дьякона Джонса?

Если мы хотим сделать библиотеку жизненно важным влиянием в обществе, мы должны вести ее так, чтобы ее потеря ощущалась как бедствие — чтобы без нее можно было обойтись не больше, чем без почтового отделения, или врача, или школы. И мы должны делать все возможное, чтобы так вести каждую часть ее работы, каждый элемент, который составляет ее обслуживание общественности, чтобы эта часть или элемент способствовал этому обслуживанию, а не вредил ему или не задерживал его. Для общества лучше, чтобы мы были безработными, чем неправильно трудоустроенными, и если общество когда-нибудь обнаружит, что мы являемся последними, мы можем быть уверены, что безработица вскоре станет нашим состоянием, нравится нам это или нет.

СТОИМОСТЬ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ [13]

Возможность вывода общего метода для расчета вероятной стоимости эксплуатации библиотеки.

Проблема установления того, как стоимость администрирования библиотеки связана с различными условиями и факторами, которые на нее влияют, — это проблема поиска формулы, в которой путем простой подстановки чисел, представляющих или соответствующих этим условиям, может быть получена разумная или приблизительная стоимость. Получаемые данные — это условия и фактическая стоимость в ограниченном числе случаев. Препятствия — это трудность численного выражения определенных условий и трудность принятия решения о форме формулы, что должно быть сделано заранее.

Мы должны сначала согласиться, конечно, что законная стоимость администрирования библиотеки должна иметь некоторую связь с условиями ее работы. Вероятно, никто не стал бы спорить с этим, но первая мысль того, кто рассматривает этот предмет, обычно заключается в том, что большое количество условий по самой своей природе не может быть подвержено численному выражению. Такие факторы, как размер книговыдачи, количество держателей читательских билетов, размер здания и так далее, могут быть выражены непосредственно в цифрах, и многие из них влияют на стоимость администрирования; но как, например, выразить численно характер местности — является ли население иностранным или коренным, богатым или бедным и т. д., что также несомненно влияет на стоимость? В этом конкретном случае этот фактор оказывает свое влияние через другие, которые могут быть выражены численно. Поскольку это требует покупки иностранных книг, иностранное население действует на увеличение стоимости; поскольку речь идет о спросе на определенные классы книг, стоимость может быть увеличена или уменьшена; но размер книжных коллекций и книговыдача численно определимы. Возможно, что все условия, которые на первый взгляд не кажутся числовыми, могут быть сведены таким образом к различным числовым факторам. Что касается формы функции, которая будет использоваться для формулы, математики говорят мне, что ее определение может оказаться большим препятствием. Лично мне кажется, что она, вероятно, «линейная», то есть включает только первые степени соответствующих величин, никогда не их квадраты, кубы и т. д. Таким образом, при прочих равных условиях увеличение книжной коллекции, увеличение книговыдачи, увеличение штата и т. д. означало бы приблизительно увеличение стоимости в прямой пропорции; или, во всяком случае, не включая степени выше первой. Поэтому я бы попробовал в самом начале простую линейную формулу, такую как

Ax плюс By плюс Cz плюс Du... равно R, в которой x может быть книговыдачей, y — количеством книг, z — количеством сотрудников, u — кубическими футами в здании и так далее. Тогда потребовалось бы найти значения для A, B, C, D и т. д. Это потребовало бы, конечно, столько уравнений, сколько существует этих коэффициентов. Чтобы получить каждое уравнение, мы выбираем библиотеку, которую мы готовы принять как консервативно и правильно управляемую, и подставляем вместо x, y и т. д. ее отчетную книговыдачу, количество книг и так далее, подставляя вместо R ее общую стоимость администрирования. Решение этой системы уравнений дает коэффициенты A, B, C и т. д. и предоставляет необходимую рабочую формулу. В дальнейшем, когда мы захотим увидеть, управляется ли библиотека так же консервативно, как типичные выбранные, ее статистика будет использоваться для подстановки вместо x, y, z и т. д., и полученное таким образом значение R будет сравниваться с фактической стоимостью.

