ЮНАЙТЕД СТЕЙТС СТИЛ Корпорация с душой

ОТ ИЗДАТЕЛЯ

Эта книга задумана как честное и открытое изложение истории развития крупного бизнеса. История стальной промышленности — это история Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил»; одно невозможно рассказать без другого. Есть надежда, что это откровенное изложение фактов о нашей величайшей корпорации, собранное из архивов компании, вызовет интерес у широкого читателя.

Элберт Х. Гэри

«История Юнайтед Стейтс Стил — это повесть о том, как Гэри воплотил свою мечту в жизнь»

ЮНАЙТЕД СТЕЙТС СТИЛ КОРПОРАЦИЯ С ДУШОЙ

АВТОР АРУНДЕЛ КОТТЕР

ГАРДЕН-СИТИ, ШТ. НЬЮ-ЙОРК, И ТОРОНТО DOUBLEDAY, PAGE & COMPANY 1921

АВТОРСКОЕ ПРАВО, 1921 г., DOUBLEDAY, PAGE & COMPANY

ВСЕ ПРАВА ЗАЩИЩЕНЫ, ВКЛЮЧАЯ ПРАВО НА ПЕРЕВОД НА ИНОСТРАННЫЕ ЯЗЫКИ, ВКЛЮЧАЯ СКАНДИНАВСКИЕ

АВТОРСКОЕ ПРАВО, 1916 г., MOODY MAGAZINE & BOOK CO.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Когда в 1914–1915 годах я писал «Подлинную историю Корпорации "Юнайтед Стейтс Стил"», которая была расширена и дополнена в настоящем издании, правительственный иск о роспуске Корпорации еще не был решен. Фактически суд низшей инстанции вынес свое решение как раз в тот момент, когда книга отправлялась в печать.

Мне посчастливилось услышать показания наиболее важных из более чем 400 свидетелей и аргументы адвокатов в этом процессе, а также дополнить полученную информацию беседами с металлургами как внутри Корпорации, так и за ее пределами, с которыми моя работа постоянно сводит меня. И все, что я узнал, все больше убеждало меня в том, что крупная компания не была незаконной ни с технической, ни с моральной точки зрения и что ее влияние на промышленность в действительности было благотворным. Для меня вполне естественно испытывать личное удовлетворение в связи с тем, что судебный процесс завершился полной реабилитацией Корпорации.

Мы живем в эпоху крупных корпораций, и тенденция, судя по всему, заключается в еще большей концентрации капитала и производственных мощностей. Поэтому важно знать об их деятельности — не только экономической, но и общественной.

Я верю, что Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» — это то предприятие, которое всегда стремится в полной мере выполнять обязанности, неизбежно возлагаемые на него перед своими сотрудниками и общественностью, а также перед своими акционерами. Я верю, что она заслужила звание «Корпорация с душой». И, веря в это, я без колебаний рассказал историю «Юнайтед Стейтс Стил» так, как узнал ее за годы личных наблюдений и контактов.

Арундел Коттер.

CONTENTS

| PAGE
Prologue. The Man at the Helm | 3
CHAPTER
I. | The Why and How of the Big Company | 6
II. | The Birth of the Big Company | 22
III. | Early History and Growth, 1901 to 1907 | 42
IV. | The Tennessee Purchase | 70
V. | Men Who Made United States Steel | 87
VI. | Developing World Markets | 111
VII. | The Spirit of the Corporation | 132
VIII. | The Corporation’s Implements | 142
IX. | The Steel Towns | 160
X. | Humanizing Industry | 174
XI. | Investigations and Dissolution Suit | 197
XII. | Questions of Policy | 217
XIII. | Steel from the Investor’s Viewpoint | 235
XIV. | The Great Steel Strike | 246
XV. | Helping Uncle Sam Win the War | 269
XVI. | The Middle Period, 1907 to 1914 | 283
XVII. | The War and After | 295
Appendix | 308

СПИСОК ИЛЛЮСТРАЦИЙ

Elbert H. Gary | Frontispiece
“The story of United States Steel is the tale of how Gary made his dreams come true.”
| FACING PAGE
Andrew Carnegie | 40
J. Pierpont Morgan | 41
Down in a Coal Mine | 56
Open Pit Mining—Canisteo Mine | 57
Mine Stables | 72
Modern Coal Mining by Machinery | 73
Bee-hive Coke Ovens | 88
Mouth of Coal Mine—Coke Ovens in Background | 89
James A. Farrell | 120
Transporting 222 Tons of Bridge Material in China | 121
“Drawing” Bee-hive Coke Ovens | 136
Two Views of Modern By-Product Oven | 137
The Original Jones Mixer | 152
A Bessemer Blow | 153
Interior of Gary School | 168
Ore Cars at Proctor Yards | 184
General View of Duluth Ore Docks | 185
Ore Boat and Train | 200
Ore Boats at Duluth Docks | 201
A Trainload of Ingots in Molds | 216
Ingot on Way to Rolling Mill | 217
Rails on Cooling Bed | 232
Pouring Ingots | 233
Part of the Duquesne Works—Detail of Unloading Ore—a Hulett Machine | 248
Making Wire Rods—Old Method | 249
Coils of Red Hot Wire | 264
Annealing Wire | 265
Drawing Fine Wire | 280
Making Wire Fencing | 281
Making a Steel Tube | 296
Steel Transportation by Man Power in China | 297

ЮНАЙТЕД СТЕЙТС СТИЛ Корпорация с душой

ЮНАЙТЕД СТЕЙТС СТИЛ

ПРОЛОГ ЧЕЛОВЕК У РУЛЯ

Любое коммерческое предприятие, каким бы крупным оно ни было, в своих отношениях с конкурентами, клиентами, сотрудниками и широкой общественностью отражает индивидуальность какого-то одного человека. Как бы ни странно это выглядело на первый взгляд, этот личный штрих не только не утрачен, но особенно отчетливо проявляется в крупнейшем из всех коммерческих предприятий — Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил».

Многие люди, включая некоторых из способнейших финансистов, которых породила страна, в определенной степени способствовали тому, чтобы Корпорация стала такой, какая она есть сегодня. Морган, Фрик, Перкинс — все они и другие помогали своими советами возвысить Корпорацию до того выдающегося положения, которое она занимает в индустриальном мире. Но один человек выделялся среди всех них — Элберт Х. Гэри, ее председатель и главный исполнительный директор.

Во всех своих проявлениях Стальная корпорация повсюду отражает дух Гэри. Его влияние с момента ее создания почти двадцать лет назад определяло ее политику и почти с самого начала доминировало в ее руководстве. За то, чем является Корпорация, будь то хорошее или плохое, Гэри должен нести полную ответственность.

Сам судья Гэри, вероятно, возражал бы против использования слова «доминировал». Он, без сомнения, предпочел бы слово «направлял», поскольку его доминирование никогда не было автократичным. Но его коллеги, за исключением разве что ранних лет, с уверенностью принимали его мнение по всем вопросам, касающимся благополучия Корпорации. И события последних нескольких лет доказали, что они были правы, поступая так.

Не только Корпорация, но и вся сталелитейная отрасль — важнейшая обрабатывающая отрасль в Америке — извлекла пользу из мудрости Гэри. Будучи главным исполнительным директором ведущего предприятия отрасли, его конкуренты всегда видели в нем лидера в периоды потрясений. И всякий раз, когда возникала необходимость, как в мрачные дни паники 1907 года, он доказывал свое право вести за собой.

Бывали времена, когда это лидерство подвергалось сомнению, если не сказать больше. Одним из таких моментов стал недавний 1919 год, когда возникла угроза масштабной стальной забастовки.

Отношение Гэри к труду было хорошо известно. Он верил в то, что нужно «перегибать палку в обратную сторону» в вопросах обеспечения справедливости по отношению к рабочим. И когда профсоюзные организаторы и радикальные агитаторы попытались навязать отрасли закрытое предприятие, многие из его конкурентов опасались, что он уступит требованиям профсоюзных организаторов.

Но Гэри никогда не уклонялся от ответственности, какой бы великой она ни была. Здесь затрагивался вопрос принципа, касающийся не только прав работодателя, но и прав огромного числа неорганизованных рабочих. Хотя на него оказывалось давление из высоких кругов с целью пойти на компромисс и избежать забастовки, а позже — урегулировать ее после ее начала, глава Корпорации непоколебимо стоял на своем и привел сталелитейную промышленность к убедительной победе. Он доказал тем, кто сомневался в нем, что хотя он обычно и может придерживаться принципа «suaviter in modo» (мягко в обращении), он знает, как принять вид «fortiter in re» (твердо по существу), когда того требуют обстоятельства.

24 октября 1919 года в Нью-Йорке, в отеле «Коммодор», состоялось ежегодное собрание Американского института чугуна и стали. На нем присутствовало около шестнадцати сотен его членов, включая большинство ведущих деятелей сталелитейной торговли. Стальная забастовка продолжалась уже несколько недель, и металлурги собрались, чтобы услышать, что скажет Гэри.

Появление судьи на этом собрании послужило сигналом к ​​весьма примечательной демонстрации. Ибо эти степенные, солидные деловые люди при виде Гэри разразились спонтанным шквалом восторженных и продолжительных аватаций. Это была дань уважения его полководческому искусству в развернувшейся тогда борьбе, недвусмысленное признание его права на верховное командование. В этой буре оваций потонули все сомнения, которые могли возникать когда-либо.

Невозможно писать о Стальной корпорации, не упоминая ее руководителя. Его влияние на нее слишком прямолинейно и личностно, чтобы его можно было игнорировать. Корпорация, в определенном смысле, и есть Гэри. Он вдохнул в нее свой дух — дух, который, будем надеяться, всегда будет воодушевлять ее.

ГЛАВА I ЗАЧЕМ И КАК ПОЯВИЛАСЬ КРУПНАЯ КОМПАНИЯ

Сами по себе размеры для большинства из нас представляют определенную привлекательность. Особенно это заметно тогда, когда они являются результатом человеческих усилий. Следовательно, даже если бы Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» была не более чем крупнейшим коммерческим объединением в мире, одно ее гигантское масштабирование могло бы оправдать необходимость зафиксировать факты, связанные с ее образованием и последующей историей.

Огромная капитализация Корпорации в полтора миллиарда долларов, ее годовой оборот, превышающий ее капитал, ее фонд заработной платы из 275 000 работников или, вместе с их семьями, количество людей, достаточное для заселения крупного города, ее производственная мощность более чем в 16 000 000 тонн готовой стали ежегодно (не говоря уже о другой продукции), объем перевозок грузов ее флотом рудовозов, в несколько раз превышающий тоннаж, проходящий через Суэцкий канал, ее внешняя торговля в двести миллионов долларов — все это само по себе может сделать историю Корпорации достойной рассказа.

Но размер, если рассматривать его должным образом, сам по себе имеет второстепенное значение. Его важность заключается в той силе, которую он дает для влияния на окружающую среду. Крупнейшее из всех промышленных предприятий не могло не оказать влияния на историю промышленности в целом. И руководство Корпорации осознавало свою ответственность в этом отношении и стремилось использовать свою силу не эгоистично, а на благо всех участников. Будет преувеличением сказать, что организация Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» ознаменовала собой начало новой и лучшей эры в истории промышленности.

Само собой разумеется, что это утверждение может быть оспорено. Но фактам будет позволено говорить самим за себя.

Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» была в некотором смысле экспериментом по народному владению — владению промышленностью со стороны рабочих; она заменила владение несколькими людьми ряды более или менее важных организаций одной гигантской единицей, принадлежащей множеству лиц. Сегодня число акционеров Корпорации составляет около 160 000, и эта цифра включает только зарегистрированных владельцев. Возможно, 75 000, а то и больше ее сотрудников либо владеют акциями напрямую, либо покупают их в рассрочку. Считая по пять человек на семью, вполне вероятно, что около 1 000 000 человек финансово заинтересованы в успехе или неуспехе Корпорации.

В период рождения крупной компании корпоративная гласность практически отсутствовала. Важные события, затрагивающие интересы владельцев ценных бумаг, если и анонсировались вообще, то по усмотрению так называемых инсайдеров. Любопытство к делам корпораций не поощрялось. Но новый бизнес-гигант подал пример открытости, регулярно и часто публикуя подробную информацию о прибылях, имеющихся заказах и других фактах, представляющих интерес для акционеров и инвестиционной общественности. Этот пример позже последовал и другим крупным сталелитейным компаниям, и с течением лет эта практика стала вполне обычной среди крупных корпоративных предприятий. Таким образом, можно сказать, что организация Стальной корпорации ознаменовала собой начало эры корпоративной гласности.

Но наиболее заметным следствием организации Корпорации стало, пожалуй, то, что касалось конкуренции. В прежние времена сталелитейная торговля отличалась безжалостной конкуренцией. Крупное стальное слияние, если верить письменным заявлениям его конкурентов, положило этому конец и заменило её эпохой — все еще конкурентной, но честной и открытой, управляемой не исключительно жаждой наживы, а духом честной игры между производителями. Оно принесло рассвет эпохи честных правил игры между промышленными конкурентами.

Чтобы получить истинную перспективу событий, непосредственно предшествовавших образованию Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил», необходимо вкратце рассмотреть историю сталелитейной промышленности в Соединенных Штатах во второй половине XIX века, и особенно в его последнее десятилетие.

За короткое полустолетие производство стали в Америке выросло из пеленок до полного мужества, или, вернее, гигантизма. Оно заняло господствующее положение среди отраслей промышленности. Из незначительной среди стран-производителей чугуна и стали страны Соединенные Штаты за сравнительно короткое время вышли на первое место. На их сталелитейных заводах производилась почти половина твердого металла, используемого в мире. Сталь из отрасли, состоящей из нескольких разрозненных заводов, расположенных как можно ближе к месторождениям руды без особого учета рынков сбыта, превратилась в отрасль, состоящую из крупных корпоративных образований, каждое из которых состояло из множества предприятий, имевших в своем распоряжении железные дороги и пароходы, курсировавшие туда и обратно к рудным месторождениям, расположенным иногда за сотни миль от заводов, доставляя на заводы такие объемы сырого металла, о существовании которых еще совсем недавно никто и не подозревал. Она подчинила своим нуждам каждое современное изобретение, новейшие открытия науки. Состояния тратились, выигрывались и терялись в процессе создания этих великих структур. В то же время это была отрасль, подверженная самым поразительным колебаниям: периоды изобилия тесно сменялись периодами голода.

Это полустолетие, или его последние два десятилетия, было, как уже упоминалось, периодом войны не на жизнь, а на смерть между производителями — войны, в которой не просили и не давали пощады. История сталелитейной промышленности Америки изобилует именами миллионеров, проложивших себе путь к состоянию буквально со шлаковых отвалов. И на каждого из них приходилось множество тех, чьи имена преданы забвению, кто пожертвовал здоровьем, силами и состоянием в безумной борьбе за богатство, лившийся бесконечным потоком из раскаленных печей с жидким чугуном. Законом стали был по сути закон естественного отбора.

Пожалуй, нет другой крупной отрасли промышленности, которая была бы столь подвержена жесткой и ничем не сдерживаемой конкуренции, какой когда-то было производство стали. Чтобы понять, почему это так, необходимо составить представление об условиях, влиявших на нее. Открытие процесса Бессемера — примерно в середине XIX века, благодаря которому сталь можно было производить достаточно дешево для ее повсеместного использования, — застало мир более чем готовым к этому, и спрос на металл рос не по дням, а по часам. Эпоха стали не рассветала; подобно тропическому дню, она разразилась ярким пламенем. Внезапный спрос закономерно открыл перспективы небывалого доселе богатства для тех, кто мог его удовлетворить, и в стремлении обрести это богатство производство развивалось столь стремительно, что даже опередило спрос, каким бы сильным и растущим он ни был. Затем последовала неизбежная битва за имеющиеся заказы — битва, которая продолжалась до тех пор, пока потребление не совершило новый скачок, что, в свою очередь, привело к ускорению выпуска продукции и возобновлению битвы.

В то время страна только осваивалась. Железные дороги прокладывали свои пути в золотые регионы Запада; производители сельскохозяйственных орудий требовали стали для изготовления инструментов для сбора богатых урожаев широких степных просторов; изобретатели каждый день разрабатывали какое-то новое применение для этого металла. Стоило ли удивляться тому, что сталь стала мировой необходимостью, а доменная печь превратилась в философский камень, превращавший тусклую руду в драгоценное золото? Во второй половине прошлого века из стали было сколочено больше и более крупных состояний, как справедливо отмечалось, чем когда-либо выходило из рудников Запада или алмазных месторождений Южной Африки. И в безумной борьбе за это свободно льющееся богатство люди потеряли всякое чувство меры.

Было неизбежно, что у этой картины обнаружится темная сторона. Бум в сталелитейной торговле с удручающей регулярностью сменялся периодами спада. В один год производители стали строили себе дворцы и покупали паровые яхты, в следующий — закладывали все, что у них было, чтобы выплатить зарплату. В один год сталелитейщик был человеком, пользующимся особыми привилегиями среди своего класса, а в другой — получал еду по благотворительности в «суповых кухнях». По сей день ветераны сталелитейного дела называют трудные времена в этой торговле «днями суповых кухонь».

В такие времена конкуренция, и без того яростная, становилась еще более беспощадной. Старая поговорка о любви и войне была распространена и на сталелитейную промышленность, и все считалось честным, если это могло помочь обеспечить бесперебойную работу заводов. Цены снижались — а вместе с ними и зарплаты; сталь «сбрасывалась» на зарубежные рынки по цене ниже себестоимости производства, и производители стали прибегали к любым средствам, чтобы перенаправить заказы от конкурентов к себе. Это был принцип «человек человеку волк», и банкротства с их неизбежным спутником в виде безработных были до боли частым явлением.

Это были времена, когда процветали стальные «пулы». Эти пулы представляли собой не что иное, как попытки сталелитейщиков, прекрасно понимавших, что описанная выше убийственная конкуренция не может никому принести пользу, защитить себя в периоды кризисов, связывая друг друга обязательствами не продавать ниже определенной цены или сверх указанного тоннажа, делая это невыгодным с точки зрения прибыли. Существовали рельсовые пулы и проволочные пулы, пулы валов и листового проката, сортового проката, подковные пулы и, по сути, отдельный и самостоятельный пул почти для каждого выпускаемого стального изделия. Эти пулы были просто договорами, но договорами, в которых ни один участник не доверял другому и которые, следовательно, обычно нарушались каждым, как только представлялась возможность обойти своего товарища по пулу, — чтобы другой не получил аналогичную возможность первым и не воспользовался ею.

Сомнительно, чтобы хотя бы одно соглашение о пуле — а число их было бесконечным — когда-либо соблюдалось честно. Старые металлурги сегодня посмеиваются, рассказывая о том, как каждый представитель компании, участвовавшей в пуле, стремился получить преимущество перед своими конкурентами еще в процессе зарождения соглашения. Слушая их, начинаешь задаваться вопросом, были ли это действительно люди, имевшие высокую и честную репутацию в деловом мире.

Согласно заявлениям людей, которые сами участвовали в пулах, было обычным делом, когда производитель размещал продавца у здания, где проходило совещание, и, как только достигалось соглашение о цене, небрежно подходил к окну и по заранее оговоренному сигналу показывал ему согласованный уровень, после чего продавец приступал к демпингу цены, которую его работодатель в тот самый момент обязался поддерживать.

«Тогда рука каждого была направлена ​​против ближнего; все мы были измаильтянами, каждый из нас», — заявил Джон Стивенсон-младший, ветеран, работавший под началом Карнеги, в своих показаниях на федеральном процессе по делу о роспуске Корпорации. Затем мистер Стивенсон продолжил рассказ о конференции пула проволоки, на которой была согласована цена в 1,50 доллара за ящик гвоздей. После утренней конференции он отправился на телеграф, чтобы отправить телеграмму своему партнеру, и обнаружил там одного из своих коллег по конференции. Он подождал, пока другой передал свое сообщение и отошел. Пока Стивенсон писал свою собственную телеграмму, оператор по ошибке вручил ему записку конкурента с просьбой расшифровать слово. И Стивенсон обнаружил, что в сообщении содержалось предложение крупному потребителю продать ему 10 000 ящиков гвоздей по цене 1,40 доллара! После чего он порвал бумагу, заменил ее собственным предложением по той же цене и получил заказ!

Другой случай, рассказанный крупным потребителем, показывает, как эти соглашения обходили стороной. Он рассказал, что компания, у которой он закупал сталь, ссылалась на силу соглашения о пуле как на оправдание отказа в предоставлении скидки с рыночной цены. Тогда он предложил назначить его агентом сталелитейной компании в его городе с комиссионными в размере одного доллара за тонну, и это решение проблемы было принято. Он был единственным потребителем стали в городе, и комиссионные были лишь обходным путем предоставления ему запрошенной скидки.

В ожесточенной и суровой борьбе, которой была сталелитейная торговля, выжить мог только самый смелый или самый бессовестный производитель, а в условиях нагрузки на производство, которую она требовала, выжить могли только самые сильные рабочие. Никто, если он не бывал на сталелитейном заводе, не может представить себе условия, в которых работает сталелитейщик. Посетитель, не привыкший к жару, который исходит от доменной или прокатной печи, как из врат ада, вынужден порой подносить руки к лицу, чтобы смягчить обжигающее ощущение. Правда, в последние годы многое было сделано для того, чтобы облегчить участь человека у печи или прокатного стана, сделать его труд менее пагубным для здоровья. Но в то время, о котором здесь пишется, дело обстояло иначе. При самых благоприятных условиях сталелитейный завод, как сказал однажды известный сталелитейщик, далек от гостиной. В условиях, преобладающих в конце прошлого века, когда людей доводили до предела сил в безумной борьбе за «тоннаж», неудивительно, что большинство сталелитейщиков быстро ломались под нагрузкой и оказывались на человеческой свалке, истощив свою жизненную силу и потеряв молодость.

Единственным лозунгом отрасли тогда был «тоннаж». Ради этой единственной цели производитель жертвовал всем. Сравнительно новое оборудование отправлялось в утиль, чтобы освободить место для более современной техники. Подобные растраты не принимались во внимание. Производство было всем, и ничто не жалелось ради увеличения выпуска продукции. И следует признать, что именно этому отношению со стороны производителей, возможно, в такой же степени, как и ее огромным природным преимуществам, Соединенные Штаты обязаны своим стремительным взлетом в первые ряды стальных держав.

В середине XIX века американское сталелитейное производство находилось в зачаточном состоянии. По сути, это верно и для сталелитейной промышленности всего мира, поскольку именно в это время Уильям Келли в Америке и Генри Бессемер в Англии открыли так называемый бессемеровский процесс, который сделал этот металл доступным для бесчисленных коммерческих целей, в которых он используется сегодня. Еще в начале шестидесятых годов идея использования стали для железнодорожных рельсов высмеивалась. В 1867 году в этой стране было всего три бессемеровских завода, а мартеновская сталь — сталь сегодняшнего дня — была неизвестна. Великобритания снабжала сталью весь мир. Но вскоре после прохождения третьей четверти столетия Соединенные Штаты вырвались вперед и удерживают лидерство по сей день. В 1900 году производство стали в нашей стране составило 10 188 329 тонн, на втором месте оказалась Германия с 6 645 869 тоннами, а на третьем — Великобритания с объемом производства 4 901 060 тонн. В 1913 году США произвели 31 300 874 тонны стали, что больше, чем Великобритания и Германия вместе взятые. В 1917 году производство составило 45 060 607 тонн, то есть более двух третей мирового объема производства. Сегодня прокатные станы одного лишь Питтсбургского района производят более трети мировой стали.

Имя Эндрю Карнеги неразрывно связано с историей стали в Соединенных Штатах — и во всем мире. «Железный магнат», «Стальной король» — так его называли, и он заслужил эти звания. Более четверти века Карнеги был самой важной и яркой фигурой в мире стали, и его имя не будет забыто до тех пор, пока в Питтсбурге работает хотя бы один прокатный стан.

Восхождение Карнеги из полной безвестности к статусу доминирующей фигуры в ведущей обрабатывающей промышленности мира читается как страница романа. Здесь можно привести лишь самое краткое описание. Родившийся в Данфермлине, Шотландия, в 1835 году, будущий Монарх Стали прибыл в Соединенные Штаты со своим отцом в возрасте тринадцати лет и начал с самого низа лестницы: его первой работой стал мальчик по смене бобин на хлопчатобумажной фабрике, за что он получал недельную зарплату в 1,20 доллара. Два года спустя он стал рассыльным телеграфа, а затем оператором Пенсильванской железной дороги.

Способности молодого шотландца вскоре привлекли внимание полковника Томаса А. Скотта, главы этой великой железнодорожной системы, и он сделал Карнеги своим личным секретарем, тем самым дав ему первую опору на лестнице фортуны.

Будучи трудолюбивым и бережливым, Карнеги вскоре пополнил ряды инвесторов, и когда представилась возможность вложить средства в то, что казалось ему привлекательным бизнесом, он смог ею воспользоваться, купив одну шестую долю в компании «Iron City Forge Co.» и став самостоятельным человеком.

Одним из его партнеров по этому предприятию был Генри Фиппс, его товарищ по детским играм и друг в удачах и невзгодах. Во всех его последующих предприятиях Фиппс имел долю, причем важную — сбор денег для реализации производственных планов Карнеги. В Питтсбурге говорят, что лошадь Фиппса знала каждый банк в городе, так часто его хозяин останавливал ее перед ними в поисках займов.

Это были дни железа. Сталь по-прежнему производилась лишь «по чайной ложке». Но однажды Карнеги увидел в действии один из ранних бессемеровских конвертеров — орудия, породившие Эпоху стали, — и это зрелище, впечатляющее даже для непрофессионала как простое зрелище, обратило его из железа в сталь. Его острый ум сразу увидел огромные возможности нового процесса, и он занялся производством стали в крупных и растущих масштабах.

И его успех был феноменальным. Снося все препятствия на своем пути к богатству, он безжалостно пробивал себе дорогу наверх и стал грозой для конкурентов.

В 1901 году Карнеги продал созданный им сталелитейный бизнес организаторам Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» за 303 450 000 долларов в виде 5-процентных облигаций и 188 556 160 долларов в виде привилегированных и обыкновенных акций новой компании, общая цена составила 492 006 160 долларов!

След, который Карнеги оставил в отрасли, никогда не будет стерт. На склоне лет он задал темп, которому все должны были следовать, и этот темп был быстрым. Хотя он был безжалостен к своим конкурентам, у него был дар привлекать к себе людей высоких способностей; он был прекрасным знатоком людей, а со своими близкими — щедрым и открытым. Прирожденный командир, Наполеон индустрии, он создал организацию, которой не было равных в его время, — одновременно чрезвычайно эффективную и абсолютно преданную.

Воспользовался ли Карнеги наилучшим образом своими несомненными способностями, решать потомкам. Вне всякого сомнения, лидерство Америки в производстве стали было во многом его заслугой. Но он также по меньшей мере частично несет ответственность за нестабильное состояние, существовавшее в торговле его времени. Производство, тоннаж были его фетишем, поскольку в этом он видел средство достижения и сохранения своего превосходства, и ради этого он не щадил ни себя, ни подчиненных, ни тем более конкурентов. Его единственным стремлением было обеспечение бесперебойной работы заводов, и все остальное было подчинено этому.

Мало кто осознает, что Карнеги в определенной степени нес ответственность за создание Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил». Роль, которую он сыграл, была за кулисами. Он хотел продать свой бизнес и уйти на покой, чтобы посвятить остаток своей жизни филантропии, образованию и продвижению дела мира во всем мире. Даже для такого мастера продаж, каким был он, задача поиска клиента была грандиозной, но он преуспел, как это обычно бывало.

Частые и затянувшиеся периоды депрессии заставили сталелитейщиков прийти к убеждению, что какой-то способ объединения для предотвращения их повторения желателен, даже необходим, если Соединенные Штаты хотят удерживать и наращивать свое лидерство в производстве металла, наиболее востребованного эпохой. В период с 1890 по 1900 год промышленные объединения росли как грибы после дождя. И сталь не избежала этой тенденции к амальгамации. «Федеральная сталевая компания» с выпущенным капиталом в 100 000 000 долларов стала первым крупным стальным объединением. Проволочные заводы страны постепенно были объединены в одну компанию — «Американ Стил энд Уайр Компани оф Нью-Джерси», которая контролировала все предприятия, за исключением лишь небольшого их числа. Несколько схожая ситуация сложилась в отношении жести, труб и готовой продукции. То, что можно назвать собственно сталелитейными компаниями, сами по себе являлись объединениями мелких предприятий, причем торговля была разделена между несколькими крупными конкурирующими единицами. О слиянии этих единиц говорилось неоднократно, и его осуществление считалось неизбежным — рано или поздно, — если только Карнеги первым не преуспел в сокрушении всей конкуренции и установлении виртуальной монополии для себя, как думали многие. Время для крупного стального объединения созрело.

И когда время созрело, нашелся и человек — человек, которому суждено было занять место Карнеги в качестве центральной фигуры в сталелитейной промышленности не только этой страны, но и всего мира. Им стал Элберт Х. Гэри, в то время президент «Федеральной сталевой компании», одного из крупнейших и важнейших конкурентов компании Карнеги, чья деятельность была сосредоточена в районе Чикаго.

Родившийся на ферме близ Уитона, штат Иллинойс, и получивший юридическое образование, Гэри в своей работе поддерживал связи со многими крупными корпорациями, включая «Консолидейтед Стил энд Уайр Компани» и «Иллинойс Стил Компани», генеральным юрисконсультом которых он являлся. Когда в 1898 году была организована «Федеральная сталевая компания» в результате слияния «Иллинойс» и других компаний, Гэри, бывший тогда директором компании «Иллинойс», сыграл главную роль в организационной деятельности. Проявленные им организаторские способности настолько впечатлили его соратников и структуры Моргана, финансировавшие слияние, что он был единогласно избран президентом новой компании. Его выбор на этот пост, ставший для него самого большим сюрпризом, впервые вывел его на видную роль на промышленной арене, где он с тех пор почти неизменно оставался самой яркой фигурой.

Амбиции Гэри, как и амбиции Карнеги, не знали границ; но если маленький шотландский железный магнат работал над тем, чтобы превратить сталелитейную промышленность в империю, над которой он должен был править безраздельно, то Гэри мечтал об огромной Республике Стали. Если Карнеги стремился объединить контроль над сталелитейной торговлей и сосредоточить его в собственных руках, то Гэри стремился сделать эту отрасль принадлежащей народу, и в особенности рабочим. Если Карнеги останавливался у океана и уделял внимание мировому бизнесу лишь тогда, когда перепроизводство внутри страны заставляло его временно искать внешние рынки, то Гэри стремился создать всемирный и постоянный рынок для продукции доменных и прокатных станов Соединенных Штатов.

И история Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» — это повесть о том, как Гэри воплотил свою мечту в жизнь.

Но «Федеральная сталевая компания», как вскоре обнаружил ее президент, не была инструментом, достаточно крупным или подходящим для реализации его планов. Во-первых, ее заводы располагались слишком далеко от атлантического побережья, чтобы сделать вторжение на зарубежные рынки осуществимым. Транспортные расходы до океана были непомерными. Другим препятствием стали те серьезные спады и подъемы, которым была подвержена сталелитейная торговля в этой стране. Он видел, что если его мечты когда-либо станут реальностью, «Федеральная сталевая компания» должна быть расширена и увеличена, должна обзавестись предприятиями, способными экспортировать сталь в условиях конкуренции с Великобританией и Германией — странами, правившими на международных рынках, — и закрепиться настолько прочно, чтобы периоды кризисов не оказывали на нее слишком сильного влияния.

Нашелся один человек, который мог предоставить средства для расширения, которое глава «Федеральной сталевой компании» считал необходимым. Это был покойный Дж. Пирпонт Морган. К Моргану и обратился Гэри со своими планами, но банкир не проявил энтузиазма. Возможно, он видел, что многие сталелитейные компании не приносят прибыли, и опасался вкладывать в это предприятие столь огромный объем капитала; возможно, им двигали другие мотивы; но каковы бы ни были его причины, великий финансист сомневался и не позволял убедить себя. Снова и снова Гэри пытался убедить Моргана, но все тщетно, и в конце концов Гэри, убедившись, что должен искать другие пути к своей цели, обратил внимание на привлечение необходимого капитала в другом месте. Он уже уговорил своих коллег-директоров «Федеральной сталевой компании» пообещать подписку на крупную сумму для покупки или строительства новых заводов, когда обстоятельства сыграли ему на руку. Морган решил оказать поддержку формированию гигантского стального слияния на условиях, предложенных Гэри.

История того, как Моргана удалось склонить на свою сторону, весьма интересна. Уже упоминалось, что Карнеги стремился продать свой бизнес, а Карнеги обычно получал то, чего хотел. После множества попыток заключить сделку с различными синдикатами Карнеги, как и Гэри, пришел к выводу, что Морган, и только Морган, способен профинансировать покупку его собственности. Поэтому он решил, что Моргана нужно принудить к покупке.

Сначала Карнеги попробовал обычную тактику. Он заставил общих знакомых намекнуть банкиру на целесообразность сделки, в результате которой компания Карнеги была бы поглощена. Это предложение звучало снова и снова, и каждый раз Морган выслушивал его, а затем отправлял за Гэри. Последний, видя в этом прекрасное средство для достижения желаемого для Федеральной компании — поскольку поглощение компании Карнеги позволило бы не только получить не имеющую на тот момент равных организацию по производству и сбыту стали, но и присоединить заводы, которые могли и стали бы вести борьбу за мировой рынок с Великобританией и Германией, — делал все возможное, чтобы побудить финансиста принять предложения о покупке этой собственности. Но каждый раз Морган медлил.

Тогда Карнеги прибегнул к принуждению. Морган был крупным инвестором в «Национальную трубную компанию», которая сама по себе представляла объединение нескольких более мелких трубных заводов. Карнеги не производил труб. Его выход в бизнес по производству трубной продукции неизбежно поставил бы «Национальную трубную компанию» перед лицом более острой конкуренции, чем та, с которой она когда-либо сталкивалась. И Карнеги пригрозил построить трубный завод. Этот шаг преследовал две цели. По-видимому, он был призван заставить Моргана рассмотреть вопрос о покупке предприятий Карнеги, а также являлся ответной мерой на решение руководства «Национальной трубной компании» построить сталелитейные заводы, которые сделали бы компанию независимой от компании «Карнеги Стил» в отношении поставок сырья и, между прочим, лишили бы Карнеги крупного клиента. Карнеги публично объявил о своих планах по строительству предполагаемого трубного завода и купил под него участок в Конеауте, штат Огайо. Но хотя Морган знал, что сталелитейщик способен и готов реализовать свой проект, он не подал виду, что изменил свое мнение.

Следующий шаг Карнеги был более важным и серьезным. Он пригрозил построить железную дорогу, идущую параллельно Пенсильванской железной дороге от Питтсбурга до побережья, — проект, который в случае его реализации, без сомнения, существенно подорвал бы способность великой железнодорожной системы к извлечению прибыли и стал бы более тяжелым ударом по интересам Моргана, чем строительство трубного завода. Но Морган снова не обратил на это внимания. Крайне сомнительно, чтобы Карнеги, каким бы могущественным он ни был, всерьез намеревался предпринять такое предприятие, и именно в этом могла заключаться причина кажущегося равнодушия банкира. С другой стороны, те, кто знал Карнеги, заявляли, что он нашел бы способ построить предложенную дорогу, точно так же, как в прошлом он совершал другие вещи, считавшиеся невозможными.

То, что Карнеги не желал вступать в генеральное сражение с мощными интересами Моргана, кажется вполне подтвержденным его следующим поступком. Поскольку принуждение не дало результатов, он снова прибегнул к мирной тактике и сделал то, что, возможно, было его последним выстрелом. И здесь стоит добавить, что, хотя событие, непосредственно приведшее к созданию Стальной корпорации, описывалось десятки, а то и сотни раз, роль, которую сыграл в нем Карнеги, обычно упускалась из виду.

Среди партнеров Карнеги был молодой человек — Чарльз М. Шваб, президент компании «Карнеги Стил». Шваб не только представлял собой вершину эффективности как производитель стали, продавец и управленец, но и обладал поистине золотым языком. Слушать его означало разделять его взгляды; он мог уболтать кого угодно. И Карнеги понял, что если на свете и жил человек, способный убедить Моргана профинансировать покупку компании «Карнеги Стил», то этим человеком был «Чарли» Шваб. Поэтому Карнеги решил свести вместе финансиста и президента компании «Карнеги Стил» и обрушить на Моргана всю мощь красноречия Шваба.

Вечером 12 декабря 1900 года Эдвард Симмонс и Чарльз Стюарт Смит, оба близкие друзья Карнеги, дали обед, на который был приглашен Морган. И на долю Шваба выпала обязанность произнести главную речь вечера. На первый взгляд обед был просто светским мероприятием без каких-либо скрытых мотивов, но в свете последующих событий можно считать достоверным, что он был организован по предложению Карнеги и его целью была продажа его собственности Моргану.

Все прошло по плану. Шваб выбрал своей темой сталелитейную компанию будущего. Он играл на этой теме, как на арфе, перед внимательной аудиторией, далеко не последним из которых был банкир, и, хотя он ни разу прямо не упомянул компанию Карнеги, он дал ясно понять, что предприятие, которое он описывал в ярких красках, неизбежно будет владеть и управлять заводами Карнеги.

Шваб предсказал сталелитейной промышленности потрясающее блестящее будущее. Он нарисовал словесную картину компании, достаточно крупной, чтобы обеспечить наибольшую экономию при закупке и распределении сырья, но при этом высокоспециализированной по отделам, где каждое предприятие ограничивало свое внимание одним конкретным продуктом для достижения наивысшей степени эффективности. Он описал такую организацию как способную доминировать на мировых рынках и задавать темп, которому не смогли бы следовать ни Англия, ни Германия. Нарисованная им идеальная структура была вполне достойна внимания величайшего из банкиров, промышленного предприятия, спонсором которого мог бы гордиться даже великий Морган.

И молодой президент компании Карнеги покорил финансиста и увлек его за собой потоком своего красноречия. Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» была официально зарегистрирована лишь несколько месяцев спустя, поскольку столь масштабное предприятие закономерно потребовало много времени на реализацию, но именно благодаря той речи идея масштабного стального слияния, посеянная в голове Моргана Гэри, воплотилась в жизнь. За те полчаса Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» фактически стала реальностью.

ГЛАВА II РОЖДЕНИЕ КРУПНОЙ КОМПАНИИ

Миллиард долларов!

За последние семь лет мир привык к большим цифрам. Огромные расходы, вызванные войной, и рост государственных долгов большинства стран, объясняемый той же причиной, сделали упоминание суммы, выраженной десятью или более цифрами, довольно обыденным делом. Но в 1901 году миллиард долларов был практически немыслимой суммой, и неудивительно, что финансовый мир ахнул, когда были объявлены планы новой корпорации с разрешенным акционерным капиталом в 1 100 000 000 долларов в виде акций и 304 000 000 долларов в виде облигаций.

Уолл-стрит уже давно привыкла относиться к миллионам со знаком доллара как к пустякам, и даже десятки миллионов были более или менее обычным делом. Сотни миллионов вызывали уважение. Но миллиард, тысяча миллионов — это казалось просто рядом цифр, чем-то едва поддающимся исчислению.

И действительно, человеческий разум не может легко постичь значение миллиарда. Требуется какое-то конкретное сравнение, чтобы дать слабое представление об огромных масштабах капитала «Стального треста». Выкуп за короля? Этого хватило бы, чтобы выкупить сотню королей! Сказочные богатства Омура и Индии, Креза, Монтесумы — все они меркнут и бледнеют по сравнению с этой гигантской суммой денег.

Если бы разрешенный капитал Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» можно было превратить в чистое золото, он весил бы 2 330 тонн, или более 5 200 000 фунтов!

This gold would have a cubic content of 3,880 feet!

Из него можно было бы построить колонну высотой в шесть футов и возвышающуюся на 108 футов в воздухе; или игла Клеопатры из чистого золота размером шесть футов в основании и сужающаяся к острию на высоте более 430 футов.

Для транспортировки драгоценного металла потребовался бы поезд из пятидесяти восьми железнодорожных вагонов с двумя мощными локомотивами — по одному на каждом конце, — чтобы сдвинуть состав с места!

Для хранения золота потребовалось бы хранилище высотой 8 футов, шириной 20 футов и длиной 24½ фута, и там не осталось бы ни дюйма свободного пространства!

Placed at one end of a scale the gold would need 34,666 men of average weight to balance it!

Если бы капитал Корпорации был отчеканен в виде пятидолларовых золотых монет, ими можно было бы вымостить дорогу шириной двадцать пять футов протяженностью более чем десять миль!

Сложенные друг на друга, эти монеты достигли бы высоты более чем двадцать миль!

If this huge sum were converted into pure silver it would weigh 87,500 tons, with a cubic content of 268,000 feet!

Это серебро образовало бы иглу сечением шесть футов в основании и пронзающую небеса на высоту 29 776 футов, что выше высочайшей вершины Гималаев!

It would take 2,200 freight cars to load it, and about fifty-five powerful locomotives to pull these cars!

Эта сумма в 1 404 000 000 долларов, переведенная в однодолларовые купюры, составила бы в длину 166 200 миль, образовав ленту, которая опоясала бы Землю шесть раз и оставила бы развеваться позади два хвоста длиной по 8 000 миль каждый! Ленту, которая протянулась бы более чем на две трети расстояния до луны!

These bills would cover an area of 228,317,433 square feet!

Опытному банковскому кассиру, работающему по восемь часов в день, включая воскресенья и праздники, и считающему по одной купюре в секунду без отдыха, потребовалось бы более 133 лет, чтобы пересчитать их все. Если бы он начал считать 1 января 1921 года, один из его потомков смог бы пересчитать последнюю купюру в стопке примерно в конце июня 2054 года!

Если бы капитал Корпорации был разделен поровну, это дало бы каждому мужчине, женщине и ребенку в Соединенных Штатах около 14 долларов!

Проценты с этой суммы по ставке 6 процентов позволили бы примерно 35 000 американских семей жить в сравнительном комфорте, не трогая основной капитал!

Промежуток времени от даты проведения обеда Симмонса до объявления планов новой корпорации оказался весьма коротким. Рождение Корпорации не заняло много времени. Убедившись в том, что слияние ряда крупных компаний, производящих различные стальные изделия, осуществимо и желательно во благо отрасли и страны — а также для карманов консолидаторов, — Морган и его партнеры не теряли времени даром, претворяя это в жизнь. Обед состоялся 12 декабря 1900 года; официальный устав Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» был подписан 25 февраля следующего года, а свою деятельность в качестве корпоративного образования она начала 1 апреля 1901 года.

Вполне вероятно, что сам Шваб не предвидел, насколько далеко идущими будут последствия его речи. Морган не делал ничего наполовину. Когда молодой сталелитейщик привлек его внимание и нарисовал картину компании, достаточно крупной для производства всех видов стали и специализации на каждом из них, достаточно мощной для выхода на внешние рынки и их захвата и достаточно богатой для расширения с целью удовлетворения растущего спроса на металл без риска исчерпания своих ресурсов, он своими словами нарисовал то, что банкир счел бы честью возглавить. Морган видел перед собой безграничные возможности — не только зарабатывания денег, что вовсе не было главной страстью его жизни, — но и создания организации, которая оставит неизгладимый добрый след в истории промышленности, бизнеса настолько великого, что его действия непременно привлекут внимание всего мира и вызовут подражание со стороны других отраслей. Более того, бизнеса столь мощного, что ему не нужно будет прибегать к сомнительным методам старых дней для достижения успеха.

Крупная стальная компания, о которой говорил Шваб, очень близко соответствовала компании, создание которой путем расширения «Федеральной сталевой компании» Гэри уже давно призывал Моргана поддержать. Сразу после обеда Морган отвел Шваба в сторону, и тот подробнее остановился на теме масштабного слияния сталелитейных активов, чем мог сделать в рамках послеобеденной речи. Наконец, финансист спросил Шваба, считает ли он, что Карнеги согласится на продажу, и, получив утвердительный ответ, Морган запросил условия. Несколько дней спустя Шваб сообщил, что цена Карнеги составляла 303 450 000 долларов облигациями и 188 556 160 долларов акциями предлагаемой новой компании. После продолжительных консультаций с Гэри, Робертом Бэконом (одним из его партнеров) и другими лицами Морган принял эти условия.

Итак, в качестве основы предлагаемой сталелитейной корпорации мы имеем компании Carnegie и Federal. Однако планы Гэри предусматривали производство целого ряда изделий, которые не выпускались ни тем, ни другим концерном, а Шваб в своей речи обрисовал промышленную организацию, которая будет производить на своих заводах все виды стальной продукции, способную снабжать своих клиентов всем, что делается из этого металла — от гвоздя до железнодорожного вагона. Морган не был сторонником полумер. Не было нужды делать дело в два присеста, пусть даже это была огромная затея. Решившись профинансировать создание новой компании, он посчитал, что ее продуктовая линейка должна быть максимально полной, и поэтому немедленно начались переговоры с контролирующими лицами в ведущих концернах по производству проволоки, труб, жести и т. д. с целью привлечь их всех в объединение.

Интересы Моргана финансировали организацию Национальной трубной компании (National Tube Co.), главным лицом в которой был Эдмунд К. Конверс, поэтому трубная компания вполне естественно вошла в состав объединения. Другими концернами и структурами, которые предполагалось объединить в новую корпорацию, были Американская сталепроволочная компания (American Steel & Wire Co.), ключевыми фигурами в которой были покойный Джон Уарн Гейтс, Альфред Клиффорд, Уильям Эденборн и другие; а также четыре компании, образующие так называемую группу Рида — Мура, подконтрольные Дэниелу Г. Риду и Уильяму Х. Муру, а именно: Национальная сталелитейная компания (National Steel Co.), Американская компания по производству жести (American Tin Plate Co.), Американская компания листовой стали (American Sheet Steel Co.) и Американская компания стального проката (American Steel Hoop Co.).

К началу февраля 1901 года переговоры завершились, и были объявлены планы организации Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил». Они предусматривали слияние этих восьми компаний, наименьшая из которых имела капитализацию в 33 000 000 долларов, а самая крупная — более 300 000 000 долларов. Однако до того, как планы были окончательно реализованы, в список добавились еще два подразделения: компания Lake Superior Consolidated Iron Mines, находившаяся под доминирующим влиянием структур Рокфеллера, и Американская мостостроительная компания (American Bridge Co.), во главе которой стоял Персивал Робертс — младший. Поглощение компании Lake Superior Consolidated с ее огромными запасами руды и флотом пароходов было сочтено необходимым для обеспечения Сталелитейной корпорации достаточным резервом руды. Американская мостостроительная компания, получавшая большую часть поставок стали от компании Carnegie, казалось, естественным образом вписывалась в планы консолидации.

Таким образом, было принято десять крупных компаний, объединенных в Корпорацию «Юнайтед Стейтс Стил». Их совокупный капитал составлял 867 550 394 доллара следующим образом:

COMPANY | COMMON STOCK | PREFERRED STOCK
American Bridge Co. | $30,527,800 | $30,527,800
American Sheet Steel Co. | 24,500,000 | 24,500,000
American Steel Hoop Co. | 19,000,000 | 14,000,000
American Steel & Wire Co. | 50,000,000 | 40,000,000
American Tin Plate Co. | 28,000,000 | 18,325,000
Carnegie Steel Co. | 160,000,000 | A160,000,000
Federal Steel Co. | 46,484,300 | 53,260,900
Lake Superior Consolidated Iron Mines | 29,424,594 | . . . . . .
National Steel Co. | 32,000,000 | 27,000,000
National Tube Co. | 40,000,000 | 40,000,000
Total. | $459,936,694 | $407,613,700

А. Облигации. Все остальные показатели в этой колонке представляют собой привилегированные акции.

Американская мостостроительная компания (American Bridge Co.), как следует из ее названия, занималась изготовлением мостовых конструкций и строительной стали в целом. В строгом смысле это не была сталелитейная компания. Она получала большую часть стали от компании Carnegie и обрабатывала этот материал. Ее мощность составляла примерно 600 000 тонн в год. Компания была зарегистрирована в мае 1900 года в результате объединения ряда мелких предприятий и имела нераспределенную прибыль в размере 4 030 331 доллара. Держатели ее привилегированных акций получили 110 долларов в виде привилегированных акций новой корпорации за каждые 100 долларов своих активов, в то время как держатели обыкновенных акций получили 105 долларов в виде обыкновенных акций U.S. Steel за каждые 100 долларов своих активов.

Четыре компании, как уже отмечалось, составляли группу «Рида — Мура». Американская компания по производству жести была учреждена в декабре 1898 года. Как и все предприятия этой группы, она была значительно перекапитализирована. Тем не менее ее прибыль в первый год существования составила примерно 3 600 000 долларов, или 20 процентов на капитал привилегированных акций, а в 1900 году превысила 5 750 000 долларов, или около 32 процентов на капитал привилегированных акций. При своем создании она приобрела тридцать девять различных заводов, включавших 279 станов по производству белой и черной жести (кровельного железа). Держатели ее привилегированных акций получили 125 долларов привилегированных акций U.S. Steel за каждые 100 долларов своих активов, а держатели обыкновенных акций — 120 долларов привилегированных и 125 долларов обыкновенных акций новой корпорации за каждые 100 долларов своих активов.

Национальная сталелитейная компания, еще одно предприятие группы Рида — Мура, производила сырье для трех других участников группы. Ее производство было в основном ограничено полуфабрикатами, а мощность составляла около 1 700 000 тонн стали в год. Она владела некоторыми запасами руды на хребте Месаба, а также двадцатилетним контрактом на одну шестую долю в добыче руды компании Oliver Iron Mining Co. Компания была зарегистрирована в начале 1899 года и в первый год своего существования заработала приблизительно 8 750 000 долларов, или более 32 процентов на свои привилегированные акции. Однако из этой суммы 3 617 000 долларов было списано на амортизацию. К моменту ее слияния со Сталелитейной корпорацией ее нераспределенная прибыль и неразделенный доход составляли 6 910 995 долларов. Держатели как обыкновенных, так и привилегированных акций за каждые 100 долларов своих активов получили 125 долларов соответствующего вида акций новой корпорации.

Американская компания стального проката, третья в группе, была образована на месяц или два позже Национальной сталелитейной компании. Она представляла собой объединение девяти предприятий, производивших главным образом сортовой прокат, обручи, полосы, хлопковые скрепы и штрипс, с годовой мощностью около 700 000 тонн. Ее прибыль была не столь велика, как у других участников группы: результаты работы за первые девять месяцев обеспечили доход по годовой ставке чуть ниже 7 процентов на капитал привилегированных акций. Накопленная нераспределенная прибыль компании на 1 апреля 1901 года составляла 1 660 311 долларов. Два класса ее акций были обменены по номиналу на те же классы акций U.S. Steel.

Последней из компаний Рида — Мура была организована Американская компания листовой стали, зарегистрированная в феврале 1900 года. Эта компания приобрела 164 листопрокатных стана, девятнадцать пудлинговых печей и ряд мартеновских печей и сортопрокатных станов. Ее мощность составляла около полумиллиона тонн. Ее прибыль с момента начала деятельности до 1 апреля 1901 года составила 1 676 480 долларов, а нераспределенная прибыль на последнюю дату равнялась 705 757 долларам. Ее акции были обменяны на ценные бумаги Сталелитейной корпорации на тех же условиях, что и акции компании Steel Hoop.

Национальная трубная компания, организованная в июне 1899 года, представляла собой слияние тринадцати мелких предприятий с совокупной мощностью около 850 000 тонн стальных сварных труб. Ее основные заводы располагались в Питтсбургском районе. В 1900 году компания отчиталась о чистой прибыли после вычета амортизации в размере более 14 600 000 долларов, или около 35 процентов на капитал привилегированных акций. Держатели привилегированных акций National Tube обменяли свои активы по курсу 100 долларов за 125 долларов привилегированных акций U.S. Steel, в то время как держатели младших акций получили по 8,80 доллара в виде привилегированных и 125 долларов в виде обыкновенных акций корпорации за каждые имевшиеся у них 100 долларов.

Федеральная сталевая компания (Federal Steel Co.), уступающая по размерам и значению только компании Carnegie Steel Co., была зарегистрирована в конце 1898 года как объединение Illinois Steel Co., Minnesota Iron Co., Minnesota Steamship Company, Mount Pleasant Coke Company, Lorain Steel Co., Elgin, Joliet & Eastern Railway Co. и Johnson Co. of Pennsylvania. Подконтрольные ей сталелитейные компании принесли ей одни из лучших в стране оснащенных сталелитейных заводов, производящих различную продукцию, а также ряд рудовозов и преобладающее владение железной дорогой Duluth & Iron Range R. R. Ее прибыль в 1899 году составила примерно 9 100 000 долларов, или около 17 процентов на привилегированные акции, а в 1900 году — 11 722 000 долларов, или около 22 процентов. Держатели привилегированных акций Federal Steel получили новые привилегированные акции из расчета 110 долларов за каждые 100 долларов, а обыкновенные акции были обменяны из расчета 100 долларов обыкновенных акций Federal на 4,00 доллара привилегированных и 107,50 доллара обыкновенных акций Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил».

Компания Lake Superior Iron Mines, находившаяся под доминирующим влиянием структур Standard Oil, была образована в 1893 году. Она представляла собой исключительно рудную компанию и обладала запасами руды (в собственности или в аренде), оцениваемыми почти в 400 000 000 тонн. Компания также владела железной дорогой Duluth, Missabe & Northern Railroad и была связана с пароходной компанией Bessemer Steamship Co., впоследствии приобретенной Сталелитейной корпорацией. Прибыль компании Lake Superior была колоссальной и в 1900 году составила почти 58 процентов на ее капитал. За каждые 100 долларов ее акций (существовал только один класс) было выдано по 135 долларов привилегированных и обыкновенных акций Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил».

Американская сталепроволочная компания (American Steel & Wire Co.) штата Нью-Джерси представляла собой созданное в январе 1899 года объединение большинства проволочных заводов страны. Ее мощности по производству катанки превышали 1 100 000 тонн, а по производству проволочных гвоздей — 10 000 000 бочонков, или более 500 000 тонн. Ей также принадлежали обширные месторождения руды и коксующегося угля. В первый год своей работы проволочная компания заработала почти 19,00 долларов на акцию по обыкновенным акциям после отчисления 1 200 000 долларов на амортизацию, а в 1900 году ее прибыль, приходящаяся на обыкновенные акции, составила 4 202 129 долларов, или почти 8,5 процента на выпуск. Ее привилегированные акции были обменяны из расчета 117,50 доллара привилегированных акций U.S. Steel за каждые 100 долларов, а обыкновенные акции — из расчета 102,50 доллара обыкновенных акций Steel за каждые 100 долларов акций Steel & Wire.

Мы подходим к крупнейшей и важнейшей из десяти компаний, первоначально вошедших в гигантскую Сталелитейную корпорацию — компании Carnegie Steel Co., великой организации, управляемой Монархом Стали и выпускающей из своих печей и станов практически одну пятую всей стали, производимой в Соединенных Штатах; и попутно приносящей баснословные богатства в карманы Карнеги и его соратников. Компания, которая получила в 1899 году прибыль почти в 24 000 000 долларов, а в 1900 году — примерно 40 000 000 долларов!

Компания Carnegie Steel Co. образовалась в результате слияния интересов Карнеги и Фрика. Путем ее поглощения новая корпорация завладела величайшей сталелитейной организацией своего времени, а также значительными угольными активами компании H. C. Frick Coke Co. (владевшей около 40 000 акров земель с запасами коксующегося угля, 11 000 коксовыми печами и другим имуществом), контрольным пакетом акций компании Oliver Mining Co. с ее обширными рудными владениями и контрольным пакетом акций железной дороги Pittsburgh, Bessemer & Lake Erie Railroad, не говоря уже о ряде других предприятий и интересов меньшего значения.

В отличие от большинства других объединенных компаний, все сталеплавильные заводы Carnegie Steel Co. были сосредоточены в Питтсбургском районе. Именно в этой местности Карнеги создал свой грандиозный бизнес-механизм и свое состояние. Он никогда не пытался строить где-либо еще, за исключением своей угрозы возвести трубный завод в Коннеате. Карнеги верил в будущее Питтсбурга. И он сам сделал больше, чем кто-либо другой, чтобы обеспечить это будущее. Именно Карнеги превратил Питтсбург в стальной центр вселенной. И его предприятия там к моменту их перехода под контроль Корпорации имели годовую мощность около 3 500 000 тонн стальных слитков (инготов) и более 3 000 000 тонн готовой продукции.

Когда в марте 1900 года компания Carnegie подверглась реорганизации (в то время произошло слияние с компанией Frick), ее капитал был установлен на уровне 160 000 000 долларов в виде акций и аналогичной сумме в облигациях. Все акции и все облигации, за исключением 50 000 долларов, были выкуплены организаторами Сталелитейной корпорации, и за них, как уже отмечалось, было выплачено в общей сложности 492 006 160 долларов, а именно: за облигации Carnegie на сумму 159 450 000 долларов было выдано равное количество облигаций новой компании; еще 144 000 000 долларов в виде новых облигаций были использованы для выкупа акций Carnegie на сумму 96 000 000 долларов, в то время как 98 277 120 долларов привилегированных акций Steel и 90 279 040 долларов обыкновенных акций Steel пошли в оплату оставшихся 64 000 000 долларов акций Carnegie Steel.

Для обеспечения обмена новых акций и облигаций на ценные бумаги входящих в состав компаний новой организации, которую окончательно решили назвать Корпорацией «Юнайтед Стейтс Стил», был выделен утвержденный акционерный капитал в размере 550 000 000 долларов каждый по обыкновенным и привилегированным акциям и 304 000 000 долларов в облигациях, что составило в общей сложности 1 404 000 000 долларов. Для обеспечения достаточного оборотного капитала на начальном этапе синдикат во главе со структурами Моргана, финансировавший эту сделку, внес 25 000 000 долларов наличными. Этот синдикат также передал корпорации ценные бумаги объединенных компаний на сумму 174 000 долларов, которые были приобретены не путем обмена, и потратил около 3 000 000 долларов на расходы самого синдикаты. За наличные средства, акции и свои услуги синдикат получил 648 987 акций привилегированного типа и 648 988 обыкновенных акций.

Практически все акционеры старых компаний, будучи уверены, что при поддержке Моргана успех новой компании практически гарантирован, воспользовались предложением об обмене. В результате к концу первых девяти месяцев ее существования на руках у населения оставалось менее 1 процента старых ценных бумаг, а из разрешенного капитала Корпорации было выпущено 1 319 229 000 долларов. На сегодняшний день вне Сталелитейной корпорации остается лишь около трех сотых долей одного процента акций десяти компаний.

Сталеплавильное оборудование, контролируемое этой огромной массой капитала, включало 149 сталелитейных заводов различного назначения годовой мощностью 9 400 000 тонн сырой и около 7 700 000 тонн готовой стали; 78 доменных печей с мощностью по производству чугуна в 7 400 000 долларов [прим. переводчика: в оригинале tons]; более 500 000 акров земель с коксующимся углем; более 1000 миль железных дорог и флот из 112 судов, занятых на перевозках по Великим озерам, не говоря уже об обширных площадях рудоносных земель с неисчислимыми миллионами тонн разведанной и неразведанной руды, а также доках, месторождениях природного газа и известняка и т. д.

Подобно тому как капитал, богатство и ресурсы Корпорации никогда ранее не имели себе равных ни в одной промышленной организации, ее совет директоров превосходил по совокупному благосостоянию любой другой совет компании. Список людей, определявших судьбы Корпорации, включал Дж. П. Моргана, Джона Д. Рокфеллера и множество других лиц, чьи гигантские состояния уступали лишь капиталам двух названных королей финансов. Остальными были: Элберт Х. Гэри, Х. Х. Роджерс, Чарльз М. Шваб, Роберт Бэкон, Эдмунд C. Конверс, Фрэнсис Х. Пибоди, Персивал Робертс — младший, Чарльз Стил, Уильям Х. Мур, Норман Б. Рим, Питер А. Б. Виденер, Джеймс Х. Рид, Генри Клэй Фрик, Уильям Эденборн, Маршалл Филд, Дэниел Г. Рид, Джон Д. Рокфеллер — младший, Альфред Клиффорд, Клемент А. Гриском, Уильям Е. Додж, Натаниэль Тейер и Абрам С. Хьюитт.

Их состояния, если бы их можно было сложить вместе, составили бы сумму, превышающую даже огромный капитал «Стального треста».

Из первоначального состава директоров Корпорации в живых остались лишь семеро, и только двое до сих пор являются директорами. Это Гэри и Робертс.

Чарльз М. Шваб был избран президентом Корпорации, Артур Ф. Люк — казначеем, а Ричард Тримбл — секретарем. Элберт Х. Гэри стал председателем Исполнительного комитета, и в него вошли Чарльз Стил, Персивал Робертс и Эдмунд С. Конверс. Также был назначен Финансовый комитет под руководством Роберта Бэкона, членами которого стали Х. Х. Роджерс, Норман Б. Рим, Элберт Х. Гэри и П. А. Б. Виденер. Зарплаты президента и председателя Исполнительного комитета были установлены на уровне 100 000 долларов каждому.

Едва ли приходится удивляться тому, что многие прорицатели заявляли, будто новая компания обречена на провал. Они утверждали, что одни лишь ее размеры сделают ее неповоротливой и она рухнет под собственным весом. Кроме того, существовал вопрос примерно о полумиллиарде долларов обыкновенных акций, за которыми не стояло никаких материальных активов — как утверждалось, чистая «вода». Вызывало сомнения, смогут ли по ним вообще выплачиваться дивиденды.

Как вообще можно было уговорить Моргана поддержать столь масштабное и непрактичное предприятие? Многие задавали этот вопрос и не находили удовлетворительного ответа. Некоторые полагали, что банкир в конце концов перехитрил сам себя, но большинство было убеждено, что организация Сталелитейной корпорации — это лишь грандиозная биржевая афера, призванная положить деньги в карманы Моргана и его соратников, и что в качестве таковой она окажется чрезвычайно успешной. Нашлось немного тех, кто верил в «Стальной трест» как в практическое деловое предприятие.

Но как бы невероятно это ни казалось тем, кто привык к капризам высоких финансов, какими они часто практиковались в 1901 году, организаторы Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» не рассматривали ее как банальную авантюру в области финансового жонглирования. Они питали величайшую веру в нее как в прямое коммерческое предприятие. Они верили в ее будущее. Судья Гэри, принимавший активное участие в организации, всегда настаивал на том, что она будет успешной и предприятие оправдает себя. И читателю истории крупной компании предстоит самостоятельно решить, оправдала ли она свое создание не только с экономической, но и, что более важно, с социологической точки зрения.

Морган, как говорят, считал финансирование Сталелитейной корпорации главным достижением своей карьеры. Ошибался ли он? Или же, сделав возможным появление этой гигантской Корпорации, он воздвиг себе памятник прочнее меди?

Признавалось, что значительная часть первоначального капитала Сталелитейной корпорации была «водой». Точно определить ее объем так и не удастся. Герберт Нокс Смит, комиссар по делам корпораций при президенте Рузвельте, оценивал, что примерно половина всего выпуска ценных бумаг Корпорации не имела под собой базы в виде реальных материальных активов. Другие критики шли дальше, в то время как некоторые оценивали объем перекапитализации ниже. Цифры мистера Смита, насколько они простираются, вероятно, приблизительно верны, за исключением того, что в них почти или вовсе не учитывалась огромная ценность рудных запасов Корпорации.

Но отражает ли стоимость материальных активов реальную ценность? Отражает ли стоимость возведения фабрики или бизнеса ценность этого бизнеса? Манхэттен изначально был куплен за двадцать четыре доллара. Убыточный бизнес редко стоит вложенных в него средств, и наоборот, доходное предприятие следует оценивать по его способности зарабатывать прибыль. Многие из компаний, слившихся в Корпорацию «Юнайтед Стейтс Стил», были чрезвычайно прибыльными, и даже если они сами по себе были перекапитализированы, их ценность для новой корпорации и для их акционеров превышала их капитализацию.

Фактическая стоимость заводов компании Carnegie Steel Co., если взять один пример, оценивалась примерно в 75 000 000 долларов. То есть эти заводы в 1901 году можно было бы продублировать за эту сумму. Но организаторы Сталелитейной корпорации купили не только заводы Карнеги; они приобрели организацию, которая в то же время была самым эффективным в мире предприятием по производству и сбыту стали, организацию, которую наиболее квалифицированные свидетели оценивали в сумму от 250 000 000 долларов и выше. Организацию, к тому же заработавшую 40 000 000 долларов за один год. И то, что было справедливо в отношении компании Carnegie, по крайней мере отчасти применимо к большинству других концернов, сформировавших Корпорацию «Юнайтед Стейтс Стил».

Кроме того, при организации крупной компании необходимо было прийти к согласию по множеству противоречащих друг другу интересов. Требовалось получить контроль над различными предприятиями, чтобы сформировать ту всесторонне развитую организацию, к которой стремились Гэри, Шваб и остальные. И каждый продавец, естественно, упорствовал, рассчитывая получить как можно больше. Это был вопрос торгов, и нет сомнений, что в результате более чем в одном случае окончательная цена оказалась выше стоимости приобретенного актива.

В связи с этим рассказывается история о том, как вскоре после образования корпорации старый Магнат Стали и Морган встретились на пароходе по пути в Европу, и Карнеги в ходе беседы намекнул, что считает себя искусным переговорщиком в сделке с интересами корпорации. На что банкир, как утверждается, ответил: «Я бы заплатил еще сто миллионов, если бы вы попросили». Рассказ, точность которого не может быть подтверждена, завершается тем, что Карнеги так и не простил себе своей излишней скромности в требованиях.

Общее мнение сводится к тому, что облигации и привилегированные акции Корпорации на момент ее создания были в достаточной мере обеспечены активами, в то время как за младшими акциями не стояло ничего, кроме «воздуха». Признавая справедливость этого утверждения, которое никогда не опровергалось и, вероятно, не может быть опровергнуто, положение дел изменилось: такого больше нет. Вся «вода», некогда пропитывавшая капитал Сталелитейной корпорации, была выдавлена. Из года в год совет директоров выделял из прибыли крупные суммы на возведение новых заводов и расширение старых, в результате чего на эти цели было потрачено примерно 900 000 000 долларов, что обеспечило надежную — более чем надежную — защиту обыкновенным акциям и избавило Корпорацию от сегодняшней критики по обвинению в перекапитализации.

Не так давно судья Гэри, выступая в Вашингтоне перед комитетом Сената, заявил, что собственность Корпорации на тот момент — в октябре 1919 года — в округленных цифрах реально стоила 2 200 000 000 долларов, то есть более чем на 700 000 000 долларов превышала весь ее акционерный и заемный капитал. Он утверждал, что ее невозможно было бы воспроизвести за эту сумму. И другие сталепромышленники заявляют, что его утверждение обоснованно.

Когда Корпорация начинала свое существование, заводы ее дочерних компаний, как мы видели, обладали мощностью по производству более 9 000 000 тонн стальных слитков, в то время как мощности доменных печей составляли всего 7 740 000 тонн. Она была вынуждена закупать значительную долю необходимых объемов чугуна на открытом рынке. Сегодня ее предприятия при работе на полную мощность способны производить 22 350 000 тонн стальных слитков, а мощность по чугуну составляет 18 400 000 тонн. Практически весь этот прирост производства был достигнут за счет «инвестирования» прибыли обратно в расширение и усовершенствования с целью обеспечения реальной стоимости заводов за каждым долларом выпущенных акций.

Этот результат был достигнут около семи лет назад, и тогда было объявлено, что политика направления прибыли на строительство новых станов и печей или приобретение дополнительной собственности прекращена и дальнейшее расширение будет финансироваться за счет выпуска облигаций, что позволит акционерам более щедро участвовать в прибылях, чем в предыдущие годы.

Но хотя после объявления новой политики Корпорация вложила в новые заводы более 400 000 000 долларов, практически все расходы на расширение производились за счет прибыли. Война, вызвавшая бум в сталелитейной отрасли, принесла Корпорации столь огромные доходы, что появилась возможность использовать нераспределенную прибыль на расширение и при этом выплачивать крупные дивиденды акционерам, сделав привлечение нового финансирования ненужным и неразумным. В настоящее время Корпорация финансово настолько сильна, что вероятность необходимости заимствований для расширения заводов отодвинута в отдаленное будущее и, возможно, исключена навсегда.

Мы увидели, как Корпорация была сформирована путем слияния десяти важнейших сталелитейных концернов Соединенных Штатов с суммарной мощностью, достигающей почти двух третей возможного объема производства в стране. Столь масштабная операция не может рассматриваться исключительно как финансовый вопрос. Крупнейший из трестов неизбежно должен обладать огромным потенциалом, влияющим на общее благосостояние промышленности и государства. Следовательно, его организаторы и руководители не могут возражать против непредвзятого расследования того, как он распоряжается своей властью. Оказалось ли существование Сталелитейной корпорации пагубным для интересов ее конкурентов, клиентов, сотрудников или широкой общественности? Эти вопросы будут рассмотрены более или менее подробно в ходе данного исторического повествования, однако здесь было бы уместно указать на несколько ключевых фактов по этому поводу.

С момента основания Корпорации появилось множество новых сталелитейных компаний, выросших и расширившихся, в то время как более старые независимые производители значительно увеличили свой выпуск. Хотя Корпорация добавила к своим сталеплавильным мощностям около 13 000 000 тонн, ее конкуренты добавили еще большие объемы, в результате чего крупный концерн в настоящее время контролирует менее половины производства стали в Соединенных Штатах. Б

Б. См. Приложение, стр. 308.

Пользуясь доверием ряда производителей стали, конкурирующих со Сталелитейной корпорацией, автор после терпеливого расследования не смог найти никаких свидетельств того, чтобы она когда-либо использовала свое колоссальное богатство для демпинга против какого-либо конкурента, крупного или мелкого, с целью вытеснить его из бизнеса, в то время как он обнаружил не один пример реальной помощи конкурентам. Компания, особенно та, самые размеры которой вызывают зависть и нападки, не могла бы не навлечь на себя враждебность конкурентов, если бы ее методы не были во все времена честными и безупречными. Конкуренты «Стального треста» неоднократно — как приватно, так и публично, под присягой — заявляли, что не имеют к нему претензий.

В безответственных кругах высказывалось предположение, будто такое отношение со стороны независимых сталепромышленников объясняется исключительно страхом перед тем, что критика в адрес крупной корпорации обернется торговой войной против критика и его неизбежным разорением. Это делает плохой комплимент главам некоторых ведущих промышленных организаций страны. Ни один человек, знающий Чарльза М. Шваба, Джона А. Топпинга, Джеймса А. Кэмпбелла, Уиллиса Кинга, Э. А. С. Кларка и других крупных «независимых» сталепромышленников, не сочтет это обвинение заслуживающим внимания.

Как обстоят дела у клиента, потребителя стали? Корпорация всегда медленно повышала цены и столь же медленно снижала их. В периоды «бума», когда колоссальный спрос ставил продавца стали в положение хозяина рынка, она обычно стремилась не допустить подьема цен до ненормально высокого уровня, устанавливая максимальную котировку на справедливом уровне, позволяющем любому производителю получать честную прибыль, и тем самым защищала потребителя, чья острая нужда в металле в определенный момент делала его жертвой спекуляции. Такой курс проводился в 1914 и в 1917 годах, и оба периода характеризовались ростом цен. И он же проводится в момент написания этих строк. Сегодня сталепромышленник, располагающий металлом для немедленной или скорейшей поставки, может получить огромные надбавки, аномально высокие цены за свою продукцию. Но Корпорация продает по уровням, согласованным в 1919 году с Промышленным советом, назначенным тогда Президентом, и отказывается повышать цены, хотя само Правительство аннулировало это соглашение. И вне зависимости от того, быстрая это поставка или отложенная, она запрашивает единую цену. Она отказывается отдавать приоритет в поставках за какие бы то ни было блага, фактически заявляя: «Кто первый встал, того и тапки» [прим. переводчика: в оригинале — первыи пришел, первыи обслуживается].

А пытаясь предотвратить резкое падение цен в периоды спада, она обеспечила защиту потребителям, совершившим покупки на пике рынка или около него и понесшим бы тяжелые убытки от обвала на рынке стали — не только из-за снижения стоимости своих запасов, но и потому, что их конкуренты смогли бы покупать сталь по значительно более низким ценам и сбивать цены на их продукцию.

Пострадала ли общественность, которая в конечном счете всегда оплачивает счета и чьи интересы превыше всего? За тринадцать лет от образования Корпорации до начала Первой мировой войны тенденция цен на сталь была нисходящей — не только по сравнению с ценами на другие товары, которые росли, но и в денежном выражении. Эта тенденция цен будет подробнее рассмотрена в следующей главе. Война, правда, принесла решительный рост цен на сталь, но в сравнении с другими товарами они по-прежнему выглядят благоприятно. И нет сомнений в том, что качество улучшилось.

Лучшей иллюстрацией ценовой политики Корпорации служит сравнение средневзвешенного значения фактических цен, полученных ею за последние восемь лет по десяти основным продуктам, с индексным числом цен всех товаров по версии Dun, отражающим колебания стоимости жизни за тот же период. В этом сравнении за базу взят 1903 год, поскольку в том году индексное число Dun составляло 99,456, или как можно ближе к 100.

YEAR | DUN’S INDEX NUMBER | CORPORATION’S PRICE RECEIVED | INDEX NO. BASED ON CORP. PRICE
1903 |  99.46 |  |  | $37.56  |  100.00
1904 |  97.19 |  |  | 33.15 |  88.3
1905 |  98.31 |  |  | 32.89 |  87.6
1906 | 105.22 |  |  | 34.54 |  91.8
1907 | 113.66 |  |  | 36.59 |  97.3
1908 | 108.17 |  |  | 36.19 |  96.3
1909 | 119.02 |  |  | 32.52 |  86.5
1910 | 119.17 |  |  | 34.10 |  90.7
1911 | 118.13 |  |  | 31.88 |  84.8
1912 | 122.28 |  |  | 30.03 |  80.0
1913 | 116.32 |  |  | 33.25 |  88.5
1914 | 119.71 |  |  | 30.60 |  81.4
1915 | 124.96 |  |  | 30.67 |  81.6
1916 | 145.14 |  |  | 41.31 | 109.9
1917 | 211.95 |  |  | 60.08 |  60.0
1918 | 232.57 |  |  | 68.86 |  83.5
1919 | 233.71 |  |  | 62.66 | 167.0
1920 | 260.41 | (nine |  mos.) | 62.67 | 167.0

Десять категорий продукции, использованных при вычислении средневзвешенного значения, включают: тяжелые рельсы; блюмы, бляхи (блюмятсы), слябы, а также листовые и жестепрокатные суговые заготовки; толстолистовую сталь; тяжелые строительные профили; сортовой прокат; светлую грубую проволоку; проволочные гвозди; черные листы; трубы для водогазопроводных сетей и нефтепромыслов; тонкий черный лист.

Andrew Carnegie

Не был обделен вниманием и сталелитейщик. Все знакомые с этим вопросом признают, что именно Сталелитейная корпорация ответственна за неуклонный и решительный рост заработной платы в отрасли, наблюдавшийся за последние девятнадцать лет. Заработная плата повышалась добровольно и без требований со стороны рабочих всякий раз, когда рыночная конъюнктура делала такое повышение возможным. В то же время Корпорация неизменно выступала против снижения зарплат в трудные времена. И что еще важнее, она потратила огромные денежные суммы на санитарию, образование и прочие улучшения быта наемных работников, помогала им сберегать и инвестировать средства, предлагая специальные стимулы для этого, и подала пример всей промышленности в целом, сделав для дела простого труда больше, чем было достигнуто самими профсоюзами.

J. Pierpont Morgan

Может показаться абсурдным обвинять руководство Сталелитейной корпорации в социалистических наклонностях. Но среди 160 000 акционеров этого крупного предприятия более трети составляют люди, работающие в ее печах, на рудниках, заводах и в офисах, и они стали акционерами благодаря плану, который позволяет сотрудникам приобретать акции в рассрочку и предлагает бонус в качестве стимула их удерживать. Содержит ли история индустриального мира другой столь же яркий пример шага к владению продуктом труда самим трудом, к высшему и лучшему социализму?

ГЛАВА III. РАННЯЯ ИСТОРИЯ И РОСТ — С 1901 ПО 1907 ГОД

Было, пожалуй, естественно, что первые годы существования новой крупной корпорации не обошлись полностью без проблем. Работа по объединению и созданию единого гармоничного целого из ряда различных компаний, сглаживание взаимных обид и рассеивание недоверия оказались гораздо более сложной задачей, чем само финансовое оформление. И это с успехом удалось осуществить лишь с течением лет.

Напомним, что Шваб в своей речи на обеде в Симмонсе указал на преимущества интеграции, которые станут возможны при крупном сталелитейном слиянии, а также на тот факт, что только такой концерн, как Сталелитейная корпорация, способен успешно выйти на внешние рынки и сформировать в условиях конкуренции с европейскими производителями постоянный канал сбыта американской стали. Эту же мысль разделял и Гэри, когда ранее призывал Моргана профинансировать крупный сталелитейный трест. Вкратце таковы были основные причины существования Корпорации; и именно эти цели ее основатели немедленно поставили перед собой.

Следовательно, ранняя история Сталелитейной корпорации естественным образом оказалась в значительной степени связана с достижением этих целей. Это во многом рассказ о различных шагах, предпринятых для координации более или менее разрозненных подразделений, сведенных вместе в новом Колоссе Стали, о той работе, которую предстояло выполнить, о трудностях, которые нужно было преодолеть, прежде чем он смог оправдать свое предназначение (raison d'être) и завоевать место, которое он занимает ныне в качестве важнейшего коммерческого предприятия в мире.

Новорожденную Корпорацию подстерегало множество опасностей. Не последней из них, хотя тогда этого не осознавали, была вероятность того, что, упиваясь силой своего гигантского масштаба, она станет использовать эту силу безжалостно, подобно гиганту. Если бы она предпочла поступить именно так, нет сомнений, что она извлекла бы из этого некоторую сиюминутную финансовую выгоду, однако события последующих лет убедительно доказали, что тем самым она заложила бы семена собственного неизбежного разрушения. Выбор Корпорацией иной политики, по тем временам почти неизвестной в бизнесе, стал результатом настойчивости судьи Гэри.

И здесь следует сказать, что ему было совсем непросто убедить всех своих содиректоров в необходимости принятия рекомендуемой им политики. Годами он вел непрекращающуюся борьбу, но постепенно перетянул на свою точку зрения всех оппонентов.

Другая опасность, подстерегавшая на пути новую Корпорацию, заключалась в том, что она представляла собой не операционную компанию с рядом заводов под управлением одного центрального руководства, а холдинговую компанию, контролирующую через владение акциями целый ряд производственных единиц, ранее принадлежавших абсолютно враждебным друг другу интересам и каждая из которых неизменно продолжала функционировать под отдельным управлением.

Естественным следствием такого положения дел было то, что руководство каждой отдельной или дочерней компании озабочено было исключительно успехом собственной структурной единицы и проявляло мало интереса, если вообще проявляло его, к делам прочих дочерних структур или к успеху Корпорации в целом. И если бы такое положение дел продолжилось, достижение целей, ради которых создавалась Корпорация, стало бы невозможным, а само ее существование потеряло бы смысл.

Проиллюстрируем это: компания Carnegie Steel Co. и компания Illinois Steel Co., являющаяся дочерним предприятием Federal Steel Co., имели территориально разделенные заводы и в силу существенного фактора транспортных тарифов сбывали продукцию по большей части на разных рынках. Однако обе компании конкурировали на нейтральной территории, и каждая преуспела в проникновении на естественный рынок другой, а в некоторых случаях закрепила за собой там определенных клиентов. Чтобы удержать этих клиентов, каждая компания была вынуждена вести продажи в регионе, прилегающем к заводу конкурента, по той же цене, которую предлагал соперник. Компания Carnegie, например, могла заполучить заказы железной дороги, чьим восточным конечным пунктом был Чикаго. Чтобы выполнить заказы этой дороги, ей пришлось бы оплачивать железнодорожные тарифы со своих заводов под Питтсбургом и доставлять груз дороге в Чикаго по той же котировке, которую компания Illinois заявляла при поставках со своих заводов прямо на окраинах Чикаго. Крайне сомнительно, чтобы подобная ситуация была действительно выгодна хотя бы одной из компаний в долгосрочной перспективе. Несомненно то, что ее продолжение было бы явно невыгодно Корпорации, владевшей акциями обеих структур; это означало лишь то, что Корпорация вынуждена платить за транспортировку стали по железной дороге на сотни миль, имея возможность поставить ее с завода, находящегося практически на пороге у клиента.

Руководители каждой компании, естественно, не желали уступать наработанную годами клиентуру структуре, долгое время считавшейся конкурентом. Даже с точки зрения существовавших тогда условий каждый из них должен был чувствовать, что его задача — обеспечить хорошие показатели управляемой им компании; чужие дела его не волновали. Но для блага всей организации было абсолютно необходимо заставить этих руководителей осознать, что они работают прежде всего на Корпорацию «Юнайтед Стейтс Стил», что межкорпоративные распри должны быть похоронены ради общего блага, а интересы отдельной стороны подчинены благополучию государства. И способом добиться этого было сделать интересы Корпорации, контролируемой компании и отдельного работника тождественными.

Эндрю Карнеги создал величайшую сталелитейную компанию своего времени, апеллируя к лояльности своих людей через их личный интерес. Подобно солдатам Наполеона, каждый подчиненный ему человек носил в ранце маршальский жезл. Наполеон Стали покачивал перед глазами подчиненных надежду на партнерство в великой компании Carnegie в качестве награды за усердную службу, и большинство его будущих партнеров пробились наверх из низов. И схема, разработанная руководством Корпорации для достижения желанной гармонии, для обеспечения преданности Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» на вечные времена, была до некоторой степени скопирована с метода Карнеги. Она стала известна как План подписки на акции и участия в прибылях.

Прежде чем вдаваться в детали этого плана, пример его действия может оказаться показательным. Путешествуя по предприятиям и рудникам Корпорации, автор проникся именно этим духом лояльности и сотрудничества как со стороны руководства, так и рабочих, и поделился этим с Уильямом А. Макгонейлом, президентом железной дороги Duluth, Missabe & Northern Railroad. И мистер Макгонейл рассказал следующий случай, иллюстрирующий этот дух сотрудничества:

Когда мы проектировали крупную обогатительную фабрику в Колреэйне, инженеры и другие должностные лица различных заинтересованных компаний были созваны на совещание, и между ними возникли определенные разногласия по поводу планов: каждый из присутствующих настаивал на изменениях, которые, по его мнению, принесли бы пользу представляемой им компании. В разгар дискуссии кто-то встал и сказал: «Господа, вопрос не в том, что лучше для Duluth, Missabe & Northern, Oliver Iron Mining Co. или любой другой компании; весь вопрос в том, что лучше для интересов Корпорации „Юнайтед Стейтс Стил“!» Это всё решило. Все разногласия были улажены, и был быстро согласован гармоничный план.

Этот результат был достигнут благодаря упомянутому плану, разработанному для того, чтобы дать каждому сотруднику стимул личного владения — стимул, не ограниченный, как прежде, лишь несколькими лицами, а распространенный по всей организации.

План, окончательно доработанный и приведенный в исполнение, преследовал три главные цели: во-первых, заинтересовать сотрудников в Сталелитейной корпорации в целом, а не только в деятельности дочерней компании, на которую они работали; во-вторых, дать им стимул делать все возможное для сокращения расходов и соразмерного увеличения прибылей; в-третьих, предложить им побудительный мотив остаться в Корпорации и отождествлять себя с ней.

Широкой общественности лучше всего знакома первая, акционерно-подписная часть плана. Его преимущества распространяются на всех сотрудников Корпорации, желающих им воспользоваться. Это простая попытка повысить их интерес к Корпорации и одновременно поощрить бережливость, предоставив им возможность покупать акции по привлекательной цене и оплачивать их небольшими взносами, с дополнительным стимулом в виде бонуса за удержание купленных акций в течение определенного времени. Обычно цена предложения была на пункт или два ниже рыночной, но в 1920 году цена подписки впервые была установлена чуть выше рынка.

По сути, план подписки на акции ведет к партнерству между капиталом и трудом. Он приносит пользу как работнику, так и компании-работодателю. В небольшом масштабе он делает рабочего капиталистом и позволяет ему увидеть обе стороны споров между трудом и капиталом. Этот план и другие, более или менее похожие варианты, принятые другими компаниями, сделали для гармонизации отношений между трудом и капиталом больше, чем тысячи проповедей и диссертаций теоретиков-реформаторов. Это прагматичное, практическое решение великой проблемы.

Автором концепции и доработки этого плана принято считать покойного Джорджа В. Перкинса. И он, вне сомнений, сыграл в этом огромную роль, заняв ведущую позицию в его реализации. Он всегда проявлял живой интерес ко всему, что способствовало улучшению условий труда или снижению трений, к сожалению существующих между капиталом и трудом. Но на самом деле план в значительной степени принадлежал судье Гэри, что выяснилось в ходе показаний по делу о роспуске Сталелитейного треста, и — цитируя самого Перкинса:

«Два человека служили для меня особым источником вдохновения: один из них — судья Гэри, реальный практический творец прогрессивности корпораций в ее лучшем проявлении; но у него есть непреодолимая страсть делать хорошие и масштабные дела за ширмой чужой личности, и заслуги, которые принадлежат ему — колоссальные заслуги, — достаются другим. Снова и снова он заставлял меня протестовать против его настояний на том, чтобы я или кто-то другой принимали аплодисменты за достижения, которые принадлежат исключительно ему, например, в отношении пенсий для сотрудников и участия в прибылях».

В своем применении план подписки на акции имел безоговорочный успех. Особенно в последние годы сотрудники всех категорий, от рядовых рабочих до руководителей, проявляли горячее стремление воспользоваться его условиями, чтобы приобрести личный финансовый интерес в крупной Корпорации. В течение многих лет подписки намного превосходили объемы предлагаемых акций, и все избыточные заявки удовлетворялись. Цифры ежегодных подписок на акции в рамках плана говорят сами за себя:

YEAR | PREFERRED SHARES TAKEN | PRICE | COMMON SHARES TAKEN | PRICE | NO. OF EMPLOYEES SUBSCRIBING
1921 | —— | —— | 255,308 | $81.00 | 81,710
1920 | —— | —— | 161,298 | 106.00 | 63,324
1919 | —— | —— | 155,098 |  92.00 | 59,792
1918 | —— | —— |  93,488 |  92.00 | 41,991
1917 | —— | —— |  66,519 | 107.00 | 38,326
1916 | —— | —— |  49,538 |  85.00 | 24,631
1915 |  | No offering |  |  |
1914 | 42,687 | 105.00 |  47,346 |  57.00 | 45,928
1913 | 34,418 | 109.00 |  25,583 |  66.00 | 35,687
1912 | 30,613 | 110.00 |  30,528 |  65.00 | 36,575
1911 | 19,324 | 114.00 |  29,072 |  70.00 | 26,305
1910 | 24,679 | 124.00 | —— | —— | 17,381
1909 | 17,953 | 110.00 |  15,380 |  50.00 | 19,116
1908 | 30,398 |  87.50 | —— | —— | 24,527
1907 | 27,150 | 102.00 | —— | —— | 14,163
1906 | 24,001 | 100.00 | —— | —— | 12,192
1905 | 18,180 |  87.50 | —— | —— |  8,494
1904 | 31,644 |  55.00 | —— | —— |  9,912
1903 | 47,551 |  82.50 | —— | —— | 26,399

Примечание: Приведенные выше цифры незначительно отличаются от данных годовых отчетов, так как ежегодно небольшое число сотрудников не доводило подписку до конца.

Помимо предоставления срока до трех лет на оплату купленных акций, сотрудники, удерживающие свои акции, получают ежегодный бонус в течение пяти лет. Сначала, когда выпускались только привилегированные акции, бонус составлял 5,00 долларов в год. Позже, когда обыкновенные акции начали обретать реальную инвестиционную ценность, они также были предложены с годовым бонусом в 3,50 доллара. Но в последние годы, в связи с дальнейшим ростом инвестиционной стоимости обыкновенных акций и невозможностью приобрести сколько-нибудь значительный объем привилегированных акций по разумной цене, сотрудникам предлагались только младшие ценные бумаги, а бонус по обыкновенным акциям был увеличен до 5,00 долларов в год.

Последние данные показывают, что в плане участвуют уже более 66 000 сотрудников и членов их семей, то есть именно столько людей либо выплачивают стоимость акций, либо, выплатив ее, получают ежегодные бонусы. Поскольку вполне вероятно, что существуют еще сотрудники, которых сейчас нет в этих списках, но которые владеют акциями, купленными более пяти лет назад, можно с достаточной уверенностью предположить, что число сотрудников, которые в качестве акционеров имеют долю совладельцев в великой организации, где они работают, составляет не менее 70 000 человек.

И в это число входят сотрудники всех рангов, включая рабочих, так называемых рассыльных, операторов лифтов и руководителей. План задумывался и является универсальным по своему охвату.

Естественно, план подписки на акции не встретил одобрения у тех, чьи интересы лежат в сфере разжигания разногласий между капиталом и трудом, и этот план подвергался нападкам с самых разных сторон. Одно из обвинений заключается в том, что это коммерческая схема, при которой Корпорация дешево скупает собственные акции и с выгодой перепродает их рабочим. На деле реализация плана является постоянной статьей расходов для Корпорации, которая уже потратила на него в общей сложности 9 160 000 долларов. Тем не менее она извлекла из плана одну пользу — возросшую лояльность, эффективность и сотрудничество.

Только «лица, занимающие официальные или полуофициальные должности и занятые руководством и управлением делами Корпорации и ее различных дочерних компаний», имели отношение к той части плана распределения прибылей, которая обычно называется специальной компенсацией. Это было в большей или меньшей степени адаптацией метода Карнеги по вознаграждению его помощников за хорошую службу, с той разницей, что план не сулил вознаграждения за эгоистично направленные усилия, а лишь за работу на благо всей организации. Это было ежегодное распределение среди упомянутых выше лиц небольшого процента от прибыли, превышающей 80 000 000 долларов, причем часть бонуса выплачивалась наличными, а часть — в виде акций Корпорации. Во время обнародования плана было четко заявлено, что повышения окладов должностных лиц не предвидится. Все прибавки к жалованью будут осуществляться через эти бонусы, и привязка их к прибылям Корпорации, а не отдельных дочерних компаний создавала мощный стимул для лояльных и слаженных усилий на благо Корпорации.

Почему рабочие в целом не участвовали в этом распределении бонусов? Было бы невозможно осуществить что-либо похожее на справедливое распределение среди сотрудников каждого класса, особенно учитывая изменчивый характер значительной массы рабочей силы, задействованной в отрасли. Но рядовой рабочий все же участвовал в прибычах более определенным образом. Его заработная плата повышалась раз за разом, и он пользовался преимуществами этих повышений независимо от того, были ли прибыли большими или малыми. Это устраивало его больше. А в рамках плана подписки на акции с прилагающимся к нему автоматическим бонусом он имел равные возможности с теми сотрудниками, которые стояли выше него по службе.

Но задолго до того, как План подписки на акции и участия в прибычах был доработан, были предприняты шаги по координации работы Корпорации и обеспечению экономии. Первым из них стало введение системы сопоставимых ведомостей издержек сразу после начала деятельности Корпорации.

Получение прибыли для акционеров было главной целью крупной компании, как и в любом бизнесе, и ее создание во многом предпринималось в расчете на то, что масштаб ее операций позволит добиться большей экономии без ущерба для эффективности и качества, а скорее с их улучшением.

В прежние времена стальной индустрии расчет издержек носил более или менее случайный характер, по крайней мере в большинстве случаев. Слишком часто все операционные расходы на производство стали, начиная с добычи полезных ископаемых и заканчивая выпуском готовой продукции, «сваливались в кучу» в конце года, и не было никакой возможности узнать, где именно были получены прибыли, если они вообще были, а в случае их отсутствия или неудовлетворительного характера было совершенно невозможно возложить вину на какой-то конкретный отдел. Более того, те секреты экономии, которые открывали руководители печи или прокатного стана, строго охранялись как дающие преимущество перед конкурентами; все это не способствовало поддержанию общего высокого уровня эффективности и экономии.

Руководство Корпорации прежде всего принялось за выяснение точных издержек на содержание каждой без исключения шахты, печи или другого подразделения, причем эти издержки сводились в таблицы для информации всей организации. Таблицы издержек составлялись с мельчайшей детализацией: только ведомости издержек доменных печей содержали более 8000 различных статей, и с их помощью руководители различных отделов могли с первого взгляда увидеть, какая именно статья в их работе была ниже среднего уровня, обходилась слишком дорого, и предпринять необходимые шаги для исправления положения. Эти таблицы также порождали дух соревнования, дружеского соперничества между различными структурными подразделениями, что само по себе являлось мощным стимулом к экономии.

Результат этой системы контроля издержек оказался столь немедленным и заметным, что, по словам Чарльза М. Шваба, только в доменном отделении в первый год существования Корпорации была достигнута экономия в размере 4 000 000 долларов!

Поскольку данная история не претендует на роль технического трактата по производству стали, детальное обсуждение множества путей и средств, принятых Корпорацией для достижения экономии, было бы здесь неуместным. Но некоторые из них заслуживают особого упоминания.

Один из примеров методов экономии, интересный тем, что он был осуществим только для компании, ведущей операции в гигантских масштабах, касается распределения железной руды по ее печам.

Сталь, хотя для непосвященного человека она выглядит весьма однородной, сильно различается по качеству и пригодности для различных целей. Разница заключается не только в обработке в процессе производства, но и в типе и характере используемой руды. И предприятие, имеющее крупные заказы на определенный вид или марку металла, оказалось бы в крайне невыгодном положении, если бы поступающая к нему руда содержала смесь множества сортов, которые часто залегают в земле в непосредственной близости друг от друга. Нужная руда для нужного применения в нужное время означает более качественную и дешевую сталь.

Поэтому Корпорация содержит в регионах, откуда поступает руда, хорошо оборудованные химические лаборатории для тестирования и сортировки ее различных разновидностей. Вероятно, самая важная из них находится в Хиббинге, штат Миннесота, на линии железной дороги «Дулут, Миссаби энд Нортерн».

По мере того как длинные рудные составы проходят через Хиббинг, из вагонов берутся небольшие пробы руды и подвергаются тщательному анализу. Поезда продолжают свой путь в Проктор, где расположены обширные парки путей этой железной дороги, но еще до того, как они достигают этого центра, химический анализ руды в различных вагонах уже выполнен и передан по телеграфу вперед, так что вагоны, составляющие поезд, могут быть отсортированы и распределены по тупикам в соответствии с классификацией содержащейся в них руды. В Прокторе формируются новые поезда, которые отправляются к рудным причалам в Дулуте, где суда ждут, чтобы доставить руду в Гэри, Чикаго или, посредством дальнейшей перевалки по железной дороге, в Питтсбург. И каждое судно получает именно тот вид руды, который необходим на печи, куда оно направляется.

Это означает не только лучшее и более однородное качество готовой продукции; это означает ежегодную экономию нескольких сотен тысяч долларов для Корпорации.

Сами парки путей в Прокторе представляют собой интересное зрелище. Протянувшись на две мили, имея семьдесят пять миль путей и способность вмещать 5400 вагонов одновременно, они пропустили через себя за один сезон до 469 555 пятидесятитонных вагонов с рудой, направлявшихся к жадным до нее печам Корпорации по всей стране.

Не последним среди результатов организации Корпорации стало сбережение ресурсов и получение дополнительной прибыли за счет переработки того, что раньше было отходами, в товарную продукцию. Производство так называемых побочных продуктов сталелитейной промышленности практиковалось в Германии в течение многих лет, а в ограниченных масштабах — и в этой стране. Но для достижения наилучших результатов требовались не только значительные затраты на новое заводское оборудование, но и привлечение штата обученных и опытных химиков. А это означало такие расходы, что, особенно учитывая некоторую экспериментальную стадию всей идеи побочных продуктов, компании даже умеренных по меркам сталелитейного бизнеса размеров не решались за это браться. Обладая огромными ресурсами Корпорации, множеством дочерних компаний и крупным объемом производства, расходы на эксперименты и исследования удавалось распределить так, что они почти не ощущались; было проведено тщательное изучение этого вопроса и построены необходимые заводы. Это принесло свои плоды не только в виде увеличения прибылей Корпорации и ее акционеров, но и проложило путь для сталелитейной торговли Соединенных Штатов в целом (сегодня все крупные сталелитейные компании имеют заводы по переработке побочных продуктов) и, наконец, привело к значительному сбережению природных ресурсов страны.

И как показали события последних лет, выгода от развития производства побочных продуктов не ограничилась ни Корпорацией, ни сталелитейной промышленностью, ни даже Соединенными Штатами. Химикаты, получаемые из побочных продуктов кокса, необходимы в современной войне. Они составляют основу бризантных взрывчатых веществ, газов и т. д., и когда разразилась европейская война, мир в целом осознал, что Германия, защищая и поощряя свою промышленность по переработке побочных продуктов, на самом деле готовилась к войне. Бензол, толуол и другие химикаты, производимые на заводах по переработке коксовых побочных продуктов Стальной корпорации и других компаний этой страны, сыграли важную роль в остановке германских полчищ и спасении цивилизации.

Кокс, топливо, используемое для производства стали, получается, как это, пожалуй, общеизвестно, из угля. В прежние времена этой отрасли, да и в значительной степени поныне, уголь сжигался в кирпичных печах с открытым верхом, известных как «пчелиные» печи (bee-hive ovens), которые производили около шестидесяти тонн кокса из каждых 100 тонн угля и выбрасывали в воздух с дымом содержащиеся в угле масла и газ. Даже сегодня на обширных угольных месторождениях, расположенных недалеко от Питтсбурга, все еще можно увидеть густой дым, поднимающийся в воздух от тысяч таких печей. Но их время неуклонно, хотя и медленно, уходит. В современных коксовых печах для побочных продуктов из 100 тонн угля получается от шестидесяти пяти до восьмидесяти тонн кокса, что дает прирост почти в 25 процентах в случае малолетучих и около 8 процентов в случае высоколетучих углей. И эта экономия — еще не всё. Газы вместе с содержащимися в них маслами не выбрасываются в воздух и не сжигаются, а по трубам направляются в сложный аппарат, где извлекаются каменноугольная смола, сульфат аммония — ценное удобрение, аммиак и бензол — важная основа для бризантных взрывчатых веществ и красителей, а также пригодный в качестве топлива для моторных автомобилей, равно как и другие продукты, а сам газ делается пригодным для использования в автомобильных двигателях или для освещения. Сегодня не один город освещает свои улицы газом с заводов по переработке коксовых побочных продуктов.

Поскольку для производства одной тонны стали требуется более одной тонны кокса, очевидно, что 25-процентная экономия количества кокса, получаемого из угля благодаря использованию современных печей для побочных продуктов, означает колоссальную экономию для Корпорации, которая производит от семнадцати до двадцати миллионов тонн стали в год, а также сбережение от четырех до пяти миллионов тонн угля для страны. Да и прибыли, получаемые от продажи самих побочных продуктов, отнюдь не малы.

Доходность производства коксовых побочных продуктов иллюстрируется тем фактом, что в течение многих лет до Первой мировой войны, а возможно, и по сей день, патентообладатели одного из процессов получения побочных продуктов обычно были готовы построить завод в связке со сталелитейным предприятием стоимостью в несколько миллионов и забирать плату за него исключительно из прибылей от побочных продуктов, передавая завод сталелитейной компании по истечении заданного периода. По сути они говорили: «Вы даете нам уголь, а мы передаем вам произведенный из него кокс; а через двадцать лет мы отдадим вам завод». Корпорация же всегда строила свои заводы по переработке побочных продуктов коксования за свой собственный счет.

Еще одна важная экономия в плане сбережения как труда, так и материалов заключается в выработке электроэнергии для работы всего сталелитейного завода из того, что раньше являлось отходящими газами доменных печей.

Еще одним побочным продуктом сталелитейной промышленности, обеспечивающим существенную прибыль от отходов, является портландцемент. В нем используется доменный шлак, который раньше не просто был отходом, но и источником затрат, поскольку его приходилось вывозить с заводов на судах и «сбрасывать в отвалы». Производство цемента из шлака осуществлялось еще до создания Стальной корпорации компанией «Иллинойс Стил Ко.», но лишь в небольших масштабах. Крупная компания расширила цементную отрасль в качестве побочного бизнеса к стали и построила несколько новых заводов, крупнейший из которых находится в Буффингтоне, штат Индиана. В настоящее время его мощность составляет около 45 000 баррелей в сутки.

Большие доходы Корпорации и более высокие прибыли ее акционеров выражаются в расширении производства этих побочных продуктов. Но помимо этого, развитие данной отрасли означает заметное снижение стоимости производства стали и, следовательно, более низкие цены для потребителя и возможность повышения заработной платы для рабочего, а также ликвидацию отходов и сохранение природных ресурсов целого континента.

Помимо интеграции и достижения экономии, ранняя история Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» в значительной степени представляет собой повествование об экспансии, строительстве новых заводов и приобретении других компаний. Первым из таких приобретений стала покупка, завершенная примерно через месяц после образования Корпорации, «Бессемер Стимшип Ко.» — предприятия Рокфеллера, занимавшегося перевозками на Великих озерах и тесно связанного с железными рудниками озера Верхнее. Эта компания располагала флотом из 56 судов (включенных в число судов, перешедших к Корпорации, о чем упоминалось в предыдущей главе). Новая организация заплатила 8 500 000 долларов за акции компании, то есть около 150 000 долларов за каждое судно флота.

В том же году был получен контроль над компанией «Шелби Стил Тьюб Ко.», зарегистрированной в Нью-Джерси компании, которой принадлежали основные базовые патенты на производство бесшовных труб и которая имела выпущенный капитал в размере 5 000 000 долларов привилегированных и 8 150 000 долларов обыкновенных акций; обмен ценных бумаг производился из расчета одна акция привилегированных акций «Ю. С. Стил» за 2⅔ акции привилегированных акций «Шелби» и одна акция обыкновенных акций «Стил» за четыре акции обыкновенных акций компании «Шелби». Было приобретено практически все акции компании «Шелби» — 4 776 100 долларов привилегированных и 8 018 000 долларов обыкновенных, что дало Корпорации существенный контрольный пакет.

Также в 1901 году Корпорация приобрела путем обмена акций одну шестую долю участия в «Оливер Айрон Майнинг Ко.» и «Питтсбург Стимшип Ко.». Компания «Карнеги Стил Ко.» уже владела остальными пятью шестыми ценных бумаг обоих этих предприятий, и это обеспечило Корпорации полное владение.

В декабре 1902 года была завершена важная сделка по поглощению «Юнион Стил Ко.». Эта компания представляла собой объединение, осуществленное всего за месяц или около того до ее поглощения Стальной корпорацией, состоявшее из «Юнион Стил Ко.» — предприятия с капиталом в 1 000 000 долларов, владеющего крупным заводом по производству проволочной катанки, проволоки и гвоздей в Доноре, шт. Пенсильвания, и «Шэрон Стил Ко.» — компании с капиталом в 6 000 000 долларов, выпускающей аналогичную номенклатуру продукции и расположенной в Шэроне, шт. Пенсильвания. Объединенная компания имела разрешенную к выпуску капитализацию в 50 000 000 долларов и мощность по производству 750 000 тонн чугуна и 850 000 тонн слитков в год. Покупка была осуществлена на следующей основе: Стальная корпорация гарантировала выпуск облигаций под залог имущества «Юнион-Шэрон» на сумму 45 000 000 долларов, из которых 29 113 500 долларов были выпущены в оплату за имущество, 8 512 500 долларов были выкуплены интересами, контролирующими имущество, 3 500 000 долларов были зарезервированы для погашения находящихся в обращении облигаций под залог имущества компании «Шэрон», а остаток был зарезервирован для обеспечения будущего строительства и улучшений. Фактические затраты для Корпорации были зафиксированы на уровне 30 860 501 доллара следующим образом: гарантированные и выпущенные облигации — 29 113 500 долларов; принятые на себя базовые облигации — 3 591 000 долларов; денежные средства — 497 990 долларов; итого — 33 202 490 долларов; за вычетом ликвидных активов, принятых вместе с имуществом, — 2 341 989 долларов; чистые затраты — 30 860 501 доллар.

Down in a Coal Mine

В результате этой сделки Корпорация приобрела пять доменных и двадцать четыре мартеновские печи, два обжимных и слябинговых стана, четыре проволочно-катанных стана, два проволочно-гвоздильных завода, один штрипсовый стан, один трубный завод, один листопрокатный стан, одно предприятие по производству белой жести, один листовой завод, завод по переработке коксовых побочных продуктов на 212 печей, два современных рудных парохода, 4750 акров земель с коксующимся углем, 1524 акра земель с энергетическим углем, а также право собственности на два рудника и аренду еще двух на хребте Месаба с предполагаемыми запасами руды в 40 000 000 тонн.