Труд по сокращению системы уравнений зависел бы от их количества, которое должно равняться количеству условий. Это, несомненно, было бы большим — возможно, двадцать или двадцать пять, но работа сводится просто к выполнению большого количества вычислений.

Я считаю, что эту вещь стоит попробовать, и я намерен попробовать ее сам, как только смогу получить необходимую помощь в выполнении работы по вычислениям, которая в любом случае была бы не такой большой, как та, что проделана для расчета орбиты кометы. Физики и астрономы ежедневно выполняют работу такого рода, и делают ее, к тому же, по предметам, в отношении которых есть не меньше оснований сомневаться в применимости метода, чем в данном случае. Почему бы не попробовать? Это допускает удовлетворительное «доказательство», ибо если бы это было применено к двум группам библиотек с абсурдно разными результатами, это сразу же показало бы свою ошибочность при таком применении.

Я считаю, что мы, библиотекари, используем экспериментальный метод слишком редко. Когда предлагается сделать какое-то изменение, я постоянно слышу возражение: «Это приведет совсем не к тому, что вы ожидаете; это сделает то-то и то-то». Но почему бы не попробовать? Попробуйте и посмотрите, что произойдет. Это единственный настоящий тест. Конечно, если попытка будет стоить большой суммы или повлечет за собой серьезный риск, мы должны подсчитать стоимость, но в девяти случаях из десяти ничего не требуется, кроме немного дополнительной работы.

В данном случае мы проводим наши эксперименты ежедневно — мы не можем иначе. У нас есть библиотеки, работающие при всевозможных условиях, и у нас есть статистические отчеты об этих условиях и о результирующей стоимости. Безусловно, стоит посмотреть, не можем ли мы связать эти расходы и эти условия каким-то полезным способом.

Я рискну закончить притчей. На национальном собрании инженеров-строителей обсуждалась целесообразность — и возможность — установления точного расстояния между Нью-Йорком и Чикаго. В ходе обсуждения выяснилось, что многочисленные измерения уже были сделаны для различных целей разными сторонами и при различных условиях. Ни один из результатов не совпадал точно. Один из выступавших предложил, что можно найти какой-то метод объединения результатов, чтобы прийти к практической рабочей оценке расстояния. Различные члены сразу же возразили. Многим сама идея такого предложения казалась шуткой, и они встретили ее улыбками. Один оратор высмеял идею рассмотрения такого практического вопроса абстрактными математическими методами. Другой отметил, что измерения были сделаны с различными целями; некоторые для нужд железных дорог, другие — правительственными топографами; что использовались инструменты разных марок и что геодезисты обладали разным уровнем способностей. Он не видел, поэтому, как есть какая-либо возможность принять все это во внимание. Еще один подумал, что лучший способ узнать реальное расстояние — это разослать анкету людям, которые путешествовали из Нью-Йорка в Чикаго, и узнать их мнения.

Казалось, что существует консенсус в убеждении, что мы никогда не установим точное расстояние от Нью-Йорка до Чикаго и что крайне сомнительно, существует ли вообще такое расстояние. Вероятно, оно менялось время от времени, что объясняло бы различные измерения.

Возможно ли, чтобы инженеры когда-либо говорили таким образом? Это невозможно.

Но мы все слышали, как библиотекари делают это. Почему?

БИБЛИОТЕЧНАЯ КНИГОВЫДАЧА НА БОЛЬШОМ РАССТОЯНИИ

Есть ли еще место для пункта выдачи книг в системе распределения, принятой библиотеками, большими или малыми? Этот вопрос уместен не столько потому, что использование пункта выдачи прекращается, сколько из-за общего ощущения, что любая система распределения книг, которая не допускает возможности видеть и держать книги в руках, уступает системе, в которой это возможно.