Open Pit Mining—Canisteo Mine

Поглощение этого полностью платежеспособного и «действующего» конкурента подверглось критике на том основании, будто его единственной целью могло быть усиление предполагаемого контроля крупной компании над отраслью и устранение конкуренции. Причины покупки, о которых судья Гэри свидетельствовал на правительственном процессе, носили двоякий характер. Компания «Юнион Стил Ко.», по его словам, владела доменными и мартеновскими печами, приобретение которых избавляло Корпорацию от необходимости строить другие в том же регионе, в чем она нуждалась, а ее проволочный завод был исключительно удачно расположен для экспортного бизнеса, что являлось первостепенным соображением для Стальной корпорации; и, пожалуй, еще более веская причина заключалась в стремлении руководства Корпорации сосредоточить интересы Х. К. Фрика в Корпорации. Мистер Фрик имел крупные интересы на предприятии «Юнион-Шэрон», и по этой причине, несмотря на то что он являлся директором Корпорации, он не принимал активного участия в делах крупной компании. Его опыт и способности делали его полное сотрудничество в составе совета директоров весьма желательным, и это сыграло большую роль в покупке.

Семнадцать месяцев спустя, в мае 1904 года, была поглощена «Клэртон Стил Ко.», которая управляла тремя доменными и пятьюдесятью мартеновскими печами, прокатным станом, блюмингом и заготовочным станом в Клэртоне, шт. Пенсильвания. Компания, контролируемая «Крусибл Стил Ко.», находилась тогда под внешним управлением (в руках конкурсного управляющего), и ее акции были приобретены путем выплаты владельцам 1 000 000 долларов в виде облигаций «Ю. С. Стил» (выкупленных на открытом рынке и обошедшихся Корпорации в 813 850 долларов) и гарантирования облигаций на сумму 10 230 000 долларов, находящихся в обращении против компании «Клэртон» и ее дочерних структур. Покупка также принесла Корпорации половинную долю в одном руднике и аренду другого на хребте Месаба, около 20 000 акров минеральных земель на хребте Маркетт, 2644 акра земель с коксующимся углем и оборотные активы на сумму почти 3 000 000 долларов.

Менее крупные приобретения Корпорации в первые годы ее существования включали «Трой Стил Продактс Ко.», которой принадлежали заводы в Трое, штат Нью-Йорк, с производительностью около 200 000 тонн слябов и штрипса в год, и «Трентон Айрон Ко.», управлявшую проволочно-катанным станом мощностью около 18 000 тонн. Компания из Трое была куплена в 1902 году и эксплуатировалась очень недолго, так как оказалась убыточной.

Едва Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» начала свою деятельность, как директора столкнулись с необходимостью привлечения дополнительного оборотного капитала. 25 000 000 долларов наличными, предоставленные синдикатом андеррайтеров, оказались недостаточными для нужд гигантской индустрии. Выяснилось, что обязательства, принятые на себя входящими компаниями до слияния, требовали расходования приблизительно 15 000 000 долларов, и еще около 10 000 000 долларов было необходимо для погашения того, что классифицировалось как «обязательства по покупке имущества». Также считалось желательным произвести расходы на улучшения и дополнения, которые, по оценкам, увеличили бы способность крупной компании зарабатывать по меньшей мере на 10 000 000 долларов в год больше. Кроме того, целесообразным признавалось добавить от 10 000 000 до 15 000 000 долларов к ликвидным активам Корпорации для обеспечения дальнейшей экспансии и укрепления резервов, поскольку было очевидно, что если бы Корпорации потребовались живые деньги во времена кризиса, то речь шла бы не о каком-то миллионе с небольшим, а о многих миллионах, и получить столь крупную сумму в такой момент было бы невозможно иначе как с огромным убытком. За счет увеличения ликвидных активов вероятность возникновения потребности в заимствованиях сводилась бы к минимуму.

Выпуск новых привилегированных акций или облигаций второго залога на сумму 15 000 000 долларов обсуждался подробно, но эти варианты не получили поддержки, так как любой из них, помимо первозначных расходов на комиссионные андеррайтерам, увеличил бы постоянные издержки по отношению к доходам — выпуск акций навсегда, а выпуск облигаций на срок их обращения, — в то время как увеличение капитала любым из этих двух способов вскоре после образования Корпорации почти наверняка привлекло бы неблагоприятные комментарии и могло бы серьезно повлиять на стоимость пакетов для владельцев ее акций.

В конце концов то, что стало известным как План конвертации облигаций, было принято и обнародовано. Он предусматривал выпуск новых облигаций второго залога на сумму 250 000 000 долларов и погашение находящихся в обращении привилегированных акций на сумму 200 000 000 долларов, причем держателям акций предоставлялась возможность подписаться на облигации в размере 50 процентов от их пакетов: 40 процентов путем внесения акций и 10 процентов наличными. Был сформирован синдикат во главе с фирмой Моргана, который гарантировал внести не менее 80 000 000 долларов в акциях и 20 000 000 долларов наличными в обмен на 100 000 000 долларов выпускаемых облигаций. За свою работу синдикат должен был получить 4 процента от общей стоимости облигаций, фактически выпущенных по плану, причем дом Моргана получал одну пятую часть комиссии, то есть четыре пятых от одного процента.

Указывалось, что в соответствии с планом будет достигнута реальная, хотя и не немедленная денежная экономия. Хотя комиссионные, подлежащие выплате синдикату (10 000 000 долларов), были бы выше, чем в случае любого из двух других предложенных способов привлечения необходимого нового капитала, чистая экономия на ежегодных процентных выплатах составила бы 1 500 000 долларов, что не только окупило бы комиссионные за сравнительно короткое время, но и оказалось бы более чем достаточно для удовлетворения требований фондов погашения по выплате всего выпуска облигаций второго залога по наступлении срока их погашения, то есть через шестьдесят лет. Фактический прирост оборотного капитала в случае успешности плана составил бы 40 000 000 долларов.

(Погашение привилегированных акций на сумму 200 000 000 долларов с 7-процентной доходностью позволило бы сэкономить на дивидендных выплатах 14 000 000 долларов ежегодно, вместо которых возникли бы расходы в размере 5 процентов по облигациям на сумму 250 000 000 долларов, или 12 500 000 долларов. Сумма, требуемая для фонда погашения, составила бы чуть более 1 000 000 долларов, что меньше чистой годовой экономии. А по истечении шестидесяти лет было бы осуществлено постоянное сокращение капитала.)

Было бы безопасно утверждать, что ни одно другое действие руководства Корпорации не встречало столь широкого неодобрения, как план конвертации облигаций, причем значительная часть критики исходила от финансовых экспертов, которые ставили под сомнение целесообразность столь масштабного увеличения долговых обязательств компании по облигациям при столь незначительном фактическом приросте оборотного капитала или ресурсов. Его характеризовали как опасное финансирование, и известно, что далеко не все директора Корпорации разделяли полное согласие с этой операцией. На заседании, состоявшемся 19 мая 1902 года, план был вынесен на голосование акционеров, и здесь проявилась значительная оппозиция, которая позднее привела к подаче четырех судебных исков с целью предотвратить его осуществление. Один из этих исков, привлекший к себе немалое внимание, был подан нью-йоркским адвокатом Дж. Аспинволлом Ходжем. Но Суд по рассмотрению ошибок и апелляций штата Нью-Джерси в конце концов отклонил эти иски, и предложение об обмене акций на облигации — задержанное судебными разбирательствами — было окончательно сделано акционерам весной 1903 года.

Учитывая тот факт, что его заявленной целью было привлечение 40 000 000 долларов нового кассового капитала, который назывался необходимым, план едва ли можно назвать выдающимся успехом. Без учета операций синдиката акционеры обменяли на облигации привилегированные акции всего на 45 200 000 долларов, а подписки наличными на выпуск из того же источника составили ничтожную сумму в 12 200 долларов. Синдикат к моменту своего роспуска сдал в общей сложности 150 000 000 долларов в привилегированных акциях и 20 000 000 долларов наличными (сюда, разумеется, вошли 45 200 000 долларов акций и 12 200 долларов наличными сторонних акционеров), что составило в сумме 170 000 000 долларов, и вместо желанных 40 000 000 долларов фактический денежный прирост Корпорации от сделки составил 20 000 000 долларов за вычетом комиссии синдиката в размере 6 800 000 долларов, то есть 13 200 000 долларов чистыми.

Поскольку, однако, Корпорация с момента своего образования была способна выполнять все требования по выплате дивидендов по привилегированным акциям, очевидно, что в конечном итоге она сэкономила 2 000 000 долларов в год на процентных выплатах, или за прошедшие восемь лет — 36 000 000 долларов, что более чем в пять раз превышает комиссионные, выплаченные синдикату. Годовая экономия также примерно вдвое превышает сумму в 1 010 000 долларов, требуемую фондом погашения, так что чистая выгода акционеров от сокращения привилегированного капитала составляет 990 000 долларов в год. Заглядывая в отдаленное будущее, экономия после погашения облигаций через сорок два года составит 10 500 000 долларов ежегодно.

Одна из критических стрел, направленных в адрес плана, заключалась в том, что его истинной целью было позволить синдикату и особенно банкирскому дому «Дж. П. Морган и Ко.» получить прибыль за счет акционеров. Факты же заключались в том, что синдикат брал на себя большой риск продажи облигаций после выпуска дешевле номинала, что и произошло на практике, и хотя установить точные доходы или убытки не представляется возможным, принято считать, что мистер Морган и его партнеры по синдикату фактически понесли от этой сделки убыток в размере порядка 8 000 000 долларов.

Было, пожалуй, естественно, что руководство Стальной корпорации на заре ее существования оказалось в той или иной степени разделенным само по себе. Эта опасность была одним из факторов, на которые указывали критики против возможности ее успеха. Среди ее директоров были Фиппс, Фрик и Шваб — старые партнеры Карнеги и твердые приверженцы политики «железного мастера»: захвати конкурента раньше, чем он захватит тебя. Гэри был заметной фигурой в другой фракции, которая обладала дальновидностью, чтобы предвидеть наступление нового дня в промышленности — эры сотрудничества между производителями, — осознать, что сами масштабы Корпорации делают ее уязвимой для враждебности со стороны меньших предприятий, а также для судебных преследований и общественного неодобрения, и что единственный способ преодолеть эту опасность заключается в завоевании всеобщей благосклонности посредством открытой и честной политики. Шли годы, и эти разногласия постепенно сглаживались. Директора в целом пришли к пониманию того, что политика Гэри была правильной, по сути единственно возможной, и из конфликтующих элементов и мнений постепенно родилось согласие.

С течением лет Гэри завоевал преобладающее влияние в определении направлений деятельности Корпорации. Всегда оставаясь ее главным исполнительным должностным лицом, он со временем приобрел огромное влияние. И это служит высокой данью уважения его суждениям и проницательности, что все те, кто сначала был с ним не согласен, позже признали, как это сделал Шваб в опубликованной речи: «Он был прав, а я был неправ».

Чарльз М. Шваб оставался президентом Корпорации недолго. Его здоровье пошатнулось вскоре после ее образования, и в 1903 году он ушел со своего поста и отправился в долгий отдых за границу, а позже вернулся в Америку, чтобы выкупить контроль над небольшим независимым предприятием и построить собственную организацию, которая сегодня занимает второе место после «Юнайтед Стейтс Стил» среди сталелитейных компаний Соединенных Штатов.

Во время отставки Шваба Исполнительный комитет был упразднен, была учреждена должность председателя Совета директоров, и на нее был избран Гэри. Уильям Эллис Кори, президент «Карнеги Стил Ко.», был избран президентом Корпорации на смену Швабу по рекомендации последнего и оставался на этом посту до конца 1910 года, когда ушел в отставку, чтобы уступить место Джеймсу А. Фарреллу — человеку, который выстроил экспортную торговлю Корпорации и который в то время был президентом «Юнайтед Стейтс Стил Продактс Ко.».

Не успела новорожденная Корпорация миновать первую годовщину своего рождения, как Роберт Бэкон подал в отставку с поста председателя Финансового комитета, и его сменил Джордж Уолдридж Перкинс, другой партнер Моргана. Мистер Перкинс оставался на этом посту в течение нескольких лет, но позже отошел от дел, и с тех пор судья Гэри совмещает должности председателя Финансового комитета и председателя Совета директоров. Уставом Корпорации он назван «главным исполнительным должностным лицом, осуществляющим общее руководство делами Корпорации».

За первые девять месяцев своей деятельности Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» отчиталась о чистой прибыли в размере 84 779 298 долларов. После выплат в фонд погашения и процентов по долгу по облигациям на распределение между акционерами осталось 61 420 304 доллара. Были выплачены дивиденды в размере 5¼ процента (из расчета годовой ставки в 7 процентов) по привилегированным акциям и 3 процента (из расчета годовой ставки в 4 процента) по младшему выпуску, а остаток после этих выплат в размере 19 414 497 долларов был перенесен на счет нераспределенной прибыли.

В 1902 году был осуществлен оборот на валовую сумму 560 510 479 долларов, а чистая прибыль от него составила 133 308 764 доллара. Год выдался весьма прибыльным, и хотя были произведены специальные ассигнования на новое строительство в размере 10 000 000 долларов и более 14 000 000 долларов было отложено на амортизацию и чрезвычайную замену оборудования, крупная компания смогла показать полностью заработанные дивиденды по обоим классам акций и остаток нераспределенной прибыли в размере 34 253 657 долларов.

Следующий год ознаменовался всеобщей деловой депрессией, и сталелитейная промышленность — барометр торговли — оказалась серьезно затронута. Результат для Корпорации лучше всего иллюстрируется простым фактом: на 30 декабря 1903 года невыполненные заказы на книгах дочерних компаний составляли в совокупности 3 215 123 тонны против 5 347 253 тонн годом ранее. Это падение числа заказов сопровождалось снижением цен, и директора Корпорации были вынуждены сократить ежеквартальный дивиденд по обыкновенным акциям за третий квартал с 1 процента до половины процента и полностью отказаться от младшего дивиденда в последнем квартале. Валовые продажи за год составили 536 572 871 доллар, а чистая прибыль — 109 171 152 доллара, при этом остаток нераспределенной прибыли за период составил 12 403 917 долларов.

В этом году произошло несколько изменений в составе дочерних компаний. Наиболее важным стало создание «Юнайтед Стейтс Стил Продактс Экспорт Ко.» (слово «Экспорт» было позже убрано из названия) во главе с Фарреллом для ведения зарубежного бизнеса Корпорации. Компании «Карнеги» и «Нэшнл Стил» и «Америкэн Стил Хуп Ко.» были объединены в одно предприятие, известное сначала как «Нэшнл Стил Ко.», причем название позже было возвращено к «Карнеги Стил Ко.». Наконец, «Америкэн Тин Плейт Ко.» и «Америкэн Шит Стил Ко.» были объединены в «Америкэн Шит энд Тин Плейт Ко.».

Депрессия, начавшаяся в 1903 году, продолжалась и в течение следующего года, затронув доходы Корпорации до такой степени, что впервые и единственный раз в ее истории заработная плата рабочих на заводах была снижена. (Между прочим, заработная плата была быстро восстановлена.) Валовые продажи за год составили всего 444 405 431 доллар, а чистая прибыль — 73 176 522 доллара. Специальных ассигнований на новое строительство не делалось, и, несмотря на малую прибыль, Корпорация сумела показать остаток нераспределенной прибыли после выплаты полного дивиденда по привилегированным акциям в размере 5 047 852 долларов.

Но волна процветания возвращалась. Первые признаки дали о себе знать в последние месяцы 1904 года, и в 1905 году доходы Корпорации продемонстрировали заметное улучшение. Валовые продажи составили в стоимостном выражении 585 331 736 долларов, а чистая прибыль — 119 787 658 долларов.

После выплаты дивидендов по привилегированным акциям был зафиксирован остаток нераспределенной прибыли в размере 43 365 815 долларов, однако 26 300 000 долларов было удержано в связи с планируемым новым строительством, так что чистая сумма, добавленная к нераспределенной прибыли, составила 17 165 815 долларов. В этом году производство достигло наивысшей отметки из всех зафиксированных крупной компанией до сих пор: выпуск чугуна составил 10 172 148 тонн, стальных слитков — почти 12 000 000 тонн, а проката — 9 226 386 тонн.

В годовом отчете за 1905 год приводится следующее заявление судьи Гэри: «Было решено построить и ввести в эксплуатацию новое предприятие, которое будет расположено на южном берегу озера Мичиган, в тауншипе Калумет, округ Лейк, штат Индиана, и для этой цели была приобретена большая площадь земли. Предполагается построить предприятие по самым современным стандартам...»

Примерно в то время, когда писались эти слова, начались работы по строительству нового завода и закладывались основы нового города, население которого сейчас составляет 56 000 человек. Было вполне уместно, что для этого города было выбрано название Гэри, хотя судья Гэри не имел никакого отношения к выбору этого имени.

Все предыдущие рекорды по производству и прибылям были побиты в 1906 году. Улучшение конъюнктуры в сталелитейной сфере, начавшееся в 1905 году, продолжалось в течение всего последующего года и фактически вплоть до конца 1907 года, когда разразилась паника. Отчет Корпорации за 1906 год показал, что в период между датой ее организации и 1 января 1907 года она увеличила мощности по выплавке чугуна более чем на 63 процента, а сталеплавильные мощности — почти на 57 процентов, и этот прирост позволил ей воспользоваться улучшением конъюнктуры в бизнесе и извлечь из этого прибыль. В 1906 году доменные печи Корпорации выплавили 11 267 377 тонн чугуна, в то время как ее сталелитейные заводы произвели более 13 500 000 тонн слитков и 10 578 000 тонн готового проката. Валовые продажи за год составили 696 756 926 долларов, а чистая прибыль — 156 624 273 доллара.

Эти крупные доходы оправдали возобновление выплаты дивидендов по младшим акциям, и по этому выпуску было выплачено 2 процента. Остаток после выплаты дивидендов составил 62 742 860 долларов, но были произведены специальные ассигнования на предполагаемые расходы по заводу в Гэри и на другие цели в размере 50 000 000 долларов, в результате чего чистая сумма, перенесенная на счет нераспределенной прибыли, составила всего 12 742 860 долларов.

Еще одним важным событием года в истории Корпорации стало учреждение «Универсал Портленд Цемент Ко.», созданной для принятия в свое ведение цементных заводов, эксплуатируемых «Иллинойс Стил Ко.», и строительства новых заводов по производству этого прибыльного побочного продукта. Производство цемента выросло с 486 357 баррелей в 1902 году до 2 076 000 баррелей в 1906 году. Компания «Универсал» немедленно приступила к строительству двух новых заводов: один в Буффингтоне, штат Индиана, в нескольких милях от завода в Гэри, а другой в Универсале, шт. Пенсильвания, недалеко от Питтсбурга. Результаты этого предприятия полностью оправдали ожидания руководства Корпорации, и производство побочного продукта росло до тех пор, пока в 1913 году не достиг объема выпуска в 11 197 000 баррелей.

Но самым примечательным событием 1906 года стало заключение Корпорацией договора аренды рудных объектов, принадлежащих железнодорожным компаниям «Грейт Нотерн» и «Нортерн Пасифик». Это событие обычно именовалось арендой Хилла.

В сталелитейных кругах долгое время верили, что Корпорация в конце концов предпримет какие-то шаги для получения контроля над горными отводами на рудных объектах Хилла. Авторитетные отраслевые специалисты указывали, что крупная компания не располагает запасами руды, соразмерными с ее огромным объемом производства, и очевидный вывод заключался в том, что она рано или поздно обеспечит себе такие резервы. Обширные владения на хребте Месаба, принадлежащие железной дороге под контролем Джеймса Дж. Хилла, представляли собой, как утверждалось, единственный имеющий коммерческую ценность запас значительного масштаба, который еще не был присвоен той или иной сталелитейной компанией, поэтому естественный вывод сводился к тому, что Корпорация должна в конечном итоге присоединить к себе эти запасы руды.

Переговоры, приведшие к аренде, продолжались в течение нескольких лет, прежде чем дело окончательно завершилось в декабре 1906 года. Договор аренды, который, пожалуй, был самым объемным документом в своем роде из всех когда-либо написанных, давал Корпорации право добывать руду Хилла вплоть до ее истощения или, по усмотрению Корпорации, до 1 января 1915 года, причем осуществление этой опции ставилось в зависимость от двухлетнего уведомления, которое следовало сделать до этой даты. Корпорация категорически отказывалась заключать договор аренды, если в нем не было положения об аннулировании, и позже она воспользовалась этим правом, когда директора в конце 1912 года направили уведомление о своем намерении отказаться от аренды через два года.

В состав рудных земель «Грейт Нотерн» входили одни из самых богатых и лучших месторождений железа в стране. Из общей площади более чем в 65 000 акров, принадлежащих интересам Хилла или арендованных ими, 39 296 акров с предполагаемым содержанием руды порядка полумиллиарда тонн были включены в договор аренды с «Грейт Вестерн Майнинг Ко.» — дочерней компанией Стальной корпорации и номинальным арендатором.

Объем добываемой руды и выплачиваемые роялти были расписаны по возрастающей шкале. В 1907 году компания «Вестерн» должна была добыть 750 000 тонн руды, и этот тоннаж должен был увеличиваться на ту же величину каждый год действия аренды вплоть до 1917 года, когда добываемый тоннаж был зафиксирован на отметке 8 250 000 тонн; на этом уровне он должен был оставаться в дальнейшем вплоть до истечения срока контракта по причине истощения руды.

Роялти за добываемую руду исчислялись исходя из цены в восемьдесят пять центов за тонну сухой руды с содержанием металла 59 процентов за первый год аренды, причем эта базовая цена увеличивалась на 3,4 цента за тонну каждый год — то есть до 88,4 цента в 1908 году, 91,8 цента в 1909 году и т. д. К этому роялти добавлялись расходы по транспортировке в размере 80 центов за тонну до причалов в Сьюпириор, шт. Висконсин, причем контракт предусматривал, что вся руда должна перевозиться по железной дороге «Грейт Нотерн». Далее оговаривалось, что при каждом изменении содержания металла на 1 процент выше или ниже 59 процентов базовая цена должна увеличиваться или уменьшаться на 4,82 цента за тонну.

Критики Корпорации обвиняли ее в том, что договор аренды Хилла был заключен с целью предоставления крупной компании фактической монополии на рудные резервы страны. Лица, ответственные за сделку, решительно заявляли, что их единственной целью было обеспечить адекватный рудный резерв на будущее. Вопрос сводится к мотивам и потому не поддается доказательству. Но каковы бы ни были мотивы руководства Стальной корпорации, остается факт: по мнению наиболее квалифицированных экспертов вне самой Корпорации, крупная компания в момент заключения аренды не имела такого запаса руды, какого требовал ее огромный объем производства, и, вероятно, не имеет такого необходимого запаса и поныне, несмотря на приобретение крупных резервов на Кубе и в других местах. Более того, сомнительно, чтобы за пределами владений Хилла в Соединенных Штатах удалось заполучить достаточно крупный резерв коммерчески доступной руды.

Утверждение о том, что роялти, выплачиваемые по аренде Хилла, были слишком высокими, подтверждается неоспоримым фактом: роялти, выплачиваемые по другим рудным месторождениям в том же регионе на момент подписания контракта, были намного ниже тех, что выплачивала Корпорация по аренде. Однако этой сделкой управляли необычные условия. Арендодатели прекрасно знали о потребности Корпорации в руде и о том, что они, вероятно, были единственными, кто мог эту потребность удовлетворить. Поэтому они смогли диктовать жесткие условия. Цена, первоначально затребованная мистером Хиллом и его партнерами, как понимается, составляла один доллар за тонну, и потребовалось несколько лет переговоров, прежде чем удалось прийти к цене, которую приняли обе стороны в этом вопросе.

Какова была причина расторжения аренды? Обычно считается, что директоров Корпорации подтолкнуло к этому решению заключение комиссара по делам корпораций Герберта Нокса Смита, который провел тщательное расследование деятельности Корпорации и сурово раскритиковал аренду, а также опасение, что это обстоятельство будет широко использовано федеральным правительством в его иске о роспуске «Стального треста». Этот иск, правда, еще не был реально подан, когда от аренды отказались; но он был настолько неизбежнен, что директора Корпорации должны были верить в его скорое возбуждение. И эти соображения возымели вес при принятии решения. Но более веская причина носила чисто деловой характер: аренда оказалась не столь прибыльной, как надеялись. Содержание железа в рудах Хилла не оправдало ожиданий, стоимость обогащения руды оказалась слишком высокой, и в целом сделка стала скорее бременем, нежели чем-то иным для арендатора.

К концу 1906 года Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» потратила более 200 000 000 долларов на приобретение новой собственности, строительство новых заводов и расширение старых. Ее производственные мощности колоссально возросли. Ее предприятия находились теперь в прекрасном состоянии, а организация — в идеальном рабочем порядке. Цены были высокими, и на исходе года на ее балансе числилось заказов на сумму почти 8 500 000 тонн. Ее ранние трудности остались позади, и казалось, что она вступает в пору своего наивысшего расцвета.

ГЛАВА IV. ПОКУПКА ТЕННЕССИЙСКОЙ КОМПАНИИ

По событиям 1907 года Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» должна в определенной степени держать ответ перед судом общественного мнения. Это был год паники и покупки Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси.

Враги Корпорации утверждали, что паника была спровоцирована крупным «трестом» посредством безнравственного использования его огромных финансовых ресурсов с целью «проглотить» имущество теннесийской компании — конкурента, который, как утверждалось, добивался больших успехов в бизнесе более крупного концерна и который поэтому стало необходимым либо уничтожить, либо поглотить.

Друзья Корпорации, напротив, категорически утверждали, что конкуренция со стороны теннесийской компании не была таковой, чтобы вызывать беспокойство у руководства Стальной корпорации, что она не являлась весьма ценным имуществом и что Корпорация приобрела ее акции лишь по настоянию лиц, контролирующих компанию, и их уверениям в том, что отказ от этого приведет к краху важного финансового дома, что значительно усилит тяжесть и опасность паники. Они также заявляли, что уплаченная цена превышала действительную стоимость акций и что «Стальной трест», вопреки здравому смыслу своего руководства и с единственной целью смягчить угрозы паники, далеко не используя какое-либо преимущество для принуждения меньшего концерна, заплатил за принимаемые им ценные бумаги примерно на 60 процентов больше, чем казалось оправданным с точки зрения надлежащей деловой практики.

Если утверждения первых верны и Корпорация действительно использовала свою власть, чтобы загнать конкурента в угол, невзирая на то, что тем самым она несет нищету и бедствия девяноста миллионам жителей Соединенных Штатов, то этот поступок сам по себе более чем достаточен для обвинения ее по более серьезному обвинению, чем «монополия, сдерживающая торговлю» — в государственной измене и предательстве доверия, которое крупный бизнес вольно или невольно берет на себя. Но если Корпорация в лице своих директоров поставила национальное благополучие выше всех прочих соображений, то это, напротив, должно расположить общественное мнение, должным образом проинформированное, в ее пользу. И именно поэтому этот год стал важнейшей эпохой в истории Корпорации, а ее события заслуживают внимательного рассмотрения.

После тщательного поиска, предпринятого автором по всем доказательствам, представленным правительством к этой цели в его иске против крупной компании, он не смог обнаружить ни йоты доказательств, которые связывали бы Корпорацию с паникой или подтверждали обвинение в том, что она сговаривалась с целью принудить акционеров «Теннесси» к продаже. Человек, который был членом синдиката, контролировавшего судьбы теннесийской компании до ее поглощения, и который, если упомянутые утверждения верны, являлся одним из тех, кто пострадал от рук Корпорации, в ответ на вопрос: «Использовала ли Стальная корпорация свою власть для создания паники 1907 года с целью завладения акциями "Теннесси"?» — ответил: «Абсурдно. Обвинение не имеет под собой никаких оснований, кроме политики. Продажа теннесийской компании была инцидентом, возникшим в ходе паники, а не ее причиной. Корпорации предложили шанс приобрести то, что я считаю ценным имуществом, и она им воспользовалась. Но позвольте мне сказать вам, — добавил он, — Корпорация заполучила имущество вовсе не дешево».

А Верховный суд в своем заключении отметил по этому поводу:

«Имеется, однако, одно важное обстоятельство в связи с компанией Теннесси, которое заслуживает внимания. Оно было представлено президенту Рузвельту, и он дал на это свое одобрение. Его одобрение, конечно, не делало это законным, но оно дает уверенность в законности этого шага, и мы знаем из его заботы об общественном благосостоянии, что он не одобрил бы ничего, что имело бы хотя бы тенденцию к его ущемлению. И он свидетельствовал, что не был введен в заблуждение и что считал, будто "люди из "Теннесси Коул энд Айрон" владели имуществом, которое было почти бесполезным в их руках, почти бесполезным для них самих, почти бесполезным для общин, в которых оно располагалось, и абсолютно бесполезным для любого финансового института, владевшего этими ценными бумагами в тот момент, когда наступала любая паника, и единственным способом придать ему ценность было передать его в руки людей, чье владение им служило бы гарантией того, что в нем есть ценность". При наличии такой чрезвычайной ситуации обвинение в том, что Корпорация, которая разрядила обстановку и, возможно, спасла компанию и зависящие от нее общины от катастрофы, руководствовалась недостойными мотивы, кажется чрезмерным».

Mine Stables

Угольная, железорудная и железнодорожная компания Теннесси представляла собой реорганизацию более раннего предприятия с тем же названием, располагавшегося в Алабаме. Реорганизация привела к тому, что под контроль компании перешли новые и влиятельные интересы, которые вложили немало средств в модернизацию заводов, так что примерно в начале 1907 года ее стали указывать в качестве вероятного крупного конкурента Корпорации. Она также рассматривалась как ядро для возможного объединения сталелитейных предприятий Юга, способного нанести серьезный удар по бизнесу Корпорации. Незадолго до начала паники компания получила от железных дорог, контролируемых покойным Э. Х. Гарриманом, заказ на 150 000 тонн стальных рельсов, и некоторые полагали, что потеря этого заказа вызвала значительное беспокойство у руководителей Стальной корпорации, что, без сомнения, так и было. Затем разразилась паника, и когда ее пыль рассеялась, компания Теннесси оказалась дочерней компанией «Стального треста». Эта последовательность событий придала видимость правдоподобности обвинениям, выдвинутым против Корпорации в связи с этой покупкой. Но подробный рассказ о событиях, имеющих отношение к сделке, позволяет взглянуть на этот вопрос в ином свете, и здесь будет предпринята попытка изложить наиболее важные из этих деталей.

Modern Coal Mining by Machinery

Особое внимание уделялось заказу Гарримана, главным образом потому, что компания Теннесси заключила контракт на поставку линиям, контролируемым великим железнодорожным магнатом, новых мартеновских стальных рельсов, которые тогда входили в моду у железнодорожных экспертов и которые сегодня используются почти исключительно крупными транспортными системами. Утверждалось, что Корпорация очень хотела присоединить к своим активам заводы, производящие этот новый вид стальных рельсов, и получить немедленный контроль над их производством. Фактически же южная компания не производила чисто мартеновские рельсы: ее сталь получали путем комбинации бесемеровского и мартеновского процессов, в то время как Корпорация занималась строительством своего нового завода в Гэри — предприятия, которое должно было включать крупный рельсопрокатный стан для выпуска исключительно мартеновских рельсов. Когда Корпорация взяла под свой контроль предприятия компании Теннесси, выяснилось, что рельсопрокатный стан последней работал с убытком почти в 4 доллара за тонну. Более того, очень большой процент рельсов, поставленных дорогам Гарримана до передачи имущества, оказался дефектным, и новому руководству пришлось нести убытки по их замене.

В этой краткой главе нет необходимости и смысла подробно вдаваться в историю паники 1907 года или предшествовавших ей событий. Достаточно сказать, что паника последовала за периодом колоссальной экспансии и расширения кредита, которые в конечном итоге дошли до точки, когда бизнес переоценил свои силы, и в стране, не имевшей эластичной денежной системы, какой тогда являлись Соединенные Штаты, финансовые затруднения были неизбежны. Первые раскаты приближающейся бури остались без внимания, и лишь поздно осенью пришло осознание отчаянного положения дел. Затем одна крупная трастовая компания закрыла свои двери, за ней последовали другие. Банки прекратили выплату наличных денег, акции стремительно рухнули на биржах страны, промышленность остановилась, выбросив на улицу тысячи безработных, и финансовый ураган пронесся по всей стране, оставляя после себя руины и заставляя ощутить свои последствия во всем мире.

Хотя для обычного гражданина паника грянула как гром среди ясного неба, без предупреждения, крупные банкиры видели надвигающуюся угрозу и предприняли попытку предотвратить все то, что могло ускорить развитие событий. Во второй половине октября появились слухи о том, что трастовая компания «Никербокер», одно из ведущих финансовых учреждений Нью-Йорка, испытывает трудности, и покойный Дж. Пирпонт Морган, взявший на себя руководство банкирами страны в этот кризисный момент, вместе с другими организовал проверку дел компании с целью оказания ей помощи. Похоже, результат этого расследования оказался неудовлетворительным. Во всяком случае, трастовая компания «Никербокер» была брошена на произвол судьбы и в без пяти минут час дня 22 октября закрыла свои двери после ажиотажного набега вкладчиков, причем множество биржевых маклерских контор было погребено под обломками этого краха.

Так разразилась паника. Слухи о проблемах в других финансовых институтах посыпались один за другим, и особую тревогу вызывал концерн «Траст Компани оф Америка». Это учреждение обладало капиталом в 2 000 000 долларов и ресурсами в 74 000 000 долларов, включая 12 000 000 долларов наличными в хранилищах на тот момент. В нормальных условиях оно было совершенно платежеспособным и способным удовлетворить требования своих вкладчиков, но то, что оно не было готово выдержать продолжительный набег, доказали последующие события. Понимая, что крах «Траст Компани оф Америка» сделает кризис гораздо более острым, мистер Морган и его соратники решили прийти ей на помощь при условии, что она сможет доказать правильность своих отчетов о состоянии дел.

Тем временем Джордж Кортелью, министр финансов США, срочно прибыл в Нью-Йорк из Вашингтона и поздно вечером 22-го числа провел совещание в отеле «Манхэттен» с Морганом, Джорджем В. Перкинсом, одним из его партнеров, Джеймсом Стиллманом, Генри П. Дэвисоном из «Нэшнл Сити Бэнк» и другими лицами. После совещания, продолжавшегося большую часть вечера, Перкинс и Дэвисон отправились в Юнион-Лиг-Клуб, где встретились с Окли Торном, президентом «Траст Компани оф Америка», вызванным по телефону.

Это были тяжелые дни для банкиров. Никаких поздних приходов в центр города и ранних уходов. Беседа в клубе началась почти в полночь и продолжалась до глубокой ночи. Торн сделал заявление о финансовом положении своей компании, а остальные пообещали, что если факты соответствуют действительности, ей будет оказана помощь. Нельзя было терять ни минуты. Перкинс немедленно организовал проверку, и в половине седьмого утра 23-го числа Торн уже сидел за своим столом. К семи часам проверяющие приступили к работе.

Но газеты не дремали, и тот факт, что «Траст Компани оф Америка» нуждается в помощи, стал известен и обсуждался за завтраком как в Нью-Йорке, так и по всей стране. К моменту открытия дверей компании в этот день снаружи уже толпилась бурная толпа, каждый член которой пытался спасти свои сбережения до наступления краха; люди хлынули через двери к окну кассира, требуя свои деньги.

Тщетно должностные лица компании выставили семерых кассиров вместо обычного одного, тщетно все вклады выплачивались быстро и без колебаний. Толпа вкладчиков становилась все плотнее, и стало очевидно, что миллионы, выданные через кассы в утренние часы, не смогут остановить этот поток. Торн поспешил в офисы Моргана и там сумел немедленно получить 2 500 000 долларов. Впоследствии этот заем был дополнен еще одним в размере 10 000 000 долларов, предоставленным несколько дней спустя, и третьим в размере 15 000 000 долларов в начале ноября.

В этот единственный день, 23 октября, через кассы трастовой компании было выплачено 13 500 000 долларов! Но этого оказалось недостаточно, чтобы остановить набег вкладчиков, который продолжался более недели и не ослабевал до тех пор, пока, по самым скромным подсчетам, вкладчикам не выплатили сумму от 30 000 000 до 35 000 000 долларов.

И все же «Траст Компани оф Америка» была спасена. Утверждалось, что платой за ее спасение стала передача ее президентом примерно 5 500 акций Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси, принадлежавших ему лично. Однако представляется очевидным, что предложение о том, чтобы Стальная корпорация взяла под свой контроль компанию Теннесси, исходило в первую очередь от лиц, владевших мажоритарным пакетом акций компании, причем уже после начала ноября, до наступления которого банкиры во главе с Морганóм ссудили трастовой компании 12 500 000 долларов без каких-либо упоминаний об акциях или вопросов о них. Также выясняется, что передача акций Торна Корпорации не имела абсолютно никакого отношения к трудностям трастовой компании и избавлению от них, а являлась частью отдельной и самостоятельной сделки.

Особое внимание здесь уделено делам «Траст Компани оф Америка» из-за обвинений, связывавших помощь, оказанную этой компании, с покупкой акций компании Теннесси. Но на самом деле это составляло лишь малую часть той ситуации, с которой столкнулись Морган и его коллеги-банкиры. Было много других организаций, нуждавшихся в помощи: банковских учреждений, инвестиционных домов, брокеров и так далее. Финансовое сообщество в целом обратилось к Моргану как к своему Моисею, способному вывести его из пустыни. На его плечи легла ноша по спасению страны от финансового краха.

Библиотека Моргана превратилась в штаб-квартиру армии. Здесь в любое время дня и ночи толпились банкиры, брокеры, деловые люди всех мастей — как те, кто нуждался в помощи, так и те, кто мог помочь самому банкиру в той работе, которую он на себя взвалил, и в тех тяжелых обязанностях, которые он взял на себя. Люди вбегали в эту библиотеку и выбегали из нее, умоляли о помощи, выпрашивали информацию и, ожидая своей очереди, спали в ее роскошных креслах.

Задача, которую взяли на себя Морган и его соратники, была исключительно сложной. Несмотря на все предпринятые меры по обузданию потока финансовых потрясений и на то, что каждая уязвимая точка укреплялась по мере ее обнаружения, банкир знал, что его геркулесовы усилия могут быть сведены на нет одним крупным банкротством, которое высвободило бы панические страхи, призванные быть укрощенными. Поэтому можно представить, с каким ужасом финансист воспринял весть, принесенную ему Льюисом Кассом Ледьярдом, видным юристом и его близким другом, о том, что Moore & Schley, одна из ведущих брокерских фирм с Уолл-стрит, испытывает серьезные трудности и нуждается в нескольких миллионах долларов для спасения от катастрофы.

Фирма Moore & Schley была глубоко замешана в делах Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси. Один из членов фирмы входил в синдикат, контролировавший компанию, и акции компании Теннесси составляли значительную долю обеспечения, предоставленного ею для получения кредитов для себя и своих клиентов. Эти акции, считавшиеся надежным обеспечением в нормальные времена, не нашли благосклонности у банкиров, перед которыми фирма Moore & Schley имела крупные обязательства в период кризиса, и от брокеров потребовали заменить ценные бумаги другими, более надежными по характеру — чего они сделать не смогли — либо смириться с востребованием кредитов и последовавшим за этим банкротством.

Перед брокерами оставалось лишь два пути: либо занять сумму, достаточную для погашения своих кредитов, либо договориться об обмене акций компании Теннесси на какие-либо другие ценные бумаги, которые банки согласились бы принять. Они выбрали второе и, осознавая, что Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» является единственным возможным покупателем акций компании Теннесси, обратились к Моргану через Ледьярда с соответствующей просьбой.

Предложения о том, чтобы Стальная корпорация приобрела контроль над предприятиями компании Теннесси, в прошлом уже высказывались руководству Корпорации одним или несколькими директорами южной компании. Однако не похоже, чтобы эти предложения были санкционированы синдикатом компании Теннесси в целом. Как бы то ни было, они ни к чему не привели, поскольку упомянутые директора, по-видимому, имели очень высокие представления о стоимости акций компании Теннесси, и расхождение во мнениях по этому вопросу между ними и потенциальными покупателями оказалось столь велико, что поиск какой-либо компромиссной позиции был невозможен. Предварительные предложения о продаже никогда не доходили до той стадии, когда их можно было бы назвать словом «переговоры».

Одной из причин, приводимых в обоснование предполагаемого страха Стальной корпорации перед конкуренцией со стороны компании Теннесси, было то, что последняя являлась потенциальной основой для объединения сталелитейных концернов Юга. Такое объединение было бы не только достаточно сильным, чтобы дать упорный бой «тресту» за бизнес в регионах южнее линии Мейсона — Диксона, но и получило бы явное преимущество перед ним при экспорте стали в Мексику, а также в Центральную и Южную Америку.

Джон А. Топпинг, глава Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси и компании Republic Iron & Steel — управляемых одними и теми же интересами, — фактически предпринял шаги по созданию рынка на побережье Мексиканского залива. В Законе о реках и гаванях 1899 года было предусмотрено строительство шлюзов, плотин и других гидротехнических сооружений на реке Уорриор с целью обеспечения круглогодичного судоходного сообщения между Бирмингемом (штат Алабама), вблизи которого располагались заводы компании Теннесси, и Мобилом. Однако на этом дело остановилось, пока Топпинг своими усилиями не добился выделения ассигнований на осуществление этих улучшений, которые с тех пор были завершены. Водный путь был бы важен для компании Теннесси не только в отношении упомянутых рынков, но и позволил бы ей выйти на рынки северного атлантического побережья США, куда ей был закрыт доступ из-за высоких тарифов на железнодорожные перевозки.

Сообщения о том, что сталелитейное слияние на Юге планируется или уже фактически осуществляется, время от времени циркулировали в печати. Тремя компаниями, упоминавшимися в качестве участников этого объединения, были Угольная, железорудная и железнодорожная компания Теннесси, компания Republic Iron & Steel и компания Sloss Sheffield Steel & Iron. Назывались и другие, менее значимые предприятия. Компания Sloss Sheffield занималась исключительно производством чугуна и была довольно мелким предприятием по сравнению со сталелитейными гигантами того времени. Но ее капитализация и управление были консервативными, и в то время она имела безупречную историю выплаты дивидендов по своим привилегированным акциям. Во главе ее стоял полковник Дж. К. Мэйбен, ветеран чугунолитейного дела и одна из самых известных и уважаемых фигур в отрасли. Один из директоров компании Теннесси обратился к полковнику Мэйбену с предложением о слиянии, но тот отказался его даже рассматривать, поскольку, как он заявлял впоследствии, не считал финансовое состояние компании Теннесси надежным. Если бы хоть какая-то вероятность осуществления этого слияния и существовала, позиция полковника Мэйбена пресекла бы ее на корню.

Исходя из этого, можно заключить, что предложение об объединении всех крупных сталелитейных и железорудных компаний Юга так и не вышло за рамки туманных предположений. Тем не менее слияние двух крупнейших из этих концернов — компаний Теннесси и Republic — было решено провести окончательно. Обе компании контролировались одними и теми же финансовыми интересами, а их руководство было практически идентичным. Хотя вполне вероятно, что некоторые директора этих компаний (среди которых был Джон Уорн, или «Ставлю миллион» Гейтс) рассматривали свои инвестиции в них в первую очередь как спекуляцию и поэтому благосклонно отнеслись бы к возможности продать свою долю по справедливой цене, были и другие, кто искренне верил в перспективы расширения сталелитейной промышленности в том регионе и считал, что у них в руках есть шанс построить южную стальную империю. Объединение двух компаний, естественно, стало бы первым шагом к этой цели, и, как уже отмечалось, оно было решено, а его завершение откладывалось лишь до наступления подходящего момента. Но их мечтам об империи суждено было разбиться о разочарование.

Еще одной причиной, выдвигавшейся в обоснование якобы имевшего место стремления Стальной корпорации наложить лапу на Угольную, железорудную и железнодорожную компанию Теннесси, было то, что последняя владела рудниками, запасы железной руды в которых оценивались примерно в три четверти миллиарда тонн, не говоря уже о запасах угля, оценивавшихся в два миллиарда тонн, а также известняка и других сырьевых материалов, необходимых для производства стали. Компания также обладала несомненным преимуществом: залежи как угля, так и железа находились в пределах двадцатимильного радиуса от ее печей и коксовых батарей — она «сидела на своем сырье», — в то время как сталелитейные заводы на Севере располагались на огромных расстояниях от источников сырья (так, например, Питтсбург зависел в отношении руды от обширных железорудных районов севера Миннесоты).

Близость рудников, безусловно, является существенным преимуществом для южной компании, поскольку транспортные расходы на сырье играют важнейшую роль в себестоимости производства стали. Возможно, не столь широко известно, что это преимущество в значительной степени нивелируется в других аспектах. Если бы не экономия, достигаемая за счет этого, еще вопрос, было бы вообще возможно коммерческое производство стали на Юге.

По договору аренды с Хиллом цена, которую Стальная корпорация должна была платить за руду, добываемую из владений Great Northern в районе Месабы, рассчитывалась исходя из содержания железа в 59 процентов. Северная руда в среднем имеет содержание металла значительно выше 50 процентов, а руда с показателем много ниже 50 процентов не считается пригодной для коммерческого использования, хотя часть низкосортной руды подвергается обогащению и начинает таковой соответствовать. Более того, значительная часть руды в районе Великих озер залегает в виде огромных пластов всего в нескольких футах от поверхности земли и добывается простым способом удаления верхнего слоя почвы — технологически известным как вскрыша — с последующим использованием парового экскаватора.

Однако залежи руды, из которых компания Теннесси черпает свои сырьевые ресурсы, имеют среднее содержание железа значительно ниже 40 процентов — фактически от 36 до 37 процентов; к тому же руда не залегает близко к поверхности, и процесс ее переработки в чугун и сталь неизбежно оказывается более трудоемким и дорогостоящим, чем в случае с более богатым и легкодоступным северным сырьем.

Прежде всего требуется больше труда, особенно при добыче сырья, поскольку угольные пласты имеют крайне нарушенное геологическое строение, что делает расходы на горные работы намного выше. К тому же почти вся руда является твердой, ее необходимо бурить, взрывать и дробить. Кроме того, низкое содержание железа требует использования примерно в полтора-два раза большего количества руды на тонну чугуна, а низкое качество алабамской руды задействует примерно в полтора раза больше кокса для выплавки тонны чугуна по сравнению с расходом сырья в районе озера Верхнее.

Высокое содержание фосфора в южном чугуне препятствует использованию более дешевого бесемеровского процесса, применяемого для чугуна с низким содержанием фосфора в северном регионе, а отсутствие на Юге развитой бесемеровской сталелитейной промышленности, которая могла бы поставлять скрам, необходимый для чисто мартеновского метода, делает экономичное применение этого процесса на Юге невозможным — недостаток, отсутствующий на Севере, где скрам доступен. Следовательно, в Бирмингемском районе целесообразно использовать комбинацию двух процессов: чугун сначала подвергают бесемеризации, а затем пускают в мартеновскую печь. И это значительно увеличивает стоимость передела тонны чугуна в сталь.

Еще одной сложной проблемой, с которой приходилось бороться компании Теннесси, был труд. Подавляющее большинство неквалифицированной рабочей силы на Юге состоит из негров, и хотя цветной человек нередко оказывается вполне удовлетворительным работником при условии надлежащего «руководства», он ненадежен и слишком часто руководствуется девизом «никогда не делай сегодня то, что можно отложить на завтра». Получив гарантию того, что ему хватит еды на день-два, и доллар в кармане, он склонен отказываться от работы до тех пор, пока его снова не подстегнет нужда — по-детски его видение будущего ограничено. И такая склонность жить одним днем, мягко говоря, испытывает на прочность производителя, которому для выполнения нормы необходим полный штат.

И даже когда негр проявляет надежность, он редко способен занимать ответственные посты, поэтому рабочих приходится привлекать с Севера для выполнения квалифицированной работы или той, которая требует управленческих навыков. А поскольку возможности для таких людей на Севере шире, удержание эффективного коллектива означает для производителя постоянную борьбу, превращается в злободневную и острую проблему.

Дальнейшее расширение сталелитейной промышленности на Юге ограничено тем фактом, что это сельскохозяйственный, а не промышленный регион. Сталелитейный завод в основном не производит продукцию для прямой продажи конечным потребителям. Его выпуск должен перерабатываться другими компаниями в машины, локомотивы и тысячу других вещей. Его клиентами выступают другие отрасли промышленности, а на Юге их сравнительно немного. Таким образом, создание крупного южного сталелитейного объединения или расширение компании Теннесси до размеров, способных вызвать опасения у «Стального треста», представлялось весьма маловероятной случайностью.

Здесь будет уместно указать на значимость того факта, что компания Republic Iron & Steel, владеющая значительными участками рудных и угольных земель на Юге, расположенными столь же удобно по отношению к ее печам, как и владения компании Теннесси, не извлекла заметной выгоды из тех предполагаемых преимуществ, которые она получила от своих южных активов. Расширение этой компании после 1907 года под умелым управлением Джона А. Топпинга было значительным, но происходило оно почти исключительно на Севере.

Эти обстоятельства и условия, определявшие сталелитейное производство в Алабаме, были хорошо известны в стальной отрасли. Поэтому вряд ли приходилось удивляться тому, что, когда Ледьярд через Моргана предложил директорам Стальной корпорации выкупить контрольный пакет акций компании Теннесси более крупным и богатым соперником, это предложение не встретило восторженного приема. Сделка по любым иным причинам, кроме спасения финансовой ситуации, отвергалась как Гэри, так и Фриком. Последний, в частности, казалось, считал, что почти любой другой путь предпочтительнее поглощения компании Теннесси, и именно он предложил предоставить компании Moore & Schley заем в размере 5 000 000 долларов, чтобы спасти ее от банкротства. Но члены фирмы отклонили это предложение.

Время не терпело затягивания и торгов. Финансовое положение представляло собой кипящий вулкан, способный извергнуться в любую минуту. Начиная с пятницы, 1 ноября, когда Ледьярд впервые представил этот вопрос банкиру, заседания финансового комитета Стальной корпорации, а также совещания между Гэри, Фриком и представителями Moore & Schley проходили практически непрерывно до воскресенья, 3 ноября, — в этот день руководство Стальной корпорации наконец уступило настояниям брокеров и согласилось приобрести контрольный пакет акций Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси по паритету, или по 100 долларов за акцию, что примерно вдвое превышало стоимость, назначенную Гэри в его ранних беседах с Ледьярдом.

За этим последовал ставший знаменитым визит в Вашингтон. Сделка, хотя и практически завершенная в воскресенье, не была оформлена официально. Гэри настаивал на том, чтобы президент Соединенных Штатов был проинформирован и его позиция была выяснена, а Фрик потребовал и получил от Моргана гарантии того, что перед завершением покупки другим компаниям, оказавшимся в затруднительном положении, будет оказана вся возможная помощь.

В воскресенье в полночь из Джерси-Сити отправился специальный поезд с двумя директорами Стальной корпорации, и вскоре после рассвета в понедельник они прибыли в национальную столицу. Теодор Рузвельт, занимавший тогда пост президента, завтракал, когда они прибыли в Белый дом, но он немедленно принял их, и сталепромышленники объяснили ему ситуацию, поинтересовавшись, не займет ли правительство враждебную позицию по отношению к поглощению южной компании. Гэри, выступавший в роли спикера, сообщил президенту, что он и его коллеги отдают себе отчет в том, что эта сделка может быть использована как повод для нападок на Корпорацию за попытку монополизации — пророческие слова, — что они рассматривают покупку исключительно из-за напряженной финансовой ситуации, которую она призвана облегчить, и, наконец, что поглощение активов компании Теннесси все равно оставит за крупной компанией менее 60 процентов контроля над стальным рынком страны. Этот процент, пояснил Гэри, являлся пределом, который Корпорация установила для себя, и, между прочим, показателем, от которого она постепенно отступала: доля производства стали Корпорацией в Соединенных Штатах демонстрировала практически непрерывное снижение из года в год.

Вместе с президентом Рузвельтом на встрече присутствовали его личный секретарь Уильям Леб, впоследствии занимавший пост сборщика таможенных пошлин в Нью-Йорке, и Элиху Рут, государственный секретарь. Президент проконсультировался с главой внешнеполитического ведомства и решил, что давать официальное одобрение на подобную сделку не входит в его компетенцию. Тем не менее он дал Гэри и Фрику удовлетворительные гарантии того, что федеральное управление не станет чинить препятствий завершению этой транзакции. Позже мистер Рузвельт подтвердил эти взгляды в письме на имя генерального атторнея Бонапарта.

Как только Гэри убедился в позиции президента, он немедленно сообщил по междугородной связи Моргану — телефонная линия была оставлена открытой наготове — о ходе беседы, и банкир объявил финансовым кругам Нью-Йорка, что Стальная корпорация договорилась о покупке контрольного пакета акций Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси.

Тот памятный понедельник, 4 ноября, начался мрачно и хмуро для финансового мира, нервным центром которого является Уолл-стрит, однако, как только заявление Моргана стало достоянием гласности, — как часто отмечал сам мистер Морган, — стал заметен разительный сдвиг в сторону более оптимистичных настроений, подлинное улучшение ситуации.

Сразу по возвращении двух директоров-сталепромышленников в Нью-Йорк покупка была завершена: фирма Moore & Schley передала Корпорации 157 700 акций обыкновенных акций Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси, получив за них 18 774 000 долларов облигациями второго залога Корпорации, поскольку было оговорено, что оплата акций производится по паритету облигациями с рыночной стоимостью 84. Другим владельцам обыкновенных акций компании Теннесси были предложены те же условия, и с тех пор Корпорация приобрела все находящиеся в обращении обыкновенные акции южной компании, за исключением суммы в 68 092,50 доллара; привилегированные акции на сумму 72 500 долларов и гарантированные привилегированные на сумму 123 100 долларов по-прежнему удерживаются вне Корпорации.

Джордж Г. Кроуфорд, управляющий заводами Национальной трубной компании в Мак-Киспорте, был назначен президентом Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси при новом руководстве. Кроуфорд согласился с некоторым колебанием вначале, зная, что потребуются огромные средства, прежде чем удастся вывести компанию на уровень удовлетворительной доходности. Более того, ранее он уже отказывался рассматривать предложение занять пост управляющего при прежнем руководстве. Под его началом компания справилась несколько лучше, чем ожидалось, и примерно к концу второго года в статусе дочерней компании «Стального треста» демонстрировала небольшую прибыль. Однако вся прибыль направлялась обратно на расширение и улучшение производства, равно как и крупная сумма наличных средств, предоставленная контролирующей Корпорацией, и лишь в 1914 году были объявлены первые дивиденды по обыкновенным акциям в размере 1 процента.

К тому времени расходы, понесенные Корпорацией на расширение предприятий компании Теннесси и укрепление их доходного потенциала, начали приносить видимые результаты, а когда в начале 1915 года стал ощущаться колоссальный военный спрос на сталь, южная компания оказалась в состоянии извлечь из него максимум выгоды и получить крупные прибыли.

Корпорация не предагает гласности операционные результаты своих отдельных дочерних структур, поэтому о вероятной прибыльности компании Теннесси можно лишь догадываться. Но есть основания полагать, что ее будущая деятельность оправдает расходы Корпорации как на приобретение, так и на модернизацию ее заводов — что эти инвестиции окажутся прибыльными.

ГЛАВА V. ЛЮДИ, СОЗДАВШИЕ ЮНАЙТЕД СТЕЙТСТЕЛ

Элберт Х. Гэри

За год или около того до того, как были написаны эти строки, крупные офисные здания и жилые дома Нью-Йорка были парализованы забастовкой лифтеров. Однако здание «Эмпайр-Билдинг» на Бродвей, 71, приобретенное незадолго до забастовки Стальной корпорацией, затронуто не было. Каждый работник оставался на своем посту. И это было, пожалуй, единственное крупное здание в городе, не показавшее никаких признаков забастовки.

Журналист, посетивший здание, спросил одного из стартеров о причине этого, и ему ответили:

«Как только Корпорация купила это здание, нам повысили зарплату. Мы получаем столько же или больше, чем требуют профсоюзы. Судья Гэри отнесся к нам по-человечески. И можете быть уверены, мы будем стоять за него горой, будь забастовка или нет!»

Это лишь небольшой эпизод. Но он служит иллюстрацией важнейшей черты главы «Юнайтед Стейтс Стил»: его чувства справедливости, главной страсти всей его жизни. Судья Гэри со всеми обращается «по-человечески».

Судья Гэри не из тех, кто старается всем угодить. Если уж на то пошло, он излишне сдержан, а потому не завоевывает популярность быстро у случайных знакомых. Но те, кто знает его близко или ведет с ним дела, восхищаются им, а иногда даже преклоняются перед ним, ибо знают: он не только проповедует, но и практикует в любых жизненных ситуациях принципы честной игры, а когда возникает вопрос о том, что справедливо между ним и кем-то другим, он делает шаг назад и отдает преимущество другой стороне.

На страницах этой истории политика «честной игры» со всеми, проводимая Стальной корпорацией, подчеркивалась неоднократно. Это политика Корпорации, потому что изначально она была политикой Гэри. Он привил ее Корпорации, порой после упорной борьбы. Сегодня она является главным курсом крупной компании и руководящим началом в жизни Гэри.

Элберт Х. Гэри, главный исполнительный директор Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил», родился на ферме своего отца близ Уитона, штат Иллинойс. По одной из линий он происходил из старинного рода Новой Англии: его отец, Эрастус Гэри, происходил из тех стойких пуритан, что обосновались в Массачусетсе, в то время как его мать, Абия Валлетт Гэри, вела свой род от одного из отважных людей, приплывших из Франции в качестве офицера армии Лафайета и сражавшихся вместе с ним за свободу американских колоний.

Будущий глава крупнейшей промышленной организации в мире воспитывался в строгости. Он был полон энергии и любил игры, но его отец-пуританин верил в дисциплину упорного труда, и у юного Элберта оставалось мало времени помимо уроков и работы на ферме. «Мой отец не слишком верил в игры, — заметил он как-то раз в беседе с автором, — мы, мальчишки, должны были выбирать между работой и учебой, и время каждый год делилось между ними примерно поровну». Но хотя Эрастус Гэри, возможно, и был суров и бескомпромиссен, он очевидно также являлся любящим и заботливым родителем. На вопрос о том, что оказало преобладающее влияние на его жизнь, судья Гэри ответил: «Мои родители. Все стоящее, что мне удалось сделать, я обязан их наставлениям и примеру».

Bee-hive Coke Ovens

Когда Гэри было четырнадцать лет, разразилась Гражданская война. Рассказывают, что однажды вечером на ферму пришла весть о нападении на Союз, и Эрастус Гэри с сыновьями уселся у камина, обсуждая обстановку и то, какими должны быть их дальнейшие действия. Но у их матери таких сомнений не возникло. Подойдя к камину, пожилая женщина взяла оттуда ружьей и молча протянула его своему старшему сыну.

Mouth of Coal Mine—Coke Ovens in Background

Сам судья ничего не помнит об этом происшествии, и оно вполне может быть чистой воды выдумкой. Как бы то ни было, фактом остается то, что вскоре юный Элберт сбежал из дома и вступил в ряды войск Союза. У него так и не представилось желанной возможности повоевать за Союз, поскольку отец обнаружил его местонахождение — сделать это, пожалуй, было несложно, так как он знал норов мальчика, — и добился его отправки домой.

Среди друзей старшего Гэри и частых гостей на витонской ферме были полковник Генри Ф. Валлетт, дядя, и судья Хирам Х. Коди, члены коллегии адвокатов Иллинойса и фирмы Vallette and Cody из Нейпервилла, соседнего городка. Оба они отмечали способности и прилежание Элберта Гэри, и когда юноше исполнилось около восемьнадцати лет, Валлетт однажды спросил его: «Элберт, как бы ты отнесся к тому, чтобы стать юристом?»

Излишне говорить, что Гэри не стал дожидаться повторного приглашения. Он поступил в контору фирмы в 1865 году и одновременно с работой начал изучать право. Позже он прошел курс обучения в юридической школе в Чикаго и вскоре был принят в коллегию адвокатов своего штата, где его успех оказался быстрым и заметным. Со временем он стал судьей округа Дю-Пейдж и был принят в коллегию адвокатов Верховного суда США.

Тем временем вместе со своим братом Ноа и одним из своих бывших руководителей он образовал фирму Gary, Cody & Gary.

Гэри стал одним из лидеров чикагской адвокатуры, и его способности в ведении сложных дел вскоре привлекли к нему множество состоятельных клиентов, среди которых было несколько крупных корпораций. Именно благодаря связям с одной из таких корпораций он в конце концов целиком связал себя со сталелитейной промышленностью, в которой со временем поднялся до фигуры первостепенной важности.

В 1898 году Гэри в качестве генерального юрисконсульта и директора Illinois Steel Co. было поручено возглавить организацию Federal Steel Co., образованной путем слияния Illinois Steel и других компаний. Именно он впервые предложил это объединение. Здесь он впервые соприкоснулся с покойным Дж. Пирпонтом Морганом, чья финансовая поддержка при создании новой компании была необходима. Деловой талант юриста произвел на нью-йоркского банкира столь сильное впечатление, что тот вместе с другими заинтересованными лицами настоял на том, чтобы именно Гэри возглавил Federal Steel. Будущий руководитель «Юнайтед Стейтс Стил» колебался, поскольку его практика была доходной, и он уже обрел финансовую независимость, но в конце концов он уступил, оставил свою адвокатскую практику, располагавшуюся тогда в Чикаго, переехал в Нью-Йорк и с тех пор полностью посвятил себя стали.

Говоря о причинах выбора Моргана в этом вопросе, старый деловой партнер судьи заметил: «Юридическое суждение и деловая хватка редко сочетаются в одном человеке. У Гэри присутствовали обе эти черты, причем в большей степени, чем у кого-либо из известных мне людей. И именно это счастливое сочетание впечатлило великого банкира».

Но более того: Гэри был и остается государственным деятелем в бизнесе. Он обладает широким кругозором, который отличает государственного деятеля от простого политикана, а поистине великого бизнес-лидера — от среднего управленца. Он видел дальше сиюминутных результатов в далекое будущее и строил свои действия на основе этого видения.

Рассказывая о подавляющем большинстве людей, добившихся успеха на том или ином поприще, легко выделить какую-то одну яркую черту, которая отличает их особенно сильно. Но есть немногие, кто обязан своим выдающимся положением целому ряду гармонично сочетающихся качеств, и Гэри принадлежит к числу этих избранных. Из-за этого летописцу трудно решить, на чем именно следует сделать главный акцент.

По этому поводу обратились к известному чикагскому адвокату, который в молодости годами работал под началом Гэри. И вот что он сказал:

«У судьи Гэри были способность и мужество, когда это необходимо, отказываться от старых прецедентов, которые в силу изменившихся времен и условий были сданы в архив прогресса. Он был одним из немногих юристов, способных с почти пророческим даром предвидеть те позиции, которые суды апелляционной инстанции неминуемо должны будут занять в отношении вопросов государственной политики и крупных промышленных объединений, находившихся тогда лишь в зачаточном состоянии».

Затем адвокат перешел к рассказу об эпизоде, иллюстрирующем тот факт, что судья, несмотря на принадлежность к юридическому сообществу, не верил в необходимость прибегать к судебным разбирательствам, когда этого можно было избежать. Он сказал:

«Я помню, как однажды к судье в яростном настроении пришел клиент и заявил о своем намерении предать суду соседа за клевету. Он рассказал Гэри, что тот сказал, и попросил его мнения и совета. И вот какой ответ он получил: "Если вы виновны в том, в чем он вас обвиняет, пожалуй, вам лучше подать в суд; но если нет — ну что же, идите домой и забудьте об этом"».

Пророческое видение Гэри «простиралось не только на те позиции, которые должны занять суды», но и на ход человеческих событий в целом. В этом предвидении или шестом чувстве нет ничего сверхъестественного. Оно объясняется исключительно тем, что обладатель этого ума обладает уникальной способностью оценивать и соизмерять относительную значимость известных причин и выводить из них естественные, по сути неизбежные результаты.

Лучшим подтверждением этого служат те принципы, которые он отстаивал для Корпорации и которые постепенно принимались и претворялись в жизнь. Задолго до кого бы то ни было он ясно увидел, насколько уязвима для критики та гигантская организация, в создании которой он участвовал и во главе которой стоял; он понимал, что сам ее масштаб содержит элемент слабости, поскольку привлекает к ней враждебность и делает ее объектом нападок.

И вопреки мощному противодействию — не только со стороны некоторых коллег-директоров поначалу (сопротивлению, которое постепенно ослабевало и в конце концов сошло на нет или переросло в восхищение и сердечное сотрудничество), но и со стороны рядовых руководителей дочерних компаний, которые не могли сразу привыкнуть к новым методам ведения дел, — он настаивал на том, чтобы крупная компания выстраивала отношения со всеми, с кем она соприкасается: с конкурентами, клиентами, рабочими — так, чтобы все они становились ее друзьями.

В начале почти каждый из его коллег считал подобный итог несбыточной мечтой, неспособный осознать, что занимается новая промышленная эра, но Гэри упорствовал и добился своего.

Завоеванная им для Корпорации добрая воля со стороны тех, кто иначе мог бы стать ее врагами, оказалась надежным защитным бастионом в судебном иске правительства о роспуске «Стального треста». Если бы ранние рекомендации Гэри по вопросам политики были отвергнуты его соратниками, можно было с уверенностью утверждать, что Корпорация была бы распущена вместо того, чтобы выйти победительницей из судебного разбирательства. Трудно представить себе, чтобы любой, кто имел возможность послушать или почитать свидетельства, представленные в ходе этого процесса, не проникся тем фактом, что Гэри, казалось, предвидел каждый возможный пункт обвинения и предпринял шаги для устранения или хотя бы минимизации исходящей от него опасности. Какими бы ни были разногласия во мнениях в самом начале, на протяжении долгих лет политику, отстаиваемую судьей Гэри, одобряли все его коллеги-директоры по совету директоров Стальной корпорации; особенно члены финансового комитета, которые теснее всего общались с ним, имели лучшую возможность воспринять его точку зрения и твердо поддерживали его в реализации его идей. Сам Гэри подчеркивал этот момент в своих показаниях на правительственном процессе.

Роль, которую сыграл Гэри в создании Корпорации U. S. Steel и в выработке ее курса, была отчетливо обрисована покойным Робертом Бэконом, одним из партнеров фирмы J. P. Morgan & Co., в его показаниях по упомянутому иску. Мистер Бэкон, говоря об организации крупной компании, заявил: «Судья Гэри, разумеется, руководил всем этим». И далее, обсуждая политику Корпорации:

«Факты таковы, что политика компании с самого начала заключалась в изменении старых методов взаимодействия с конкурентами. Судья Гэри, который сделал для U. S. Steel в плане ее развития и принесенных ею всем пользы больше, чем кто-либо другой с момента ее основания, возвел в главный принцип своей политики и изо всех сил старался внушить всем дочерним компаниям, что наступил новый порядок вещей, что появились новые правила игры как в отношениях с конкурентами, так и в других человеческих взаимоотношениях. Судья Гэри с самого начала говорил и пытался заставить всех остальных членов Корпорации действовать так, чтобы относиться к конкурентам честно и достойно, поскольку только так можно поддерживать хоть какую-то стабильность цен или условий. Он с самого начала проповедовал и претворял в жизнь самую честную манеру поведения со своими конкурентами, информируя их, насколько это было возможно на законных основаниях, обо всех условиях деятельности Стальной корпорации, и тем самым постепенно приобрел ту степень доверия, которой, на мой взгляд, никогда раньше не существовало среди конкурентов. Прежние условия изменились; старая деструктивная, губительная и безжалостная борьба ранних дней железорудной и сталелитейной промышленности исчезла, и на ее месте благодаря позиции судьи Гэри больше, чем кого-либо еще, сложилось такое положение среди конкурентов в железорудном и сталелитейном бизнесе — и, я полагаю, во многих других отраслях, — какого никогда прежде не было».

Об остром стремлении судьи Гэри к справедливости для всех и о его искренней заботе о благополучии трудящихся уже упоминалось. Он не реформатор в общепринятом смысле слова. Он не разглагольствует о помощи рабочему человеку, но при руководстве крупной корпорацией он всегда следил за тем, чтобы трудящемуся предоставлялась возможность для чистой жизни и самоуважения. И показательно, что при повышении заработной платы Корпорация всегда более щедро подходила к сотрудникам с более низким доходом. В массе своей люди, работающие на Корпорацию, признают позицию судьи Гэри и ценят ее по достоинству. И он ценит это признание и оценку выше всех выпавших на его долю почестей.

Несколько лет назад Гэри, призывая дочерние компании активизировать работу по обеспечению безопасности и улучшению условий труда для сотрудников Корпорации, заявил менеджерам по технике безопасности различных дочерних предприятий: «Мы (Финансовый комитет) не станем колебаться перед выделением необходимых ассигнований для претворения в жизнь каждого предложения, которое кажется целесообразным для улучшения условий на наших заводах». Позже он написал, подтвердив свое прежнее обещание о выделении всех необходимых средств и заявив: «Безопасность и благополучие работников имеют важнейшее значение».

Это обещание соблюдается неукоснительно. Автор в разное время побывал практически на всех заводах Корпорации — на некоторых по нескольку раз. На каждом из них он неизменно задавал тем, кто посвятил себя работе по социальному обеспечению, следующий вопрос: «Испытываете ли вы какие-либо трудности с получением от Корпорации средств на те мероприятия по благоустройству, которые вы считаете целесообразными?» И ответ неизменно был одинаковым: «Нам никогда не отказывают».

В этой необъятной организации, какой является Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил», насчитываются, пожалуй, сотни тысяч людей, которые никогда в глаза не видели ее главу и не представляют, как он выглядит. Но едва ли найдется человек, который не ощущал бы его влияния, и немногие не смотрят на него с уважением, а часто и с чем-то вроде благоговения. Его личность пронизала эту огромную массу людей.

Еще одно качество этого великого лидера бизнеса — широкая и подлинная терпимость к мнениям тех, кто с ним не согласен. Он выстроил огромную и удивительно эффективную организацию, основанную на том, что он считает принципами справедливости и честной игры, но его отношение к тем, кто критикует созданную им структуру, лишено раздражения, которого можно было бы ожидать, или нетерпения. Напротив, он искренне и терпеливо стремится обезоружить критику посредством политики открытости.

Однажды, когда определенные его действия подверглись критике как потенциальное нарушение закона, он, хотя и будучи полностью уверен в своей правоте, незамедлительно прекратил эти действия, дабы не оставлять ни тени сомнения в своем намерении подчиняться закону. При этом он пояснил, что, хотя каждый гражданин имеет право критиковать законодательство и должен добиваться изменения тех законов, которые считает несправедливыми или неэкономичными, он обязан подчиняться этим законам до тех пор, пока они остаются в силе.

По своему росту судья Гэри средний. Он хорошо сохранил свои годы и выглядит по-прежнему в расцвете сил. Он производит на наблюдателя впечатление скорее государственного деятеля, чем делового человека, — впечатление, которое усиливается его размеренной речью и тонким пониманием смысловых оттенков слов. На большинстве портретов он изображен сидящим прямо, едва ли не чопорно, но когда он увлечен беседой, судья неизменно встает или даже мерно прохаживается взад и вперед, засунув руки за пояс брюк и наклонив голову вперед в глубоком раздумье. И по мере того как он разогревается в ходе обсуждения, он то и дело слегка жестикулирует или, поворачиваясь к собеседнику, подкрепляет какой-нибудь довод указательным пальцем. При воспоминании о каком-нибудь забавном случае его искрящиеся глаза оживляют то, что обычно выглядит решительно серьезным лицом.

Все те, кто во время Первой мировой войны был знаком с тем, что предпринималось правительством для удовлетворения огромных новых производственных потребностей, порожденных войной, знают, что Сталелитейная корпорация в условиях величайшей чрезвычайной ситуации неизменно ставила патриотизм выше прибыли и что ее искреннее сотрудничество существенно помогло в достижении желаемой цели. Судья Гэри отвечал за позицию Корпорации как в этом, так и в других вопросах.

Руководство Сталелитейной корпорации было осыпано почестями со стороны университетов и колледжей, а также американского, французского, бельгийского и итальянского правительств, а покойный папа Пий X преподнес судье Гэри золотую медаль с его профильным портретом в знак признания его усилий по улучшению условий труда. Но превыше всех этих почестей он ценит уважение подчиненных ему людей и добрую волю своих конкурентов.

Было бы трудно найти более подходящее завершение этого краткого исследования ведущей фигуры в индустриальном мире, чем цитата, примененная к нему ведущими производителями стали из Соединенных Штатов и Канады по случаю ужина в его честь в октябре 1909 года. Здесь собрались люди, которые сражались вместе с ним и против него, у которых была масса возможностей оценить его и как друга, и как врага, и которые после тяжелых времен паники 1907 года заявили, что он «вел игру и вел ее честно»:

«Умеренный, решительный, цельный в самом себе, во благо общее».

Джон Пирпонт Морган

«Величайший банкир, которого когда-либо видел мир». Так отзывался о покойном Дж. П. Моргане глава Deutsche Bank при его жизни, и по мере того как проходят годы, исследователи финансов все больше убеждаются в том, что немец, сам являвшийся банкиром с немалой репутацией и способностями, говорил правду.

Без Дж. Пирпонта Моргана создание Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» было бы, по всей вероятности, невозможным. Доведение до конца столь масштабного проекта требовало финансиста его престижа и финансовой смелости. Не было другого банкира, достаточно крупного или смелого, чтобы взяться за такую задачу, и никакая история Корпорации не была бы полна без резюме работы бывшего финансового волшебника.

Морган казался столь значительной фигурой в глазах общественности при жизни и столько было сказано и написано о нем впоследствии, что было бы трудно сказать о нем что-то такое, с чем читатель еще не знаком. Но, возможно, не все осознавали, что Морган был патриотом в правильном смысле этого слова. Если использовать финансовый термин, он был «быком по отношению к Америке» — игроком на повышение. Его уверенность в будущем своей страны была безграничной, и у него хватало мужества следовать своим убеждениям и вкладывать свое огромное состояние в развитие американских предприятий.

Джон Пирпонт Морган был сыном Джуниуса Спенсера и Джульетты Морган. Он родился 17 апреля 1837 года, учился в Английской высшей школе Бостона и Геттингенском университете. Он начал банковскую деятельность в возрасте двадцати лет в фирме Duncan, Sherman & Co., а позже, с 1864 по 1871 год, был партнером в банковском доме Dabney, Morgan & Co. Еще позже он помог сформировать фирму Morgan, Drexel & Co., которая впоследствии стала называться J. P. Morgan & Co. Он скончался в Риме за несколько недель до окончания своего 76-го года жизни, 31 марта 1913 года.

Обладая особым талантом к финансовой организации и оказавшись на пике своего могущества в период, когда масштабные консолидации капитала и промышленности были обычным делом, вполне естественно, что он сыграл видную роль в реализации многих из них. Среди крупных концернов, к созданию которых он имел самое непосредственное отношение, была International Harvester Co., и он принял видное участие в реорганизации и рефинансировании нескольких крупных железнодорожных предприятий, в частности Erie, Reading, Santa Fe и Northern Pacific. Его обычно обвиняют в крахе Нью-Хейвенской дороги, и нет сомнений, что он занимал важную позицию в управлении ее делами; фактически, по словам бывшего президента этой системы, он диктовал ее политику и действия.

Но финансирование Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» было вне всякого сомнения его magnum opus.

Влияние Моргана на управление большинством компаний, с которыми он был связан, было столь велико, что о нем, как и о Макгрегоре, говорили: «Где он сидел, там и было во главе стола».

Но во всяком случае, что касается Сталелитейной корпорации, представляется вполне установленным, что при всей его заинтересованности и огромной гордости за крупную компанию он никогда не принимал ни малейшей диктаторской позы. Он был банкиром Корпорации — и не более того. Вопросы оперативной деятельности и политики он полностью оставлял тем, кто непосредственно за них отвечал. Это было особенно справедливо в отношении последних шести-восьми лет его жизни, к моменту которых, как заявляли другие директора Корпорации, он пришел к столь безоговорочной вере в суждения судьи Гэри, что всегда принимал идеи последнего по всем вопросам, связанным с благополучием этого великого предприятия.

Сам Морган рассматривал объединение многих ведущих сталелитейных концернов страны в «Юнайтед Стейтс Стил» как венец своей карьеры. Он испытывал личную гордость в связи с созданием Корпорации — и кто скажет, что это была не заслуживающая уважения гордость? Он дожил до того момента, когда она прочно утвердилась и оказывала благотворное влияние на сталелитейную торговлю и промышленность в целом; до того, как она завоевала доверие публики, о чем свидетельствовал рост, происходивший еще до его смерти, числа ее акционеров, многие из которых владели всего одной или двумя акциями и относились к ним почти как к золотым облигациям; до того, как она заслужила расположение своих конкурентов и преданность своих — на тот момент — двухсот с лишним тысяч сотрудников.

Но, к сожалению, он также дожил до того дня, когда она подверглась нападкам со стороны государства. Без сомнения, это стало тяжелым ударом для великого финансиста. И ее оправдание пришло лишь спустя несколько лет после его смерти.

Тем, кто знал его только в лицо, Морган казался одинокой, суровой фигурой, возможно, излишне склонной навязывать собственную волю окружающим. Те же, кто наслаждался близостью с ним, утверждали, что под его холодным внешним видом билось сердце, нежное, как у женщины, что он проявлял живейший интерес ко всему человеческому и что, хотя он никогда не выступал публично в качестве филантропа, список его частных благотворительных деяний был огромен.

Газетчики, которым волей-неволей часто приходилось добиваться интервью с великим банкиром, находили его малодоступным. Но когда он соглашался говорить, на его слова можно было положиться абсолютно. И он не был лишен тонкого чувства юмора. Однажды финансовый репортер, которому было поручено правдами и неправдами заставить Моргана поговорить, проник на его личную яхту и избежал выдворения лишь благодаря самому банкиру, который пригласил гостя в салон и обходился с ним как с почетным гостем.

Он обсудил во всех подробностях тему, на которую репортер хотел взять у него интервью, но в конце, когда его незваный гость прощался, Морган произнес с тенью улыбки на лице:

«Конечно, вы понимаете, что все, о чем я вам рассказал, является конфиденциальным. Вы были моим гостем, и я рассчитываю на то, что вы не нарушите эту конфиденциальность».

Излишне говорить, что интервью так и не было опубликовано. Писака доложил в редакцию, что банкир отказался давать интервью.

Когда Морган умер, ведущие деловые люди страны единодушно засвидетельствовали его способности и характер. Судья Гэри, который был тесно связан с ним на протяжении многих лет, сказал:

«Как созидательная сила в финансовых вопросах он не имел равных. Обладая острейшей проницательностью, несгибаемым мужеством и безграничной уверенностью в будущем, он был прирожденным лидером и в качестве такового призывался во времена финансовых потрясений использовать свое влияние, чтобы предотвратить надвигающуюся бурю или преодолеть существующие трудности. И он никогда не терпел неудачу. Его характер был таков, что величайшие люди этой страны и других стран доверяли ему и следовали за ним».

Незадолго до своего последнего отплытия с родных берегов Морган заметил другу, что его работа сделана. Это высказывание оказалось пророческим. И потомство начинает осознавать, сколь велика была эта работа. В наши трудные дни мировой реконструкции как никогда прежде ощущается нехватка его финансового гения и особенно его веры и мужества.

Чарльз М. Шваб

Пожалуй, ни об одном другом человеке в промышленности не рассказывают столько анекдотов, сколько о Чарльзе М. Швабе, первом президенте Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил», а ныне главе Bethlehem Steel Corporation, второй по величине сталелитейной организации в Америке.

Шваб — это Питер Пэн американской индустрии. Ему присущ дух вечной юности, его философия — это философия смеха.

«Я стараюсь, — говорит он, — быть похожим на Шульца. Он был у меня мастером во время забастовки в Хомстеде. Он остался верен компании, и однажды пришел ко мне в офис, с которого капали грязь и вода. На мои расспросы он ответил, что какие-то бастующие сбросили его в ручей.

„Что же ты тогда сделал, Шульц?“ — спросил я.

„О, я шюст лафф“ (просто смеялся)».

Будучи одним из старых «парней» Карнеги, Шваб похож на бывшего сталелитейного магната своей удивительной способностью вселять в тех, кто работает с ним, ту щедро присущую ему долю энтузиазма и добиваться от них преданности и самоотдачи. Этому качеству Шваб в не меньшей степени, чем чему-либо другому, обязан своим грандиозным успехом.

Невозможно составить точное представление о личности Шваба без непосредственного контакта с ним. Многие люди заявляли, что «К. М.», как его называют друзья, — это «лучший продавец из всех, что когда-либо ступали по земле в ботинках». И это не преувеличение. В нем есть что-то — обаяние, личный магнетизм, называйте это как угодно, — что покоряет почти каждого, с кем он вступает в контакт. Его заразительный смех обезоруживает враждебность и критику. Его выдающиеся способности вызывают восхищение.

В сталелитейном бизнесе рассказывают множество анекдотов, иллюстрирующих магнетизм Шваба; следующий из них весьма типичен:

Несколько лет назад, когда компания Bethlehem Steel была малоизвестной, ее глава нанес визит видному нью-йоркскому банкиру, чтобы заручиться его поддержкой в выпуске облигационного займа. Он во всех красках рассказал банкиру о великом будущем, ожидающем Bethlehem, — как оказалось, пророчески, — и его слушатель загорелся энтузиазмом по поводу предполагаемого выпуска. Он попросил Шваба вернуться в свой офис и продиктовать стенографистке те заявления, которые он сделал относительно обеспечения облигаций и будущего Bethlehem Steel, с целью составления проспекта. С этим, заявил он, облигации разойдутся как горячие пирожки.

Когда банкир получил напечатанный на машинке проспект, он остался недоволен и позвонил Швабу по телефону. Аргументы сталелитейщика выглядели на бумаге далеко не так убедительно, как при изложении в его неподражаемом стиле, и финансовый магнат заявил, что собеседник не включил в письменное заявление факты, изложенные в беседе. Поэтому Шваб нанес ему еще один визит и снова прошелся по всем вопросам. Банкир сказал:

«Да. Здесь все записано. Но звучит уже не так. Вот что мы сделаем. Вы наговорите текст про облигации в фонограф, и мы используем записи для их продажи».

А вот еще один анекдот о Швабе, рассказанный им самим:

«Однажды, когда Bethlehem все еще была борющейся за выживание компанией, я отправился к филадельфийскому банкиру, которого очень хорошо знал, и сказал ему, что мне нужна большая сумма денег. Он ответил:

„Я могу дать вам полмиллиона“.

„Как же так, — возразил я, — я могу получить по меньшей мере миллион у нью-йоркских банкиров, которые меня даже не знают!“

„Именно поэтому они вам и ссужают деньги“, — серьезно ответил он».

Чарльз М. Шваб родился в Уильямсберге, штат Пенсильвания, 18 февраля 1862 года и учился в колледже Святого Франца в Лоретто в том же штате. Его отец владел конным двором в Крессон-Спрингс, где у Карнеги был летний коттедж.

Однажды маленький шотландец, любивший музыку, услышал, как мальчик поет, и велел старшему Швабу привести к нему юношу, когда тот будет готов идти работать. В возрасте восемнадцати лет Шваб поступил на службу в компанию Carnegie Company в качестве младшего сотрудника в чертежное бюро.

Шваб объясняет свой успех главным образом интересом, который Карнеги проявлял к нему. Карнеги, с другой стороны, заявлял, что Шваб был одним из тех двух людей, которым он был обязан большей частью своего состояния; вторым был капитан Уильям Р. Джонс, который был управляющим крупного завода в Брэддоке, когда Шваб влился в стальную армию.

В возрасте двадцати четырех лет Шваб был назначен управляющим завода в Хомстеде, который только что был приобретен Карнеги. Когда он прибыл туда, организация находилась в ужасном состоянии. Длинная череда забастовок, с которыми приходилось бороться прежним владельцам, не только заставила их в отчаянии отказаться от завода и принять предложение Карнеги, но и привела к ожесточению со стороны рабочих. Но улыбка и добродушие Шваба вскоре расположили их к себе, и через несколько месяцев организация была восстановлена, а Хомстед стал приносить Карнеги прибыль.

В 1889 году Шваб вернулся в Брэддок в качестве преемника скончавшегося капитана Джонса. Три года спустя произошла кровавая забастовка в Хомстеде, и Шваба снова отправили туда руководить процессом. Когда забастовка закончилась, ему поручили управление обоими заводами. Он был единственным человеком, который когда-либо управлял двумя заводами одновременно для Карнеги.

Однажды Карнеги сказал Швабу, что принято решение назначить его вице-президентом компании Carnegie Company. Но молодой человек ответил:

«Нет, мистер Карнеги, я никуда не гожусь в плане выполнения чужих приказов, а это как раз всё, чем должен заниматься вице-президент. Будучи управляющим, я хозяин на подконтрольных мне заводах; я предпочитаю оставаться в таком качестве».

На следующий день Карнеги снова разыскал своего управляющего. «Ну что ж, раз вы не хотите быть вице-президентом, полагаю, нам придется сделать вас президентом», — сказал он, и так оно и произошло.

Подобно Гэри, Шваб был убежден, что следующим шагом в сталелитейном деле, который должен был свершиться рано или поздно, станет объединение различных сталелитейных переделов в единое крупное, гармоничное целое. Как он помог сделать это возможным, мы уже видели. В 1901 году, при создании Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил», Шваб стал ее президентом с жалованьем в 100 000 долларов в год и примерно 15 000 000 долларов ее акций.

После того как Корпорация поглотила Carnegie Steel, Морган, как гласит история, обнаружил среди ее бумаг контракт, гарантирующий Швабу жалованье в размере 1 000 000 долларов в год. Он не знал о существовании этого контракта и спросил Шваба, как можно урегулировать этот вопрос. Шваб ответил: «Позвольте мне взглянуть на эту бумагу на секунду, мистер Морган», и, взяв ее у банкира, разорвал на мелкие кусочки и бросил в корзину для бумаг.

Но Шваб недолго оставался президентом великого стального объединения. Долго привыкнув быть «хозяином», он нашел новые условия неприятными. Воспитанный в старой сталелитейной школе, он не разделял политику Корпорации, инициированную Гэри. Открытого разрыва между ними не было, но ситуация явно тяготила младшего сотрудника, и поэтому он подал в отставку, причем его уход, вероятно, был ускорен тем фактом, что он уже некоторое время был плох здоровьем, страдая от неврита.

Именно в 1903 году Шваб порвал свои связи со Сталелитейной корпорацией и отплыл в Европу с намерением на тот момент навсегда отойти от дел.

Хотя Шваб вернулся из Европы в 1904 году, он не возобновлял активную деятельность в бизнесе до 1907 года. Он был, в некотором смысле, заброшен обратно на производственную арену из-за краха United States Shipbuilding Co. годом или двумя ранее и ее реорганизации в Bethlehem Steel Corporation. Шваб, являвшийся главным держателем облигаций судостроительной компании, получил контрольный пакет акций в ходе реорганизации и в конце концов лично возглавил ее деятельность, чтобы защитить собственные инвестиции, а также вложения других лиц.

Оказавшись снова в строю, Шваб со всей душой и сердцем бросился в стальную битву. Он застал Bethlehem Steel в запущенном состоянии и годами вливал в нее личное состояние и все деньги, которые только мог занять. Будучи сам крупнейшим акционером, он неизменно отказывался даже думать о дивидендах до тех пор, пока компания прочно не встанет на ноги в финансовом отношении, и в результате еще до вспышки европейской войны Bethlehem прочно укрепилась и демонстрировала огромную прибыль. Она колоссально возросла за годы войны, когда акции продавались по цене до 700 долларов за штуку. Сегодня Bethlehem — вторая по величине сталелитейная компания в мире, а ее заводы обладают мощностью в 3 250 000 тонн стали ежегодно.

Хотя на протяжении многих лет Шваб оставался конкурентом той самой Корпорации, президентом которой он когда-то был, он по-прежнему свято верит в будущее United States Steel и ценность ее ценных бумаг. В одном из разговоров он сказал автору:

«Это удивительный концерн. В мире нет ничего подобного, и его заводы и организацию невозможно было бы воссоздать ни за какие деньги. Будущее покажет, насколько хорошо, насколько надежно были заложены его основы».

Джордж В. Перкинс

Джордж Уолдридж Перкинс, председатель Финансового комитета Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» с ноября 1901 по февраль 1907 года и активный член этого комитета и совета директоров Корпорации вплоть до дня своей смерти, 18 июня 1920 года, был необычной фигурой в американском бизнесе — человеком, который, пробив себе путь с самых низов до видного положения в сравнительно молодом возрасте, оставил активное зарабатывание денег до того, как ему исполнилось пятьдесят, и посвятил свою жизнь улучшению социальных условий.

Мир не знает, как судить Перкинса. Многие полагали, что его уход из активного бизнеса и добровольное погружение в социальную работу были прикрытием, и эта вера несомненно подкреплялась тем фактом, что внешне Перкинс был типичным хладнокровным финансистом. В нем не было ни вида, ни манер идеалиста или реформатора. Но хроника его жизни с 1911 года, когда он вышел из состава партнеров великого Дома Моргана, служит исчерпывающим ответом на любые сомнения в его искренности. Друзья и поклонники Перкинса могут с уверенностью ссылаться на эту хронику перед лицом беспристрастного суда истории.

Перкинс родился в Чикаго в январе 1862 года. Свою деловую карьеру он начал в самой скромной должности рассыльного в филиале New York Life Insurance Co. в своем родном городе. Позже он стал бухгалтером, затем агентом, управляющим агентствами и, еще позже, вице-президентом. Наконец, всего в тридцать восемь лет он был избран председателем Финансового комитета компании.

Перкинс был одним из первых пропагандистов корпоративной открытости. Он разглядел ее достоинства в то время, когда гласность для большинства корпоративных деятелей была анафемой. Будучи вице-президентом New York Life, он настаивал на том, что лучший способ заслужить доверие общественности — это открыть ей собственное лицо, и убедил попечителей New York Life ежегодно публиковать полный список ценных бумаг, в которые были инвестированы деньги держателей полисов. Это новшество было встречено бурей насмешек со стороны руководства конкурирующих концернов. Но столь мощным средством привлечения нового бизнеса оказались эти списки ценных бумаг, столь велик был прирост страховых договоров, заключенных вооруженными ими агентами, что другие страховые компании вскоре были вынуждены последовать этому примеру, и подобная практика стала общепринятой в страховом мире.

Следующим шагом Перкинса стало распространение бизнеса своей компании на европейские рынки, ранее закрытые для всех американских страховых концернов, которым фактически не разрешалось работать во многих европейских странах из-за их незавидной репутации. Перкинс был полон решимости добиться того, чтобы New York Life сняла эти законодательные ограничения и вела бизнес везде, где пожелает, и поэтому он совершал одну поездку в Европу за другой, каждый раз расширяя сферу деятельности своей компании. Все, что он по сути говорил различным европейским правительствам, сводилось к следующему: «New York Life готова удовлетворить любые разумные требования по защите интересов держателей своих полисов», — и он подкреплял свои слова делом. Результатом стало не только расширение зарубежного рынка для компании, но и усиление позиций ее агентов на родине.

Это достижение, а также тот факт, что он сыграл ключевую роль в привлечении в Америку первого в истории российского займа, размещенного здесь, привлекли к Перкинсу внимание нью-йоркских финансистов. В начале 1901 года он навестил старшего Моргана в поисках подписки на проект парка Палисейдс, бывший одним из главных увлечений Перкинса до конца его жизни и проектом, который позволил тысячам бедных детей из трущоб Нью-Йорка получить шанс на свежий воздух и отдых на природе. Морган во время их второй встречи в своей обычной резкой манере указал на письменный стол рядом со своим собственным:

«Как бы вы отнеслись к тому, чтобы занять его?» — спросил он.

Сначала Перкинс отказался, но позже согласился и в 1901 году стал партнером Моргана, оставаясь в этом великом банковском доме до 1911 года.

Вскоре после организации Сталелитейной корпорации Перкинс был избран членом Совета директоров, а позже, после отставки Роберта Бэкона, стал председателем Финансового комитета. Его опыт работы в New York Life как нельзя лучше подходил для занимаемой им теперь должности, ибо Перкинс был прежде всего организатором — человеком, работавшим с людьми, а не с деньгами. Несмотря на то что он состоял членом крупнейшего частного банковского дома страны, он не был банкиром. «За те десять лет, что я провел у Моргана, я ни разу не заглядывал за прилавок и не вникал в бухгалтерскую сторону бизнеса, — заявлял он; — моей задачей было содействовать физической организации тех крупных промышленных объединений, финансированием которых тогда занимался мистер Морган».

Подобно Гэри, главе Сталелитейной корпорации, Перкинс смотрел скорее на конечные результаты того или иного действия или политики, чем на их немедленные последствия. Более того, подобно Гэри, он верил в корпоративную гласность и честное отношение к рабочему, поэтому было естественно, что он поддержал эти идеи в Корпорации. Правда, поначалу Перкинс не во всем разделял политику Гэри, но вскоре стал ее ярым сторонником, и его поддержка в бурные первые годы очень помогла судье в его стремлении добиться утверждения своей политики советом директоров Корпорации.

Перкинс имел непосредственное отношение к плану конвертации облигаций Корпорации, описанному в предыдущей главе. В значительной степени это была его идея. Когда после создания крупной компании встал вопрос о привлечении дополнительного оборотного капитала, именно он предложил схему, при которой затраты на получение необходимого нового капитала окупились бы за несколько лет за счет экономии на процентных платежах, — схему, которая в конечном итоге также существенно снизила бы постоянные издержки Корпорации. Он считал, что Корпорация должна строить планы на будущее и что сиюминутная дороговизна какого-то шага не имеет особого значения, если в конечном итоге это ведет к экономии. И когда этот план был оспорен в суде некоторыми акционерами, именно поданное Перкинсом аффидевитное заявление сделало больше всего для того, чтобы склонить чашу весов в пользу благоприятного решения и дать возможность продолжить конвертацию.

В 1911 году Перкинс отошел от дел в фирме Моргана, одновременно прекратив всю активную предпринимательскую деятельность, за исключением членства в советах директоров различных компаний, среди которых первенствовали Сталелитейная корпорация и International Harvester Co., в последней из которых он возглавлял Финансовый комитет. С тех пор и до самой смерти он посвящал свои силы полуобщественной работе.

Особенно он отдавался решению проблем, возникающих из взаимоотношений капитала и труда. Он сыграл видную роль в реализации плана участия сотрудников в прибылях, который ныне принят в Сталелитейной корпорации и которому за последние семнадцать лет в столь значительной степени последовали многие другие промышленные концерны. Он также уделял много времени распространению идей сотрудничества в деловом мире. Еще в феврале 1908 года он начал выступать с публичными речами о необходимости такого сотрудничества, заявляя, что многочисленные современные достижения в области связи и просвещение народа благодаря нашей широкой системе образования привели нас к точке, когда со старыми деструктивными методами конкуренции в бизнесе покончено и их место должен занять более гуманный и просвещенный порядок вещей. Он произнес много речей по всей стране на эти две любимые темы: участие в прибылях и сотрудничество.

Как уже намекалось, решение Перкинса оборвать свою карьеру в бизнесе, по-видимому, на ее вершине и посвятить расцвет своей жизни улучшению участи рабочих физического труда и общему благосостоянию общества было встречено многими с подозрением, а его мотивы подверглись сомнению. О тех побуждениях, что направляли его стопы, позвольте ему рассказать самому.

«Мой отец, — говорил он, — глубоко интересовался социальным служением и общественной работой в бедных кварталах, и в детстве мои воскресные дни проходили не просто за посещением воскресной школы, а за сбором бедных мальчишек из окрестностей для занятий и т. д. Позже мой опыт продажи страхования жизни свел меня вплотную с нуждами людей, и даже когда я связал себя с фирмой Моргана, моя работа организатора заключалась в решении человеческой стороны вопроса. Наследство от отца и моя собственная жизненная работа постоянно держали меня в контакте со „всем человеческим“. Разве не естественно, что я стал проявлять глубокий интерес к тому, что вы могли бы назвать человеческой работой?

Я не приписываю себе заслуг за это. Более того, я не понимаю, как при моем опыте могло быть иначе. Это стало, если хотите, моим хобби, которому я предался, как только получил такую возможность.

Когда человеку исполняется около пятидесяти лет и он обнаруживает, что у него достаточно денег, чтобы удовлетворять свои потребности до конца жизни и позаботиться о тех, о ком он по роду обязанностей должен заботиться, перед ним встает вопрос: что я собираюсь делать с оставшейся частью своей жизни? Что бы я ни делал на ниве труда, все это останется позади меня в этом мире. Должен ли я трудиться ради накопления новых денег и оставить их, или мне следует работать ради определенных конкретных целей, которые я считаю стоящими, и оставить результаты этого труда после себя? Я просто выбрал второй путь».

Другие «люди Корпорации»

Многие другие люди, разумеется, внесли свой вклад в превращение Корпорации в то, чем она является сегодня. В успехе этой великой компании такие люди, как ее секретарь Ричард Тримбл и ее контроллер Уильям Дж. Филберт, которые работают в ней с момента ее основания и кажутся неотъемлемой частью ее структуры наравне с самим судьей Гэри, сыграли свою роль, равно как и президенты различных дочерних компаний. Все они — люди необычайно высоких способностей, почти каждый из которых прошел путь к своему нынешнему положению с самых низов. Годами они отдавали всю свою энергию построению бизнеса и ресурсов крупной компании каждый в своей сфере и могут по праву и с гордостью претендовать на то, чтобы наряду с Гэри, Морганом и остальными числиться среди «людей, создавших Юнайтед Стейтс Стил».

ГЛАВА VI. РАЗВИТИЕ МИРОВЫХ РЫНКОВ

До 1914 года американская промышленность была самодостаточной. Наши производители делали товары для внутреннего потребления, наши банкиры занимались исключительно или почти исключительно американскими финансами, и, говоря в общем, внешний мир имел сравнительно небольшое значение для наших деловых интересов. С началом войны ситуация изменилась. Британский флот стоял непреодолимой преградой между Германией и ее зарубежными покупателями. Англия и Франция направляли основную массу своего трудоспособного населения на ведение войны или производство средств для ведения войны, и у нейтральных непроизводственных стран оставался лишь один рынок для обращения. Они пришли в Соединенные Штаты за всеми своими потребностями в промышленных товарах и тем самым донесли до американского производителя истинную важность тех обширных рынков, которыми он пренебрегал ранее.

Однако некоторые из наших более дальновидных производителей уже давно почувствовали ценность этой внешней торговли. Они понимали, что рано или поздно настанет день, когда эта страна будет производить промышленных товаров больше собственных потребностей и что для поддержания процветания ей придется искать покупателей на излишки продукции за рубежом. Они также понимали, что эти рынки необходимо усердно осваивать в преддверии времени, когда они станут необходимы для продолжения нашего процветания.

И в числе тех, кто разделял этот дальновидный взгляд, было руководство Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил».

В кабинете Джеймса А. Фаррелла, президента Корпорации, расположенном по адресу Бродвей, 71 в Нью-Йорке, стоит постамент с большим глобусом. Это подходящее украшение для того офиса, поскольку бизнес великой сталелитейной компании охватывает практически каждый уголок известного мира, в буквальном смысле «от Китая до Перу»; подходящее еще и потому, что имя Фаррелла неразрывно связано с развитием и расширением этого бизнеса на мировых рынках.

Когда идея крупного стального объединения впервые была задумана судьей Гэри, одним из главных соображений в его мыслях было то, что такая масштабная организация — и только подобная организация — сможет дать бой производителям других крупных сталелитейных держав: Великобритании, Германии и Бельгии, которые тогда практически беспрепятственно делили между собой рынки всего мира. Эта же мысль была убедительно высказана Чарльзом М. Швабом на ужине Симмонса и стала одним из мощнейших факторов, повлиявших на решение Дж. Пирпонта Моргана взяться за финансирование гигантского стального концерна.

Строго говоря, развитие экспортной торговли Корпорации началось лишь примерно через два года после образования крупной компании. Вопросы внутреннего устройства закономерно превалировали на заре существования Корпорации, и первые несколько лет ушли на решение более близких проблем: физическую структуру, координацию, интеграцию, эффективность, экономию, — одним словом, на сплочение корпоративной структуры и объединенных активов в гармоничное целое. Поэтому лишь в начале 1903 года, когда внутренние проблемы были устранены, вопрос о налаживании экспортного бизнеса на более систематической и прибыльной основе стал предметом активного рассмотрения, и были предприняты шаги к созданию организации с четким экспортным планом и политикой. Для этого потребовалось объединить, консолидировать экспортные офисы и структуры нескольких дочерних компаний, которые до того момента работали практически независимо друг от друга. Это было сделано путем создания новой компании United States Steel Products Export Co. (позже слово «Export» было убрано из названия) в конце 1903 года. Таким образом, первые организованные усилия Корпорации по получению экспортного бизнеса можно считать начавшимися с 1904 календарного года.

То, насколько благотворной оказалась координация экспортной торговли различных входящих в состав компаний в единое сбытовое агентство, ярко иллюстрируется тем фактом, что издержки на ведение экспортного бизнеса сократились примерно с 8 процентов от валового оборота, какими они были, когда каждая компания продавала продукцию самостоятельно, до чуть менее 1 процента в последние годы. Поскольку зарубежные продажи Корпорации за последние несколько лет в среднем превышали 160 000 000 долларов, это означало ежегодную экономию в пределах от 11 000 000 до 12 000 000 долларов, или почти полугодовые дивиденды по ее привилегированным акциям. Более низкие расходы на сбыт также означали улучшение позиций Корпорации в условиях конкурентной борьбы с зарубежными соперниками, и именно этим фактором во многом объясняется рост экспортного бизнеса Корпорации.

Выбор на должность президента новой экспортной организации пал на Джеймса А. Фаррелла. Его кандидатура была предложена и поддержана председателем. Он был человеком, абсолютно подходящим для этой работы, и его назначение было более или менее неизбежным. Общепризнанно, что ни один человек в сталелитейной промышленности не обладал столь обширными знаниями о масштабах, характере и требованиях мировых рынков, какими обладает он. В 1903 году, когда он возглавил новое экспортное дочернее предприятие Корпорации, внешняя торговля страны железом и сталью составляла чуть более 300 000 тонн. В 1917 году она достигла 6 268 514 тонн.

В течение многих лет, в течение которых американские производители стали не проявляли особого желания серьезно осваивать зарубежные рынки, все время и энергия Фаррелла были отданы этой цели. Будучи человеком с гениальностью, которая есть «бесконечная способность к кропотливому труду», он выработал глубокое понимание конкурентных условий сталелитейного рынка в каждой точке земного шара, где использовался этот металл. Он стал и остается ходячей энциклопедией по всем вопросам, связанным с экспортом стали, держа в голове детали фрахтовых ставок, возможностей пароходного сообщения, пошлин и так далее во всех важных и многих второстепенных пунктах. Его способность без запинки выдавать по памяти эти факты и цифры, продемонстрированная тогда, когда его вызвали в качестве свидетеля защиты по федеральному иску (впоследствии отклоненному Верховным судом) о роспуске Сталелитейной корпорации, заслужила ему прозвище «человек с головой, полной цифр», — название отнюдь не бессмысленное.

И поистине, никогда еще не было представлено столь яркой демонстрации широты охвата экспортного рынка американской стали, развитого за последние шестнадцать лет, какая содержалась в его показаниях по упомянутому случаю. Его выступление, занявшее, к слову, девять дней, представляло собой поразительную историю деловых достижений. Он показал, что экспорт Корпорации отличался столь же разнообразной широтой, сколь и широтой географического распределения: от обручей для хлопковых тюков для Египта до дорожных мостов для Исландии; от метизных изделий для Святой земли до легких рельсов и труб для алмазных копей Трансвааля; от оцинкованных листов для жилищ аборигенов Борнео до стальных каркасных конструкций для некоторых крупных и красивых зданий Буэнос-Айреса; короче говоря, все, что делается из стали, отправлялось «от ледяных вершин Гренландии до коралловых берегов Индии».

Фаррелл — один из тех людей, примерами которых так богата сталелитейная промышленность, людей, которые проложили себе путь с самых низов до высших ступеней в промышленном и коммерческом мире. Родившись в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, 15 февраля 1863 года, он начал свою трудовую карьеру чернорабочим на проволочном заводе в родном городе еще будучи подростком — в возрасте полутора лет от пятнадцатилетия. Но прошло совсем немного времени, как он уже выполнял квалифицированную работу, и от нее для Фаррелла был рукой подать до более ответственной должности.