Таким образом, будет отмечено, что вопрос о пункте выдачи в чистом виде, в отличие от депозитарного пункта и филиала — вопрос, когда-то горячо обсуждавшийся, — в основе своей просто вопрос закрытого доступа против открытого доступа. Филиал выиграл по сравнению с пунктом выдачи, а открытый доступ — по сравнению с закрытым. Будет также отмечено, однако, что никто, кроме небольших библиотек, не считает хорошей политикой размещать все свои книги в открытом доступе. Существует и всегда будет использование для закрытого доступа на своем месте, и чем больше библиотека, тем более очевидным становится это место.

Теперь книговыдача через пункт выдачи — это не что иное, как выдача книг закрытого доступа на большом расстоянии — книговыдача, при которой расстояние между кафедрой выдачи и книгохранилищем было значительно увеличено. И законная причина для выдачи книг закрытого доступа такого рода заключается в том, что она осуществляется в условиях, где выдача книг открытого доступа невозможна — это, пожалуй, единственное оправдание для закрытого доступа в любом случае. Теперь, независимо от того, сколько книг может быть в филиалах или в депозитарных пунктах, очевидно невозможно, чтобы весь центральный фонд находился в любом из них, тем более чтобы он находился во всех них одновременно. И бывают случаи, когда непрактично использовать какой-либо депозит вообще, в то время как доставка из центральной библиотеки осуществима и достаточно удовлетворительна. Поэтому всегда будет существовать некоторая книговыдача из удаленного резервуара книг, которые не могут быть увидены и подержаны в руках читателем для целей выбора.

При этих обстоятельствах интересно узнать, есть ли у этого типа обслуживания какие-либо хорошие стороны, чтобы компенсировать его очевидные недостатки; и утешительно обнаружить, что такие есть — недостаточно, чтобы заставить нас сознательно выбрать неподдерживаемый пункт выдачи, где был бы возможен депозит или филиал, но достаточно, чтобы убедить нас, что пункт выдачи стоит того, если мы не можем использовать ничего лучшего, и побудить нас сделать упор, если мы можем, на конкретных особенностях, которые делают его удовлетворительным.

Что касается меня, после трех лет работы в библиотеке с большой системой пунктов выдачи, последовавших за опытом в учреждениях, где не было ничего подобного, я могу сказать, что меня порадовало и удивило то, что личный контакт между библиотекарем и читателем возможен в такой системе почти в той же степени, что и в библиотеке с открытым доступом, хотя контакт имеет совершенно иное качество. Качество контакта связано с тем, что возможно при открытом доступе, точно так же, как ментальный контакт через переписку всегда связан с тем, что достигается разговором. Он превосходит, если вообще превосходит, тот, что обычно получается при книговыдаче закрытого доступа на коротком расстоянии, хотя, возможно, не тот, что достижим при идеальных условиях.

Установление более или менее личных отношений доверия между библиотечным сотрудником и читателем занимает больше времени и является менее полным, когда единственным посредником является письменный язык. Всегда труднее и требуется больше времени, чтобы стать близкими по переписке, чем при личном общении. В первом случае контакт чисто ментальный, во втором — он затрагивается внешним видом и поведением, выражением лица и манерами. Все это — один из главных факторов успеха открытого доступа. Но преимущества не все на стороне прямого личного контакта, как школы заочного обучения были достаточно проницательны, чтобы обнаружить. Во-первых, litera scripta manet; можно прочитать одно и то же письменное сообщение несколько раз, тогда как одно и то же устное сообщение — это момент и для момента. Затем сам факт того, что письменное сообщение чисто интеллектуально и не имеет физических сопровождений, может придать силу его интеллектуальному призыву, когда этот призыв уже получил опору. Когда это так, пишущий может не торопиться и может планировать свою кампанию влияния более тщательно, чем говорящий. Эффект тривиальных обстоятельств, неблагоприятных личных элементов, сиюминутных настроений исключается.

Может быть, тогда, если личные отношения между библиотекарем и читателем могут быть установлены через письменное слово, может быть что-то подобное даже при книговыдаче закрытого доступа на большом расстоянии. Эти отношения могут отсутствовать, даже когда книговыдача происходит на коротком расстоянии. Они обычно отсутствуют на кафедре выдачи закрытого доступа, обязательно так в спешке, хотя в более спокойное время нет веской причины, почему они не должны существовать. Я знаю, что они иногда существуют при этих условиях, хотя прилавок между двумя человеческими существами, будь то в магазине, офисе или библиотеке, не способствует отношениям доверия. Они могут даже отсутствовать в зале открытого доступа, когда сотрудники, работающие в зале, не имеют должного духа и должного представления о своих собственных обязанностях и возможностях.

Они могут существовать на большом расстоянии. Но существуют ли? Я могу ответить только за одну библиотеку; но у меня нет причин полагать, что наш опыт является каким-либо образом исключительным. Вот несколько примеров, о которых по моей просьбе сообщила из нашего Отдела пунктов выдачи мисс Элси Миллер, руководитель отдела:

«(1) Некоторое время назад один из читателей Пункта 27 прислал записку с просьбой продлить его книгу и попросил прислать ему информацию о мирных конференциях. Последнее было должным образом отправлено, но из-за какой-то ошибки продление было пропущено. В результате шесть дней спустя была отправлена почтовая открытка о просрочке. Этот джентльмен всегда очень пунктуален в возврате своих книг и, очевидно, никогда раньше не получал уведомления. Поэтому он был очень встревожен и написал нам очень длинное письмо, объясняющее ошибку. Он сказал, что чувствует, что библиотекарь должен знать, что он не виноват, не нарушал правил и имеет чистую репутацию. Но, сообщая этот факт библиотекарю, он хотел, чтобы было понятно, что сотрудник, совершивший ошибку, ни в коем случае не должен быть наказан за нее, потому что она очень помогла ему в его работе, прислав именно те факты о мирных конференциях, которые он искал. Он попросил, чтобы сотрудника похвалили за хорошую работу, а не винили за ошибку».

«(2) Селия Р——, которую мы никогда не видели, но все чувствуем себя хорошо знакомыми, некоторое время тщетно пыталась взять определенный томик эскимосских сказок, но преуспела только в получении заменителей. Около середины декабря она прислала со своим билетом следующую просьбу: «Пожалуйста, дайте мне «Эскимосские сказки», потому что сейчас Рождество, а вы никогда не присылаете нужную книгу».

«(3) Билеты г-на и г-жи М—— из Пункта 54 приходят с запиской: «Пожалуйста, пришлите роман». Мы знаем, что книги должны быть приключенческими историями на 7 дней, и должны иметь издательский переплет и интересный фронтиспис, иначе они вернутся к нам с следующей доставкой непрочитанными».

«(4) По крайней мере один из билетов семьи С—— объявляется потерянным каждую неделю. Мы сразу узнаем голос г-жи С——, когда она звонит по телефону, и спрашиваем, чей билет пропал на этот раз — Ральфа или Уолтера. В отчаянии она, вероятно, говорит: «Нет; это билет Морриса». Мы обещаем тщательно разобраться в этом деле. Затем мы больше ничего не делаем. Через два дня мы звоним и говорим ей, что нам очень жаль, что мы не смогли найти билет. «О, мы нашли его здесь, дома; большое спасибо за ваше беспокойство», — отвечает она. «И, кстати, мы не могли найти билет Николаса весь день». Поэтому мы ищем билет Николаса таким же образом. Ни один билет С—— никогда не терялся за пределами дома С——».

«(5) У С39 из Пункта 6 к ее читательскому индексу прикреплена записка: «Отдавайте уведомления о просрочке в Отдел пунктов выдачи». Мы держим ее уведомления несколько дней, чтобы дать книгам шанс вернуться, потому что она пользуется двухнедельным пунктом. Каждый раз, когда она получает уведомление о просрочке, ей стоит десять центов на проезд, чтобы приехать в библиотеку для выяснения обстоятельств, и это стоит библиотеке полчаса времени сотрудника, чтобы успокоить ее. Наш новый метод работает прекрасно, и и библиотека, и читатель находят его экономичным».