Хотя он преуспел в цехах, способности Фаррелла больше лежали в области сбыта, нежели производства. Прежде всего он был коммерсантом, продавцом, и вскоре ему представилась возможность доказать свои таланты на этом поприще, когда его отправили в разъезды от Pittsburgh Wire Co., с которой он связал свою судьбу. Позже, когда эту компанию поглотила American Steel & Wire Co., Фаррелл дослужился до должности менеджера по продажам. Его успех там был очевиден, и когда компания решила выйти на внешний рынок, ему предложили, и он принял, руководство новым предприятием. Когда Сталелитейная корпорация впоследствии поглотила American Steel & Wire Co., Фаррелл выступал в роли агента по зарубежным продажам для крупного концерна и в конце концов, как уже отмечалось, стал первым президентом Steel Products Co.

То, насколько успешно он справлялся с этой ролью, подтверждается его последующим назначением судьей Гэри на пост президента материнской корпорации. Возведение Фаррелла в должность президента Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» произошло в январе 1911 года.

Фаррелл заслуживает того, чтобы наряду с Гэри, Морганом, Перкинсом и Швабом его считали одним из «людей, создавших Юнайтед Стейтс Стил». Хотя в момент рождения Корпорации он занимал сравнительно скромную должность, его связь с ней продолжалась на протяжении всей ее истории, и последние десять лет он осуществляет общий надзор за производственными и сбытовыми операциями.

Хотя Фаррелл больше не руководит непосредственно управлением Steel Products Co., он по-прежнему питает живой и личный интерес ко всему, что касается устройства того внешнеторгового бизнеса, в возведение которого он внес столь существенный вклад. Он находится в тесном и постоянном контакте со всей его экспортной деятельностью и держит себя в курсе событий, затрагивающих мировую торговлю сталью, столь же обстоятельно, как и тогда, когда все его время было посвящено исключительно этой стороне бизнеса.

Спокойный и скромный, Фаррелл пользуется репутацией человека основательного и эффективного. Он целиком и полностью отдается работе, демонстрируя абсолютную преданность и неутомимую энергию. Однажды его охарактеризовали как «человека, который никогда не отдыхал», и для такой характеристики были основания. В периоды напряженной работы его рабочий день длится четырнадцать часов или более. Но у него великолепное телосложение и конституция, по-видимому, сделанная из той самой стали, которой он торгует.

С первого взгляда Фаррелл производит на наблюдателя впечатление «чистого бизнеса». Его манеры наводят на мысль о нетерпимости к пустой трате времени или слов, и он редко позволяет себе даже ненужный жест. Внешне он олицетворяет собой холодного, сентиментального лишенного, даже жесткого делового человека. Но его облик обманчив, ибо, если кому-то посчастливится заглянуть под поверхность, перед ним предстанет человек широких симпатий, исключительной тонкости и такта.

На посту главы Steel Products Co. Фаррелла сменил Юджин П. Томас, который с 1906 года помогал ему строить мировой бизнес этой компании. Томас родился в Атланте, штат Джорджия, 11 мая 1876 года. Он начинал как газетчик, но после непродолжительной работы по этой специальности пришел в сталелитейную торговлю. Он был одним из пионеров внешней торговли сталью, отправившись в Англию в качестве коммивояжера компании Lorain Steel, с которой тогда сотрудничал, в 1899 году. Не достигнув и тридцати пяти лет, он возглавил крупнейшую экспортную организацию в Соединенных Штатах.

Как уже объяснялось, до создания «Юнайтед Стейтс Стил» американские производители стали не предпринимали никаких систематических или последовательных усилий для завоевания внешней торговли. Те кампании по выходу на мировой рынок, что предпринимались, как правило, проводились не так, чтобы создать сталелитейщикам этой страны хорошую репутацию за рубежом. Жители стран — потребителей стали (в отличие от тех, кто производил собственную сталь) предпочитали иметь дело с германскими, британскими или бельгийскими заводами, и на то были очевидные причины.

Великие сталелитейные державы Старого Света в нормальных мирных условиях не способны потреблять более сравнительно небольшой доли выпуска своих заводов; внутреннее потребление невелико. Следовательно, экспорт большей части производимой ими стали является насущной необходимостью, и они не жалеют усилий для обеспечения зарубежных рынков сбыта своей продукции, для культивирования благожелательного отношения к себе по всему миру.

С другой стороны, сталелитейщик Соединенных Штатов всегда имел, за исключением периодов тяжелых спадов, отличный внутренний рынок, находившийся под рукой и способный поглотить всю выпускаемую им сталь. Страна строилась и расширялась. Сталь была и остается необходимой для железных дорог, небоскребов, мостов, фабричных зданий, сельскохозяйственных машин, автомобилей и тысячи других целей. В результате у наших производителей в нормальные времена не было особого желания искать зарубежный бизнес со всеми сопутствующими рисками, расходами и требованиями долгосрочного кредитования. До недавних лет они довольствовались тем, что оставляли внешние рынки на откуп европейской экспансии, и выходили на эти рынки лишь тогда, когда падение деловой активности внутри страны вынуждало их искать новые пути сбыта продукции. В более ранние дни существования отрасли американская сталь в такие периоды выбрасывалась на зарубежные рынки по ценам, часто ниже себестоимости, причем убытки считались предпочтительнее безработицы дома или разрушения структуры компаний, к которому привело бы непрерывное падение продаж. Этот процесс обычно назывался «демпингом» и был рассчитан на то, чтобы навлечь на себя яростную враждебность зарубежных конкурентов, видевших, как их тщательно возделываемые рынки отнимаются за счет беспощадной конкуренции. Волна возвращающегося внутреннего процветания заставляла наших производителей стали пренебрегать внешней торговлей и чувствовать себя независимо от нее — позиция, которая, естественно, не способствовала формированию доброй воли среди зарубежных потребителей. Одним из результатов такого положения дел стал неравномерный и спорадический экспорт; другим — то, что у американской стали не было друзей за рубежом.

Наших производителей часто обвиняли в том, что, заявляя о своем стремлении продавать товары на любых рынках, они не желали считаться с требованиями зарубежного покупателя, придерживаясь принципа «не нравится наш товар — пусть идут в другое место». К счастью, сегодня это далеко не так актуально, как каких-то несколько лет назад, но подобный настрой все еще заметен во многих кругах. И это дает европейскому конкуренту, который исходит из принципа «покупатель всегда прав», неоценимое преимущество. Основа такого подхода наших производителей кроется в их уверенности в огромных внутренних рынках. Его же зарубежный конкурент, вынужденный продавать половину или более своего объема не на внутреннем рынке, естественно, трудится над тем, чтобы выяснить потребности потенциальных покупателей по всему миру, и ставит целью удовлетворить эти потребности. И он получает этот бизнес.

Но Сталелитейная корпорация, раз и навсегда решив построить постоянный экспортный бизнес, приняла и усвоила подход своих европейских конкурентов: потребитель, где бы он ни находился, должен получать свои товары так, как он этого хочет, а не так, как производителю заблагорассудится их изготавливать. Для этого потребовалось начать производство ряда новых разновидностей стали, на которые не было спроса на внутренних рынках, применять веса и меры каждой страны при расчетах с таможенными покупателями и всячески облегчать для зарубежного покупателя оформление заказа у Корпорации с уверенностью, что его сделка получит такой же радушный прием, как и на британском, немецком или бельгийском заводе, а также ту же заботу и внимание. Чтобы угодить запросам различных обслуживаемых зарубежных покупателей, в некоторых случаях находилось необходимым выделять целые заводы исключительно под выпуск экспортной продукции.

Проволочные изделия составляют важную статью экспорта, и из одиннадцати с лишним тысяч разновидностей проволочной продукции, выпускаемой American Steel & Wire Co., около 1 800 производятся специально для внешней торговли, причем многие из этих линий вообще не продаются в Соединенных Штатах.

Например, расположенные южнее экватора страны Южной Америки требуют так называемую «лакированную» проволоку; некоторые тропические страны из-за климатических условий нуждаются в проволоке с тяжелым цинковым покрытием для противостояния ржавчине; и так далее. Австралийский плотник привык скреплять деревянные детали гвоздями овального сечения. Никакие аргументы не могут убедить его в том, что круглый гвоздь, популярный в Америке, ничуть не хуже. Он знает, чего хочет, а также знает, что если Соединенные Штаты не поставят это, то Европа — поставит. В других частях света популярен квадратный гвоздь. Поэтому Корпорация производит овальные гвозди, квадратные гвозди — по сути, гвозди на любой климат и для любой страны. Она не пытается спорить о вкусах, она просто принимает их такими, какие они есть, и стремится удовлетворить их — и это царский путь к продажам и прибыли.

Even in the question of packing, local usage must be considered. In the United States, the standard package for nails is the 100 lb. keg. For the Japanese trade, picul kegs, holding approximately 133 lbs., are demanded, while the Hindu trader, sitting bare legged and beturbaned before his booth in the bazaars of Bombay or Calcutta, offers the passer-by small packages of nails weighing seven pounds—put up by the American Steel & Wire Co.

It was a big job that Farrell had handed to him when he was put in charge of the exploitation of foreign markets for the Steel Corporation. For not only did the varying conditions affecting sales in the different parts of the world have to be studied and plans laid to adopt manufacturing methods to meet these conditions, but there were other obstacles to contend with, handicaps, by the way, which it would hardly have been possible to overcome without the backing of the power and prestige of the greatest of corporations.

One was the question of prices. The high wages paid to American labor as compared with labor compensation in Great Britain, Germany, or Belgium, combined with the fact that these countries lent every assistance to their manufacturers in increasing their world business—particularly Germany, which encouraged the artificial keeping up of home prices and the reduction of export prices, with the object of extending the nation’s foreign commerce—rendered it impossible for American manufacturers to obtain as profitable a price in competition with Europe as they did in the domestic field. Further, as the Corporation entered many markets to find foreign competitors already firmly established therein, it was necessary to offer buyers material price concessions to get business at all in the first place.

Such price cuts were nearly always essential to give the Steel Products Company its first foothold in the desired markets, to force the entering wedge. The fact that the Corporation has at times sold abroad cheaper than at home has been used as a weapon against it by its critics. Apart from the fact that its doing so afforded labor to many American workers and thus reduced unemployment, it seems plain that a seller must make his price to suit the market in which he is operating, that had such price concessions not been made the Steel Corporation’s export business would never have shown the remarkable growth it has. Europe would have undersold it in all markets. However, the Corporation refused to follow anything like the old dumping policy, often refusing otherwise very desirable business on the single issue of price.

James A. Farrell

Besides the preference, natural on the part of the buyers, for well-known and long-established goods and the close connection of foreign manufacturers antagonistic to a new competitor in the field, the Corporation had other difficulties to overcome. These included banking facilities in the various countries opposed to business with America; cheaper freights and better steamship accommodations in foreign ports than were available from the United States; preferential duties, and so on.

Transporting 222 Tons of Bridge Material in China

For years the Steel Products Co. consistently contended against these obstacles, gradually introducing its products into one market after the other, until it eventually attained the point where the quality of the goods it sold was recognized and business could be secured without concessions in price from the levels charged by European competitors.

Although in its effort to gain a foothold in foreign markets the Corporation was compelled to offer steel, at first, below domestic prices, this condition did not continue as long as is generally believed. For many years prior to the outbreak of the war prices secured on foreign business were practically the same as those obtained on domestic, more in the case of some products, less in others. In 1911, for instance, the average mill price received by the Corporation on rails exported was $27.32 compared with $28.00 in the home trade. Rail exports for the year were valued at $11,377,000. A concession of 68 cents a ton does not seem extravagant in view of the large volume of business obtained. In 1918 average price realized for nails for export were $17.49 a ton, and in 1919 $10.02 a ton, higher than the average received on domestic shipments.

The European war, of course, changed the export situation for the time being completely. The British navy stood between Germany, the largest exporter, and her foreign markets. Belgium’s mills were seized and in some cases destroyed by the invading Hun. England, of necessity, had to turn the mass of her steel output into shells, guns, and other war materials. There was but one country that could supply the hungry world with steel—the United States. And to it every consumer turned.

From almost complete indifference the American steel trade turned to enthusiasm regarding foreign business. Steel export companies sprung up like mushrooms anywhere and everywhere. So great was the need of foreign buyers of steel, that any one, with or without capital, could become a broker in the metal, and was sure of getting all the buying business he could handle. The trouble was to get the steel.

Most of the export firms and corporations that sprung up at this period will eventually disappear. Many of them have already done so. But there are a number, backed by conservative and financially strong interests, that are in the business to stay, and practically every American steel manufacturer, either directly or through one of these agencies, to-day exports part of his product and expects to continue to do so. The steel trade at large now realizes, what the Corporation did from the beginning, that a permanent export business is of major importance in assuring stability in trade conditions.

How much of the export trade secured during the war years can be held permanently is entirely a question of opinion. Undoubtedly, Great Britain and Germany will strain every effort, when they get over their present difficulties, to regain the business they lost to us between 1914 and 1918. They are already starting to compete. And France, having recovered the vast ore deposits of Lorraine, may become a steel exporter, too. On the other hand, some authorities are of the opinion that manufacturing costs of steel in England and Germany at the time this is written are higher than in the United States, and that the European producer will never regain the advantage of low labor costs he once enjoyed. Time alone will settle these questions. But with the steel trade of the United States as a whole devoting its energies to cultivating and holding foreign markets the probabilities are that at least a substantial portion of the gain in exports shown in the war period will be maintained indefinitely.

The Steel Products Company has not sought merely to increase the gross tonnage of its business. In the years preceding the organization of the Steel Corporation the steel exports of this country consisted very largely of the cruder and less profitable materials, particularly iron ore, pig iron, billets, and steel bars. It will readily be seen that the most important business is that which shows the greatest profit, that in finished rather than in raw or semi-finished material, the finished product meaning not alone larger profits to the shipper, but more employment and a higher rate of remuneration to labor. The higher degree of finish to the products manufactured the greater the wages paid to the worker. In exporting iron ore, pig iron, scrap and cast iron, only the cheapest materials are involved, the lowest paid labor engaged. It is a question whether such exports, particularly those of iron ore and pig iron, are of any real benefit to the country as they involve the sacrifice of natural resources usually at such unremunerative prices that from the standpoint of conservation it might appear wiser, to economists, to withhold these reserves for domestic rather than foreign consumption. And the policy of the Corporation in developing its world trade has been in harmony with this thought; its efforts have been consistently to decrease the volume of its foreign sales of the less-worked-up materials and to increase sales of the more highly finished products.

As may be supposed, conditions brought about by the war changed the situation materially, hence, figures illustrating the policy of the Corporation to develop exports more along the line of finished materials must be sought in the pre-war period. In 1912, the record pre-war export year, the Corporation shipped abroad 2,223,536 tons of finished steel products and only 42,031 tons of pig iron, ingots, and scrap. In the year 1904, immediately following the organization of the export company, foreign shipments were 1,002,967 tons of a gross value of $31,388,139, an average of $31.30 a ton. These figures are f. o. b. on the seaboard. In 1912 the tonnage exported was 2,265,567 of an average value of $40.60 a ton or a total value of $91,984,239. In the period indicated there had been an increase of 125.9 per cent. in tonnage, of 193.1 per cent. in total value, and of 29.7 per cent. in the average price, more than $9.00 a ton. Incidentally, the average price received on domestic business by the Corporation declined from $41.34 a ton in 1904 to $36.53 a ton in 1912, or nearly $5.00 a ton.

Part of the gain in export prices during the period in question was due to the increasing percentage of more highly finished goods in total export shipments and part to the fact that the Corporation’s products were becoming more established in world markets and were getting the confidence of buyers therein.

How important has been the part played by the U. S. Steel Corporation, through the Steel Products Co., in developing the iron and steel exports of this country, is shown in the table below. Tonnages given for the United States include only iron and steel exports proper, and not machinery and other articles not manufactured by the Corporation, or scrap sheet and iron:

YEAR | UNITED STATES GROSS TONS | U. S. STEEL CORPORATION GROSS TONS
1904 | 1,139,519 |  | 1,002,967
1905 | 1,002,289 |  | 939,517
1906 | 1,314,444 |  | 1,123,545
1907 | 1,276,292 |  | 982,084
1908 |  942,409 |  | 765,947
1909 | 1,218,225 |  | 1,000,395
1910 | 1,509,864 |  | 1,270,599
1911 | 2,102,014 |  | 1,712,877
1912 | 2,826,576 |  | 2,265,567
1913 | 2,640,142 |  | 1,797,948
1914 | 1,512,848 |  | 1,108,483
1915 | 3,450,783 |  | 2,355,858
1916 | 5,885,948 |  | 2,463,922
1917 | 6,268,514 |  | 2,229,747
1918 | 5,341,360 |  | 1,648,160
1919 | 4,354,086 |  | 2,004,190
1920 | 4,925,000 | (est.) | 1,645,192

Between 1904 and 1912 the Corporation’s exports increased 1,262,600 tons, and the exports of the country 1,687,057 tons, the Corporation’s increase in shipments accounting for approximately 75 per cent. of the total gain shown by the United States.

During the years of the World War the country’s annual exportations of iron and steel products were greatly increased as compared with the largest pre-war year. During the same period the Corporation’s exports were only slightly increased. The reason for this was that the Corporation’s operations were largely confined to commercial products and not to war munitions. Large quantities of steel were, however, produced and delivered to the government and to government agencies for use in the manufacture of munitions and for other purposes in carrying on the war.

Government records show that the exports of the United States in 1900, the year before the Corporation was organized, were 1,154,284 tons, and in 1901, 942,689 tons, these figures falling to 372,399 tons in 1902, and 326,590 tons in 1903. Hence, it has been urged that the immediate effect of the Corporation’s organization was adverse to exports. But the government figures include a large number of items such as subsidiaries of the Corporation do not manufacture, or such as they do not now export—for instance, many articles manufactured of steel, and steel scrap. As a matter of fact, the companies merged into the Corporation exported 291,000 tons of steel products in 1901. In the following year, the big company shipped more than 300,000 net tons.

To-day the Corporation’s products and agents penetrate into almost every part of the known globe. Its ships plow nearly every sea. The goods it sells to the world range all the way from wire nails and watch springs to the steel frames for great buildings. In Buenos Aires, for instance, the Corporation maintains its own force of erectors, and nearly all the big modern buildings of the Argentine capital have had their skeletons put together by the “Steel Trust” riggers, the men whom Farrell once described as working with one hand for their job and holding their lives in the other. The bulk of the steel used in the construction of the Panama Canal, about 175,000 tons, was supplied by subsidiaries of the great company.

Some of the principal markets for United States Steel’s surplus output, with the products they take are: Iceland, wire products and structural steel; Java, Sumatra, and Borneo, oil piping and galvanized sheets; India, sheets and wire products; Argentina, structural and merchant products; South Africa, pipe and light rails for use in diamond mines; Pacific coast countries of South America, roofing material, wire, rails, etc.; Patagonia, railway material; Canada and Mexico, practically every product made; Northern Africa, wire and sheets; Egypt, wire and cotton ties; Australia, a general line; the countries formerly comprising the Austrian empire, wire goods and pipe; Syria and the Holy Land, wire fence, pipe, and small nails used in putting together date boxes; Rangoon, pipe, nails, fence, and sheets; West Indies, a general line; Rumania, oil pipe; Central America, a general line; Greece, pipe, wire, sheets, etc.

China has for years been an important consumer of American steel. Her takings cover many lines and include bridge material, pipe, sheets for roofing as well as for making stove-pipes; tin plate used in making containers of egg yolk, which she ships principally to the United States, wire goods of various kinds, nails, including an extremely small type used in making bamboo furniture. In addition, owing to her low labor costs, China is a great market for scrap steel, such as defective wire rods, wire shorts and seconds, bar ends and plate cuttings, which are worked by hand into all sorts of implements. The patient and industrious Celestial even finds use for old horseshoes, which he makes into razors.

The Corporation has thirty-six foreign offices, located in Argentina, Australia, Belgium, Brazil, British India, Canada, Chile, China, Cuba, France, Holland, Italy, Japan, Java, Mexico, Norway, Peru, Russia, Spain, South Africa, and the United Kingdom. In addition to these, it has one hundred and thirty-six distributors located in forty-four foreign countries.

Although the Steel Products Co. avails itself of the facilities for shipping offered by the many steamship lines plying between America and foreign ports, the enormous expansion of its export trade has forced it to establish and maintain a large ocean-going fleet of its own. Formerly, the greater part of this fleet was chartered, but now the Corporation owns twenty vessels, and has only a few others chartered. These vessels carry its products all over the world, touching at many little-known ports and harbors, the waters of which are never disturbed by the prows of regular liners. At these places they put off loads of rails, tools, and diversified products, instruments with which pioneers, like railway builders, are extending the marts of civilization into untrodden lands.

All of the owned vessels fly the Stars and Stripes, those built in foreign countries having been transferred to American registry immediately upon the passage of the Ship Registry Bill, in 1914.

Most of the ships owned by the Corporation were built at its own plants in New Jersey and Alabama. The Federal Shipbuilding Co., the Corporation’s shipbuilding subsidiary near New York, has supplied it, so far, with nine vessels, each ranging from 3,450 to 3,821 tons net register. The Chickasaw Shipbuilding & Car Co. is responsible for the construction of four others, the largest of which, and the largest boat owned by the Corporation, is 4,045 tons net register on about 10,000 dead weight. The other seven vessels were purchased. At the time of writing the Corporation has under construction fourteen other vessels, all of which will be added to its fleet when finished.

Two of the Corporation’s boats were lost during the war, one a victim to a German submarine and the other running aground off the Chilean coast early in 1918.

No less than fourteen different steamship lines are operated by the Steel Products Co., which through them handles its fleet. These lines are: Isthmian Steamship Line; New York and South America Line (to Chile and Peru); Pacific Coast Service (to Pacific coast, United States, and Canada); New York-Far East; New York-Rotterdam Service; New York-Mediterranean Service; Gulf-Rotterdam Service; Gulf-River Plate Service; Gulf-India Service; Gulf-Scandinavia Service; Pacific Coast, United Kingdom & Continent Service; Norton Line (New York to River Plate); United States and Brazil Steamship Line; Panama-Far East Line.

The shipping of steel to certain points lacking a regular service often makes necessary the employment of expedients to reduce the attendant costs. For instance, prior to the opening of the Panama Canal, a fleet of six vessels was engaged in the trade with the east and west coasts of South America. These vessels sailing from the Atlantic seaboard made calls at various points in Argentina, Chile, Peru, and thence to British Columbia, where they found themselves empty and without opportunity for picking up a cargo for the return trip. The expense of the long journey in ballast round the Strait of Magellan home was prohibitive, so these vessels usually made trips to French or English ports, carrying general merchandise, making the shorter trip across the Atlantic to their home port under ballast, or with a cargo if it was possible to get one. Such a voyage would cover 35,000 to 40,000 miles and take about nine months. The opening of the Panama Canal, however, has changed the conditions that made this necessary.

The shipping of steel to the less-known parts of the world involves difficulties never encountered in the home market. The men in charge of exports must be men of initiative, accustomed to overcoming handicaps as they arise and to deliver the goods without the aid of the efficient methods of civilization.

On one occasion a special order for a number of boilers took one of the Corporation’s vessels to a harbor on the west coast of South America where the arrival of a steamer was a rarity, and facilities for landing cargo were conspicuous by their absence. The lack of hoists or any other method for lifting the boilers ashore was easily overcome, however. The crew of the ship was ordered to plug up the boilers at both ends and hoist them overboard, floating them on the waves to the sandy beach.

But this novel method of delivery created a dearth of labor in the vicinity. The natives, at the sight of the huge steel cylinders leaping from the waves and rushing ashore on the tide, decided that they were strange and fearsome monsters of the deep and they fled in panic to the woods where they remained for several days before they could be induced to return and carry the boilers to their destination.

On another occasion similar difficulties were encountered, but the cargo in this case was one of steel rails for the first line ever built to Buenaventura, Colombia. The rails had to be unloaded separately and sent ashore one by one on the little native dugout canoes. It was only the skill of the natives in handling their frail barks with such unwieldy cargoes that prevented a large part of the shipment finding a resting place at the bottom of the harbor.

The American Bridge Co. has erected a number of bridges in the Far East. Some of these have been in the interior of China, where the rivers, subject to seasonal floods and periods of absolute dryness, provide the main highways for freight traffic. In such instances the steel for the bridges was hauled up the river beds during the dry seasons, and if the rains arrived before the destination was reached, the steel was simply left on the river bed until the subsidence of the flood permitted the resumption of the journey up-stream.

In developing its export trade the Steel Corporation has performed a real and important service to American commerce generally. To a great extent, shipping depends on the trend of “weight cargo,” and exports of other goods classed as “measured cargo” depend similarly on shipping facilities. By supplying the heavy cargo for numerous markets where American goods had never sold before the Corporation made it possible for manufacturers of many lighter products to develop business for themselves in these new markets. In other words, it blazed the way for American commerce as a whole. How great is the debt that American business generally owes to the Corporation, and to a less extent to the Standard Oil and International Harvester companies, is plain when it is realized that these three companies shipped for many years more than half the “weight cargo” leaving the shores of the United States.

One of the principal benefits of large exports is its effect on labor in the producing country. The Corporation’s effort has been to find a regular market in foreign countries for 20 per cent. of its total output. This level was never actually reached under normal conditions, although during the war exports did, at one period, run about 33 per cent. of total production for a time. Taking the year 1912, the record pre-war year for exports, as a representative period, we find that shipments to customers abroad represented nearly 18 per cent. of total finished steel delivered by the Corporation’s mills. As the “Steel Trust” in that year employed an average of 221,000 men, this meant that about 39,000 workers were busy on material destined for export and that $34,000,000, of the Corporation’s payroll of $190,000,000 was being paid to American labor by foreign consumers. In 1919, 16.5 per cent. of the total business was export and by the same analysis, foreign buyers paid American workmen in the Corporation’s plants more than $79,000,000 in wages.

In the final analysis, this figure will be increased, as the Corporation under normal conditions encourages and assists companies manufacturing its products into machinery, cars, locomotives, etc., to expand their exports, by giving price concessions on steel purchased for that purpose. This re-export business gives work to a substantial number of the Corporation’s employees.

The building up of the vast export sales organization maintained by the Corporation has been a Herculean task, but it has been well worth the effort. By establishing its name and its product all over the world the Corporation has not only added to its profits and to its markets but it has helped to relieve the pressure of over-production which the industry feels from time to time, and thus it has conferred a substantial benefit on the steel trade as a whole.

CHAPTER VII THE SPIRIT OF THE CORPORATION

To one interested in social and industrial questions a tour over the vast properties and plants of the United States Steel Corporation can hardly fail to be of great educational value. It has been the writer’s good fortune to be able to make such a tour on more than one occasion. He had expected to be, and was, impressed by the various processes whereby iron ore is converted into steel ingots and then into rails, tubes, structural shapes, plates, bars, wire, nails, tin plate, and other products; by the monster machines used for loading and unloading ore; the blowing furnaces, pools of molten metal; the great rolls through which the red-hot steel is passed on its way to becoming a finished article of commerce; the mining of coal from the bowels of the earth, and the thousand and one other sights of what is probably the most spectacular of all industries.

But the more lasting impression was made not by the mechanical apparatus but by the human factor, the manner in which the vast human machinery that makes the Corporation was handled; the organization that made it possible for an army of more than a quarter of a million men to work in complete harmony and to a single end. In a word, the spirit of the Corporation.

As one becomes more and more familiar with the great company’s activities at first hand, more and more does it become plain that the entire organization is permeated with this spirit. From Judge Gary, its chairman and chief executive, and James A. Farrell, its president, who directs the manufacturing and commercial operations, down through the heads of the various constituent companies, and so through the subordinate officials, through those whom we may call the non-commissioned officers of the steel army, the foremen and mine captains, and finally among the men, both skilled workers and common laborers, there is evidence nearly everywhere of a universal sentiment of loyalty, of personal interest in the fortunes of the big company and of the will, on the part of each man, to give the best in him for the general result.

The above statement was originally penned six or seven years ago, after the writer’s first tour of the Corporation’s plants. Since that time the world has seen a general upheaval of labor. The Corporation itself has had to fight a great strike, and it would therefore be natural to suppose that the spirit of the Corporation had been adversely influenced during these trying years, but a recent visit to the Corporation’s plants did not bear out such a presumption. Rather, it left the impression that in spite of general labor unrest and notwithstanding the efforts of labor leaders to destroy it, the spirit of loyalty and coöperation is still strong in the great mass of the workers.

What is the reason for this spirit? How had it been possible to leaven with it so great a mass of men of different nationalities and varying degrees of intelligence? An excellent answer to these questions was furnished by one of the men, not one of the executives or operating heads, but one of the rank and file. He said:

“In the Steel Corporation the man who gives gets. Question those who are in the higher positions, who are drawing big salaries, and you will find that they all worked their own way from the bottom. Several of the men holding important jobs, now my bosses, I knew when they held little ones, and in every case I was satisfied that the advancement they got they fully deserved. I don’t believe that there is a single official of the Corporation, or of any of its subsidiary companies, who got his job through pull. Hard work is the only key to success with us, and it is a sure one. In brief, I feel bound to give this Corporation a square deal because I know that it will give me a square deal.”

A square deal—that is the secret of the Corporation’s spirit. The desire for justice, for fair and full recognition of fair and full service, is deep grounded in every man, and the management of United States Steel, by giving each worker the assurance that he will get just what is his due, has secured for itself the entire coöperation of most of its employees and has, as a result, an organization that probably could not be equalled elsewhere in the industrial world.

The Steel Corporation is a true democracy. No position in it, however high or responsible, is beyond the reach of any employee who proves his ability to handle the job. Farrell, now president, started as a laborer in a wire mill. The late Thomas Lynch, for many years head of the Frick Coke Co., handled a pick in the coal mines of that concern. Charles M. Schwab and William Ellis Corey, two former presidents of the Corporation, both started from the very bottom, as did Alvah C. Dinkey, one-time head of the Carnegie company, and a number of others. Even Gary, although he did not become connected with the steel industry until in middle life and after he had made a marked success in the legal field, was not the son of a wealthy man, and won his way to fortune by hard work combined with unusual business ability. There is no open sesame to honor and advancement in the big company, nor for that matter in the steel trade as a whole; the keys to success are ability plus energy.

“Nor could it be otherwise,” said one of the men who had himself climbed the ladder; “in steel making harmonious team work is essential to good results, and the natural leader rises to the top by the general recognition of his fellows.”

Efficiency, that supreme factor in large output and big profits, has become a fetish in industry in recent years. In its final analysis, “The Spirit of the United States Steel Corporation” is efficiency, not applied merely to the mechanical processes of manufacturing, but to the human element behind these processes; the efficiency that abides in a healthy, well-housed, and contented workman.

The Corporation has always taken a keen interest in matters affecting conditions of labor. It has lent its influence, its money, and the time of its officials to better these conditions, to provide more attractive homes and more sanitary and healthful conditions for its men, better educational facilities for their children, and wholesome amusement for all. For itself, the big company expects the benefit from the resultant increased efficiency and loyalty. For the worker, the most important gain is added self-respect.

George G. Crawford, president of the Tennessee Coal, Iron & Railroad Co., says on this point: “Summed up, the end of all social betterment work is the inculcation of self-respect. The worker possessing this attribute is worth more to himself, to his employer, and to society generally, than the man lacking it. Without self-respect, he remains a common drudge, his value at best stationary, but more likely receding. With it comes ambition and energy, and it is only the short-sighted employer who does not set high store on these qualities and encourage their growth. The lowest kind of labor is always to be had, but the men with ambition and the will to make good that ambition, the men of real value to themselves, are not so easy to find—and they are many times more necessary!”

Mr. Crawford pointed out that many young men who might be marked out for advancement in the steel industry, where their energy and ability would be quickly recognized and rewarded, prefer to go into offices or stores as clerks, although the field of advancement there is much smaller because natural conditions in a steel mill or coal mine, unless mitigated by the efforts of the employer, were such as to injure their self-respect. By surrounding living conditions in the industry with those things that make for clean, decent manhood such men would be attracted and the employing corporation would thereby open to itself new fields for recruiting to its organization the highest type of men.

The work done by the Corporation in making conditions at its plants more safe and sanitary, in endeavoring to improve home conditions among its workers, in providing better educational facilities for their children, and so on, will be detailed in another chapter. Any official of the Corporation or of such concerns as have worked along similar lines will tell you that the installation of these helps to better living is plain, practical business. That the gain in efficiency pays many times over the outlay involved. They studiously deny altruistic motives. But the observer who has an opportunity to become familiar with their activities can hardly help arriving at the conclusion that the men who engage in this work for the improvement of working conditions usually become engrossed in it for its own sake. That the human side of the work, deny it as they will, eventually and inevitably comes to occupy the chief place in their minds.

“Drawing” Bee-hive Coke Ovens

Under the Corporation’s stock subscription plan many thousands of employees have become stockholders of the great company. It has been suggested by those who see nothing but menace to the workers in every action of a big corporate enterprise, by those to whom the very word “corporation” is anathema, that this plan had for its real object the subjugation of the worker by inducing him to invest part of his wages in the securities of the employing company and then demanding from him unswerving obedience; enslaving him by holding over his head the fear of the loss of his investment. It has been claimed that the plan was a master stroke to give the Corporation the whip hand in the event of a strike. It is, of course, impossible to argue motives, but the plain facts are that the plan has not worked out this way.

“Pushing” Coke in By-Product Oven

The Other Side—Coke Falling into Car

Two Views of Modern By-Product Oven

Far from instilling the spirit of fear into the men, it is noticeable that stockholding employees regard themselves, and rightly, as owners in the vast enterprise of which they are a part, that they feel a genuine interest in its welfare and work wholeheartedly to further its interests. They take a pride in the Corporation that is very real and apparent and it is not strange that this should be so. If the Corporation designs to make its workers subservient it is ipso facto defeating another great end it is unquestionably striving for—efficiency. Because self-respect and servility are implacable enemies and cannot exist together.

The offering of stock to employees on attractive terms is merely another efficiency measure. Each employee who is a part owner in the business works for more than his wage. “His heart is in his work and the heart giveth grace to every task.” Moreover, the plan encourages thrift, and every employer knows that a thrifty worker is more reliable than his spendthrift brother, less prone to the inefficiency induced by financial worries. Finally, the having of a stake in industry and through it, in the country’s prosperity, makes a man a better citizen and increases his independence and self-respect.

If the subject of self-respect appears to be harped on to some extent, it is because it is of paramount importance, its influence affecting not only the worker and his employer, but the whole community. If the writer were asked to sum up in a few words what the Steel Corporation has done for industry, these words would be: It has exerted an enormous influence in helping the worker, the common laborer, to become a self-respecting citizen.

The tangible gain to the Corporation has been enormous. The intangible gain, although it cannot be measured, has almost certainly been many times as great. The management of the big company realized that the workers’ rights to a decent life were fully as important as the rights of capital, and that more, both in mental satisfaction and in profit, was to be gained from a recognition of these rights than from their denial. Perhaps, too, it saw that sooner or later the day would dawn when the worker with his hands would demand fair treatment, and it had the foresight and the courage to hasten the dawn of that day.

In the matter of wages the Corporation’s course has been in entire harmony with its general policy toward the worker. Since its organization in 1901 it has many times, and always voluntarily, increased wage rates, and in doing so it has set a lead which other steel companies have found themselves forced to follow. Only once has it ever reduced wages and then but a small amount and only after the dividend on the common stock had been eliminated. The wages were soon restored and frequently thereafter advanced. Its principle has been that capital and labor both have important rights in the financial results of industry, but that labor is perhaps more directly concerned and should therefore be the last to suffer in times of stress.

Since 1901 the average wage rate of the steel worker has been increased approximately 237 per cent. and this increase has been due almost entirely to the Corporation’s stand on this question. Any one who doubts this has but to ask the competitors of the big company to be convinced. In 1911, when steel prices were at an unprofitable level and business was slack, the heads of more than one independent company expressed the opinion that a reduction in wages, what they called the liquidation of labor, was necessary, even imperative, but that they were restrained from attempting this liquidation while the Steel Corporation continued to pay its men the old rate. They said in effect: “The United States Steel Corporation boosted wages to the present high level. Let it take the lead in lowering them.” But the Corporation refused. Instead, with the first signs of an improvement in business, it gave wages another boost. Again in 1914, in the face of the worst period of depression in years, and with world industry demoralized as a result of the outbreak of the European war, and in spite of the fact that the Corporation had been compelled to forego the payment of the dividend on its junior stock and was not fully earning its preferred dividend, its management refused to let the worker suffer. So strong was the sentiment throughout the trade at this time in favor of the liquidation of labor that a wage cut was looked on as not only justified, but inevitable, and it is generally understood that even in the Corporation it was only the insistence of Judge Gary that prevented its occurrence.

At the present writing, world industry is going through a process of deflation from the high prices induced by the war. In some instances the effect is already visible on labor. Cotton mill workers in some parts of New England have themselves suggested a decrease in pay to keep the wheels of industry running. In the steel trade costs are admittedly high and wages constitute the chief factor in costs. But if one may conclude from Judge Gary’s public utterances in recent months the thought of reducing wages at present is far from the mind of the Corporation’s management. A liquidation of labor may occur later, but if it does, it is a reasonable assumption that, so far as the Steel Corporation is concerned, it will not take place until living costs have been at least sufficiently deflated to make the new real wage of the worker as distinct from his money wage, at least as high as it is to-day.

Average wages paid by the Steel Corporation to its employees during the past eighteen years have been as follows:

1902 | $716.88
1903 | 720.08
1904 | 677.18
1905 | 710.78
1906 | 729.86
1907 | 765.18
1908 | 729.44
1909 | 775.77
1910 | 800.95
1911 | 819.85
1912 | 856.70
1913 | 909.50
1914 | 905.36
1915 | 925.06
1916 | 1,042.41
1917 | 1,295.87
1918 | 1,684.58
1919 | 1,902.13
1920 (partly estimated) | 2,169.00

Although the average wage in 1914 was some four dollars less than in 1913, the average day wage to the worker, exclusive of the administrative and selling cost, was $2.88, compared with $2.85 the previous year. This is significant as indicating the policy of the Corporation to equalize as much as possible the amounts paid to different classes of workers. In instituting advances, it has always been the lowest classes of labor that have benefited most. The workers themselves have testified to satisfaction with this policy and their recognition of its essential justice.

The Steel Corporation has been subjected to occasional attacks because of its attitude toward labor unions. It neither encourages nor approves unionism. It does not contract with unions as such. It stands for the open shop. As it is plain that this biggest of all employers has not sought to crush the worker, that it has, in fact, done much to make his lot better and brighter, the question may fairly be asked why it is opposed to dealing with organized labor.

The reason is not far to seek. Unionism is opposed to efficiency, it destroys the esprit de corps that is so important in getting the best results from a large body of men. It prevents promotion according to merit. In its very essence it is antagonistic to the employer; it sets labor and capital into two distinct and constantly armed camps; it would make war between capital and labor. And the management of the Corporation believes that the only workable solution of the whole industrial problem is to bring labor and capital into friendly coöperation, to give labor a part in the earnings of industry, making the interests common.

This cannot be accomplished in a hurry. A movement of so vast a magnitude must necessarily take time. But had the Corporation’s employees been organized it is doubtful if the betterment of conditions of its workers, and consequently of the steel workers of the country, would have progressed as rapidly as it has.

The labor union, if used to help the oppressed worker, is unquestionably a beneficial factor in industry. Used as it too often is, to promote the selfish interests of its leaders, and to impinge upon the rights of the public at large, it is just as surely a great evil. The logical result of union labor as preached by its principal exponents is to cripple initiative, and to oppress the worker who prefers to stand on his own feet. And, in America at least, the majority of the workers are of this independent type. And in maintaining its policy of the open shop the Corporation has been fighting the battles of this class of workers.

The writer has tried to show that loyalty and coöperation permeate the United States Steel Corporation. That it is the result of the endeavor on the part of the big company to give to the men who make up its organization absolute justice, the square deal; its effort to make the worker, even the poorest, an independent, self-respecting citizen, and to give to every man in its mines, mills, offices, etc., an opportunity to share in the profit derived partly from his efforts. All this to promote efficiency, the “spirit of the Corporation,” to increase the value of the worker to himself, to his employer, and to the community. He believes that the facts justify the statement made in an earlier chapter that the organization of the United States Steel Corporation was the greatest step that has ever been made toward the highest form of socialism.

CHAPTER VIII THE CORPORATION’S IMPLEMENTS

We live to-day in the “Age of Steel.” The metal probably plays a more important part in our civilization than any other product made by the hands of man. Our big buildings, our navies (both war and merchant), our trains and the rails they run on, machinery of all kinds, tools for every trade—all steel. Furniture, watch springs, even wire hair for stuffing mattresses and other uses—steel again. And new uses for the metal are being discovered almost every day.

It is difficult to realize that the age of steel is hardly more than half a century old. But fifty years ago steel, commercially, was still something of an experiment, struggling against iron for its place in the sun. At that time the head of one of the greatest railroad systems of America dismissed a persistent salesman who had been trying to secure his order for steel rails, with the exclamation: “Steel rails? Bosh! Stuff! Nonsense!” To-day that line has many thousand miles of track and every rail in it is steel. Not two generations ago engineers viewed askance the plans of the designer of the first skyscraper. They regarded as absurd the proposal to build “a steel bridge up into the air.” To-day the Woolworth Building towers nearly eight hundred feet above the pavement of Broadway.

From the day when steel was made “by the spoonful” to the present, when the great “Steel Trust,” with its thirty-eight Bessemer converters and 334 open-hearth furnaces, is capable of producing some 65,000 tons every twenty-four hours, is a far cry reckoned in terms of industrial development short as the reckoning may be in years. The pioneers of steel never dreamed of the enormous proportions to which the industry would grow, the innumerable uses to which the metal would be put.

What is steel? Iron that has been refined and hardened by processes in which heat plays the most important part.

Iron ore is found in large quantities in many parts of the world. Sometimes it is loose, like earth, and again it is a rocky formation. Its color also varies, some ores being red, others yellow, and so on through various shades and tints. But the pure metal is white and, strange as it may seem, quite soft. Cleansed of its impurities, and hardened by a mixture of carbon and other ingredients, it becomes one of the hardest of metals.

Iron, apparently, is common to all the planets. Meteorites usually contain a large percentage of it. So general is its distribution on this planet that a theory has been advanced that the globe on which we live is nothing but a vast mass of iron thinly incrusted with rock and earth, and that the deposits found near the surface are merely the outcropping of this inexhaustible mine.

The Western Hemisphere is particularly favored in regard to deposits of iron. Immense ore bodies exist in the United States and Canada, Chile, Brazil, Cuba, and other parts. Of the known ore beds in this country, the most important lie around Lake Superior. Near this great inland sea there are no less than six different ore ranges, the Mesaba, Vermilion, Marquette, Gogebic, Menominee, and Cuyuna. Of these the Mesaba is the largest, richest, and most easily worked and from it is taken a material portion of all the ore mined in the United States. There are ore bodies of considerable size in Alabama, New York, New Jersey, Pennsylvania, Colorado, Wyoming, New Mexico, and Utah, and another large deposit is now reported to have been discovered in Oregon.

Некоторые американские производители стали импортируют часть используемой ими руды из Швеции, Кубы, Испании и Чили. Однако дочерние компании Сталелитейной корпорации до сих пор зависели от поставок руды из озерных регионов, за исключением Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси, которая использует руду из Алабамы.

Хотя железо в Америке стали выплавлять задолго до Войны за независимость, об огромных месторождениях в районе Великих озер ничего не было известно до 1845 года. В том году индейцы привели Фило М. Эверетта к «горе чистого железа», которой он дал имя великого миссионера и первопроходца Маркетта. Вскоре после этого землемер по фамилии Станц отправился на поиски золота в дикий регион к северу от Верхнего озера и вернулся в цивилизованный мир с рассказами об огромных месторождениях железа в районе, ныне известном как гряда Вермилион. Но эти месторождения находились так далеко и добраться до них было так трудно, что лишь в начале семидесятых годов капитал в лице покойного Шарлеманя Тауэра смог заинтересоваться их разработкой.

Еще один золотоискатель отвечал за открытие величайшей из всех гряды — Месабы. За несколько лет до Гражданской войны старатель Луис Х. Мерритт отправился в леса на поиски желтого металла, но привез с собой лишь несколько образцов железной руды. Он и помыслить не мог, что нашел то, что однажды окажется ценнее золота.

Мерритт рассказал о своем открытии только своим четырем сыновьям, и лишь в 1885 году эти молодые люди заложили свой первый рудник в этом безлюдном крае. Мерритты были лесопромышленниками, и горнопромышленное сообщество, к собственному полному удовлетворению доказавшее, что залежи железа в районе Месабы геологически невозможны, высмеивало их предприятие; однако в один из годов впоследствии одна только Сталелитейная корпорация добыла на этой гряде 24 928 039 тонн руды, причем один лишь рудник дал 3 500 000 тонн.

В Миннесоте ходит легенда — история о розыгрыше, который закончился совсем не так, как ожидали его зачинщики, и результатом которого стало огромное благо для дела образования в этом штате. Эта история берет свое начало еще до Гражданской войны. Рассказывают, что в то время система государственных школ Миннесоты, обделенная государственными ассигнованиями и обнищавшая, долго и громко стучалась в двери легислатуры в поисках своей доли общественных земель и в конце концов собрала достаточно народной поддержки, чтобы вырвать у законодателей обещание выделить десять секций. Обещание было выполнено, но к досаде работников образования и всеобщему смеху оказалось, что эти секции лежат за пределами цивилизации, далеко на северо-восточной окраине штата, представляя собой необитаемую и неисследованную территорию.

А затем Мерритт открыл гряду Месабу, и механизмы сталелитейных компаний принялись черпать золото на благо школьной системы Миннесоты.

Достоверность этой истории сомнительна, однако неизменным фактом остается то, что школы Миннесоты владеют крупными земельными участками с запасами руды, а их огромные доходы от роялти за отгружаемую оттуда руду делают их, пожалуй, самыми богатыми в мире.

Рудник в общепринятом смысле этого слова представляет собой глубокую шахту в земле, от которой отходят тоннели или выработки («дрифты»), пронизывающие рудные тела. Но сама природа в регионе Месаба избавила производителя стали от необходимости бурить земную поверхность ради добычи ее богатств. Большинство здешних рудников вовсе не являются рудниками в общепринятом понимании. Это то, как охарактеризовал их ветеран кирко-лопатных методов, впервые увидев их в работе. «Рудник? — воскликнул он. — Да какой же это рудник, это настоящая рудная ферма».

Представьте себе огромный амфитеатр, выемка в земле шириной в полмилю и длиной в полтора мили или более (таковы размеры рудника «Халл-Раст» в Хиббинге), уходящий вниз рядами глубоких террас на 120 футов и более от поверхности, причем каждая терраса, кроме первой, выкопана в железной руде, — и вы получите смутное представление о том, что такое одна из таких «рудных ферм» Месабы. Рудники имеют уклоны в сторону одного из концов, чтобы туда могли заходить поезда, а мощные паровые экскаваторы врезаются в мягкую руду, зачерпывая некоторые из них по семнадцать тонн руды за один подъём и выгружая её в ожидающие вагоны.

В таких условиях добыча сводится главным образом к увеличению темпов работы паровых экскаваторов и к транспортировке. На рубеже веков ни один рудник еще не отгружал по 500 000 тонн руды за сезон. Рудник «Халл-Раст» отгружал больше этого за месяц — по тонне руды каждые две секунды, если исходить из десятичасового рабочего дня.

Без учета рудников, охваченных ныне упраздненной арендой Хилла, Корпорация разработала более семидесяти рудников на гряде Месаба. На гряде Вермилион у нее три рудника, на Меномини — семь, на Маркетте — двенадцать, на Гогебике — тринадцать и на гряде Барабу в южном Висконсине — один. Сюда не входят двадцать один рудник Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси на Юге. Всего за один 1916 год Корпорация добыла 33 355 169 тонн руды, из которых 30 255 616 тонн поступило из северных регионов. Некоторое представление об огромных масштабах горнодобывающих операций Корпорации можно получить из того факта, что земляные работы по «вскрыше», то есть удалению поверхностного слоя почвы над открытыми карьерами, составляют около четверти миллиарда кубических ядров земли — то есть больше, чем объем выемки грунта при прорытии Панамского канала, только на одной гряде Месаба. Общий объем земляных работ на этой гряде, включая горнодобывающие операции, составляет около полумиллиарда кубических ярдов.

Обширный рудник «Халл-Раст», крупнейшее из месторождений Месабы, является, пожалуй, крупнейшим отдельным рудным телом в мире. Его точные масштабы неизвестны. Совсем недавно было обнаружено, что рудное тело уходит под город Хиббинг — довольно крупный населенный пункт, — после чего было решено перенести город, чтобы добраться до руды. Поэтому летом 1920 года дома и другие здания, составлявшие город, были целиком подняты со своих фундаментов и перенесены на новое место неподалеку. Это гигантское предприятие показалось едва ли не рядовой задачей руководству компании «Оливер Айрон Майнинг», дочерней компании, которая руководит горнорудными операциями Корпорации. Один из руководителей этой компании, отвечая на вопрос о расходах на перенос города, сказал: «О, это обойдется в миллион или больше, но под старым участком залегает руды по меньшей мере на 40 000 000 долларов».

Руды, добываемые на Месабе и других озерных грядах, обычно содержат в среднем чуть более 50 процентов железа. Однако в этом регионе имеется огромное количество руды, содержание металла в которой составляет менее 40 процентов, к тому же она слишком богата кремнием. Эти факторы делают ее непригодной для выплавки стали без предварительной обработки, но эта руда слишком ценна и так сильно востребована, чтобы позволить ей пропасть зря. Корпорация решила эту проблему, построив в Колреэйне «концентратор», который по сути представляет собой не что иной, как крупную обогатительную фабрику для руды. С помощью этого средства сырая руда с содержанием железа около 37 процентов после обработки, где главными факторами являются вода и гравитация, доводится до среднего содержания металла около 56 процентов. За один день этот концентратор обработал 50 000 тонн сырой руды, получив 32 000 тонн концентрата.

Давайте покинем горнодобывающие районы и проследим за путем руды к печам. Путешествие начинается на одной из двух железнодорожных систем, принадлежащих Корпорации и расходящихся веером по грядам: это дорога Дулут, Миссаби энд Нортерн, во главе которой стоит Уильям А. Макгонагл и которая обслуживает главным образом гряду Месаба, а также дорога Дулут энд Айрон Рейндж, президентом которой является Ф. Э. Хаус и которая обслуживает район Вермилион.

Вскоре мы прибудем в Дулут или в расположенный поблизости Ту-Харборс, где эти дороги заканчиваются. Здесь рудные поезда выходят на огромные доки Корпорации, некоторые из которых вдаются в озеро на полмили, и сваливают свой груз в гигантские бункера этих доков. На этом завершается первый этап пути.

Но наши странствия едва начались. Следующий этап пути совершается на судах. Корпорация через компанию «Питтсбург Стимшип» владеет не менее чем семьюдесятью восемью крупными пароходами, многие из которых способны перевозить 12 000 тонн груза и все построены специально для транспортировки руды. Туда и обратно между Дулутом и Ту-Харборс на Верхнем озере и Гэри, Чикаго, Кливлендом, Аштабулой, Коннеаутом, Фэйпортом и другими пунктами на нижних озерах этот великий флот курсирует непрерывно, пока зима не сковывает судоходство.

По прибытии к рудным докам судно швартуется у причала, и немедленно начинается работа по загрузке руды. Эта операция проводится молниеносно. Одно движение электрического рычага — и из каждого трехсоттонного «бункера» на доке в пасть судна опускается большой желоб, сквозь который под действием силы тяжести каскадом устремляется руда.

За несколько часов в худшем случае работа завершена, и судно готово к обратном рейсу. Среднее время погрузки тысячи тонн руды составляет полчаса, но однажды в судно погрузили 12 817 тонн за тридцать пять минут. За один день было загружено двадцать четыре судна в общей сложности с 211 887 тоннами. С одного только дока за один сезон на суда было погружено 10 921 107 тонн.

Трех- или четырехдневный переход — и мы прибываем в один из портов на нижних озерах. Здесь суда разгружают методами, которые впечатляют еще больше, чем погрузочные операции, и настолько эффективно, что двенадцатитысячетонный пароход удавалось освободить до последней лопаты всего за три коротких часа.