«(6) Пожилой джентльмен из Пункта 15 (по крайней мере, мы представляли его старым, ибо это дрожащая рука пишет названия) долгое время присылал длинный список немецких романов, которые мы помечали: «Нет в каталоге:». У нас в то время не было печатных немецких списков, поэтому мы выбрали хороший немецкий роман и отправили его ему. Он был немедленно возвращен. Мы попробовали снова — тщетно. Затем снова! Мы отправили ему все, что средний немец находит чрезвычайно интересным. Но книги всегда возвращались к нам с следующей доставкой. Однажды мы заменили их на «Im Busch» Герстекера. Он держал ее две недели, а затем его билет пришел со списком романов Герстекера, скопированным с титульного листа «Im Busch». Он прочитал все наши книги Герстекера, а затем захотел еще. Мы написали ему, что он прочитал все книги этого автора, и снова сделали замену. Затем пришел свежий список Герстекера, и теперь он читает все эти книги второй раз».

«(7) Один из сотрудников пункта выдачи следит за нашими заменами и просматривает их, чтобы получить идеи для собственного чтения. Однажды, когда мы заменили книгу Леру «Тайна желтой комнаты», сотрудник пункта заказал экземпляр этой книги для себя и, найдя ее интересной, прочитал все книги Леру в библиотеке».

«(8) Вот письмо от юного читателя пункта выдачи:

«Пожалуйста, пришлите мне III класс, «Книгу золотого гуся»! Пожалуйста. Целую.

XXX»»

Эти инциденты, которые, конечно, могут быть умножены бесконечно, показывают, по крайней мере, что услуга, предоставляемая пунктом выдачи, не является, или, во всяком случае, не должна быть, простым механическим отправлением книг в ответ на письменный запрос.

Так много об элементе личного контакта и влияния. Теперь давайте рассмотрим на мгновение элемент фактического контакта с книгами, из которых можно сделать выбор. Это, конечно, не происходит ни в одной системе закрытого доступа — меньше всего в системе на большом расстоянии. Но в определенных случаях этот контакт не имеет особого преимущества. В частности, если читателю нужна одна определенная книга и никакая другая, он может получить ее так же верно, или быть проинформирован так же надежно, что он не может ее получить, и почему, в пункте выдачи, как и у стеллажей открытого доступа. Единственный недостаток в работе на «большом расстоянии» заключается в том, что пользователю приходится ждать дольше, прежде чем он сможет получить свою книгу, при условии, что она есть на полках. Против этого ожидания должно быть поставлено время и стоимость личного визита в здание удаленной библиотеки.

О контакте «просмотра» не может быть и речи, конечно. Это кажется мне более серьезным делом, чем тем, кто осуждает «просмотр», или, во всяком случае, не поощряет его. Но нет сомнений, что альтернатива между библиотекой и пунктом выдачи, если она представлена прямо, всегда должна быть решена выбором библиотеки. Здесь альтернатива — между пунктом выдачи и отсутствием использования вообще. Это поднимает еще один момент:

Не может ли быть, в некоторых случаях, что мы действительно предлагаем читателю альтернативу между пунктом выдачи и библиотекой, и что из-за лени он выбирает первое? Несомненно, это часто бывает так, и так быть не должно. Расположение каждого пункта выдачи должно быть изучено с этой точки зрения, и его продолжение должно стать предметом серьезного вопроса. Когда все сказано и сделано, останутся некоторые пункты, где меньшинство пользователей пошло бы в библиотеку, если бы пункт был закрыт, и выиграло бы от этого ценой немного больших усилий. Тот факт, что существуют некоторые реальные преимущества в книговыдаче на большом расстоянии, должен позволить библиотекарю в таком случае найти какой-то баланс, убедиться, что этот конкретный пункт приносит или не приносит пользу обществу, и действовать соответственно. Также возможно, в некоторых случаях, объединить функцию депозита с пунктом выдачи, и само собой разумеется, что это должно быть сделано так же, как функция доставки должна быть добавлена к каждому депозиту и каждому филиалу, где это осуществимо.