Среди различных применяемых разгрузочных устройств машины Хьюлетта являются самыми современными и впечатляющими. Несмотря на свой вес, исчисляемый сотнями тонн, эти гигантские сооружения передвигаются вдоль дока и выполняют все операции по мановению легкого рычага. Ими почти «может управлять ребенок». Могучие руки этих машин придают им некоторое сходство с исполинскими кузнечиками. Оператор с комфортом сидит в том месте, которое соответствует запястью одной из этих больших рук, и по его воле грейферный ковш опускается в самые недра судна и, широко раскрывая свои металлические пальцы до размаха в 22 фута в самых крупных моделях, с непреодолимой силой сжимается на всем, что оказывается в его захвате.

Машина Хьюлетта — само воплощение силы, силы укрощенной и подчиненной воле человека. Неисчислимая мощь этих могучих пальцев раздавила бы стальной железнодорожный вагон так, как человек сжимает губку. Ошибка оператора в расчетах — и стальные ребра разгружаемого парохода были бы сорваны, искорежены и скручены. И каждый подъем этой руки приносит с собой груз, достойный ее мощи — около семнадцати тонн руды.

Прежде чем продолжить путь руды к печам, мы можем уделись минуту сопутствующей операции — отгрузке угля в горнодобывающие районы для обеспечения там энергетических потребностей. Она отличается теми же крупномасштабными и экономящими время методами. По прибытии в доки на нижних озерах угольный поезд подается к борту уже опустевшего судна, и другая мощная машина подхватывает вагон за вагоном, выносит его над трюмом судна, переворачивает и высыпает содержимое за несколько секунд.

В Питтсбург, центр сталелитейной промышленности, поступает большая часть руды, отгружаемой с Великих озер. Руда, предназначенная для питтсбургских печей, доставляется из портов озер по железной дороге Бессемер-Лейк-Эри — еще одной дочерней компании Корпорации, чья главная линия протяженностью двести пять миль является третьей по длине и, пожалуй, самой известной из дорог Сталелитейной корпорации. Дорога Дулут, Миссаби энд Нортерн занимает первое место среди этих дорог по протяженности (двести сорок семь миль), Элгин, Джолиет энд Истерн идет второй (двести одиннацать миль), а Дулут энд Айрон Рейндж — четвертой (сто девяносто семь миль). Общая протяженность путей дорог Корпорации Ю. С. Стил, включая подъездные пути, ветки, стрелочные переводы и станционные пути, составляет 3 774 мили, и каждый ярд находится в первоклассном состоянии и абсолютно современен.

Линия, проведенная от Нью-Орлеана до Сент-Луиса, оттуда до Кевани (шт. Иллинойс), через Миннеаполис и на север до канадской границы, примерно обозначила бы западную границу производственной и горнодобывающей деятельности крупной Корпорации. Северной границей была бы канадская граница (за исключением одного завода в Гамильтоне, онт.), а Атлантический океан и Мексиканский залив образовывали бы восточную и южную границы. Половина Соединенных Штатов! И в Канаде запускается еще один завод.

По всей этой обширной территории разбросаны предприятия Корпорации, но нигде они не сгруппированы так плотно, как вокруг Питтсбурга — стальной столицы мира. Здесь находится штаб-квартира крупнейшего из дочерних предприятий, компании «Карнеги Стил», и здесь же расположена вотчина компаний «Нешнл Тьюб», «Америкэн Шит энд Тин Плейт» и «Америкэн Бридж». Все заводы Карнеги находятся в Питтсбурге или вблизи него, как и большая часть предприятий компании «Нешнл Тьюб», однако компании по производству жести и мостов простирают свою деятельность во многих направлениях. Территория Чикаго служит базой и рынком сбыта для компании «Иллинойс Стил» с ее заводом «Саут-Уоркс» в Южном Чикаго и компании «Индиана Стил», которая управляет крупным заводом в Гэри. Головной офис компании «Америкэн Стил энд Уайр» находится в Кливленде, но ее предприятия разбросаны по множеству штатов от Иллинойса до Массачусетса и вплоть до Алабамы, а также у нее есть завод в Гамильтоне, онт.

Повсюду в Питтсбурге и его окрестностях видны трубы доменных печей Корпорации и других сталелитейных компаний, в которых руда превращается в чугун — первый шаг в производстве стали. Эти печи, обычно строящиеся «батареями» по несколько штук вместе, представляют собой огромные печи из стали и огнеупорного кирпича, в которых вырабатывается температура свыше 3000 градусов. В этом страшном жару руда, сплавленная с известняком, плавится и превращается в железо. От земли до верхушек печей тянутся «скипы», или бадьи на наклонных путях, которые доставляют руду к их горловинам, куда она сгружается вместе со смесью кокса и известняка.

Вскоре руда, кокс и известняк превращаются в единую жидкую огненную массу, и печь по истечении достаточного времени «выпускается» путем вскрытия небольшого глиняного уплотнения внизу, позволяя расплавленному содержимому вытечь через желоба в приемные ковши. Железо, будучи тяжелым, вытекает первым. Остальное содержимое, следующее за ним, отводится в другие желоба и охлаждается, после чего используется для производства цемента, балластировки железнодорожных путей и других целей. Этот материал известен как шлак.

Тем временем железо доставляется в ковшах к миксерам — огромным качалкам, каждая из которых вмещает по 250 и более тонн жидкого металла и медленно, но непрерывно покачивается из стороны в сторону. В эти миксеры заливаются различные порции металла, и постоянное движение миксера постепенно приводит их к однородной смеси, обеспечивая однородность металла.

Уильям Р. Джонс, или капитан Билл, как его всеобще и с любовью называли в сталелитейной отрасли, в течение многих лет руководил Брэддокским заводом старой компании Карнеги и был одной из самых колоритных фигур, когда-либо мелькавших на страницах истории этой промышленности. Крупный, с нравом столь же горячим, как и металл, с которым он работал, но с золотым сердцем, он был идеальным лидером для армии сталелитейного завода. Обладая неиссякаемой энергией и энтузиазмом, он приобрел привычку бить мировые рекорды по выплавке стали, и в первые дни своего руководства Брэддокским заводом он раз за разом потрясал сталелитейный мир своими достижениями в области производства. Он продолжал делать это до тех пор, пока производители стали в Европе и Америке не привыкли к тому, что «Джонс снова бьет рекорд», так что его подвиги перестали замечать. И миксер, который до сих пор носит его имя, был одним из его многочисленных изобретений.

В письме к автору Эндрю Карнеги так отозвался о Джонсе:

«Джонс пошел добровольцем на Гражданскую войну рядовым и вернулся с ее окончания капитаном. Хорошего человека не ущемишь. Я хотел сделать Джонса партнером наряду со многими нашими пионерами и сообщил ему об этом однажды утром. Его ответ был таков: „Я не хочу утруждать себя делами бизнеса. Вы просто платите мне чертову уйму жалования“».

«„Хорошо, капитан, — ответил я, — отныне жалованье президента Соединенных Штатов принадлежит вам“. Так оно и было».

Из миксера железо поступает в конвертер для превращения в сталь. И теперь мы подходим к самому зрелищному, самому впечатляющему зрелищу, которое можно наблюдать в сталелитейной промышленности, — теме для поэта, который, возможно, однажды родится, чтобы воспеть Песнь Стали.

Продувка в бесемеровском конвертере, действующий конвертер — это извергающийся Везувий в миниатюре, укрощенный и скованный человеком вулкан. Из его огромного стального кратера вырываются языки пламени высотой футов под сто, разбрасывая во все стороны искры и создавая пиротехническое зрелище несравненного великолепия. Его зарево освещает окрестности на мили вокруг, а шипение и рев расплавленного железа — или, вернее, стали, стонущей в муках своего рождения, — образуют подходящее звуковое сопровождение. Это зрелище, увидев которое однажды, уже не забудешь никогда.

The Original Jones Mixer

И Англия, и Америка претендуют на изобретение бесемеровского конвертера — самого эпохального из всех открытий в сталелитейном деле и оказавшего неизмеримое влияние на все отрасли промышленности и саму цивилизацию. Ибо до его появления сталь можно было производить лишь медленным и дорогим способом в небольших количествах, и она была недоступна для разнообразных сфер применения, в которых используется сегодня. Если бы не бесемеровский конвертер, не было бы ни небоскребов, ни стальных железнодорожных вагонов, ни стальных океанских лайнеров, ни «Стального треста».

A Bessemer Blow

Незадолго до середины девятнадцатого века Уильям Келли в Америке и Генри Бессемер в Англии пришли к одной и той же идее: что воздух можно использовать в качестве топлива, что кислород воздуха, продуваемый через массу расплавленного железа, выжжет его примеси и одновременно выдует их. Исторические свидетельства немного на стороне Келли как более раннего первооткрывателя, хотя Бессемер получил всю славу и рыцарское звание за свою работу, в то время как американец не получил ничего. Бесемеровский конвертер представляет собой фактически большую реторту с отверстиями для воздуха на дне, где расплавленное железо очищается в сталь с помощью воздуха.

Первые попытки «делать сталь с помощью воздуха» увенчались весьма скромным успехом. Пионеры нового процесса столкнулись с тем же родом противодействия, с которым позже столкнулся Джордж Вестингауз, когда его плодотворный ум породил воздушный тормоз. Молодой изобретатель добился встречи с коммодором Вандербилтом, тогдашним главой системы «Нью-Йорк Сентрал», и попытался заинтересовать его своим изобретением.

«Вы хотите сказать мне, — спросил Вандербилт, — что вы предлагаете остановить идущий на полной скорости железнодорожный поезд с помощью одного лишь воздуха?»

«Именно так», — ответил Вестингауз.

Вандербилт повернулся к своему секретарю: «Выведите этого безумца вон и больше никогда не позволяйте ему беспокоить меня», — сказал он.

Первая попытка Келли очистить железо с помощью кислорода окончилась неудачей. Дутье оказалось слишком сильным, и железо вместе с примесями вылетело в трубу в ходе грандиозного фейерверка. Но он не пал духом и после множества экспериментов подобрал правильное дутье, лишь для того чтобы обнаружить, что получившийся металл слишком мягок, так как небольшой процент углерода и других примесей, необходимых для придания стали твердости, был удален.

Заслуга преодоления этой трудности принадлежит Роберту Ф. Мушету, шотландскому металлургу. Он выступил с практическим предложением: «Выжгите весь углерод, а затем добавьте обратно столько, сколько нужно для придания металлу твердости». Все достаточно просто, но другие до этого не додумались. И дело было сделано.

С шипящим, ревущим вулканом легко справляется один человек. Наблюдая, как пламя, вырывающееся из его горловины, меняет цвет с красного на желтый и наконец становится белым, он нажимает рычаг, который поворачивает гигантский котел на его оси, в то время как рабочие быстро забрасывают в него необходимое количество углерода, кремния и т. д. Затем конвертер наклоняют еще больше и выливают его содержимое в ковш, который отъезжает со своим грузом, пока конвертер заново заполняется порцией железа.

Мартеновская сталь, гораздо более популярная в наши дни, чем продукция бесемеровского процесса, изготавливается по другой технологии. Как следует из названия, превращение железа в сталь происходит в крупных печах, где оно смешивается с необходимыми легирующими и очищающими добавками, а также со значительным количеством скрапа. По достижении требуемого плавленого состояния металл, представляющий собой теперь сталь, сливается в ковши.

Мартеновский метод имеет много очевидных преимуществ. Во-первых, он придает стали более высокую прочность на разрыв. Во-вторых, поскольку в нем используется примерно 60 процентов чугуна и 40 процентов старого металла, он является важным фактором в сохранении природных запасов руды страны и всего мира для будущих поколений.

Времена меняются, а вместе с ними и сталелитейное производство. Мартеновская сталь стремительно вытесняет бесемеровскую на всех рынках, и недалек тот день, когда бесемеровский метод практически уйдет в прошлое. Но нельзя забывать, что открытие Келли и Бессемера, к именам которых следует добавить имя Мушета, положило начало современной сталелитейной промышленности и сделало возможным наступление века стали. Сам мартеновский способ однажды может уступить место другому процессу. На самом деле видный производитель стали предположил, что электросталь станет сталью будущего.

Все новейшие сталелитейные заводы оснащены мартеновскими печами. В Гэри бесемеровская сталь не производится вовсе, и даже компания «Карнеги Стил», которая, пожалуй, сделала больше любого другого предприятия для развития бесемеровского процесса, теперь имеет 133 мартеновские печи против 14 бесемеровских конвертеров. В целом у Корпорации насчитывается 335 мартеновских печей и 38 конвертеров.

То, как более новый процесс вытесняет старый, лучше всего иллюстрируется сравнением объемов производства. В 1901 году, в первый год существования Корпорации, дочерние компании произвели 6 109 306 тонн бесемеровской стали против 2 745 514 тонн мартеновской. Лишь в 1909 году мартеновское производство вырвалось вперед, достигнув 7 508 889 тонн против 5 846 300 тонн другой. Но с того года его прирост шел поступательно и непрерывно. В 1919 году объем мартеновского производства составил 12 412 131 тонну по сравнению с 4 788 242 тоннами бесемеровского.

После того как железо превращается в сталь любым из этих способов, его разливают в изложницы высотой около восьми футов и шириной в два фута или более. За удивительно короткое время поверхность металла достаточно затвердевает, чтобы позволить провести «разокупорку» или извлечение изложницы, и мы получаем стальной слиток (ингот), который представляет собой сталь в ее первой форме.

Если слиток не планируется использовать в ближайшее время, ему дают остыть, но обычно его направляют в так называемый нагревательный колодец, где он в течение нескольких дней томится при высокой, но ровной температуре, пока вся масса металла не приобретет равномерный прогрев. Если использовать слиток сразу после извлечения из изложницы, полузатвердевшая внешняя корка разломится, а все еще жидкая внутренняя часть вытечет наружу.

Из нагревательного колодца слиток поднимают мощными кранами и переносят в прокатные цехи, где он проходит через различные процессы, превращающие его в сталь в том виде, в каком мы знаем ее в коммерческом обиходе.

Эти процессы настолько многочисленны и разнообразны, что мы не будем пытаться описывать их подробно. Они варьируются от прокатки железнодорожного рельса или четырнадцатидюймовой плиты корабельной брони до катанки толщиной около одной пятой дюйма или листа жести, используемого для изготовления консервных банок.

Для зрителя все эти разнообразные процессы представляют собой интересный и увлекательный зрелище. Попадая в цех с одного конца, раскаленный докрасна слиток постепенно уменьшается в размерах по мере прохождения через валки за валком и принимает требуемую форму до того, как ему позволят остыть. В одном цехе мы можем увидеть, как масса стали удлиняется и формуется по профилю рельса. В другом ей придают форму большой двутавровой балки для моста или небоскреба. В третьем — форму тонкой проволочной катанки и так далее.

Более высоко обработанные виды стальной продукции естественным образом требуют прохождения дальнейшего ряда операций. Проволочная катанка, например, протягивается через волоки до все меньших и меньших размеров, а иногда и до сечений, далеких от круглых, пока не превратится в колючую проволоку, струнную проволоку для роялей, часовые пружины и тысячу других изделий. Значительная часть ее отправляется в гвоздильный цех — пожалуй, самое шумное место на земле, где проволоку режут, заостряют и формируют шляпку. Как отмечается в другом месте этого тома, Корпорация производит около одиннадцати тысяч различных разновидностей только одних проволочных изделий.

Теперь мы проследили весь путь руды от рудника до готовой продукции. Но добыча угля и его превращение в кокс играют в производстве стали столь же важную роль, что и добыча и переработка железа. При этом угледобывающие и коксохимические операции Корпорации осуществляются в масштабах, соответствующих общим гигантским масштабам ее сталелитейного производства. В 1916 году Корпорация добыла 32 768 381 тонну угля и произвела 18 901 962 тонны кокса.

В первые годы существования сталелитейной промышленности металлург не производил кокс самостоятельно. Он покупал его. Но по мере того как отрасль становилась все более интегрированной, становилось очевидным, что оба процесса должны идти рука об руку, если ставится задача снижения издержек, и сегодня большинство крупных производителей производят весь необходимый для своих сталелитейных операций кокс сами.

Одним из первых и, безусловно, важнейших слияний, объединивших сталелитейные и коксовые интересы, стало то, которое свело вместе Эндрю Карнеги и Генри Клея Фрика и впоследствии привело к тому, что Сталелитейная корпорация при поглощении компании «Карнеги Стил» получила контроль над обширными угольными шахтами и многочисленными коксовыми печами, первоначально принадлежавшими Фрику и его соратникам.

Задолго до своей смерти, последовавшей 2 декабря 1919 года, Фрик заслужил право считаться одной из выдающихся фигур в американской промышленной истории. Подобно многим другим американцам, добившимся грандиозного успеха, он начал жизнь без каких-либо преимуществ, начав свою деловую карьеру посыльным, а затем занимая должность клерка на винокуренном заводе в Маунт-Плезанте, шт. Пенсильвания, в самом центре того, что ныне является крупным Коннеавиллским угледобывающим районом.

В то время американская коксовая промышленность находилась в зачаточном состоянии. Молодой клерк разглядел ее перспективы и на очень скромное жалование, ведя бережливый образ жизни и терпя лишения, накопил достаточно средств, чтобы сделать небольшие инвестиции в угольную недвижимость. Позже, когда коксовая промышленность переживала спад и большинство связанных с ней людей не видели ничего, кроме катастрофы, Фрик, убежденный в великом будущем кокса, сумел заручиться поддержкой питтсбургского банкира и приобрел ряд объектов по бросовым ценам, организовав компанию «Х. К. Фрик энд Ко.», которая впоследствии стала называться «Х. К. Фрик Кокс Ко.» За несколько лет этот клерк поднялся до положения доминирующей фигуры в коксовой торговле.

Когда Карнеги решил, что экономичное производство стали подразумевает приобретение коксовых активов, он получил контроль над компанией Фрика, а затем договорился о партнерстве с Фриком, объединив обе компании. В конце концов после судебного разбирательства и сильной вражды между ними Фрик и Карнеги разошлись. Но когда Сталелитейная корпорация поглотила компанию Карнеги, Фрика уговорили войти в состав Финансового комитета, и общепризнано, что его финансовая проницательность оказала огромную помощь крупной Корпорации в дни, предшествовавшие ее прочному утверждению на рынке. Фрик оставался директором Корпорации и одним из самых влиятельных членов ее Финансового комитета до самой своей смерти.

Фрик оставил огромное состояние. Хотя он оставил существенные легаты своим детям и другим лицам, основная масса состояния была распределена между общественными институтами на благо общества.

Компания «Х. К. Фрик Кокс Ко.» по-прежнему остается самым важным из дочерних предприятий Сталелитейной корпорации, занимающихся производством кокса. Ей принадлежат обширные земельные угодья в Коннеавилле и прилегающих районах около Питтсбурга, однако уже можно различить предзнаменования грядущих перемен. Медленно, но неуклонно приближается время, когда крупная компания, организованная Фриком, будет производить только уголь, когда ее более 21 000 коксовых печей остынут и больше не будут освещать своими вспышками темноту ночи вокруг Коннеавилла.

На коксовых заводах Фрика кокс производят по старому методу пчелиных печей в больших открытых печах, стоящих рядами, где миллионы тонн угля в год превращаются в кокс. Но, как объясняется в другом месте, примитивный процесс в печах пчелиного типа является расточительным как с точки зрения количества угля, необходимого для производства тонны кокса, так и потому, что побочные продукты угля — деготь, аммиак, бензол, толуол и т. д. — выбрасываются в атмосферу. И постепенно современные коксохимические печи с улавливанием побочных продуктов вытесняют старые печи. Компания Фрика сможет еще долго держаться против процесса модернизации. Но в конце концов она должна будет уступить.

Деятельность Сталелитейной корпорации не ограничивается производством стали. Она включает в себя ряд вспомогательных и сопутствующих видов деятельности, в том числе производство побочных продуктов коксования, упомянутых в предыдущем абзаце, значительных объемов бензина (полностью потребляемого самой Корпорацией), эксплуатацию пароходных линий, история которых изложена в главе об «Экспорте», судостроение, контроль над рядом коммунальных предприятий и так далее.

И рассказ о расширении деятельности Корпорации еще не закончен. Она уже приступает к производству железнодорожных вагонов. Несколько лет назад была приобретена земля под крупный сталелитейный завод по другую сторону канадской границы, в Оджибуэ, и вполне вероятно, что строительство этого завода теперь не заставит себя долго ждать. На самом деле вполне обоснованно предположить, что единственной причиной задержки его возведения являются нынешние завышенные издержки.

Хотя рост Корпорации не будет слишком быстрым, хотя бы потому, что ее руководство противятся всему, что может смахивать на монополию, нет сомнений в том, что ее дальнейшее развитие в отношении расширения мощностей по выплавке стали и сопутствующих видов деятельности будет идти в ногу с развитием американской торговли как внутри страны, так и за рубежом.

ГЛАВА IX СТАЛЕПРОМЫШЛЕННЫЕ ГОРОДА

Питтсбург — превосходящий всех в сталелитейном деле, родина компании, с помощью которой на протяжении многих лет Эндрю Карнеги задавал тон остальному миру в производстве стали; Питтсбург, чье небо почернело от дыма сотен печей, производящих более четверти мировой потребности в этом самом необходимом металле, — естественным образом приходит на ум, когда заходит речь о сталелитейных городах. Он бесспорно является величайшим из них всех.

Расположенный на самом западе штата Пенсильвания, на границе его крупных угольных месторождений, обладая превосходными возможностями для получения руды и угля по сравнительно низкой цене и имея непревзойденное географическое положение в отношении рынков сбыта готовой продукции, Питтсбург, судя по всему, еще долго будет сохранять свое лидирующее положение среди сталепромышленных городов.

И тем не менее Питтсбург не входит в число городов, упомянутых в названии этой главы. Он — стальная столица мира. А это рассказ о некоторых населенных пунктах, которые обязаны своим существованием Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил», возникших в результате расширения ее производственных мощностей и в строительстве и управлении которыми отразилось дальновидное влияние крупнейшего из всех бизнесов.

Среди таких городов первое место занимает Гэри, штат Индиана.

Носящий подходящее имя главы Корпорации — человека, который более чем кто-либо другой отвечал за ее организацию и вне всякого сомнения отвечал за ее политику, — Гэри можно назвать воплощением духа Корпорации, насколько это применимо к городу: эффективности.

История Гэри на момент написания этих строк насчитывает всего четырнадцать лет. Местоположение города на берегах озера Мичиган, на северо-западе Индианы и примерно в двадцати пяти милях от Чикаго, менее пятнадцати коротких лет назад представляло собой песчаные дюны, на которых росли лишь карликовый дуб и полынь. Его обитателями были дикие птицы да несколько стойких охотников и рыболовов, а в один памятный день пещера в дюнах служила убежищем для чикагских бандитов, угнавших вагон, пока полиция не принудила их к сдаче. В 1906 году руководство Сталелитейной корпорации решило, что на Среднем Западе нужен еще один сталелитейный завод — больший, чем любой из существовавших на тот момент, — и выбрало для его размещения безлюдное место на берегу озера Мичиган. Так были задуманы завод и город Гэри.

Масштабы проекта и трудности, которые предстояло преодолеть, испугали бы кого угодно, кроме столь крупной корпорации. Предлагаемый сталелитейный завод не мог успешно функционировать без города, способного разместить его многие тысячи сотрудников, а площадка под Гэри не предоставляла даже обычных условий для градостроительства. У него не было гавани, на его бесплодной почве ничего не росло — и это были лишь две из трудностей. Но Корпорация взялась за строительство города в буквальном смысле с нуля, и результатом стал Гэри с его сегодняшним населением в 56 000 человек и быстрым ростом.

Руководство Корпорации всегда демонстрировало понимание того факта, что «не хлебом единым жив человек», что простой выплаты сотрудникам прожиточного минимума недостаточно и что даже наименее образованный рабочий обладает эстетическим чувством — пусть зачастую и неразвитым, — которое следует развивать и потакать ему в разумных пределах, если необходимо достичь наибольшего блага как для работника, так и для работодателя. Сделать суровые песчаные дюны Индианы привлекательными казалось невыполнимой задачей, но она была выполнена. Инженеры Корпорации, по-видимому, взяли за руководящий принцип девиз, висящий в кабинете главного исполнительного директора крупной компании: «Это можно сделать», — и превратили Гэри по меньшей мере в привлекательный, если не красивый, жилой город. Для этого в город было завезено почти два миллиона кубических ярдов плодородной почвы, насыпанной поверх песка и использованной для разбивки парков, бульваров и лужаек. Тысячи деревьев были высажены на этой почве с отрадными результатами.

Отсутствие гавани было компенсировано, а безопасное убежище для рудовозов, которым предстояло доставлять сырье на предполагаемый крупный завод, было обеспечено путем прорытия портового канала длиной пять тысяч футов, глубиной двадцать два фута и шириной двести пятьдесят футов. Он обеспечивает осадку и якорную стоянку для крупнейших озерных пароходов на плаву и заканчивается бассейном достаточного размера, чтобы позволить этим судам разворачиваться. В спокойных водах этой искусственной гавани, защищенной волноломом, рудовозы разгружаются со скоростью 1 250 тонн в час, причем руда транспортируется из их трюмов на складскую площадку параллельно каналу до тех пор, пока она не понадобится для питания алчных печей.

Работы по строительству сталелитейного завода и города начались в апреле 1906 года. Компания «Индиана Стил», дочернее предприятие компании «Иллинойс Стил», специально организованное для этой цели, получила задачу возведения сталелитейного завода, в то время как земельная компания «Гэри Лэнд Ко.» была организована и поставлена во главе создания города.

Насколько гигантской была задача строительства Гэри, можно понять по ее стоимости для Корпорации. Строительство сталелитейного завода и создание города потребовали затрат в размере более 100 000 000 долларов, и работа еще продолжается. Из пятидесяти шести мартеновских и других сталеплавильных печей, предусмотренных первоначальным планом, на сегодняшний день завершено сорок семь. Первая плавка чугуна была выдана 21 декабря 1908 года, а первые стальные слитки — в начале следующего года.

Завод в Гэри — пожалуй, крупнейший отдельный сталелитейный завод в мире. Он состоит из двенадцати доменных печей, сорока семи сталеплавильных печей, рельсопрокатного, сортозаготовочного, листопрокатного станов, пяти мелкосортных станов, блюмингов, цеха по производству осей и коксохимического завода из десяти батарей по семьдесят печей в каждой. К ним прилагаются вспомогательные цехи: механический, вальцетокарный, электроремонтный, котельный, кузнечный и т. д., а также необходимое электрооборудование.

Шестнадцать газовых двигателей мощностью по 2 000 л. с. каждый, дополненные четырьмя паровыми двигателями по 3 000 л. с., используются для обслуживания доменных печей. Энергия, необходимая для работы мартеновских печей и сталепрокатных станов, обеспечивается семнадцатью газовыми двигателями мощностью по 3 000 л. с., приводящими в движение такое же количество электрогенераторов. При этом газ для этих двигателей и для повідущих машин поступает из доменных печей. Таким образом, энергия, необходимая для работы всего завода, обеспечивается побочным газом доменных печей. Часть вырабатываемой энергии передается в Баффингтон, расположенный в пяти милях отсюда, где она используется для привода механизмов цемента «Универсал Портленд Цемент Уоркс». Рельсопрокатный стан приводится в движение тремя электродвигателями мощностью по 6 000 л. с. каждый.

Годовая мощность крупного завода выглядит следующим образом:

| TONS
Pig iron | 2,173,200
Coke | 3,360,000
Ingots | 3,030,000
Billets, blooms and slabs | 1,544,600
Sheet bars | 104,000
Rails | 750,000
Finished steel, including rails | 1,997,900

В ходе строительства завода было вынуто более 10 000 000 кубических ярдов грунта и уложено более 1 200 000 кубических ярдов бетона. При его строительстве было использовано более 150 000 тонн конструкционной стали. Завод занимает площадь в 1 250 акров, а земельный участок примерно такого же размера, примыкающий к существующему заводу, зарезервирован для возможных дальнейших расширений.

Город Гэри был инкорпорирован в июне 1906 года, всего через несколько месяцев после того, как были выкопаны котлованы под первые здания. На первых выборах городских должностных лиц было подано всего 33 голоса. Семь лет спустя, в 1913 году, бюллетени заполнили более 9 000 избирателей.

Когда Сталелитейная корпорация решила построить Гэри, она твердо намерена была сделать его как современным, так и образцовым городом. Город был тщательно спланирован компетентными инженерами с большим запасом на рост. Сейчас он занимает несколько квадратных километров. Его главными магистралями являются Бродвей шириной 100 футов и Пятая авеню шириной 80 футов. Они замощены бетонными плитами, а остальные улицы — макадамом.

Жители Нью-Йорка и других крупных городов, привыкшие видеть свои главные магистрали постоянно раскопанными для прокладки канализации, электрических кабелей и т. д., нашли бы приятную перемену в условиях Гэри, где никогда не возникает необходимости проводить такие работы на главных улицах. Все газовые и водяные магистрали, а также канализационные трубы проложены в широких аллеях между улицами, и таким образом все ремонтные и благоустроительные работы могут вестись без каких-либо помех для движения транспорта.

Множество симпатичных домов, многие из которых принадлежат сталелитейщикам, придают привлекательность жилому сектору города. Земельная компания «Гэри Лэнд Ко.» возвела большое количество таких домов — 1 000 или более, — и они предлагаются к продаже по ценам, примерно отражающим стоимость земли и благоустройства, со специальной скидкой для работников завода. Цены на эти дома колеблются от 1 500 до 25 000 долларов. Компания также предлагает в аренду по исключительно номинальным ставкам дома, построенные по большей части из бетона и оснащенные электричеством и всеми другими современными удобствами. Все эти жилища привлекательно отделаны, и перед каждым имеется свой зеленый газонок.

Ни одному гостю Гэри не позволяют покинуть город, не показав здание Христианского союза молодежи (Y. M. C. A.) — прекрасное здание в городе, возведенное стоимостью в 260 000 долларов и подаренное городу человеком, чье имя он носит. Здание включает в себя спортзал, плавательные бассейны, учебные классы, клубные помещения, общежития и так далее. Напротив Y. M. C. A. находится прекрасная Библиотека Карнеги, а неподалеку — Федеральное здание. Больница Гэри, построенная и содержащаяся Корпорацией, абсолютно современна как по своему оснащению, так и по управлению и выгодно отличается от аналогичных учреждений в крупнейших городах.

Но город Гэри известен прежде всего как родина самой современной и эффективной системы образования. План обучения молодежи по методу Гэри с некоторыми изменениями был широко скопирован во многих крупных городах. К сожалению, после довольно неудачной попытки внедрения в Нью-Йорке от него отказались; однако, судя по всему, главным образом потому, что местная политика помешала отвечавшим там за эту работу лицам получить полные результаты от методов Гэри.

Профессор Уильям Вирт, энтузиаст в деле обучения молодежи и иконоборец в том, что касается старых методов, стоит во главе школьной системы Гэри. Фактически он ее и создал. Когда городские чиновники и руководство Сталелитейной корпорации занялись вопросом образования, они подошли к нему основательно и стали искать лучшего директора школы из всех возможных. Планы Вирта были одобрены, его выбрали на этот пост и предоставили полную свободу действий в формировании всей системы. Результатом стали школы Эмерсона и Фребеля.

Вирт принялся переворачивать вверх дном многие старые представления об образовании. Он начал с одним большим преимуществом перед другими реформаторами: он смог с самого начала организовать все детали, включая строительство школ, в соответствии со своим планом, и он разработал схему, при которой молодежь города получает профессиональную подготовку, полностью вооружающую выпускников школы для вступления практически на любой избранный жизненный путь.

Но проф. Вирт сделал больше этого. Ему удалось сделать образование привлекательным для молодежи Гэри.

Одна из излюбленных теорий Вирта (отнюдь не новая и не исключительно его собственная) заключается в том, что игра для растущего мальчика или девочки столь же важна, сколь и учеба, и в школах учеба и игры чередуются так, чтобы вдвое увеличить число детей, которое школьные здания могли бы вместить при обычной схеме: пока один класс учится, другой пользуется игровыми площадками. Таким образом, при наличии трех школьных зданий полностью обеспечены всем необходимым более 3 000 детей, обучающихся на полную смену.

Учебный план включает все обычные школьные предметы, а также множество других, в том числе музыку и ряд естественных наук. Большой актовый зал отведен для изучения истории и географии, которые объединены в один предмет и преподаются с помощью диапозитивов или кинофильмов; визуализация сцен и событий используется для привлечения интереса и облегчения запоминания. Эта же идея применяется и в других дисциплинах: например, кабинет естественной истории оснащен самыми разнообразными чучелами животных и даже небольшими живыми экземплярами.

Спектр преподаваемых профессиональных дисциплин простирается от живописи, плотницкого и слесарного дела до бухгалтерского учета и архитектурного черчения. Каждый предмет преподается в помещении с надлежащим оборудованием: здесь есть столярная мастерская, малярная мастерская, литейный цех, чертежный зал и т. д., причем каждая профессия или ремесло изучается не теоретически, а на практике. Преподаватели по этим предметам набираются не из числа преподавателей колледжей, а являются квалифицированными рабочими в различных областях, а учащиеся или ученики по каждой специальности изготавливают изделия, используемые в самой школе. Это служит не только снижению затрат на содержание школы, но и пробуждает у учеников интерес к работе, который возникает от созерцания результатов своего мастерства в реальном деле.

Так, юные плотники изготавливают столы, стулья, парты и т. д., которые могут выдержать сравнение с высококачественной фабричной продукцией; маляры поддерживают школьные классы и здания в идеальном порядке; чертежники планируют пристройки или улучшения; бухгалтеры ведут школьную бухгалтерскую отчетность. В каждом случае достигается конкретная практическая цель на благо школы и самого ученика.

Не забыта в профессиональном плане и женская часть населения. Девочки управляют кухней и столовой. Здесь они готовят аппетитные блюда и продают их своим соученикам. Таким образом, молодая хозяйка получает практический опыт в важнейшем отделении хорошего домашнего хозяйства. Точно так же преподается прачечное дело, шитье и другие традиционно женские занятия, помимо стенографии, бухгалтерии и т. д.

В той части школьных зданий и территории, которая отведена под отдых, находятся плавательные бассейны (по одному для каждого пола), теннисные корты, бейсбольные площадки, качели, горки и другие средства развлечения, любимые молодежью всех возрастов и обоих полов и подходящие для нее. Обучение игре поставлено столь же тщательно, как и учеба. Преподаватели по физическому воспитанию и досугу посвящают этой работе все свое время.

Прекрасной иллюстрацией того, как система образования Гэри привлекает мальчиков и девочек, служит история, рассказанная автору мастером на заводах компании American Sheet & Tin Plate Co., которая имеет крупное предприятие на окраине города. Его рассказ приводится по возможности собственными словами:

Около двух лет назад мой племянник, оставшийся сиротой после смерти матери, приехал из Питтсбурга под мою опеку. Мне говорили, что мальчик неисправим и не обращает внимания на учебу; более того, он наотрез отказывался ходить в школу. И информация подтвердилась. Прибыв в Гэри, он даже не пытался делать вид, что учится, и мне практически пришлось применить силу, чтобы заставить его пойти со мной к профессору Вирту.

По прибытии в школу мальчик объяснил мистеру Вирту, что не считает себя нуждающимся в образовании, поскольку его единственная амбиция — стать маляром. Профессор тогда предложил ему прийти в школу и научиться малярному делу, заверив его, что от него не потребуют ничего такого, против чего он возражает. Естественно, мальчик, который был счастливее всего, когда возился с кистью для краски, принял это предложение.

В первый же день ему дали банку краски и кисть и поручили заботам художника. Через короткое время он довольно ловко научился наносить краску. Затем в один прекрасный день мистер Вирт вызвал его и сообщил, что некоторые классы необходимо отремонтировать с использованием нескольких цветов и что, учитывая его успехи, ему поручат руководить этой работой при условии, что он сможет составить удовлеротительную смету ее стоимости.

Это был тупик. Мальчик признался в неспособности составить смету, и поскольку необходимость знания математики таким образом навязала себя сама, он с энтузиазмом взялся за учебу. Постепенно он научился ценить преимущества и других предметов.

Сегодня этот мальчик скорее пропустит завтрак, чем опоздает в школу. Понадобились бы замок и цепь, чтобы удержать его от занятий. И насколько мне удалось выяснить, он осваивает практически всю учебную программу.

Профессор Вирт пользуется решительной поддержкой своих методов со стороны должностных лиц Стальной корпорации.

Гэри быстро растет. Два дочерних предприятия Корпорации, помимо компании Indiana Steel Co., уже имеют там свои заводы. Это компании American Sheet & Tin Plate Co. и American Bridge Co. Компании American Locomotive и American Car & Foundry — оба крупных производителя железнодорожного оборудования, не связанные со Стальной корпорацией, — как сообщается, планируют строительство предприятий в этом районе. Компания Gary Screw & Bolt Co., одно из нескольких местных предприятий, имеет завод по производству болтов, гаек и шурупов и наводит на работу 800 человек.

Не менее шести магистральных линий — Lake Shore & Michigan Southern, Baltimore & Ohio, Wabash, Michigan Central, Pennsylvania и Nickel Plate — соединяются с Гэри. Более мелкие дороги, входящие в город: Lake Shore & South Bend Ry.; Gary & Southern; Gary, Valparaiso & Eastern; а также Gary, Hobart & Eastern. Дорога Elgin, Joliet & Eastern, принадлежащая Стальной корпорации, имеет большой товарный парк недалеко от сталелитейного завода.

Бывший в 1906 году деревней, Гэри теперь представляет собой город второго класса, достигнув этого ранга в апреле 1915 года.

Interior of Gary School

Жители Гэри всегда стыдились одной особенности своего города. Это место, метко прозванное «патч» (лоскут), представляет собой небольшой участок, клином врезающийся в самое сердце города и изобилующий пивными и дешевыми притонами. Участок этот не был приобретен Корпорацией из-за каких-то вопросов относительно юридической чистоты титула собственности, поэтому крупная компания не имеет полномочий по ограничению его развития. Жители Гэри долго надеялись, что найдется какой-то способ очистить этот район. Судя по всему, это делает сухой закон.

Далеко на северо-востоке Миннесоты, на берегу озера Верхнее, расположен Морган-Парк — еще один сталелитейный город, названный в честь великого банкира, который финансировал организацию Стальной корпорации. Этот город является одной из последних разработок и содержит много новых и интересных особенностей.

Инженеры, заложившие Морган-Парк, смогли использовать Гэри в качестве модели и во многом усовершенствовать этот город, тем более что потребности нового поселка в отношении численности населения будут значительно меньше, чем в случае с Гэри, и появилась возможность развивать город по типу пригородных жилых районов.

Пожалуй, наиболее интересной особенностью Морган-Парка являются условия, созданные для детей. Ни в одном другом городе мира нет такого количества игровых площадок на душу населения. В каждом квартале есть своя площадка для маленьких детей, оснащенная качелями, горками, песочницами и т. д., благодаря чему малыши в любой части города могут наслаждаться преимуществами игр на свежем воздухе под присмотром родителей и без необходимости переходить улицу.

Для детей старшего возраста и взрослых, которые по-прежнему сохраняют личный интерес к легкой атлетике, имеется множество мест, где они могут предаться теннису и другим видам спорта; это дает рабочим комбинатов и членам их семей более широкие и разнообразные возможности для физического отдыха, чем те, которыми пользуются жители большинства более крупных и претенциозных городов.

Для посетителя Морган-Парк представляет исключительно привлекательный вид. Все улицы спланированы с изгибами, красиво озеленены, и зрительный эффект от этого исключительно приятен. В целом внешний вид поселка больше напоминает элитные пригороды какого-нибудь крупного города, чем то, что обычно принято считать сталелитейным городом, который неизменно ассоциируется с копотью и дымом.

Как и все другие поселения Стальной корпорации, Морган-Парк имеет современную, прекрасно оборудованную больницу, здание Ассоциации молодых христиан (Y. M. C. A.) и другие преимущества, превосходящие те, которыми обычно может похвастаться городской пригород.

Морган-Парк на самом деле является пригородом Дулута и частью этого муниципалитета. Но хотя он находится в подчинении городского управления, он пользуется упомянутыми преимуществами благодаря прямому влиянию Корпорации, которая тратит значительные средства на благоустройство города, устройство игровых площадок и т. д., а также содержит штад квалифицированных работников для содействия различным видам благотворительной и социальной работы в его пределах. Точно так же, как и в Гэри, который, несмотря на то, что является самоуправляющимся городом, проявляет во всей своей деятельности влияние крупной корпорации. Дж. П. Морган-младший полностью оплатил строительство красивого и вместительного здания Y. M. C. A.

И по всему штату Миннесота разбросан ряд небольших городков, которые в некотором смысле можно отнести к числу поселений Стальной корпорации. То есть, будучи самоуправляющимися муниципалитетами, они обязаны большинством своих улучшений, таких как больницы, щедрости Корпорации, которая нанимает большинство их жителей и заботится о том, чтобы ее сотрудники имели все возможные возможности для комфорта и социального благополучия. Хиббинг, Колрейн, Эвелет — все это в подлинном смысле сталелитейные города.

Одной из великих проблем, с которыми столкнулась Корпорация при строительстве городов или поселков для размещения работников своих комбинатов, была проблема холостяков или людей, которые приехали работать в эту страну, оставив свои семьи в Европе или в другом месте. Большой процент рабочих металлургической отрасли относится к одной из этих двух категорий, и было непросто найти способ обеспечить этих людей приличными и достойными жилищными условиями с максимальным количеством домашних удобств по цене, доступной для рабочего физического труда. В различных общинах опробовались разные планы. В Морган-Парке Корпорация возвела большие пансионы, обладающие некоторыми преимуществами клуба, но успех их оказался не столь велик, как надеялись.

Элвуд-Сити, недалеко от Питтсбурга, где компания National Tube Co. имеет один из своих крупных заводов по производству бесшовных труб, пожалуй, ближе всего подошел к решению этой сложной проблемы, чем любой другой пункт. Здесь Tube Company содержит фактически мужской отель с отлично содержащимися спальнями, клубными комнатами и т. д., сдаваемыми в аренду рабочим за несколько долларов в неделю. Этот отель, пансион или клуб — называйте как хотите — расположен всего в нескольких шагах от большой столовой, содержащейся компанией. Таким образом, удается избежать однообразного меню пансиона, а рабочий, уставший от дневного труда, избавлен от необходимости совершать долгую прогулку ради вечернего приема пищи.

К югу от линии Мейсона — Диксона условия существенно отличаются от северных. Работая с белыми рабочими в Миннесоте, Огайо, Пенсильвании и других штатах, Корпорация стремилась избегать всего, что отдает патернализмом. Она просто обеспечивала рабочего определенными преимуществами, оставляя управление ими по возможности за ним самим. Но на Юге, где значительный процент рабочих составляют цветные, южному дочернему предприятию Корпорации — Tennessee Coal & Iron Co. — пришлось напрямую управлять делами поселений своих работников.

Хотя Уэстфилд (штат Алабама) — один из самых маленьких сталелитейных городов, он является одним из наиболее важных с социологической точки зрения. Это поселок, предназначенный исключительно для негров, все его население чернокожее, и он стремится предоставить проживающему там цветному рабочему преимущества, идентичные тем, которыми пользуется его белый собрат в других местах.

Расположенный в небольшой долине среди холмистых возвышенностей, город спускается со всех сторон к большой центральной площади, наиболее примечательной особенностью которой является большой и ухоженный бейсбольный парк. Вокруг этого центра сгруппированы две прекрасные школы, общественные центры и другие здания, используемые как центры общественной жизни, в то время как разделенные извилистыми дорогами хорошо построенные дома города разбросаны во всех направлениях, наполовину скрытые южной листвой вдоль склонов холмов.

Едва ли стоит указывать на то, что поселок такого характера имеет широкое и важное экономическое значение. Негры составляют значительный процент населения Америки. На Юге они преобладают. Но до сих пор негр никогда не пользовался никакими преимуществами или возможностью социального улучшения. В Уэстфилде у него есть такая возможность, и хотя временно городом должны управлять белые умы, почти наверняка со временем темнокожие жители этой восхитительной деревни научатся сами управлять своими делами и будут это делать. И если автор не ошибается в понимании духа Стальной корпорации, она окажет им всяческую поддержку на этом пути.

Фэрфилд (штат Алабама), находящийся всего в нескольких шагах от Уэстфилда, называют образцовым промышленным городом Юга, а также «городом домов». Расположенный, подобно негритянской деревне, на мягко волнистой местности среди пышной южной растительности, выбранный для Фэрфилда участок предоставил его строителям прекрасное поле для достижения художественных эффектов в его планировке, и они не упустили возможности воспользоваться этим. Подобно Морган-Парку, хотя он находится почти на расстоянии броса камня от сталелитейных заводов, он производит впечатление элитного пригорода. Его мощеные улицы затенены зелеными деревьями, сквозь листву которых выглядывают фасады уютных на вид современных домов. Даже трамваи, бегущие по его главным улицам, не нарушают его мирного очарования.

Описать множество «сталелитейных городов», разбросанных по всей восточной половине американского континента, было бы невозможно, равно как и обсудить проблемы, создаваемые местными условиями в каждом отдельном случае. Говоря в целом, Корпорация, везде, где она строила жилье для своих сотрудников, стремилась прежде всего к комфорту и счастью этих работников, а не к собственной выгоде. И она всегда помнила, что комфорт и счастье носят эстетический, а также физический характер, и строила соответственно. В старых металлургических центрах Корпорация, поскольку она строила не с нуля, естественно, не смогла внедрить в общины столько базовых улучшений, сколько оказалось возможным в новых поселках. Но в каждом случае она стремилась улучшить существующие условия, всегда ставя своей целью комфорт, здоровье и счастье работников.

Компания H. C. Frick Coke Co. поставила перед собой задачу сделать привлекательными угледобывающие города Коннелсвиллского региона. С помощью обычных для корпорации методов санитарии, обеспечения легкой доступности личной и общественной чистоты она весьма значительно подняла уровень жизни в угольных городах и уровень управления самими городами. Ей даже удалось сделать многие из этих городов привлекательными (если читатель когда-либо бывал в угледобывающих регионах, он оценит масштаб этого достижения), поощряя садоводство с помощью премий и тому подобного, а также воспитывая гордость за свою общину. Она установила новые стандарты жизни в угольных районах.

Покойному Джорджу Дж. Макмертри следует отдать должное за движение по улучшению условий в промышленных центрах. Более 30 лет назад мистер Макмертри задумал и спроектировал образцовый город в окрестностях Питтсбурга для рабочих компании American Sheet Steel Co. Город, спланированный бывшим руководителем Sheet Steel Company, останется ему прочным памятником, хотя и не носит его имени — это Вандергрифт (штат Пенсильвания), первый из сталелитейных городов.

ГЛАВА X. ГУМАНИЗАЦИЯ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Из всех проблем, с которыми сталкивается промышленность, ни одна не является более важной или более сложной в разрешении, чем установление надлежащих и гармоничных отношений между рабочим физического труда и лицом или корпорацией, выплачивающими ему заработную плату. От ее решения в значительной степени зависит урегулирование всей огромной проблемы капитала и труда. А правильное обращение с рабочим было вопросом, которым руководство Стальной корпорации занималось с энергией почти с самого момента организации крупной компании.

Утверждать, что Корпорация добилась полного успеха, было бы преувеличением. Эта проблема растет с зарождения индустриальной эры и, очевидно, не может быть разрешена — если вообще может — без многолетних усилий и взаимных уступок. Ожидать от любого работодателя или группы работодателей немедленного успеха в решении трудностей, которые естественным образом возникают между капиталом и трудом, было бы абсурдно.

Никто не ставит под сомнение право рабочего физического труда на достойные условия жизни, на заработную плату, которая дала бы ему возможность жить с определенной степенью комфорта и позволила бы прилично воспитать детей. Большинство, если не все, современные работодатели признают это право и готовы, более того, стремятся предоставить его работникам своего найма. Но было совсем не просто решить, какие именно шаги предпринять для достижения желаемых целей. И, к сожалению, приходится констатировать, что со стороны самих рабочих зачастую не хватает необходимого сотрудничества. У наемных работников нередко наблюдается тенденция относиться с подозрением к любым шагам работодателей, направленным на улучшение их положения.

Необходимо помнить, что индустриальная эра находится практически еще в зачаточном состоянии. Естественно, прошло некоторое время после зарождения этой эры, прежде чем порожденные ею беды были осознаны и были предприняты шаги по борьбе с ними. Сегодня каждый здравомыслящий экономист понимает, что благосостояние промышленного рабочего и самой промышленности неразрывно связаны и что промышленность не сможет достичь высшего развития, если рабочий не получит справедливую долю в ее прибылях и возможность для саморазвития.

Успешному работодателю — то есть успешному с финансовой точки зрения, будь то отдельное лицо или корпорация, — сравнительно легко тратить деньги с целью улучшения жилищных условий своих рабочих. Сделать это так, чтобы сохранить самоуважение рабочего — задача не из легких. При этом крайне важно, чтобы данное самоуважение никоим образом не пострадало. Патернализма или чего-либо похожего на него следует тщательно избегать.

Около 1906 года Стальная корпорация инициировала кампанию по обеспечению безопасности, санитарии и благосостояния (Safety, Sanitation, and Welfare). Огромный успех, достигнутый ею в предотвращении несчастных случаев и смертельных исходов на предприятиях, легко доказуем статистически. Польза от кампании по санитарии также очевидна любому, кто посещает металлургические районы. Не так просто определенно указать на благие результаты кампании по благосостоянию, но нет сомнений, что они имеют гораздо более далекоидущие последствия, чем любые другие. Вежлу из этих трех направлений — благосостояние.

Термин «благосостояние» (welfare) используется для обозначения практически каждого вида деятельности, призванного сделать жизнь рабочего, его жены и детей более сносной. Он включает в себя образование, жилищное строительство, клубную деятельность и множество других вещей.

Хотя политика Стальной корпорации в отношении улучшения жилищных условий сотрудников одинакова везде, где действуют дочерние компании крупной компании, принимаемые методы различаются в каждой местности в зависимости от возникающих условий. В рамках данной работы невозможно привести детали множества мероприятий, осуществляемых под именем «благосостояния», но несколько примеров послужат для создания общего представления о проводимой работе.

Величайший враг человечества — невежество; поэтому работу, которую Корпорация ведет в области образования, можно справедливо считать важнейшей из ее операций по улучшению положения рабочих. Не всегда Корпорация имеет возможность взять на себя непосредственное руководство образованием молодежи, детей своих сотрудников, да она и не стремится делать это напрямую. Но в тех населенных пунктах, где муниципальные, окружные или государственные учебные заведения развиты слабо, она с радостью берет это бремя на себя. Самым ярким примером является работа в этом направлении ее южного дочернего предприятия — Tennessee Coal, Iron & Railroad Co.

Фактически работа компании Tennessee Co. во всех сферах благосостояния особенно заслуживает описания. Это не подразумевает каких-либо ущемляющих сравнений; это просто означает, что у южной компании было более нетронутое поле для деятельности, и поэтому она смогла разработать более комплексную и четкую программу.

Но возвращаясь к вопросу об образовании детей рабочих. Когда Стальная корпорация в 1907 году приобрела контроль над Tennessee Coal, Iron & Railroad Co., она обнаружила весьма неблагоприятные условия, особенно в двух аспектах: образование и обращение с цветными рабочими, которые составляли основную часть неквалифицированной рабочей силы в том регионе.

Школы в округе Джефферсон, штат Алабама, где расположены шахты и заводы Tennessee Company, находились в исключительно плачевном состоянии во всех отношениях. Здания во многих случаях обветшали, а неадекватная оплата труда учителей не привлекала мужчин и женщин, компетентных в обучении молодежи.

После тщательного изучения ситуации президент Tennessee Company Джордж Г. Кроуфорд поднял этот вопрос перед властями округа, и в конце концов было достигнуто соглашение, согласно которому компания должна была построить и оборудовать достаточное количество школьных зданий поблизости от своих предприятий и рудников. Округ согласился передавать компании ежегодные ассигнования на зарплату учителей в затрагиваемых районах, причем эти суммы дополнялись компанией до уровня, достаточного для оплаты труда тех категорий учителей, которых руководство компании желало привлечь.

В результате этого соглашения сегодня в каждом месте деятельности Tennessee Company имеются хорошо построенные, прекрасно проветриваемые, современные и привлекательные школьные здания как для белых, так и для цветных детей, оснащенные самым современным учебным оборудованием. Преподавательский состав отличается высоким средним уровнем, и школы признаны не имеющими себе равных на Юге.

О том, насколько успешным оказалось руководство Tennessee Company этими школами, свидетельствует тот факт, что когда Стальная корпорация через свою южную компанию приступила к строительству крупного судостроительного завода в Чикасо на заливе Мобил в соседнем округе Мобил, власти этого округа предложили руководству компании заключить аналогичное соглашение в отношении образования в том районе, и был разработан и подписан план, во всех существенных деталях идентичный прежнему.

Образовательная работа на Юге не ограничивается только детьми, которых она ведет с детского сада до окончания школы.

Школьные здания превращаются в центры общественной жизни, а в некоторых случаях для этой цели возводятся специальные сооружения. Общественная работа включает в себя кулинарию, шитье, ведение домашнего хозяйства и аналогичные занятия для жен сотрудников, клубную и общественную деятельность, спорт и т. д. Важной функцией является содержание библиотек для рабочих и членов их семей. Популярность этих библиотек быстро растет, а тип литературы, востребованной их читателями, свидетельствует не только об их стремлении к самообразованию, но и о неожиданно широком и разумном интересе к проблемам и событиям современности.

Прежде чем двигаться дальше от Юга, бросим беглый взгляд на то, что делается Корпорацией для цветного населения этого региона.

До сих пор у негра не было равных возможностей для самосовершенствования на Юге. Tennessee Company стремилась и продолжает настойчиво стремиться к тому, чтобы предоставить своим цветным сотрудникам такие же возможности, как и их белым собратьям. Хотя они разделены, как того желают как белые, так и цветные, возможности получения образования, которые она предлагает детям темнокожих рабочих, идентичны тем, что предоставляются детям белых. Общественная деятельность во всех отношениях аналогична, и фактически во всех отношениях цветной рабочий на предприятиях Tennessee и его семья имеют точно такие же возможности для достойной жизни и развития, как и белые.

В Фэрфилде (штат Алабама) Tennessee Company содержит недавно построенную больницу, которая, за исключением чисто размеров, выгодно отличается от любого подобного учреждения в мире. Здание стоимостью более 1 000 000 долларов рассчитано на 334 пациента: половина мест предназначена для белых, половина — для цветных. Хирургическое оборудование представляет собой последнее слово современности, а палаты и отдельные комнаты являются прекрасными примерами хорошего освещения, вентиляции и других факторов, обеспечивающих комфорт в палате для больных. Крыша больницы представляет собой большую прогулочную террасу, где выздоравливающие пациенты могут в хорошую погоду наслаждаться южным воздухом, солнечным светом и видом на мили красивой холмистой местности во всех направлениях.

Географически это огромный скачок от Алабамы до Миннесоты. Проблемы образования и общего благосостояния, с которыми Корпорация сталкивается на Северо-Западе, существенно отличаются от тех, с которыми она имеет дело на Юге. Фактически на Северо-Западе дочерние компании Корпорации не имеют никакого прямого отношения к образованию, которое находится в ведении местных властей. Сталелитейные компании просто оплачивают счета, уплачивая по меньшей мере 85 процентов налогов в тех районах, где они ведут свою деятельность. Но их руководство проявляет живой интерес к проводимой работе в области образования, и хотя налоги высоки, а местные власти кажутся излишне расточительными в своих расходах на образование, сталелитейная отрасль не ропщет. Здесь придерживаются позиции, что даже если налогообложение велико, оно не может служить более благородной цели.

Маленькие шахтерские городки северной Миннесоты, которые, как уже упоминалось, зависят почти исключительно от Стальной корпорации и других сталелитейных компаний в плане своих доходов, расточительны в отношении образования. Их школьные здания впечатляют. Для города с населением около 1000 человек не редкость потратить три-четыреста тысяч долларов на возведение школ. По крайней мере в одном случае к школьному зданию примыкает великолепный гараж, содержатся автобусы, обеспечивающие детям бесплатный автомобильный транспорт утром и во второй половине дня между их домами и школой. И зарплаты учителей высоки.

Деятельность Корпорации в области благосостояния в этом регионе естественным образом ограничена ввиду того, что район процветает, а местные рабочие более независимы и самостоятельны, чем на Юге. Тем не менее Корпорация делает все возможное для поощрения здорового отдыха и проведения другой аналогичной социальной работы, такой как организация клубных домов, содержание больниц и т. д.

В другой главе этой книги город Гэри (штат Индиана) и его система образования обсуждались довольно подробно, поэтому здесь к ним возвращаться не нужно. План образования Гэри был принят во всех существенных чертах в Морган-Парке, где у Minnesota Steel Co. находится ее крупный завод.

В старых металлургических районах, таких как Питтсбург, Чикаго и Янгстаун, дочерние компании Корпорации в максимально возможной степени сотрудничают с местными властями в деле улучшения условий образования. Во всех этих районах реализуется в целом схожий план благосостояния. В некоторых местах за счет компании содержатся патронажные сестры или инструкторы по ведению домашнего хозяйства. В других Корпорация содержит школы для обучения иностранных рабочих английскому языку, а также американским идеям и идеалам. Во всех уголках страны, где у какого-либо дочернего предприятия Корпорации есть завод, не жалеют средств на улучшение общих условий жизни и восполнение любых местных пробелов в образовании и социальном развитии.

Жилищный вопрос рабочих — еще одна серьезная проблема, с которой сталкивается промышленность. Корпорация, где бы ни работали ее дочерние компании, всегда стремилась обеспечить своих рабочих комфортабельными и благоустроенными домами с умеренной арендной платой. В этом отношении она зашла так далеко, что возникает серьезный вопрос: не перегнула ли она палку и не породила ли новые беды.

На Юге, в Коннелсвиллском регионе Пенсильвании, откуда поступает основная масса ее угольных запасов, в Янгстауне, Гэри, Морган-Парке и других районах она построила тысячи домов (по состоянию на 1 января 1920 года приводится цифра в 17 553 жилых дома и пансиона) для сдачи в аренду сотрудникам по низким ставкам. Арендная плата за эти жилища настолько мала, что средние поступления от аренды составляют всего около 1,5 процента от фактической стоимости строительства. Этого недостаточно для покрытия налогов и текущего ремонта, не говоря уже об амортизации и разумной доходности инвестиций. Такая низкая арендная плата фактически равносильна надбавке к заработной плате. Обратной стороной этого является то, что она препятствует частному жилищному строительству, которое не может надеяться конкурировать с арендной платой Корпорации, а также лишает рабочего всякого стимула приобретать собственное жилье.

В течение многих лет дочерние компании строили дома и продавали их сотрудникам на условиях рассрочки платежа, но лишь недавно по этим направлениям был разработан общий комплексный план для всех дочерних структур.

Жилищная программа незначительно различается в зависимости от условий каждого конкретного случая, но в целом она позволяет сотрудникам приобретать или строить жилье при небольших первоначальных взносах, с рассрочкой платежа от десяти до пятнадцати лет и процентной ставкой в 5 процентов на неоплаченный остаток.

Насколько разнообразной является деятельность Корпорации в области благосостояния, иллюстрирует список сооружений и объектов, построенных или установленных для различных целей, представленный Чарльзом Л. Клозом, руководителем Бюро безопасности, санитарии и благосостояния Корпорации, на заседании Американского института чугуна и стали в Нью-Йорке в мае 1920 года. Список был составлен по состоянию на 1 января того же года. Вот некоторые из основных позиций: количество построенных и сданных в аренду рабочим жилых домов и пансионов — 27 553; церкви — 25; школы — 45; клубы — 19; рестораны и столовые — 64; комнаты отдыха и ожидания — 210; детские площадки — 131; плавательные бассейны — 11; спортивные площадки — 96; теннисные корты — 107; питьевые фонтанчики с санитарной защитой — 3077; трубопроводы для питьевой воды — 369; защищенные колодцы и родники — 647; санитарные узлы (комплектные блоки, включающие банные или сушильные помещения, туалеты, умывальники или гардеробные) — 1495; душевые кабины — 2672; шкафчики для одежды — 116 749; базовые больницы — 25; пункты первой помощи — 286; штатные хирурги, врачи и ординаторы компании — 167; внештатные хирурги на окладе — 107; медсестры — 189; патронажные медсестры — 68; преподаватели и инструкторы — 222; инспекторы по технике безопасности (посвящающие всю свою работу вопросам безопасности) — 101; сотрудники, работавшие в комитетах по безопасности — 25 948; сотрудники, работающие в комитетах по безопасности в настоящее время — 5500; сотрудники, прошедшие обучение оказанию первой помощи или спасательным работам — 16 801; сотрудники, проходящие обучение в настоящее время — 801.

Многие из приведенных выше статистических данных относятся главным образом к строго санитарной работе и работе по благосостоянию. Однако, касаясь темы статистики, было бы неплохо привести цифры мистера Клоза относительно расходов Корпорации на те виды деятельности, которые находятся в ведении возглавляемого им бюро. Эти расходы за период с 1912 по конец 1919 года составляют: благосостояние — 11 751 429 долларов; санитария — 11 732 666 долларов; предотвращение несчастных случаев — 6 530 706 долларов; пособия для пострадавших рабочих и семей погибших рабочих — 22 652 238 долларов; стоимость плана подписки сотрудников на акции — 9 160 000 долларов; выплаты из пенсионного фонда сверх доходов, обеспечиваемые постоянным фондом — 1 824 693 доллара; на создание постоянного фонда — 8 000 000 долларов; итого — 71 651 732 доллара.

Сумма в 5 113 570 долларов, выплаченная в виде пенсий сотрудникам, но полученная из фонда, первоначально учрежденного Эндрю Карнеги, не включена в указанный выше итог.

При организации работы по благосостоянию должностные лица Корпорации исходят из той теории, что бесконечно лучше помогать людям помогать самим себе, чем давать им что-то, что в большей или меньшей степени отдает благотворительностью.

Одним из направлений работы, которое принесло обнадеживающий успех, является развитие приусадебных и общественных садов и огородов. Практически каждый рабочий имеет перед своим домом или на заднем дворе небольшой участок незанятой земли, но если ему не предложить какой-либо стимул для ее обработки, он склонен оставлять ее пустой и использовать для накопления мусора.

Осознавая, что такое положение дел является не только экономическим расточительством, но и пагубно влияет на физическое и психическое благополучие рабочего, был разработан план, побуждающий его обрабатывать эти свободные участки. Выдача небольших денежных премий оказалась достаточной для придания необходимого импульса этой работе, в результате чего дома многих рабочих теперь окружены цветниками или огородами, уходу за которыми мужчины и члены их семей уделяют много свободного времени. С финансовой точки зрения эти сады выгодны их возделывателям независимо от премий, предлагаемых за лучшие участки. Душевную и духовную пользу, получаемую от них, измерить невозможно, но нет сомнений, что она намного превосходит финансовую выгоду.

В во многих населенных пунктах, где жилищные условия не позволяют разбивать сады, дочерние компании Корпорации используют пустующую землю в районе заводов, вспахивают ее, разбивают на участки и передают рабочим для обработки, опять же со стимулом в виде денежных премий за наиболее успешные результаты. Прошлым летом таким образом было задействовано более 3000 акров земли.

Многие из этих общественные садов и огородов становятся предметом особой заботы детей, которые проявляют большой интерес к работе и часто добиваются результатов, которыми их старшие могут по праву гордиться.

Дети, по сути, занимают важное место в программе благосостояния. Они — работники завтрашнего дня, и прилагаются все усилия, чтобы позволить им развить здоровый ум и крепкое тело. Детские площадки оборудуются и содержатся во многих заводских центрах, а нанимаемые инструкторы все свое время посвящают тому, чтобы помогать детям извлекать максимум пользы из этих условий. Многие из таких площадок имеют плавательные бассейны, в некоторых случаях один для детей старшего возраста и один для совсем маленьких, с дежурными инструкторами по плаванию, и летом постороннему человеку достаточно лишь собственных глаз, чтобы убедиться: малыши регулярно и с огромной пользой ими пользуются.

Забота о здоровье рабочих является одним из важнейших соображений Бюро безопасности, санитарии и благосостояния. Санитарные меры проводятся повсеместно на каждом комбинате. Нет ни одного предприятия Корпорации, которое не было бы оснащено современными умывальными помещениями, и специалисты по санитарии уделяют свое время улучшению этих методов всякий раз, когда это возможно. Любое предложение, ведущее к снижению риска заражения или заболеваний, вызванных антисанитарными условиями, производственной обстановкой и т. д., принимается, и между различными предприятиями существует острая конкуренция в деле внедрения какого-либо нового улучшения, отсутствующего у других. Практически на каждом комбинате посетителю демонстрируют ту или иную идею или приспособление в области санитарии с гордостью за то, что это впервые было применено именно здесь. Все это ведет к постоянному улучшению здоровья рабочих.

Питьевая вода в целом тщательно очищается и подается по трубам на комбинаты, так что рабочие могут легко получить ее в любое время. Чашки, несущие в себе риск заражения, исключены. Вместо них используются фонтанчики с защитными устройствами, исключающими прикосновение губ пьющего к выпускному отверстию.

Большинство, если не все санитарные комнаты на предприятиях оборудованы душевыми кабинами, и у каждого рабочего есть свой личный шкафчик, где он хранит мыло, полотенца и сменную одежду.

Результаты этих мер сказываются не только на здоровье мужчин. Рабочий, который в конце напряженного рабочего дня на горячем стане или в угольной шахте может принять прохладный душ и покинуть предприятие чистым и удобно одетым, неизбежно является более уважающим себя членом общины, чем тот, кто вынужден возвращаться в лоно семьи, перемазанный потом и грязью своего дневного труда; его семья также выигрывает как в самоуважении, так и в комфорте. Жене было трудно сохранять гордость за свой дом в тех условиях, которые когда-то существовали в сталелитейных районах.

Чистота имеет далеко идущие последствия. Она приносит пользу не только тем, кого это касается напрямую, но и всему обществу в целом.

Ore Cars at Proctor Yards

Существует один аспект санитарной работы, который едва ли очевиден, но тем не менее важен. Америка — великий плавильный котел наций. История показала, что в тигле обычно требуется несколько поколений, чтобы получился стопроцентный американец. И чистота, пожалуй, больше всего остального является неотъемлемым правом и символом американца. Многие из иностранных народностей, стекающихся к нашим берегам, к сожалению, лишены этого качества, но они учатся быстро. И чем быстрее мы сможем привить им мысль о необходимости личной гигиены, тем быстрее они станут настоящими американцами и хорошими гражданами.

General View of Duluth Ore Docks

Все это возвращает нас к вопросу самоуважения. Американец по своей природе самоуважителен и независим. И привычное использование им мыла и воды играет не последнюю роль в том, чтобы сделать его таковым. А работники Корпорации по благосостоянию следят за тем, чтобы у ее сотрудников никогда не было недостатка в мыле и воде.

Между прочим, среди многочисленных мероприятий Бюро благосостояния значится обучение основам гражданственности. Это включает обучение иностранных рабочих английскому языку, знакомство с американскими идеями и институтами, а также помощь в получении документов о натурализации. Женщин из семей иностранных рабочих обучают американским стандартам ведения домашнего хозяйства и правильному уходу за детьми, и прилагаются все усилия, чтобы поощрить и помочь рожденному за рубежом рабочему осознать возможности, которые эта страна предлагает каждому, и дать ему возможность воспользоваться ими.

По мере того как мир становится старше и мудрее, а цивилизация прогрессирует, старые идеи отбрасываются одна за другой, и нигде это не заметно так сильно, как в сфере бизнеса и промышленности. Принципы ведения дел, некогда считавшиеся главными, впоследствии во многих случаях были признаны безнравственными не только с человеческой, но и с экономической точки зрения.

Старая торговая доктрина caveat emptor, или «пусть покупатель будет бдителен», больше не пользуется доверием у солидных торговцев. Они понимают, что человек, надеющийся построить прочный и стабильный бизнес, должен взять на себя ответственность за то, что он продает, как с точки зрения честности, так и с точки зрения политики. Другой принцип, который можно назвать «пусть рабочий будет бдителен», гласивший, что промышленный рабочий должен осознавать все риски, связанные с его занятостью, и брать эти риски на себя, постепенно изживается законодательным путем: законы о компенсациях последних лет снимают бремя опасностей промышленного труда с плеч рабочего и переносят его туда, где оно по праву должно находиться — на саму промышленность.

Но Юнайтед Стейтс Стил Корпорейшн не стала ждать, пока законодатели заставят ее взять на себя эту ответственность. Она с радостью и добровольно приняла на себя бремя несчастных случаев на своих предприятиях еще до того, как хоть один штат Союза принял закон о компенсациях рабочим.

Более того, план компенсационных выплат травмированным рабочим, принятый Корпорацией в 1910 году, послужил образцом для ряда штатов при составлении законодательства об ответственности и в некоторых отношениях является более либеральным, чем планы большинства, если не всех, штатов.

И все же, хотя Стальная корпорация, о чем свидетельствует ее шаг по введению в действие компенсационного плана, горячо одобряет теорию законодательства об ответственности предприятий, руководство крупной компании решительно выступает против определенных форм, которые порой принимает государственное законодательство. Одной из них является государственное страхование, возражение против которого заключается в том, что оно лишает работодателя всякого стимула принимать меры по предотвращению несчастных случаев. Ибо компенсация, в конце концов, не лекарство, а паллиатив. Она не бьет в корень болезни; и в конечном счете важнее предотвращение несчастных случаев, а не выплата компенсаций после их совершения.

В этом отношении современный работодатель зашел гораздо дальше законодателей. Он добрался до самой сути вопроса о промышленных несчастных случаях, приняв все возможные меры для устранения или хотя бы минимизации рисков, сопряженных с той отраслью, в которой он занят. Он разделяет лозунг «безопасность превыше всего», безопасность даже прежде прибыли, поскольку начинает понимать, что несчастные случаи неэвкономичны и убыточных, и что их предотвращение, пусть и кажущееся затратным вначале, непременно окупится в долларах и центах по окончательном счете. Иными словами, современный работодатель труда убеждается в том, что методы обеспечения безопасности, или страхование до наступления несчастного случая, столь же необходимы, как и меры по предотвращению пожаров вместо упования на то, что страховые компании возместят убытки от бедствия.

Хотя индивидуальные попытки минимизировать производственные риски предпринимались некоторыми компаниями еще до существования Стальной корпорации (в частности, некоторыми компаниями, вошедшими в «Стальной трест»), Корпорация может с полным правом претендовать на звание подлинного пионера движения за безопасность. Ведь она не только организовала, систематизировала и колоссально расширила работу нескольких компаний, но и отстояла дело безопасности, провозгласив его на весь промышленный мир.

Благодаря своему примеру, а также посредством энергичной кампании, проводимой Бюро безопасности, санитарии и благосостояния, она проповедовала доктрину «безопасность прежде всего» — лозунг, зародившийся в Illinois Steel Co. Будучи крупнейшим работодателем труда в мире, своим принятием такой политики она заставила признать эту политику промышленность в целом, и в результате кампании по безопасности, инициированной Корпорацией в 1906 году, методы и приспособления по обеспечению безопасности в настоящее время повсеместно применяются на каждом сталелитейном комбинате Соединенных Штатов и, по сути, на огромном числе предприятий других отраслей промышленности, причем они распространились и продолжают распространяться в другие страны.

Результаты работы комитетов Корпорации по безопасности находятся в распоряжении каждого, кто пожелает ими воспользоваться. Музей безопасности поддерживается по адресу Бродвей, 71, в Нью-Йорке, где находится исполнительная штаб-квартира Корпорации, и из этого центра работа по пропаганде безопасности распространяется на каждый уголок промышленного мира.

Более того, усилия Корпорации в значительной степени привели к воспитанию у рабочего ожидания и требования того, чтобы предпринимались все разумные меры предосторожности для защиты его от боли и травм, его семьи — от потери кормильца и добытчика, и научили его искать безопасность для себя и признавать право на нее своих товарищей по работе.

С точки зрения ответственности несчастные случаи можно разделить на две большие категории, признаваемые законом: травмы по собственной неосторожности рабочего и травмы, относимые на счет небрежности работодателя. Но Стальная корпорация в своем плане помощи при несчастных случаях, дополняющем ее работу по безопасности, не делает таких различий. Она признает лишь то, что рабочий был временно или постоянно лишен возможности зарабатывать на жизнь или что пострадала его семья, и компенсирует убытки без каких-либо вопросов о том, где лежит вина.

Для достижения наилучших результатов — с экономической и иной точек зрения — от своей кампании по безопасности было очевидно, что простого установления ограждений безопасности, предупреждений об опасности и т. д. недостаточно. Точно так же необходимо, чтобы рабочего учили пользоваться предоставляемыми ему средствами защиты, рассматривать стремление к безопасности как долг перед самим собой, своей семьей и своими товарищами по работе. В своей кампании по предотвращению несчастных случаев Корпорация стремилась достичь обеих этих целей, причем просветительская работа оказалась безусловно самой сложной.

Насколько это верно, можно понять из того факта, что после многолетней работы по привитию рабочим культуры безопасности расследование показало: почти 50 процентов всех несчастных случаев на шахтах и предприятиях Корпорации были бесспорно связаны с безразличием или легкомыслием самих людей. Рабочий склонен относиться с некоторым пренебрежением к рискам, сопутствующим его профессии. Зачастую он считает попытки избежать этих рисков проявлением трусости. Безразличие к опасности слишком часто воспринимается легкомысленными людьми как признак личного мужества, а равнодушие к профессиональным рискам — как показатель опыта и мастерства. Точно так же, как маленький мальчик запрыгивает на движущийся вагон ради хвастовства, рабочий нередко идет на неоправданный риск по той же причине. Железнодорожник может запрыгнуть на движущийся паровоз прямо посреди путей просто потому, что это выглядит как показатель того, что он уже не новичок. Именно с такими причинами связана большая доля производственных травм, и работодатель, начиная кампанию за безопасность, как правило, сталкивается с главной проблемой: убедить рабочих в том, что подобное пренебрежение опасностью — это ребячество, а истинное мастерство и эффективность заключаются в том, чтобы делать все правильно, что равносильно безопасному выполнению работы.

Работа Корпорации по обеспечению безопасности делится на три части: организация, защитные приспособления и предупреждения об опасности, просвещение.

Само собой разумеется, что для достижения наилучших результатов в любой кампании необходима эффективная организация. Корпорация сформировала центральный комитет по безопасности, в ведение которого входит общая работа по предотвращению несчастных случаев. Каждая дочерняя компания имеет собственный комитет по безопасности, кроме того, существуют дальнейшие подразделения на подкомитеты на каждом заводе или руднике. В обязанности подкомитетов входит контроль за соблюдением всех правил техники безопасности и выработка предложений по дальнейшему предотвращению несчастных случаев, в то время как основные комитеты рассматривают эти предложения, принимают по ним меры и занимаются финансовыми и другими аспектами кампании. Предотвращение несчастных случаев стоит немалых денег: с 1906 по 1919 год Корпорация потратила на эти цели около 11 000 000 долларов. Но необходимые средства никогда не урезаются. Обещание судьи Гэри о том, что финансовый комитет поддержит любой практический шаг, предпринятый для снижения риска травматизма среди рабочих, и выделит необходимые для этого средства, неукоснительно выполнялось.

Чтобы донести идею безопасности до каждого работника, состав подкомитетов или заводских комитетов постоянно меняется, с тем чтобы каждый рабочий рано или поздно принял участие в пропаганде безопасности. Уже приводившиеся цифры показывают, что 101 инспектор занят исключительно этой работой, 25 948 сотрудников входили в состав комитетов по безопасности, а на конец 1919 года в них состояло 5500 человек. Эта практика ротации членов заводских комитетов лучше всего приучает людей думать о безопасности — как своей, так и окружающих.

Установка устройств, призванных сделать несчастные случаи невозможными или по крайней мере крайне маловероятными на машинах, которые ранее становились частой причиной травм у рабочих, стала, естественно, первейшей задачей комитета по безопасности. Это был очевидный шаг. Кампания по просвещению последовала позже, когда тем, кто занимался этой работой, стало очевидно, что спасение рабочего от травм в значительной степени находится в его собственных руках. Как только это было осознано, просветительская работа развернулась с энтузиазмом и сегодня составляет важнейшую сторону кампании в поддержку безопасности.

Печатная продукция и наглядная агитация широко используются для того, чтобы идея осторожности постоянно оставалась в сознании работника. Предупреждения об опасности нарисованы тут и там на видных местах на заводах и рудниках, а у входа во многие предприятия установлены большие вывески, подсвечиваемые по ночам электричеством, на которых сменяющиеся девизы постоянно напоминают эту идею всем без исключения. Под эту работу задействованы пустые стены, конверты для выдачи зарплаты и любые доступные поверхности, на которых можно сделать надпись или рисунок.

Округлено до миллиона долларов ежегодно тратится Корпорацией на установку средств безопасности. Рабочих поощряют предлагать идеи по предотвращению несчастных случаев, какими бы незначительными они ни казались, и все они тщательно рассматриваются; статистика показывает, что примерно девять из десяти таких идей находят применение. Специалисты по безопасности приняли следующий девиз: «Унция профилактики не только стоит фунта лечения, но лучше иметь фунт профилактики, чем унцию лечения».

Созданные за годы работы защитные устройства столь многочисленны и разнообразны, что описать их подробно невозможно. Они варьируются от щитков на ручках тачек для предотвращения травм пальцев при проходе через дверной проем до приспособлений для сброса вагонов с путей при угрозе столкновения; ограждений для открытых маховиков, ремней и других движущихся частей машин; закрытых лестниц для предотвращения падений; защитных очков для предохранения глаз рабочих от взрывов металла или летящей стружки, а также подземных переходов под железнодорожными путями для устранения опасности перехода через пути на оживленном участке.

Хотя рабочий, изобретший рыночное устройство безопасности, может при желании получить на него патент, сама Корпорация никогда не патентует свои разработки, будучи только рада предоставить в распоряжение других работодателей все доступные средства для искоренения несчастных случаев. Ее руководство придерживается мнения, что кампания за безопасность, являясь проявлением хорошей экономики, носит по большей части гуманитарный характер и не должна коммерциализироваться.

Уже несколько лет Комитет по безопасности Сталелитейной корпорации стремится сделать идею безопасности универсальной и внедрил предупреждающий сигнал, который был принят рядом промышленных организаций нашей страны. Этот сигнал представляет собой простой красный шар без каких-либо надписей. Отмечается, что этот знак, не говорящий ни на одном языке и потому понятный на всех языках, путем просвещения рабочих по всему миру может стать понятным везде и всегда и потому окажется особенно полезным для обеспечения безопасности среди рабочих-иностранцев. Внедрение красного шара безопасности настоятельно рекомендовалось Международному конгрессу по предотвращению несчастных случаев на производстве, который проходил в Милане несколько лет назад, и он был принят и внедрен такими организациями, как Американский институт чугуна и стали, Национальная ассоциация металлопромышленников, Национальная ассоциация производителей, а также большим числом железных дорог и различных производственных предприятий.

Удовлетворительные результаты кампании за безопасность доказываются статистически. Если взять за основу 1906 год — год ее зарождения, то в 1918 и 1919 годах число тяжелых или смертельных несчастных случаев снизилось на 46,84 процента, несмотря на то что показатели последних лет включают ряд происшествий, которые в 1906 году классифицировались как легкие травмы. Приведенная ниже диаграмма говорит сама за себя.

НЕСЧАСТНЫЕ СЛУЧАИ

С 1906 ПО 1919 ГОД ВКЛЮЧИТЕЛЬНО

| PER CENT DECREASE IN ACCIDENT RATE UNDER 1906— PER 1,000 EMPLOYES |  | Saved from Serious Injury
1906 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
1907 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 10.40% | 832 | 1907
1908 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 18.21% | 783 | 1908
1909 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 25.28% | 1,236 | 1909
1910 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 43.49% | 2,215 | 1910
1911 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 41.26% | 2,012 | 1911
1912 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 35.05% | 2,023 | 1912
1913 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 38.29% | 2,273 | 1913
1914 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 40.52% | 1,748 | 1914
1915 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 43.54% | 2,145 | 1915
1916 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 31.60% | 1,957 | 1916
1917 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 41.63% | 2,891 | 1917
1918 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 46.84% | 3,094 | 1918
1919 | ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ | 46.84% | 2,944 | 1919
|  | Total | 25,853

Изменение системы отчетности о несчастных случаях от 1 января 1911 года привело к тому, что происшествий стало регистрироваться больше и они стали классифицироваться как тяжелые чаще, чем прежде

КОРПОРАЦИЯ «ЮНАЙТЕД СТЕЙТС СТИЛ».

БЮРО БЕЗОПАСНОСТИ, САНИТАРИИ И БЛАГОСОСТОЯНИЯ.

За четырнадцать лет благодаря просветительской работе и принятию мер предосторожности в общей сложности 25 853 человека были избавлены от тяжелых травм, а многие — от гибели. Вероятно, две трети из них имели жен и детей, и таким образом около семнадцати тысяч семей были избавлены от горя, потери кормильцев или их увечий. Но это еще не все. Эти цифры отражают спасенные жизни и здоровье в шахтах, на заводах и т. д. самой Сталелитейной корпорации. Невозможно получить данные о количестве рабочих других сталелитейных компаний или прочих отраслей, которые благодаря примеру, поданному Корпорацией, были избавлены от смерти или потери конечностей. И кампания за безопасность находится еще в зачаточном состоянии. Люди, посвятившие себя ей, с надеждой смотрят в тот день, когда единственными несчастными случаями станут те, которые можно поистине назвать неизбежными, а число погибших или пострадавших на производстве людей будет сведено к минимуму.

Конкретным примером результатов программы безопасности служит сравнение показателей несчастных случаев в угольной промышленности Соединенных Штатов и других стран с аналогичными показателями на шахтах Корпорации.

DEATHS PER MILLION TONS PRODUCED
| 1915 | 1916 | 1917 | 1918 | 1919
Scotland | 3.35 | 4.32 | 4.03 | 4.55
South Wales | 5.84 | 5.51 | 6.72 | 6.48
Great Britain | 4.38 | 4.39 | 4.70 | 5.24
United States | 4.27 | 3.77 | 4.14 | 3.80 | 4.24
H. C. Frick Coke Company | 1.75 | 1.89 | 2.20 | 2.38 | 2.81
TONS COAL PRODUCED PER DEATH
Scotland | 298,342 | 231,627 | 248,266 | 219,870
South Wales | 171,174 | 181,634 | 148,822 | 154,312
Great Britain | 228,402 | 227,807 | 212,652 | 190,998
United States | 234,297 | 265,094 | 241,618 | 262,873 | 235,918
H. C. Frick Coke Company | 567,098 | 528,735 | 493,188 | 419,758 | 363,844

Примечание: Данные по компании «Фрик Кок» («Юнайтед Стейтс Стил») и по США относятся только к подземным рабочим. Данные по другим странам включают работников наземных служб, где число пострадавших ниже.

Действительно ли Сталелитейная корпорация выиграла от своих крупных расходов на обеспечение безопасности? В том, что она получила отдачу в виде преданности сотрудников и повышения эффективности, едва ли приходится сомневаться; но была ли ощутимая денежная экономия? Сэкономленных средств на выплату компенсаций достаточно, чтобы ответить на этот вопрос. Тщательный расчет, проведенный несколько лет назад Бюро безопасности, показал, что если бы за три года (с 1911 по 1913 год) произошло столько же несчастных случаев, сколько в 1906 году, когда была организована кампания по безопасности, то выплаты пострадавшим рабочим и их семьям со стороны крупной компании оказались бы на несколько миллионов долларов больше всей суммы, потраченной на работы по обеспечению безопасности. Совокупная экономия на сегодняшний день, вероятно, исчисляется десятками миллионов.

Прирост производства, достигаемый за счет повышения безопасности производственных процессов, также является важным финансовым фактором. Во-первых, каждый несчастный случай означает более или менее продолжительный перерыв, а возможно, и полную, хотя и временную остановку операций с сопутствующими убытками. Во-вторых, это означает необходимость обучения нового сотрудника взамен пострадавшего рабочего. Наступит счастливый день для промышленности, когда каждый работодатель осознает, что травма рабочего так же вредна с точки зрения одной лишь прибыли, как и поломка какого-либо механизма. Человеческая машина важна ничуть не меньше, чем машина из стали или дерева. А защитные приспособления служат страховкой от поломки этой машины.

Важен первый шаг. Как только началась работа по спасению сотрудников самой Корпорации от травм и увечий, амбиции руководителей этого направления распространились и охватили всю сталелитейную отрасль, затем другие сферы промышленности и, наконец, другие страны.

Строго говоря, безопасность следует относить к общей категории «благосостояния». Но на практике необходимо проводить различие между тем, что можно считать прямой обязанностью работодателя по предотвращению ненужных несчастных случаев — обязанностью перед рабочими и перед самим собой, — и той работой, которая направлена на улучшение положения работника в целом, на благо его семьи и общества, в котором он живет.

Работа такого рода развивается по собственной инерции. Вряд ли руководство Корпорации, когда оно только разрабатывало свою пропаганду помощи сотрудникам в достижении более счастливой и здоровой жизни, осознавало, как далеко она зайдёт и сколько самых разных направлений в итоге включит в себя эта деятельность.

Каждый успешно пройденный этап подсказывает следующий и зачастую более масштабный. По мере продвижения кампании по благосостоянию ее участники проникаются энтузиазмом и предъявляют все больше требований к финансовым ресурсам Корпорации для реализации своих идей. И таким образом программа благосостояния приобрела широкий размах, имеет широкие перспективы и с годами станет еще масштабнее.

Те, кто руководит работой по обеспечению благосостояния и безопасности — будь то на заводах или в штаб-квартире Корпорации, — вовсе не утверждают, да и никто из должностных лиц Корпорации этого не утверждает, что эта деятельность носит исключительно альтруистический характер. Они, пожалуй, склонны даже излишне подчеркивать ее значимость исключительно с точки зрения эффективности. Невозможно судить о мотивах, и обычно побудительные причины любого курса действий носят более или менее смешанный характер. Однако сторонний наблюдатель, изучающий ход движения за безопасность и благосостояние и замечающий энтузиазм его участников, не может не убедиться в том, что более глубоким мотивом здесь является бескорыстие. Соображение о том, что работодатель получает финансовую выгоду от здоровья и счастья своих сотрудников, присутствует, но оно занимает явно второстепенное место.

Сложно, а возможно, и невозможно доказать статистически, что работа по благосостоянию, в отличие от работы по безопасности, финансово выгодна работодателю; что Корпорация получила какую-то осязаемую отдачу от тех огромных сумм, которые она ежегодно тратит на то, чтобы предоставить своим работникам возможность вести более чистую, здоровую, счастливую и полноценную жизнь. Но любая подобная работа неизменно воздает тому, кто ее делает, сторицей — полной мерой, прессуемой, утрясенной и переливающейся.

План подписки на акции, рассматриваемый в первой части этой работы, в действительности является частью программы благосостояния. Он преследует две цели: формирование у работника прямой личной заинтересованности в делах Корпорации и поощрение бережливости среди сотрудников-мужчин и женщин, помогая им ступить на первую ступеньку лестницы успеха.

В конечном счете любая работа по благосостоянию — будь то спасение рабочих от несчастных случаев, обучение личной или общественной гигиене, уход за больными, финансовая компенсация пострадавшим, обучение языкам, ремеслам, наукам или воспитание бережливости — имеет своей целью воспитание лучших людей, предоставление рабочему, рожденному в неблагоприятных социальных условиях, возможности подняться над этими условиями. И от этого в равной степени выигрывают как работодатель, так и работник.

Но если отбросить все прочие соображения, работа по повышению благосостояния окупилась тем удовлетворением, которое испытывают руководство и акционеры этого крупного промышленного предприятия от осознания того, что они обеспечили человеку физического труда — не только в Корпорации, но и в промышленности в целом (ибо куда ведет Ю. С. Стил, следуют и другие), — лучшие условия труда, более чистые дома и поселки, а также лучшие возможности для получения образования их детьми. Удовлетворением от осознания того, что благодаря этой работе воспитываются лучшие граждане, и, наконец, пониманием того, что она помогла навести мосты через пропасть, разделяющую капитал и труд.

Рано или поздно наступит время, когда будет признано, что так называемая «работа по благосостоянию» является прямой обязанностью промышленности перед трудом. Если она не предоставляется добровольно, рабочий в конце концов потребует, чтобы его труд и его дом были окружены теми условиями — материальными и нематериальными, — которые обеспечивают достойное гражданство, самоуважение и человеческое достоинство.

Если промышленность в целом, подобно тому как это уже сделала Сталелитейная корпорация, без принуждения признает эти права, это в значительной степени поможет сгладить разногласия, существующие между капиталом и трудом, и искоренить радикальную агитацию и большевизм. Промышленность должна предложить такое практическое признание прав рабочих в качестве подтверждения своего утверждения о том, что подлинные интересы человека физического труда и того, кто выплачивает ему заработную плату, тождественны.

Работа по повышению благосостояния — это гуманизация промышленности. Она может стать спасением для промышленности.

ГЛАВА XI РАССЛЕДОВАНИЯ И ИСК О РАСПУЩЕНИИ

1 марта 1920 года Верховный суд США вынес решение, оправдывающее Корпорацию «Юнайтед Стейтс Стил» по обвинению правительства в том, что она является объединением, ограничивающим торговлю. Тем самым было положено конец судебному разбирательству, которое обошлось и Корпорации, и правительству во многие миллионы наличными и почти девять лет бросало зловещую тень на сталелитейную промышленность и на американский бизнес в целом.

Более того, это решение подвело черту под историей расследований и политических нападок на Корпорацию, продолжавшихся практически с момента ее основания.

Будучи гигантской с момента своего зарождения, предприятием настолько масштабным, что ее действия и политика — будь то хорошие или дурные — отражались на промышленном благополучии или бедствии не отдельного сообщества, а всего американского народа; будучи задумана и рождена к тому же в период, когда мысли нации были направлены на угрозу, которую, как считалось, тресты представляли для государственного устрия, и когда политики и экономисты сосредоточили свои усилия на изучении вопроса о крупном бизнесе, — было вполне естественно, что различного рода расследования, но все преследовавшие одну цель: выяснить, представляет ли существование крупной компании опасность для страны или нет, — сыграли важную роль в истории Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил».

Хотя деятельность Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил», ее действия и политика заслужили одобрение вдумчивых исследователей — и, возможно, даже большинства общественности, а многие публичные ораторы и писатели высказывали это, — пожалуй, ни одна другая организация не подвергалась столь сильной и зачастую столь необдуманной критике, как Сталелитейная корпорация. Даже компании «Стандард Ойл» и «Американ Тобакко», несмотря на всю их величину и известность и несмотря на то, как сильно их атаковали за методы устранения конкуренции, не смогли так сильно поразить воображение общественности, как так называемый Стальной трест. Тому было две главные причины. В сознании исследователя-экономиста деятельность Сталелитейной корпорации имела куда более важное значение для общественного благосостояния из-за той роли, которую сталь играет в обеспечении или разрушении процветания страны, а также из-за важности железа как одного из национальных ресурсов. Сталелитейная отрасль служит промышленным барометром страны, и это происходит потому, что сталь входит практически в каждую сферу деятельности. Что же касается общественности, то сама величина Корпорации составляла ее уязвимое место. Ее миллиардная капитализация поражала воображение, требовала к себе внимания. Люди склонны бояться того, чего они не понимают, а сколь многие способны осознать масштаб столь огромной суммы? Как говорится в мнении большинства Верховного суда США: «Корпорация, несомненно, имеет внушительные размеры, и требуется усилие воли, чтобы не подпасть под ее влияние или не преувеличить его».

И поскольку общественное воображение было так легко воспламенить одним лишь упоминанием «Стального треста», Корпорация стала удобной мишенью для нападок демагогов, видевших в ней отличную сеть для ловли голосов.

Это не значит, что все нападки на крупную Корпорацию были делом рук демагогов. Некоторые исходили от людей, искренне убежденных в том, что столь грандиозное предприятие по своей природе опасно для благополучия страны в целом. Однако обычно упускалось из виду, что способность причинять вред подразумевает равную способность творить благо, и в конечном счете вопрос сводится к частному случаю. Каковы были возможности Сталелитейной корпорации и как они использовались? Расследования, завершившиеся иском о роспуске «Стального треста» и ее оправданием Верховным судом, вынесли на свет все действия крупной компании, подвергли их суровому свету беспощадной гласности, и эта гигантская индустрия была судима не только в судах, но и перед лицом общественного мнения. Каковы были эти расследования, почему они были начаты и к чему привели?

18 июня 1898 года резолюцией Конгресса было принято решение о проведении расследования вопроса о трестах и их отношении к труду, а также, по сути, их влияния на страну в целом. Для проведения расследования был назначен комитет, известный как Промышленная комиссия. Эта комиссия состояла из пяти членов Сената, пяти членов Палаты представителей и девяти других лиц, которым помогал большой штат экспертов по экономике. Комитет завершил свою работу лишь во второй половине 1901 года, представив свой отчет 5 декабря того же года. Таким образом, Корпорация начала свое существование в период работы комиссии и подверглась с ее стороны определенному изучению. Поскольку отчет, говоря в целом, носил академический характер и очень мало затрагивал Корпорацию, здесь можно обойти его стороной.

Первое расследование, имеющее непосредственное отношение к методам или практике Сталелитейной корпорации, было начато во время администрации президента Рузвельта. Джеймс Р. Гарфилд, назначенный уполномоченным по делам корпораций в Министерстве торговли и труда при создании министерства в начале 1903 года, получил от президента указание расследовать деятельность различных крупных корпораций, и в ходе этой работы он сосредоточил свое внимание на сталелитейной промышленности. Примерно в 1905 году г-н Гарфилд начал расследование деятельности Корпорации, и эта работа продолжалась в течение нескольких лет после того, как он оставил свой пост и вошел в состав кабинета министров Рузвельта.

Отчет уполномоченного по делам корпораций о сталелитейной промышленности был составлен Гербертом Ноксом Смитом, занимавшим этот пост при президенте Тафте.

Г-н Гарфилд потратил на это расследование около двух лет. Несколько лет спустя, давая показания под присягой, он заявил, что руководство Корпорации не чинило никаких препятствий ходу расследования, но, напротив, судья Гэри приказал предоставить всю запрашиваемую им информацию. Кроме того, г-н Гарфилд сообщил, что глава крупной компании просил информировать его, если в ходе расследования будет обнаружено что-либо противоречащее закону, поскольку руководство желало и намеревалось полностью соблюдать закон и исправить любые злоупотребления, если таковые имели место. Г-н Гарфилд, по-видимому, не нашел поводов для жалоб, поскольку доложил президенту, что не обнаружил ничего, что требовало бы информирования Министерства юстиции с целью возбуждения судебного преследования.

Кроме того, г-н Гарфилд заявил, что при опросе конкурентов Корпорации, потребителей стали и менеджеров по железнодорожным перевозкам он не обнаружил никаких признаков удушения конкуренции, которые проявились бы в жалобах конкурентов, как это было в случае с другими «трестами», никаких признаков недовольства среди потребителей и никаких свидетельств предоставления скрытых скидок (ребейтов), которые использовались некоторыми крупными компаниями в качестве мощного оружия для устранения конкурентов.

1 июля 1911 года отчет г-на Смита был представлен президенту Тафту через министра торговли и труда Чарльза Нагеля. Отчет г-на Смита представлял собой исчерпывающее и полное исследование Корпорации. Можно находить изъяны в его выводах, но эта работа не имеет себе равных в качестве сборника фактов и статистики о Корпорации.

(Upper) Ore Boat Unloading

(Lower) An Ore Train

В некоторых отношениях отчет Смита был неблагоприятным для Корпорации, хотя уполномоченный не заявлял о подавлении конкуренции. Его критика была направлена против крупной компании главным образом по двум пунктам: чрезмерная капитализация и вопрос об аренде рудников Хилла.

Ore Boats at Duluth Docks

Г-н Смит утверждал, что материальные активы Корпорации на момент ее образования составляли 682 000 000 долларов, против которых было выпущено ценных бумаг на 1 400 000 000 долларов. К концу 1910 года, по его словам, материальные активы возросли до 1 187 000 000 долларов, а выпущенные ценные бумаги — до 1 468 000 000 долларов. Как уже отмечалось, расчеты г-на Смита не учитывали в полной мере стоимость рудных месторождений, исчисляемую сотнями миллионов.

Читатель помнит, что в более ранней главе отмечалось: сверхкапитализация Корпорации не подлежит сомнению — утверждение, доказанное ее фактическим признанием со стороны руководства Корпорации, которое вложило 500 000 000 долларов прибыли в новое строительство по сути лишь для того, чтобы уравнять капитализацию и стоимость имущества. И все же цифры г-на Смита выглядят несколько излишне радикальными. Некоторые причины для такого мнения уже упоминались ранее, однако уместно отметить, что в оценке 1910 года г-н Смит указывает главным пунктом расхождений ценность рудных запасов, и по этому вопросу можно с уверенностью сказать, что большинство мнений в сталелитейной отрасли, то есть большинство компетентных наблюдателей, поддержали бы цифры Корпорации.

То, что критика договора аренды Хилла со стороны г-на Смита была справедливой, по-видимому, подтверждается решением директоров отказаться от аренды, хотя другой причиной этого шага стало постепенное снижение содержания металла в руде по мере разработки месторождений. И все же вопрос о том, было ли заключение этого договора нацелено, как считает г-н Смит, на то, чтобы не допустить конкурентов, или просто на обеспечение надежного резерва руды для Корпорации, всегда останется вопросом интерпретации. Поскольку вся история Корпорации не свидетельствует о стремлении сокрушить или не пустить на рынок конкурентов, представляется справедливым истолковать это сомнение в ее пользу в данном случае. Однако в одном отношении аренда уязвима для критики: она представляется ошибкой делового суждения.

Но работа уполномоченного по делам корпораций велась тихо, в то время как общественность продолжала живо интересоваться вопросом о трестах, а политики вели активную борьбу против них. Сведения, вскрытые в ходе судебных процессов по делам «Стандард Ойл» и «Табак», способствовали разжиганию общественного возмущения против крупного бизнеса в целом, и лозунг «Бей тресты!» стал едва ли не пропуском для политического продвижения. Неудивительно поэтому, что «Стальной трест» подвергался критике и возникал вопрос, почему против него до сих пор не приняты меры; очевидный же ответ заключался в том, что он не нарушал закон — ответ, который вряд ли удовлетворил бы массы и который политики при данных обстоятельствах точно не собирались выдвигать. Более того, общественные настроения по вопросу трестов поддерживались в состоянии лихорадки определенным кладом изданий, и неудивительно, что столь богатая возможность была подхвачена политиками. 4 мая 1911 года в Палату представителей была внесена и принята резолюция, предложенная конгрессменом Августусом О. Стэнли от штата Кентукки, призывающая к расследованию деятельности Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил», и для этой работы был назначен комитет конгрессменов во главе с г-ном Стэнли. Другими членами комитета, получившего известность как комитет Стэнли, были:

Чарльз Л. Бартлетт из Джорджии, демократ; Джек Билл из Техаса, демократ; Мартин В. Литтлтон из Нью-Йорка, демократ; Д. Дж. Макгилликадди из Мэна, демократ; Августус П. Гарднер из Массачусетса, республиканец; Генри Г. Данфорт из Нью-Йорка, республиканец; Х. О. Янг из Мичигана, республиканец; Джон А. Стерлинг из Иллинойса, республиканец.

Комитет вскоре приступил к работе и в ходе расследования вызвал в качестве свидетелей руководителей Корпорации и различных независимых сталелитейных компаний, экспертов-экономистов, потребителей и множество других лиц. Эти слушания освещались с максимальной широтой, однако Корпорация, хотя фактически оказалась под судом, была лишена обычных средств защиты подсудимого и не могла вызывать свидетелей от собственного имени.

2 августа 1912 года комитет Стэнли представил свой отчет, а точнее отчеты, поскольку их было несколько. Отчет большинства, подписанный г-нами Стэнли, Бартлеттом, Биллом и Макгилликадди, представлял собой разгромное осуждение Корпорации, ее структуры и методов работы. Это не стало большим сюрпризом, поскольку весь порядок проведения расследования был достаточен для того, чтобы убедить непредубежденный ум: усилия следователей были направлены не столько на выяснение того, оказала ли Корпорация благотворное или пагубное влияние, сколько на доказательство того, что она действительно является нарушителем закона.

Практически все, что когда-либо делала Корпорация, было осуждено в этом отчете. Среди пунктов, подвергшихся особой критике, были избыточная капитализация, план конвертации облигаций, аренда рудников Хилла, приобретение «Юнион-Шэрон», «обеды Гэри», покупка компании Теннесси, отношение Корпорации к профсоюзам и к труду в целом, а также перекрещивающиеся руководящие должности.

Согласно отчету, Корпорация сыграла важную и опасную роль в оказании влияния на законодательство, в частности способствуя распространению литературы в поддержку высоких таможенных пошлин. Однако письма, представленные в подтверждение этого обвинения, вряд ли выглядят убедительным доказательством, поскольку указывают лишь на то, что для поддержания пошлин на сталелитейную продукцию применялись исключительно законные средства, в необходимости которых сходились во мнении все сталепромышленники.

В отношении приобретения Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси комитет Стэнли недвусмысленно заявлял, что Джордж В. Перкинс, партнер Моргана и член совета директоров Сталелитейной корпорации, преднамеренно пытался спровоцировать панику в «Траст Компани оф Америка» с целью вынудить интересы, контролирующие компанию Теннесси, пойти на продажу. Детали этой сделки и события, связанные с паникой в траст-компании, обсуждались в главе, посвященной покупке компании Теннесси.

По вопросу о перекрещивающихся руководящих должностях большинство членов комитета Стэнли выразили серьезную озабоченность в связи с угрозой этой практики для страны и указали, что Корпорация через своих директоров имела представительство в советах директоров железных дорог с капитализацией 10 265 000 000 долларов; банков и траст-компаний, чей капитал, резервы и нераспределенная прибыль составляли в совокупности 3 315 000 000 долларов; промышленных предприятий с капитализацией 2 803 509 000 долларов; а также экспрессных, пароходных и терминальных компаний с капитализацией 2 272 000 000 долларов.

Наконец, комитет потребовал в качестве общественного требования выделить железные дороги, принадлежащие Сталелитейной корпорации, в самостоятельные структуры, поскольку владение этими дорогами давало Корпорации колоссальное преимущество перед конкурентами.

В меньшинстве отчета, подписанном Августусом П. Гарднером, Генри Г. Данфортом и Х. О. Янгом, выражалось согласие с основным отчетом по ряду пунктов, однако отмечалось, что большинство выделило отдельные эпизоды для подкрепления своих аргументов без учета их относительной второстепенности, в результате чего получилась искаженная картина злодеяний, якобы совершенных Корпорацией. Хотя второй отчет недвусмысленно осуждал создание Корпорации как попытку структур Моргана устранить конкуренцию со стороны сталелитейных компаний, в которых они были заинтересованы, и покончить с постоянной угрозой, исходившей, как считалось, от Эндрю Карнеги, в нем отмечалось, что реальное руководство действиями этого крупного объединения было передано в руки «исключительно компетентных, хотя, возможно, и не альтруистических менеджеров, которые впоследствии обеспечили его успех».

В отчете меньшинства также указывался тот примечательный факт, что цена стали, рассчитанная по репрезентативному перечню продукции, снизилась с 38,80 доллара за тонну до образования Корпорации до 36,11 доллара в 1911 году.

Наконец, члены меньшинства не поддержали ликвидацию Корпорации, ограничившись предложением установить над ней федеральный контроль. Между тем подобный контроль над всей деятельностью корпораций неоднократно призывал ввести судья Гэри, глава Корпорации.

На этом перечень отчетов не закончился: представители Янг и Литтлтон приложили каждый свои личные мнения, причем оба они во многом были благоприятны для Сталелитейной корпорации.

Спустя год или более после представления отчетов комитета Стэнли выяснились интересные события, проливающие новый свет на причины, приведшие к начату этого расследования. Некто по имени Дэвид Ламар (вымышленное имя, согласно его собственному признанию), репутация которого в финансовых кругах была настолько сомнительной, что его прозвали «Волком с Уолл-стрит», выступил с утверждением, будто он сам написал резолюцию Стэнли о расследовании и использовал ее — или пытался использовать — как дубинку над головами структур Моргана. Потерпев в этом неудачу, он передал резолюцию Стэнли через Генри Б. Мартина, секретаря ассоциации под названием Антитрестовская лига, после чего конгрессмен от Кентукки внес ее в Палату представителей.