Наконец, долгосрочную книговыдачу можно адаптировать к нуждам занятых людей, позволив им убить двух зайцев одним выстрелом. Библиотеки постоянно пытаются — с переменным успехом — привлечь людей, занятых чем-то другим: фабричных рабочих, покупателей и так далее. Жилой район — более подходящее место для филиала библиотеки, чем торговый квартал, хотя число разных людей, проходящих мимо двери ежедневно, в последнем больше, поскольку на жилой улице больше досуга — меньше суеты и спешки. Но если дать покупателю возможность пользоваться библиотекой практически без задержек, прямо во время совершения покупок, разве он не воспользуется этой возможностью? Недавний эксперимент в Публичной библиотеке Сент-Луиса убеждает меня, что воспользуется. Сейчас мы управляем филиалом в центре города, расположенным в книжном отделе крупного универмага, и у нас работает ежечасная курьерская служба между библиотекой и этим пунктом. Полагаю, это первый случай, когда была опробована столь частая доставка. Это позволяет оставить заказ в начале похода по магазинам и получить книгу готовой к его завершению. Интервал никогда не превышает часа, а может составлять всего пятнадцать-двадцать минут.

Здесь есть два благоприятных фактора, которые трудно обеспечить в другом месте: торговый район здесь достаточно близок к центральной библиотеке, чтобы сделать частую доставку возможной, а руководство магазина, где находится наш пункт, достаточно широко мыслит, чтобы понимать: возможность бесплатно взять книгу в библиотеке, даже если она представлена как немедленная альтернатива покупке той же книги на прилавках магазина, в долгосрочной перспективе не вредит продажам.

Конечно, совершенно не обязательно реализовывать эту схему именно в универмаге, и большее расстояние не является абсолютным препятствием для частых доставок. Я считаю, что такой вид услуг на дальние расстояния вполне заслуживает внимания библиотекарей.

И в целом я полагаю, что осознание того, что все услуги на дальние расстояния имеют свои положительные стороны, может принести пользу, побуждая нас сосредоточиться на этих сторонах и попытаться сделать их более значимыми в нашей работе.

КОНФЛИКТЫ ЮРИСДИКЦИИ В БИБЛИОТЕЧНЫХ СИСТЕМАХ [14]

В основе своей ведомственная система в крупном учреждении — это просто результат того, что его руководителю требуется помощь в управлении. Сначала, возможно, он действительно может делать всё своими руками; затем ему требуются помощники, но он может контролировать их всех; наконец, у него должны появиться надзиратели, которые являются единственными, с кем он взаимодействует напрямую и для которых он естественным образом классифицирует работу и распределяет её между ними соответствующим образом. Это не просто символическое или вымышленное описание такого развития событий. Существует множество руководителей учреждений — образовательных, коммерческих и промышленных, — которые лично видели каждый этап этого процесса, которые сейчас управляют сложной системой отделов, хотя когда-то делали всё сами. В частности, сейчас есть библиотекари, возглавляющие крупные библиотеки, которые начинали библиотечную работу с выполнения или, по крайней мере, прямого контроля элементарных действий, из которых, как можно считать, состоит библиотечная деятельность, и которые наблюдали, как такая простая система надзора год за годом превращается в нечто сложное.

Такое развитие, как я уже сказал, естественным образом основано на какой-то классификации. Если бы можно было сесть и, предвидя рост своего учреждения на годы вперед, определить способ, которым следует заботиться об этом росте, его классификация, возможно, была бы более логичной и работоспособной, чем большинство существующих сейчас. Лучшие из них прискорбно несовершенны, как никто не знает лучше нас, библиотекарей. И когда деление на классы происходит параллельно с ростом, нас неизбежно беспокоит эта неприятная вещь — перекрестная классификация. По мере роста нашего учреждения одно направление роста и соответствующий набор условий и потребностей выходят на передний план за другим, и наша основа классификации склонна меняться соответствующим образом.

В библиотеке, например, территориальное расширение часто требовало приоритета. Было очевидно, что обширные регионы в пределах муниципалитета не охвачены деятельностью библиотеки; отсюда создание филиалов — практически классификация по региональному или территориальному признаку. Затем, возможно, выдвигается какая-то другая потребность — скажем, необходимость особого внимания к детям в сообществе. Это нетерриториальная основа для классификации, основанная только на возрасте пользователей библиотеки. Это не классы и подклассы, а совершенно разные первичные системы классификации, линии деления которых пересекаются, а не идут параллельно. Человек, который сел бы и попытался с нуля разработать какую-то классификацию библиотечной работы, мог бы принять одну или другую, но не обе. В одном случае он мог бы разделить свой город на районы с районными суперинтендантами и местными библиотекарями в каждом; в другом он мог бы разделить своих пользователей по возрасту и вкусам и иметь суперинтенданта для каждого. Ни в том, ни в другом случае не было бы перекрестной классификации с её перекрывающимися классами и последующим вмешательством в юрисдикцию.

Но на деле всё происходит не так. Библиотекарь считает необходимым иметь свои географические подразделения, а также те, что основаны на возрасте, и принимает другие по мере их необходимости, не особо заботясь о логике классификации. Если он и принимает её во внимание, то чувствует, что с проблемами, возникающими из-за конфликтов юрисдикции, будет легче справиться, чем с теми, что возникают из-за отказа реагировать на текущие требования работы. Кроме того — и это важный фактор — конфликты юрисдикции, какими бы неизбежными они ни были, относятся к будущему, а текущие требования работы выглядят гораздо масштабнее и требуют настойчивого внимания. Стоит ли удивляться, что он делает то, что находится непосредственно перед ним, и позволяет будущему позаботиться о себе самому?

К сожалению, будущее всегда очень хорошо заботится о себе само и в назначенное время предъявляет требования к ответу. Библиотека, например, у которой есть филиалы для разных регионов и детская комната в каждом, прекрасно справляется, пока её перекрестная классификация работы существует только на бумаге. Но наступает время, когда должна начаться ведомственная организация, и она должна основываться на классификации. Может быть суперинтендант филиалов и суперинтендант детской работы, или библиотекари филиалов могут отчитываться непосредственно перед библиотекарем, или могут быть другие распоряжения с другими обязанностями и названиями. В любом случае детская комната в филиале библиотеки неизбежно оказывается в двух ведомствах, под двумя юрисдикциями и под двумя руководителями. Если библиотекарь филиала и суперинтендант по детской работе оба уступчивы по характеру, библиотекарь может никогда не обратить внимание на конфликт юрисдикции. Если один уступчив, а другой властен, проблем тоже не будет. В одном случае библиотекарь филиала будет управлять «взрослой» частью своего филиала и оставит остальное детскому отделу; в другом будет по крайней мере один филиал, где детский куратор мало что решает — состояние дел, которое можно терпеть, но которое определенно нежелательно. Но предположим, что оба руководителя добросовестны, напористы и стремятся продвигать работу, любят организовывать административные детали и не терпят вмешательства. Вот здесь у нас сразу возникают возможности для неприятностей.

Первые раскаты грома обычно приходят в форме жалоб на вмешательство с той или иной стороны. Затем мы получаем требование с обеих сторон определить их соответствующие права и обязанности. Библиотекаря спрашивают, например, в каких именно отношениях детский библиотекарь должен подчиняться библиотекарю филиала, а в каких — суперинтенданту. Это во многом похоже на петицию в законодательный орган с просьбой принять закон, точно определяющий, когда ребенок должен слушаться отца, а когда — мэра города. Библиотекарь, вступающий на этот правдоподобный путь, рано или поздно заблудится в джунглях. Винить он может только себя. Либо он, либо его предшественник начал эту игру, и он должен доиграть её до конца. Мы, библиотекари, все отвечаем за ошибки друг друга. Давайте посмотрим, как он может её доиграть.

Во-первых, власть принадлежит ему. То, что делается в любом отделе, делается по его приказам или по приказам кого-то, наделенного им полномочиями отдавать приказы. Он дал двум лицам власть над одной и той же областью в одном пункте, и его дело — навести порядок. Вот несколько возможных способов:

1. Полномочия одного руководителя могут быть полностью аннулированы в той области, где существует конфликт. Здесь мы узаконили положение вещей, описанное выше как существующее при сочетании одного бесхребетного начальника отдела и одного очень колючего. Это работает, но ценой всего, что способствует эффективности аннулированных полномочий, и я не рекомендую это.

2. Можно попытаться, как отмечалось выше, провести линию между двумя сферами полномочий и удержать каждую на своем месте. Это привлекает тех, кто любит детали, ибо это можно сделать, только рассматривая и маркируя детали. Линию, определенную каким-то одним ясным принципом, невозможно провести в области такого рода между двумя вещами, обе из которых логически охватывают эту область. Логично, что детский библиотекарь в филиале должен полностью находиться в подчинении библиотекаря филиала, поскольку она является сотрудником филиала, как и другие. Столь же логично, что она должна полностью находиться в подчинении суперинтенданта, частью отдела которого она является. Если мы собираемся определить вещи, в которых она должна подчиняться одному и другому, их нужно перечислять одну за другой. И тогда появятся другие вещи, которые не были таким образом перечислены, и мы снова в беде. Этот план, как я уже сказал, привлекает тех, кто упивается правилами и спецификациями, но я не могу рекомендовать его больше, чем другой.

3. Один отдел может быть формально и четко поставлен выше другого. Или, что то же самое, библиотекарь может решить, когда возникает конфликт, всегда решать дело в пользу одного конкретного отдела. Это означает, в частном случае, который мы использовали в качестве иллюстрации, либо то, что детскому отделу не разрешается ничего делать в филиале библиотеки без согласия библиотекаря филиала или суперинтенданта филиалов, если таковой имеется; либо то, что все вопросы, связанные с управлением детской комнатой филиала, должны в конечном итоге зависеть от начальника детского отдела.

Это может показаться тем же самым, что и план, при котором полномочия одного отдела полностью упраздняются в спорной сфере. Это тот же тип, но не такой радикальный. В другом плане у человека нет полномочий что-либо делать; в этом нужно просить разрешения — отнюдь не одно и то же. Этот план практически действует в некоторых библиотеках; он, вероятно, был бы признан справедливым большинством руководителей отделов — при условии, что их собственный отдел был бы поставлен выше другого. Проблема в том, что он предполагает произвольное подчинение — такое, которое не существует в природе классификации. И это подчинение является локальным и частичным; оно не может быть верным для всего отдела. Никто не подумал бы поставить филиальный отдел в целом под начало детского отдела или наоборот. И возражения, хотя и не такие сильные, как против плана упразднения, того же рода. Эффективность того или иного отдела неизбежно пострадает, и по этой причине я не считаю это лучшим планом.

4. Все руководители отделов в конфликтующих сферах могут рассматриваться просто как советники библиотекаря, а не как обладающие полномочиями отдавать приказы сами по себе. Конфликт, таким образом, сводится к противоречивым советам из двух источников. Затем библиотекарь следует тем курсом, который кажется ему правильным. Этот план имеет привлекательные черты, особенно для администраторов того типа, которые любят совать нос во все дела. В отстраненности, несомненно, есть опасность. Библиотекарь должен знать, что происходит, но я не вижу преимуществ в том, чтобы требовать от него частого решения вопросов тривиальных деталей, как он должен делать по этому плану; ибо конфликты обычно начинаются с вопросов деталей, и именно в начале или даже раньше, в предвидении, их нужно улавливать и урегулировать. Этот план работает, но он сводит руководителя отдела к консультирующему эксперту и обременяет библиотекаря деталями. Мне он совсем не нравится.