Рассказ Ламара был подтвержден Мартином и Эдвардом Лаутербахом, нью-йоркским адвокатом. За этим последовало опровержение со стороны Стэнли, который указал, что резолюция была изначально предложена им в 1910 году, за год до ее принятия после повторного внесения, в то время как Лаутербах утверждал, будто Ламар показывал ему резолюцию в 1911 году. Однако протоколы заседаний сенатского комитета, заслушавшего показания Ламара, показывают, что Лаутербах заявлял, будто видел резолюцию еще в 1908 году или около того, и полагал, что она предлагалась Палате представителей в 1910 году. После реплики сенатора, который, видимо, не знал о том, что резолюция представлялась безрезультатно за год до своего принятия, о том, что она поступила в Палату представителей лишь в 1911 году, Лаутербах исправил дату. При данных обстоятельствах такая поправка была естественной, хотя первоначальные показания заслуживали большего доверия.

Каким бы невежественным ни был Стэнли относительно авторства Ламара в отношении резолюции и какими бы искренними ни были его мотивы при внесении ее на рассмотрение Конгресса, связь «Волка с Уолл-стрит» с этим делом, которая представляется довольно убедительно доказанной, сама по себе была достаточна, чтобы придать всему расследованию зловещий оттенок и навести на мысль о том, что оно было инициировано из низменных побуждений.

За расследованием Стэнли последовал правительственный иск о роспуске Сталелитейной корпорации. Легко поверить, что одно выросло из другого. По сути, трудно было бы думать иначе. Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» была создана, вела бизнес и процветала при сменявших друг друга республиканских администрациях. Ее расследовали правительственные ведомства, на которые была возложена такая работа, но они не смогли найти достаточных доказательств, оправдывающих возбуждение иска против крупной компании. Резолюция Стэнли была принята Палатой представителей, контролируемой демократическим большинством, и эта мера была встречена аплодисментами широкой массы избирателей, которых политические советники приучили верить в то, что любой крупный бизнес по определению зол. Республиканская партия сталкивалась с серьезной угрозой поражения на предстоящих выборах 1912 года, и преимущество, завоеванное демократами среди упомянутой категории избирателей благодаря расследованию, казалось, могло быть скомпенсировано только аналогичным политическим спектаклем. Здесь мы снова сталкиваемся с вопросом о мотивах, однако все доступные свидетельства указывают на то, что это была по меньшей мере одна из причин, по которой 26 октября 1911 года генеральный прокурор Соединенных Штатов Джордж В. Викершем распорядился подать в Трентоне иск о роспуске Корпорации «Юнайтед Стейтс Стил».

Нельзя сказать, что иск застал кого-то врасплох. Страна в целом уже давно задавалась вопросом, почему против Сталелитейной корпорации не предпринимается никаких мер; почему этот великий трест казался единственным, защищенным от атак федеральных властей. Те, кто был не знаком с ее деятельностью и политикой и знал ее лишь как крупнейший из «трестов», могли приписывать этот иммунитет исключительно политическому влиянию, в то время как более осведомленные люди полагали, что вся история корпорации делала любые атаки бесперспективными, поскольку она тщательно избегала любых нарушений закона и не являлась монополией, ограничивающей торговлю, но чувствовали, что давление общественного мнения рано или поздно должно привести к иску.

В обвинениях правительства практически повторялись те же претензии к Корпорации, которые содержались в отчете Стэнли, и запрашивался ее полный роспуск. Корпорация ответила полным отрицанием всех обвинений, заявив о своей невиновности в каких-либо нарушениях антимонопольного закона Шермана.

Руководство обвинением было поручено Джейкобу М. Дикинсону, бывшему военному министру в кабинете Рузвельта, которому помогал Генри Э. Колтон. Со стороны Корпорации выступил внушительный состав юристов, включая Джозефа Х. Чоута, Джона Г. Джонсона, Фрэнсиса Линда Стетсона, Ричарда В. Линдабури, Корденио А. Северанса, Дэвида А. Рида и Райнала К. Боллинга. Непосредственное ведение дела находилось главным образом в руках г-нов Линдабури, Северанса и Рида.

Было назначено проведение слушаний перед специальным экзаменатором, и они начались в Нью-Йорке в начале 1912 года. На заслушивание показаний обеих сторон ушло много месяцев, и лишь весной 1914 года был допрошен последний из свидетелей. Среди вызванных для дачи показаний были бывший президент Рузвельт; видные сталепромышленники, такие как Джон А. Топпинг, Е. К. Фелтон, Джозеф Г. Батлер, Уиллис Л. Кинг, Чарльз М. Шваб, Джеймс Р. Боурон, Фрэнк С. Уизерби, В. Х. Доннер, А. Ф. Хастон, Эдвин Р. Кроуфорд, А. В. Томпсон, Карл Г. Реблинг, Джеймс А. Кэмпбелл, С. В. Брей, В. В. Лукенс, Джон Стивенсон-младший и множество других; видные экономисты, такие как профессор Джеремайя Дженкс и д-р Фрэнсис Уокер; финансисты, такие как Окли Торн из «Траст Компани оф Америка», Джордж М. Рейнольдс и другие; директора Корпорации, включая судью Гэри, Джеймса А. Фаррелла, Дж. Х. Рида, Персивала Робертса-младшего, Дэниела Рида и др., не говоря уже о целом ряде железнодорожных агентов по закупкам, руководителей крупных компаний — потребителей стали и многих других, среди которых можно упомянуть Джеймса Р. Гарфилда и Льюиса Касса Ледиарда.

Значительная часть показаний была посвящена событиям, далеко предшествовавшим созданию Корпорации: юристы правительства намеревались доказать, что не только Корпорация ограничивала торговлю, но и сами элементы, из которых она состояла, компании, поглощенные великим слиянием, изначально организовывались с нарушением закона. По мере того как слушания продвигались вперед, все более распространенным становилось убеждение, что Корпорация успешно выйдет из испытания судебным преследованием, поскольку все улики, с точки зрения неспециалиста, подтверждали ее невиновность в любых нарушениях закона. Свидетели защиты единодушно заявляли, что крупная компания не только не ограничивала конкуренцию, но и способствовала ей, и этот момент по сути составлял самую суть дела. Даже многие свидетели обвинения придерживались аналогичной позиции.

Слушая эти показания — или большую их часть, — автор и задумал написать историю великой Корпорации. Перед ним лежал массив данных, показания авторитетных и надежных бизнесменов, данных под присягой, — фундамент, который не может иметь равных для работы подобного рода. Именно из этого массива доказательств в значительной степени почерпнуты факты, изложенные в настоящей истории. Материалы судебного процесса о роспуске содержат всю историю Корпорации вплоть до 1911 года. Следовательно, было бы излишним детально пересказывать здесь все свидетельские показания.

Аргументы адвокатов обеих сторон были представлены в окружной суд США, и деловой мир в течение месяцев с тревожным ожиданием ждал его решения — решения, которое должно было оказать далекосящее влияние не только на Корпорацию или сталелитейную отрасль, но и на бизнес в целом. Ибо ощущалось, что решение против ответчика будет означать, что сам по себе крупный масштаб признается незаконным и ни одно крупное корпоративное предприятие не сможет существовать, сколь бы безупречным ни был его курс действий. Если бы Сталелитейная корпорация была признана монополией, ограничивающей торговлю, считалось, что тогда обречен весь крупный бизнес, поскольку Корпорация, безусловно, всемерно стремилась полностью удовлетворить требования закона.

Лишь 3 июня 1915 года Суд вынес свое решение — самое благоприятное для крупного бизнеса из всех когда-либо принимавшихся по антимонопольным делам, — отклонив иск правительства и полностью оправдав Сталелитейную корпорацию по обвинению в монополизации. Решение было единогласным: все судьи пришли к абсолютному согласию в том, что Корпорация не является и никогда не являлась монополией, ограничивающей торговлю.

Все четверо судей сошлись во мнениях по главному спорному вопросу — ограничению торговли. Особое мнение, подписанное судьями Вули и Хантом, выражало некоторое расхождение во взглядах по второстепенным вопросам, к которым мы еще вернемся. Тем временем давайте рассмотрим выдержки из основного решения, подписанного председательствующим судьей Баффингтоном и судьей Макферсоном.

«Поскольку торговля есть борьба за нее между лицами, и выигрыш этой торговли одной стороной означает ее потерю для другой, отсюда следует, что лучше всего знает, честно ли выиграл тот, кто ее выиграл, проигравший ее. Если существует монополия, мы можем найти доказательства этого у конкурентов по бизнесу».

«Ибо в отношении поведения Сталелитейной корпорации мнения ее конкурентов служат лучшим барометром. Монополия и неразумное ограничение торговли — это в конце концов не вопросы права, а вопросы жесткого делового соперничества, и то, существует ли монополия в отрасли, подвергается ли торговля неразумному ограничению, имеет ли место недобросовестная конкуренция, — это факты, о которых лучше всего осведомлены и о которых наиболее квалифицированно могут судить конкуренты по бизнесу. И можно принять как факт, что если ни один конкурент не жалуется, и тем более если они единогласно заявляют, что деловая практика Сталелитейной корпорации была честной, мы можем быть уверены в отсутствии как монополии, так и ограничений. Действительно, следует отметить тот знаменательный факт, что в материалах данного дела не содержится стольких свидетельств об актах принуждения, сколько было предоставлено конкурентами компаний „Табак“ или „Стандард Ойл“ в процессах против тех компаний. Мы тщательно изучили все показания конкурентов Сталелитейной корпорации. Мы прочитали показания клиентов, приобретавших продукцию как у нее, так и у ее конкурентов. Их объем препятствует их перечислению здесь, однако мы можем отметить, что их количество, широкий географический разброс, откуда прибыли такие свидетели, и их очевидно солидная репутация в своих общинах приводят к неизбежному выводу о том, что сфера предпринимательства в сталелитейном бизнесе открыта для конкурентов Сталелитейной корпорации и заполняется ими в той же мере, что и самой этой компанией».

Затем Суд переходит к «той наиболее пагубной особенности вреда монополии для общества, а именно повышению цены на ее продукцию или ухудшению ее качества». Сначала он разбирается с вопросом качества:

«На основе представленных доказательств никаких споров не возникает. Они абсолютно единогласны в том, что как у независимых компаний, так и у Сталелитейной корпорации происходило неуклонное повышение качества сталелитейной продукции».

Вопрос цен был рассмотрен довольно подробно, и было отмечено, что не было представлено никаких доказательств, свидетельствующих о том, что Корпорация необоснованно завышала цены, в то время как большое число потребителей стали сошлись в показаниях о том, что между Корпорацией и независимыми компаниями существовала активная ценовая конкуренция, что само по себе указывает на то, что цены определялись исключительно обычной деловой практикой. Суд добавил: «Сталелитейная корпорация приняла политику открытости цен и соблюдения их стабильности, в некоторой степени аналогичную стабильности фрахтовых ставок, которой следуют железные дороги под руководством Межгосударственной комиссии по торговле».

Далее Суд рассмотрел вопрос об ограничении торговли в сфере экспорта или международной торговли и пришел к выводу: «мы имеем основания утверждать, что внешняя торговля Сталелитейной корпорации, способы ее построения и сохранения после создания не противоречат закону Шермана. Утверждать обратное означало бы на практике и с коммерческой точки зрения запретить сталелитейной промышленности США использовать те методы ведения бизнеса, которые необходимы для построения и поддержания надежного бизнеса за рубежом, и если бы закон Шермана толковался подобным образом, он сам по себе стал бы ограничением торговли и неоправданно ущемлял бы общественные интересы, ограничивая внешнюю торговлю».

Что касается обвинения в том, что монополистический характер был присущ самой природе Корпорации и что целью ее организаторов при ее создании являлось ограничение торговли, Суд, в частности, заявляет:

«Учитывая тот факт, что доля конкурентного бизнеса возросла с момента образования Сталелитейной компании и что доказательства не показывают каких-либо попыток с ее стороны монополизировать его за счет исключения конкурентов, приписывать теперь создателям Корпорации намерение установить монополию означало бы утверждать, будто, создав Корпорацию с целью монополизации, они немедленно отказались от этой цели и не приложили никаких усилий для ее реализации».

Суд разрешает вопрос о приобретении Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси и других покупках сталелитейных активов, подвергшихся критике со стороны правительства, следующим образом: «Мы не можем не признать в свете представленных доказательств, что они были совершены в ходе честного ведения бизнеса и представляли собой, выражаясь языком Верховного суда по делу „Стандард Ойл“, „честное осуществление своего права заключать договоры в собственных интересах без неправомочного мотива причинения вреда другим“».

Пожалуй, наиболее важный пункт расхождения между двумя мнениями заключается в том, что судья Вулли, с которым согласился судья Хант, посчитал, что первоначальной целью организаторов Корпорации было ограничение торговли. Однако эти судьи пришли к выводу, что крупная компания не пыталась использовать власть для уничтожения своих конкурентов, даже если обладала ею; они заявляют: «Исходя из того, что Корпорация сама по себе не является в настоящее время и никогда не была монополией или объединением, ограничивающим торговлю, против нее не следует выносить постановление о роспуске».

Отказывая в удовлетворении ходатайства о роспуске Корпорации, Суд заявил, что, если об этом попросит Правительство, он сохранит исковое заявление в производстве, чтобы пресекать подобные действия ответчика в дальнейшем.

Метафорически говоря, деловые круги вздохнули с облегчением, когда решение суда первой инстанции было обнародовано, однако это облегчение омрачалось ожиданием того, что апелляция в Верховный суд неизбежна. Но выводы Окружного суда были настолько ясными и недвусмысленными, а у судей возникало так мало сомнений в том, что монополия или ограничение торговли отсутствуют, что окончательного исхода ждали с уверенностью.

Со временем — 28 октября 1915 года — была подана апелляция. И в течение долгого времени после этого обе стороны готовились к решающему рывку. В конечном итоге дело рассматривалось в Верховном суде 7–14 марта 1917 года, после чего Суд назначил повторное слушание на май того же года.

Между тем война, опустошавшая Европу в течение трех лет, наконец докатилась и до Соединенных Штатов, и эта страна оказалась вовлечена в конфликт, в котором промышленранные ресурсы и финансовая мощь Сталелитейной корпорации, не говоря уже о ее патриотизме, имели колоссальное значение и оказывали огромную помощь.

Несомненно, правительственные юристы прекрасно это понимали. Несомненно, они осознавали, что если Суд удовлетворит их иск и Корпорация будет распущена, то ликвидация этой великой организации настолько дезорганизует ее деятельность, что она не сможет в процессе роспуска оставаться той надежной опорой, какой она была в деле ведения войны. Поэтому под вполне разумным предлогом того, что завершение судебного процесса может подорвать финансовую ситуацию, Правительство запросило и получило отсрочку, хотя против этого выступала Корпорация, стремившаяся как можно скорее оправдать себя перед лицом общественности.

И потому лишь после восстановления мира, спустя восемь лет после возбуждения дела, были представлены заключительные аргументы (7–10 октября 1919 года), а окончательное решение было вынесено только 1 марта 1920 года: Корпорация была оправдана, а иск отклонен, как уже отмечалось.

Победа Корпорации в Суде последней инстанции оказалась весьма незначительной по перевесу голосов: четверо судей согласились на отклонение правительственной апелляции, в то время как трое встали на сторону Правительства. Два члена Суда не участвовали в рассмотрении дела и не принимали участия в вынесении решения: судья Макрейнольдс, занимавший пост генерального прокурора США во время судебного разбирательства, и судья Луи Брандейс.

За подтверждение решения суда первой инстанции об отклонении иска голосовали судья Маккенна, огласивший мнение суда, а также судьи Холмс, Ван Девентер и председатель суда Уайт, в то время как особое мнение меньшинства написал судья Дэй, и с ним солидаризировались судьи Питни и Кларк.

Что касается небольшого перевеса голосов в Суде, следует отметить, что из одиннадцати судей (исключая судьей Макрейнольдса и Брандейса, которые не принимали участия в деле), заседавших по этому делу — четырех в Окружном суде и семи в Верховном суде, — в общей сложности восемь высказались в пользу Корпорации.

По сравнению с решением суда первой инстанции вердикт Верховного суда, рассматриваемый либо как литературное произведение, либо как всеобъемлющее подведение итогов разбираемых вопросов, выглядит несколько разочаровывающим. Тем не менее судья Маккенна подчеркнул несколько важных фактов, и на них вполне стоит сослаться.

Ссылаясь на единогласные показания как конкурентов, так и клиентов о том, что методы ведения бизнеса Корпорации были не только законными, но и по сути честными и, если можно использовать это слово, благородными (в противовес утверждению Правительства о притеснении конкурентов), судья Маккенна сказал:

«Ситуация поистине уникальна, и мы можем только удивляться ей: удивляться тому, что деспотизм Корпорации, столь губительный для мира в представлении Правительства, не породил протестующих жертв».

Деятельность Корпорации в сфере экспортной торговли была настолько очевидно благотворной для американской промышленности, что даже правительственные юристы не стали нападать на нее по этому пункту; более того, они предложили сохранить экспортную организацию. По этому поводу в мнении большинства Верховного суда говорилось:

Мы не понимаем, каким образом Сталелитейная корпорация может быть столь благотворным инструментом в мировой торговле и как ее благотворное влияние может быть сохранено, и в то же время оставаться столь пагубным инструментом в торговле Соединенных Штатов, что ее необходимо уничтожить.

И в заключение своего мнения Суд указал:

Мы не усматриваем, что общественные интересы будут соблюдены, если пойти на поводу у утверждений Правительства относительно роспуска компании или выделения из нее некоторых ее дочерних структур; напротив, в противоположном выводе мы усматриваем риск нанесения ущерба общественным интересам, включая существенное нарушение и, возможно, серьезный урон внешней торговле. При подчинении политике закона и его укрепляющим запретам общественные интересы имеют первостепенное значение.

В заключительном абзаце содержится суть всего дела. Роспуск Корпорации противоречил бы общественным интересам. Ее сохранение явно отвечало общественным интересам не только с точки зрения внешней торговли или иной экономической деятельности, но и по чисто социологическим соображениям.

Не удовлетворившись решением, правительственные юристы вскоре подали ходатайство о возобновлении и пересмотре дела, но это обращение было незамедлительно и недвусмысленно отклонено Судом, что окончательно и бесповоротно закрыло данный вопрос.

Для руководства Корпорации и особенно для судьи Гэри, который отвечал за ее действия — хорошие или плохие — и принял на себя эту ответственность, решение было более чем отрадным. Однако его эффект не ограничивался лишь эмоциональной стороной. Решение, освободившее Корпорацию от клейма незаконности и косвенно одобрившее ее политику, оставляло крупной компании свободу развиваться и расширяться в рамках тех законных направлений, которым она всегда следовала.

В течение девяти лет Корпорация была связана по рукам и ногам нависшей над ней угрозой. Ей мешали участвовать в новых предприятиях, которые ее директоры могли бы счесть перспективными, поскольку любые планы будущего развития в любой момент могли пойти прахом из-за неблагоприятного решения. Пока еще рано судить о каких-либо прямых результатах обретенной свободы, но можно с уверенностью предполагать, что, пользуясь ею, Корпорация не преминет использовать ее к финансовой выгоде своих акционеров и на благо экономики Соединенных Штатов.

A Trainload of Ingots in Molds

ГЛАВА XII ВОПРОСЫ ПОЛИТИКИ

Почти с момента своего основания деятельность Сталелитейная корпорация руководствовалась определенным набором принципов. Поначалу, когда Корпорация переживала то, что можно назвать периодом своего «становления», дела обстояло, пожалуй, иначе: как отмечалось в других местах этой книги, в ее Совете директоров наблюдалось отсутствие согласия по многим вопросам, особенно в отношении связей с конкурентами, сотрудниками и широкой общественностью. Но политика, с самого начала отстаиваемая председателем, в конце концов была полностью принята всеми заинтересованными сторонами и уже много лет определяет действия Корпорации.

Ingot on Way to Rolling Mill

Широко говоря, политику Корпорации можно разделить на пять основных направлений: отношения с конкурентами, ценообразование, открытость информации, отношения с сотрудниками и, наконец, с акционерами.

Лучшим доказательством мудрости и успешности методов крупной компании по работе с конкурентами служит тот факт, что в час испытаний, когда Правительство Соединенных Штатов пыталось ее расчленить, ее конкуренты — люди, которые сталкивались с ней и боролись с ней за успех в промышленности, — практически в полном составе выступили в ее защиту и засвидетельствовали, что ее отношения с ними и с общественностью всегда были честными и благородными.

Эпоха, предшествовавшая рождению Корпорации, характеризовалась безудержной, ожесточенной и часто нечестной конкуренцией в сталелитейной отрасли. Слишком многие производители тогда руководствовались — перефразируя известное изречение — принципом: «Продавай сталь, честно, если сможешь, но продавай сталь».

Но руководство крупной компании обладало дальновидностью, позволявшей понять, что наступает новый день, и, чтобы приблизить рассвет этого дня, оно приняло политику откровенного отношения к конкурентам — принцип сотрудничества. Возможно, его мотивы не были полностью альтруистическими. Сама Корпорация, как выяснилось позже, выиграла от выбранного курса действий. Как бы то ни было, она стремилась сделать из своих конкурентов скорее друзей, чем врагов.

Задача эта была не из легких, ибо отрасль слишком долго привыкла опасаться данайцев, приносящих дары, с подозрением относиться к любому невраждебному шагу конкурента, не верить в то, что бизнес вообще можно вести на том высоком уровне, который выбрало новое объединение. Лозунг «Живи сам и давай жить другим» тогда еще не был знаком бизнесу, или, по крайней мере, сталелитейной отрасли. Но постепенно упомянутые страхи были преодолены, и сталелитейная отрасль изменилась — или изменились ее методы.

Сталелитейная корпорация стала результатом эволюции, естественным итогом интеграционных процессов в промышленности, длившихся много лет. В ней в рамках единой организации были сосредоточены все процессы производства стали: от добычи руды до выпуска самой высококачественной готовой продукции всех видов, включая транспорт. И эта эволюция не ограничивалась лишь материальной стороной. Новая компания выступала за развитие деловых методов и практики в русле современной мысли.

Большой удачей было то, что с момента своего создания Корпорация имела во главе исполнительной власти человека, достаточно дальновидного, чтобы понимать: столь масштабное предприятие должно избегать нечестных практик и методов, которые, даже будучи законными, едва ли являлись таковыми с моральной точки зрения, если оно хотело выжить само; человека, обладающего достаточной проницательностью, чтобы осознать, что в самой силе Корпорации заложено зерно слабости, и уберечь ее от опасностей, перед которыми она в противном случае легко могла бы пасть жертвой.

Формулируя политику, регулирующую конкуренцию, Корпорации приходилось лавировать в очень сложных условиях. Законы, регулирующие деятельность крупного бизнеса в Соединенных Штатах, отнюдь не отличались ясностью и, честно говоря, не таковы и по сей день. С одной стороны была Сцилла, а с другая — Харибда. Чтобы подчиняться закону, Корпорация была обязана вести активную и непрерывную конкурентную борьбу с другими производителями стали; в то же время она должна была воздерживаться от любых действий, которые могли бы быть истолкованы как попытка воспользоваться своими огромными размерами и ресурсами и переборщить с этой конкуренцией.

Пытаясь лавировать между юридическими рифами, Корпорация, возможно вполне естественно, не добилась абсолютного успеха. По сути, это было бы невозможно, поскольку между конкуренцией и сотрудничеством не существует подлинной золотой середины — максимум, на что можно надеяться, это компромисс.

Интересно отметить, что Правительство, нападая на крупную компанию, обвиняло ее в совершении обоих взаимоисключающих деяний, что вызвало замечание Верховного суда о том, что эти обвинения парадоксальны и содержат противоречия. Суд заявил: «В одном случае конкуренты (независимые компании) изображаются притесняемыми превосходящей мощью Корпорации; в другом — они предстают поднимающимися до состояния процветания путем подражания ценам этой мощи, чего они не могли бы делать, находясь в невыгодном положении по сравнению с другими условиями конкуренции». И Суд закономерно задается вопросом относительно конкуренции: «Следует ли поощрять деятельность, когда она воинственна, и пресекать или регулировать ее, когда она победоносна, — из-за достигнутого доминирующего положения?»

Эту же мысль высказал судья Гэри в своих показаниях перед Комитетом Стэнли, где он сказал:

Мне представляется, что так называемый закон Шермана содержит два разных положения, которые в своем применении в большей или меньшей степени противоречат друг другу. Одно положение направлено против монополии, а другое — против ограничения торговли. Если бы какой-либо производитель попытался вступить в какое-либо объединение или соглашение, явное или подразумеваемое, с целью фиксации цен, ограничения объема производства или раздела территории, это считалось бы соглашением, ограничивающим торговлю, и противоречащим данному положению. С другой стороны, если бы не существовало какой-то основы, с помощью которой можно было бы избежать разрушительной конкуренции, при которой старые методы ведения бизнеса (при которых, как вы, вероятно, знаете, лишь немногие сталелитейные компании получали возможность выжить и вести дела, а подавляющее большинство терпело крушение) продолжали бы действовать; если бы мы вступили в такой вид конкуренции, это означало бы, что по крайней мере значительный процент производителей стали потерпел бы крах; а это обеспечило бы выжившим в той или иной степени монополию. Нашей целью было найти положение между этими двумя крайностями, и все, что мы делали, было открытым и честным, независимо от того, правильно это или нет. Мы встречались и, образно говоря, выкладывали наш бизнес на стол, откровенно и свободно рассказывая друг другу именно о том, что мы делаем; и хотя это не удерживало цены на прежнем уровне, это не предотвращало серьезного демпинга со стороны разных лиц в разных местах и в разное время; хотя это ни в коем смысле не контролировало бизнес, тем не менее это оказывало очень стабилизирующее влияние и предотвращало разрушительную конкуренцию, о которой я упоминал. Таково откровенное и честное изложение фактов, независимо от того, оправданы они или нет.

В своем ответе на обвинения Правительства Корпорация утверждала, что она не только не ограничивала конкуренцию, но и способствовала ее развитию, и большинство ее конкурентов под присягой подтвердили правдивость этой защиты. Окружной суд США, в котором дело рассматривалось первоначально, при подведении итогов указал на факты и цифры роста конкурентов, которые полностью и целиком подтверждали утверждения Корпорации. Эти цифры показывали, что бизнес Корпорации с 1901 по 1911 год (год подачи иска) вырос более чем на 40 процентов, но за то же время объем бизнеса компании «Бетлхем Стил» увеличился на 3780 процентов, компании «Ла Бель Айрон Уоркс» — на 463 процента, «Джонс энд Лафлин Стил» — на 206 процентов, «Камбрия Стил» — на 155 процентов, «Колорадо Фьюэл энд Айрон» — на 153 процента, «Репаблик Айрон энд Стил» — на 91 процент и «Лакаванна Стил» — на 63 процента, не говоря уже о появлении и экспансии совершенно новых компаний, таких как «Янгстаун Шит энд Тьюб», в тот же период.

В течение многих лет, с самого начала периода консолидации в обрабатывающей промышленности и других отраслях, крупный бизнес воспринимался народными массами с подозрением и некоторым презрением — и во многих случаях вовсе не без оснований. Не подлежало сомнению, что силы, контролировавшие не одну крупную отрасль, использовали свои ресурсы для подавления конкуренции и, слишком часто, свои деньги и влияние в политических целях. Не требуется никаких доказательств, чтобы убедить непредвзятый ум в том, что подобные действия были враждебны благополучию нации. Было, пожалуй, естественно, что клеймо, легшее на некоторых в результате этого, использовалось демагогами и прочими лицами (часто вполне искренне) против крупного бизнеса в целом как инструмент для достижения собственных политических целей. Короче говоря, лозунг «Громите тресты!» долгие годы был главным средством завоевания голосов избирателей и, к сожалению, в некоторой степени остается таковым и поныне.

Поэтому неудивительно, что Сталелитейная корпорация — самый крупный и мощный из всех так называемых «трестов» — оказалась главной мишенью для этих нападок. Неудивительно, что обыватель, ищущий у своих лидеров руководства в подобных вопросах, легко поддавался убеждению, что гигантская компания неизбежно представляет угрозу для государственного уклада.

По-видимому, именно это предвидел судья Гэри, когда настаивал на том, чтобы организация, у руля которой он стоял, вела себя во всех делах с конкурентами и общественностью так, чтобы в любой момент иметь чистые руки; чтобы она могла доказать, что ее власть использовалась не разрушительно, а созидательно на благо всех, кого затрагивают ее действия, — а это означает все население Соединенных Штатов. Он публично заявлял — либо в публичной речи, либо при даче показаний, — что эта политика оправдана по двум основаниям, каждое из которых само по себе достаточно: во-первых, потому что она правильна, и во-вторых, потому что в конечном счете она приносит прибыль.

Он явно видел, что от этого зависит самое существование Корпорации; и время доказало правильность его суждений. Можно с уверенностью сказать, что если бы Корпорация злоупотребила своей властью, ее выбрали бы мишенью для судебного преследования за много лет до того, как это произошло, и атака увенчалась бы успехом. Корпорация не просуществовала бы до сегодняшнего дня.

Для неискушенного ума кажется крайне странным, что так называемые «обеды Гэри», которые служили главным примером отношения Корпорации к своим конкурентам и публике, стали предметом особой атаки со стороны Комитета Стэнли и правительственных юристов и подверглись критике со стороны Суда нижней инстанции. Однако критика Суда, судя по всему, основывалась главным образом на формальности, поскольку судьи в своем мнении фактически признали, что со стороны судьи Гэри или его соратников не было продемонстрировано никакого намерения ограничивать торговлю посредством этих мероприятий. На самом деле критика, по-видимому, основывалась скорее на определенных встречах, проведенных в Питтсбурге в результате этих обедов, но на этих встречах глава Корпорации не присутствовал.

Судья Вулли, представивший отдельное мнение, сказал об этих обедах следующее:

Первый обед Гэри был дан 20 ноября 1907 года для преодоления несомненной чрезвычайной ситуации, возникшей вследствие тогдашнего кризиса… Обед был устроен с целью выработки путей и средств предотвращения бедствия для [сталелитейной] промышленности. Пути и средства были найдены, что, без сомнения, внесло огромный вклад в предотвращение катастрофы не только для производителей стали, но и для тех промежуточных потребителей, которые располагали крупными и дорогостоящими запасами. Эти пути и средства тогда заключались лишь в настоятельной просьбе сильного человека к тому, чтобы в условиях панического стресса все сохранили хладнокровие и избежали последствий безрассудного снижения цен. Остальные согласились с этим, и в свете существовавшей тогда чрезвычайной ситуации и предотвращенной катастрофы я придерживаюсь мнения, что цели и поведение участников первого обеда Гэри не были незаконными, неподобающими или сомнительными.

Учитывая ту известность, которую получили эти мероприятия, и то, как они использовались против Корпорации, возможно, стоит уделить им здесь немного времени.

Обеды Гэри! Пиры, которые займут в деловой истории Соединенных Штатов такое же место, как пиры Лукулла в эпикурействе или обеды Клеопатры Антонию в романтических преданиях. События, на которых руководители сталелитейных компаний Соединенных Штатов собирались за праздничным столом в атмосфере дружбы и доброй воли, чтобы обсудить ситуацию, угрожавшую не только им одним, но и стране в целом; где эти титаны индустрии, всего за несколько лет до того заклятые враги, встречались как друзья и открыто, без страха обсуждали друг с другом интимные детали своего бизнеса.

Это происходило сразу после первого сильного удара паники 1907 года. Страна все еще трепетала от последствий великой финансовой катастрофы, и никто наверняка не знал, миновал ли худший период, удалось ли предотвратить финансовый и промышленный хаос или нет. Грозовые тучи не рассеялись, и люди, занятые в сталелитейной и железоруднаой промышленности — которую не зря называют барометром торговли, — уже не в первый раз (по крайней мере, многие из них) наблюдали, как подобная ситуация приводит к годам бедствий, затяжной промышленной депрессии и безработице, словом, к тому, что в торговле называли временами суповых кухонь, и имели особые основания опасаться того, что принесет им ближайшее будущее и связанным с ними предприятиям.

И эти панические страхи испытывали не одни лишь сталелитейные гиганты. Напротив, мелкие производители, оптовики и розничные торговцы, обладавшая, как правило, гораздо меньшими ресурсами, находились в куда худшем положении. Большинство последних были завалены тяжелыми запасами стали, приобретенными во время бума в начале года, и внезапное падение цен на сталь означало бы не только крушение всех надежд на прибыль, но и неминуемое банкротство для значительного процента из них.

Поэтому все взоры обратились к главе крупнейшего производителя стали. Судью Гэри засыпали письмами со всех сторон с просьбой использовать всю свою власть и влияние, чтобы помочь пережить финансовую бурю. Естественно, в интересах как Сталелитейной корпорации, так и других производителей стали было сделать все возможное для предотвращения краха посредников в сталелитейном бизнесе. Банкротства означали бы не только резкое сокращение причитающихся сумм, а в некоторых случаях, возможно, и их полную потерю, но каждый крах означал бы утрату клиента. Сталелитейщики знали это по собственному опыту.

Больше всего на свете требовалось одно — то, что является главным условием при панике любого рода: чтобы вовлеченные лица сохраняли самообладание, оставались хладнокровными и стойко смотрели опасности в глаза, опираясь на силу единения. Нужен был лидер, причем сильный, и все рассчитывали, что судья Гэри, глава Сталелитейной корпорации, возьмет на себя эту роль, что он и сделал. Судье Гэри казалось, что первым и главным шагом было собрать вместе производителей стали и объяснить им ситуацию, указав, что единственная надежда на спасение кроется в хладнокровии и единстве.

Поэтому он написал письмо практически всем крупным производителям стали, пригласив их на обед в гостиницу «Уолдорф-Асторія» в Нью-Йорке 20 ноября 1907 года. Отклик был единодушным, и в вечер этого дня в бальном зале этого отеля собрались за столом представители концернов, выпускавших более 90 процентов всей стали, производимой в Америке, а также представители некоторых канадских компаний.

В надлежащее время хозяин объяснил цель встречи. То, что он сказал, лучше всего передать его собственными словами:

Я заявил, что цель и назначение встречи состоят в том, чтобы по возможности предотвратить дезорганизацию бизнеса. Я заявил, что первая цель встречи заключается в том, чтобы лучше узнать друг друга и вступить в тесный контакт для знакомства в надежде, что мы сможем вести дела друг с другом и по отношению друг к другу как джентльмены, а не как враги. Что целью является, по возможности, предотвращение дезорганизации бизнеса, обеспечение, насколько это практично, стабильности условий ведения бизнеса в противовес резким и внезапным колебаниям; предотвращение, по возможности, банкротств среди наших клиентов и удовлетворение их пожеланий во всех отношениях; предотвращение, если мы сможем, долгого продолжения паники, которая означала крах для очень многих людей и самих производителей из-за их долгов перед банками или из-за их обязательств по расширению производства, а для клиентов — из-за крупных имеющихся у них запасов, внезапное изменение цен на которые могло бы оказаться весьма пагубным; и, насколько мы можем это делать должным образом, поддержание или содействие поддержанию условий ведения бизнеса в целом, противоположность чему следует только оплакивать.

* * * * *

Я отчетливо заявил… в то время, что, как они все понимали, мы не можем заключать никаких соглашений, явных или подразумеваемых, прямых или косвенных, которые обязывали бы нас поддерживать цены или ограничивать территорию или объемы производства; это должно оставлять нам свободу поступать так, как нам угодно, и опираться на готовность всех остальных делать то, что они считают справедливым и правильным и отвечающим наилучшим интересам не только их самих, но и всех остальных, кто имел какое-либо отношение к этой или любой другой работе. Я дал это понять совершенно отчетливо.

Замечания судьи Гэри произвели глубокое впечатление, и его слушатели единогласно согласились принять предложенные им меры для устранения наихудших опасностей паники. Были внесены и приняты резолюции о создании общего и нескольких подкомитетов, после чего заседание было закрыто до нового созыва.

Вслед за этим обедом аналогичные заседания проводились в январе, апреле, мае и декабре 1908 года. Декабрьский пир стал последним из собственно обедов Гэри, хотя некоторые встречи проводились и после этого времени.

Фиксировались ли цены на обедах Гэри? Давайте разберем этот вопрос, так как он был одним из главных пунктов обвинения против Корпорации в правительственном иске и является тем вопросом, на котором зиждется этическая мораль проведения этих обедов.

На первом обеде Гэри хозяин пояснил, что фиксация цен запрещена законами об ограничении торговли и что ничего не может и не должно предприниматься такого, что во всем не соответствовало бы закону. Тем не менее очевидно, что эффектом этих обедов стала стабилизация цен на сталь. Не усматривается никаких признаков какого-либо определенного соглашения между различными представленными интересами относительно того, какие расценки запрашивать за свою продукцию, но очевидно, что само заявление между джентльменами о намерении придерживаться определенного курса в отношении цен неизбежно влияло на коллег в сторону следования аналогичному курсу. Следует тем не менее отметить, что о принуждении речи никогда не шло, поскольку все были свободны действовать по своему усмотрению, и кажется, что в некоторых случаях не было даже абсолютного согласия. В худшем случае участники обедов Гэри немного натянули толкование закона ради великого блага — финансового спасения сталелитейной промышленности, которая, напомним, была и остается ведущей отраслью страны.

Каков был результат обедов Гэри? Просто тот факт, что в то время как во время предыдущих паник надгробия производителей стали и посредников исчислялись множеством, в результате паники 1907 года в отрасли не было зарегистрировано ни одного крупного банкротства. Нет сомнений в том, что это произошло благодаря лидерству главы Сталелитейной корпорации.

В начале 1909 года — 18 февраля — состоялась еще одна встреча лидеров сталелитейной промышленности, на этот раз принявшая форму ланча. Это событие в определенном смысле стало официальным завершением программы обедов Гэри, поскольку именно тогда судья Гэри, убедившись, что некоторые из его конкурентов отошли от намерения поддерживать стабильность бизнеса и цен каждый для себя, объявил, что впредь Сталелитейная корпорация «пойдет своим путем». Что она будет получать столько заказов, сколько сможет, и не станет больше раскрывать свои дела конкурентам. За этим последовал так называемый открытый рынок стали, который обрушил цены до очень низкого уровня.

И здесь уместно привести один интересный факт. Различным менеджерам по продажам дочерних компаний Корпорации были разосланы указания активно бороться за заказы и добиваться максимума — заказы, которым особенно обрадовались те, кто тосковал по египетским котлам с мясом, по старым методам Карнеги и верил, что крупная компания сможет прижать своих конкурентов к стене с помощью такого курса. За этим последовала энергичная кампания по борьбе за заказы как со стороны дочерних компаний Корпорации, так и со стороны независимых фирм, однако результат в основном доказал, что крупная компания не обладала той властью подавления конкуренции, о которой заявляли ее враги. По словам полковника Х. П. Бопа, вице-президента и менеджера по продажам компании «Карнеги Стил» и выпускника сталелитейной школы Карнеги, итог кампании по продажам 1909 года разочаровал его: Корпорация не смогла отнять долю рынка у конкурентов, а по сути, в некоторых направлениях даже немного потеряла в их пользу.

Предстоял еще один обед. 15 октября 1909 года производители стали Соединенных Штатов и Канады объединились, чтобы почтить человека, который впервые собрал их вместе в бурные и опасные времена паники двумя годами ранее. Лидером этого движения выступил Чарльз М. Шваб, и многие виднейшие деятели отрасли произнесли речи в честь гостя вечера. Это было, как выразился мистер Шваб, «первый раз, когда руководители всех крупных концернов Соединенных Штатов и Канады собрались, чтобы почтить человека, который внедрил новый и успешный принцип в нашу великую отрасль».

Т. Дж. Драммонд, вице-президент компании «Алгома Стил Корпорейшн», в своем выступлении охарактеризовал этот принцип как доктрину о том, что «то, что хорошо для моих конкурентов, хорошо и для меня».

Говоря о лидерстве судьи Гэри в трудные времена, через которые прошла отрасль, мистер Драммонд сказал: «Голос нашего лидера всегда звучал сильно и четко: "Держитесь, ребята, и играйте по правилам". И клянусь богом, вы играли, и играли честно».

На этом самом последнем обеде Гэри коллеги по сталелитейной отрасли преподнесли судье в подарок прекрасный золотой кубок.

Вопрос об ограничении цен или о влиянии Корпорации на поддержание или снижение цен на сталь естественным образом вытекает из вопроса о фиксации цен на обедах Гэри. Этот вопрос серьезно затрагивает само существование Корпорации, будучи тесно переплетенным с проблемой обращения с конкурентами. Если обратиться к основополагающим фактам, главное возражение обывателя против трестов или монополий заключается в том, что завоевание непререкаемой власти одной компанией в любой отрасли способно привести к росту цен или падению качества, и то и другое раздует прибыли монополистической корпорации и навредит обществу. Поэтому важно рассмотреть общую политику Корпорации в вопросе ценообразования.

Во время антимонопольного судебного процесса против Сталелитейной корпорации ряд конкурентов и потребителей стали свидетельствовали о том, что крупная компания всегда стремилась «стабилизировать» цены, что подтверждается самим фактом проведения знаменитых обедов; что она неизменно последней повышала цены и столь же неохотно их снижала. Они соглашались, однако, что стабилизирующее влияние применялось не для того, чтобы удерживать цены на уровнях, позволяющих пожинать баснословные прибыли, а скорее на таких расценках, которые обеспечивали производителю лишь справедливую и соразмерную прибыль на вложенный капитал. Свидетельством тому служит тот факт, что Корпорация, в отличие от многих конкурентов, устанавливала примерную верхнюю планку для цен в периоды бума и не предпринимала никаких попыток (более того, отказывалась) продавать выше этих отметок, хотя они были намного ниже — если использовать фразу, ставшую привычной в прежние времена железнодорожного строительства, — чем то, «что рынок мог выдержать». Эти свидетели также утверждали, что тенденция цен после рождения Сталелитейной корпорации была направлена на понижение и что, наконец, качество продукции — и это были люди, компетентные судить о том, о чем они говорят, — заметно улучшилось.

В своем решении Окружной суд США заявил об уверенности в том, что у Корпорации не было возможности, даже если бы она этого пожелала, принудительно поднять цены до ненормального уровня. Суд счел доказанным, что цены на сталь не могли быть произвольно подняты выше уровня, котируемого любым крупным конкурентом в данной сфере, и что так называемые независимые компании сами по себе были слишком крупными и мощными, чтобы их можно было прижать к стене методами, которые использовались некоторыми «трестами» для достижения монополии.

Что касается вопроса о динамике или тенденции цен, показания профессора Джеремайи Дженкса представляют особенную ценность. Профессор Дженкс, чья репутация как экономиста признана во всем мире, проверил и объяснил представленные ранее в качестве доказательств диаграммы, показывающие, что покупательная способность стали — реальная цена, получаемая с помощью так называемой индексной системы, признаваемой экономистами лучшим критерием колебаний цен, — решительно снизилась в период между датой создания Корпорации и временем судебного процесса по стали по сравнению с аналогичным периодом до рождения Корпорации. Та же таблица показала, что, если не брать в расчет экономический критерий и исходить исключительно из фактически полученных цен, средние цены на сталь и железо за тот же период незначительно снизились между сравниваемыми отрезками времени.

Из всех этих свидетельств наблюдатель должен сделать вывод, что политика Сталелитейной корпорации заключалась не в раздувании цен или снижении качества и что она стремилась предоставить потребителю наилучшую из возможных марок стали за наименьшую сумму денег, совместимую с приличной прибылью. Между прочим, более низкие цены на сталь, продемонстрированные на диаграммах профессора Дженкса, формировались в условиях неуклонного роста заработной платы, суммарно составившего более 27 процентов. При этом труд представляет собой важнейшую статью расходов в производстве стали. Диаграмма на противоположной странице 230, являющаяся копией одной из тех, по которым давал показания профессор Дженкс, весьма показательна и не нуждается в пояснениях.

Relative Price and Purchasing Power
of Iron and Steel in the United States.

Ten Commodities (Iron & Steel)
General Commodities
Purchasing Power

Условия в сталелитейной промышленности на момент написания этих строк, в октябре 1920 года, представляют собой яркую иллюстрацию отношения Корпорации к ценам. Но чтобы понять их, необходимо вернуться примерно на восемь месяцев назад.

В марте 1919 года Президент Соединенных Штатов, желая добиться дефляции высоких цен на все товары, державшихся во время войны, создал Промышленный совет для руководства этим вопросом и призвал производителей во всех отраслях к сотрудничеству. Из-за огромной важности стали в экономической жизни страны сталелитейная отрасль была выбрана в качестве примера для проведения дефляции, и она откликнулась лояльно. В результате 20 марта того же года была согласована ценовая шкала на уровне, который, по расчетам, обеспечивал производителям с низкими издержками разумную прибыль, и эти цены были немедленно введены в действие повсеместно.

Вскоре после этого само Правительство через одно из своих ведомств, Управление железных дорог, отказалось соблюдать данное соглашение. Непосредственным следствием этого стал ущерб для промышленности, однако вскоре спрос на сталь стал настолько сильным, что цены, начиная с поздней осени того же года, стремительно пошли вверх и в некоторых случаях превышали цены, согласованные производителями с Промышленным советом, на 50 долларов за тонну и более.

Но Корпорация, исходившая из того, что государственная политика требует удержания стоимости жизни и всех ее слагаемых на минимально возможном уровне, продолжала и продолжает продавать сталь по ценам, зафиксированным в марте прошлого года. И это несмотря на то, что впоследствии она повысила заработную плату и что ее издержки существенно возросли из-за повышения железнодорожных тарифов на сырье, вступившего в силу 26 августа 1920 года.

Корпорация легко могла бы получить те же цены, что и ее конкуренты, и в результате пожинать огромные прибыли, но она удовлетворилась умеренной доходностью, и от ее курса выиграли потребитель и широкая общественность.

Важным направлением политики Корпорации в ее взаимоотношениях с общественностью всегда была открытость информации. Создание крупной компании ознаменовалось прозрачностью ведения дел: все детали планируемого слияния были широко опубликованы еще до того, как сделка состоялась. И с тех пор, как Корпорация начала свое существование, неуклонно соблюдался принцип держать общественность и своих акционеров в курсе своих действий и бизнеса. О результатах обедов Гэри оперативно сообщалось в прессе; а в материалах правительственного дела имеются показания о том, что вашингтонское Министерство юстиции всегда держалось в курсе всех деталей. Более того, никто и никогда не выдвигал жалоб по поводу «обедов Гэри», пока Комитет Стэнли не намекнул на их незаконность, после чего, как утверждается, подобных обедов или встреч больше не проводилось.

Почти с момента инкорпорации вошло в обычаи ежеквартально выпускать отчет о прибыли, отражающий результаты работы за истекшие три месяца. Эти отчеты публикуются в последний вторник месяца, следующего за отчетным кварталом. Десятого числа каждого месяца головной офис выпускает ведомость об объемах невыполненных заказов на балансе Корпорации, и другими способами акционеров держат в курсе происходящего в их компании.

Rails on Cooling Bed

Годовые собрания акционеров Сталелитейной корпорации представляют собой резкий контраст с собраниями многих других компаний. Обычно годовые собрания корпораций воспринимаются как простая формальность, которую посещают несколько должностных лиц да пара случайных акционеров, не занимающих постов в компании; при этом общая атмосфера характеризуется сдержанностью при обсуждении бизнеса или политики компании. Но на собраниях «Стали» всегда многолюдно, акционеров поощряют к полноценному обсуждению дел компании и критике вволю. Председатель Гэри готов и рад подробно объяснять любые поднимаемые вопросы, и общая атмосфера этих собраний отличается открытостью и искренностью.

Pouring Ingots

То, насколько руководство крупной компании готово идти навстречу критике, иллюстрируют события на годовом собрании 1911 года, когда один из акционеров внес предложение о назначении комитета для расследования условий труда рабочих на заводах Корпорации и подготовки отчета с предложениями мер по исправлению обнаруженных недостатков, которые сочтут целесообразными. Предложивший особо раскритиковал двенадцатичасовой рабочий день и семидневную рабочую неделю. Было сомнительно, поддержало бы большинство присутствовавших акционеров, питавших абсолютное доверие к стремлению судьи Гэри всегда относиться к работникам максимально справедливо, такое предложение, но сам судья Гэри, обладавший доверенностями на большинство акций, проголосовал всеми этими акциями за проведение расследования, и комитет был назначен. Тем самым руководство Корпорации доказало свою готовность к проведению расследований и к исчерпывающим, удовлетворительным ответам на любую честную критику, справедливую или нет.

Позиция руководства Корпорации в вопросах открытости информации, как представляется автору, заключается просто в том, что огромные размеры компании и количество ее акционеров, а также армия нанимаемых ею людей и ее влияние на условия в промышленности в целом делают ее в некотором роде общественным институтом — структурой, вызывающей колоссальный и вполне оправданный общественный интерес, и этот интерес должен быть удовлетворен. Что столь крупная компания должна работать открыто, так чтобы все ее действия выдерживали яркий свет дня.

До создания Корпорации открытость информации со стороны крупных промышленных предприятий была практически неизвестна. Производители стали определенно не выказывали желания посвящать общественность или даже мелких акционеров в детали своего бизнеса. Огромные прибыли компании Карнеги не были известны до тех пор, пока их не обнародовал конфликт между Карнеги и Фриком. Но все это изменилось, и необходимость полной отчетности перед акционерами и широкой общественностью признается самими корпорациями. Сталелитейные компании, в частности, предоставляют подробную информацию о своих доходах, операциях и т. д. по крайней мере раз в год, а в некоторых случаях — каждый квартал. И это, несомненно, стало результатом примера, поданного Корпорацией.

Рано или поздно весь крупный бизнес должен будет последовать принципу открытости информации. Ведь лидеры деловой мысли начинают осознавать, что секретность порождает подозрительность и враждебность, тогда как открытость привлекает друзей. И все они последуют — как многие уже сделали — примеру Сталелитейной корпорации вести дела при ярком свете дня.

В главе о благоустройстве быта и в главе о сталелитейной забастовке довольно подробно рассматриваются два аспекта политики Корпорации в отношении ее связей с сотрудниками. В общих чертах позиция Корпорации сводится к тому, что каждый работник имеет право на столь высокую заработную плату, какую позволяют условия в отрасли и справедливость по отношению к инвесторам, на достойные условия жизни и на право трудиться тогда, где и на кого он пожелает. Поощряя работника инвестировать в ее акции, компания стремится обеспечить его полное участие в своей деятельности и донести до него осознание того, что интересы труда и капитала тождественны.

Наконец, мы подходим к отношениям Корпорации с акционерами — ее финансовой политике. На протяжении двадцати лет крупная компания неуклонно наращивала свои активы с целью сделать свои обыкновенные акции самым надежным вложением средств в мире среди аналогичных инструментов. Будет преувеличением сказать, что ныне она достигла этой вершины, и если акционеры в прошлом не всегда участвовали в прибылях столь щедро, как они, возможно, считали справедливым, нет никаких сомнений в том, что их прежние недополученные доходы с лихвой окупаются надежностью, которую сулит будущее.

ГЛАВА XIII СТАЛЬ С ТОЧКИ ЗРЕНИ ИНВЕСТОРА

Хотя на протяжении всех глав этой книги неизменно подчеркивалась деятельность Сталелитейной корпорации по развитию лучших отношений между капиталом и трудом, улучшению условий труда ее сотрудников, внедрению новых, более честных методов конкуренции и прокладыванию пути к корпоративной прозрачности, следует помнить, что Корпорация была и остается коммерческим предприятием от начала и до конца.

В конечном счете она была и остается институтом зарабатывания денег. Выплата дивидендов акционерам служила базовой причиной ее существования.

Сталелитейная корпорация как по капитализации, так и по объемам производства являлась крупнейшим бизнесом в мире. Но ее руководство не удовлетворялось этим. Стремление сделать свои акции первоклассными промышленными ценными бумагами в Соединенных Штатах и во всем мире всегда было амбициозной целью судьи Гэри и его соратников.

Окончательное суждение об успехе этих усилий остается за инвестором; и он вынес свое решение, сделав его очевидным. Сегодня обыкновенные акции Сталелитейной корпорации котируются на рынке с инвестиционной доходностью более низкой, чем у большинства (если не всех) промышленных и железнодорожных ценных бумаг, — доходностью, которая фактически вполне благоприятно смотрится на фоне доходности ценных бумаг самого Правительства Соединенных Штатов.

Причину этого долго искать не приходится. Поскольку Корпорация заслужила и пользуется доверием своих конкурентов, клиентов и большинства работников, она заслужила и доверие широких масс инвестиционной общественности, которая рассматривает ее, и не без оснований, как главный оплот бизнеса страны.

Инвестор знает, что за каждым долларом ее ценных бумаг стоят огромная способность компании генерировать доход и колоссальные активы. Более того, он знает, что ее деятельность всегда была открыта для дневного света. Она подвергалась самому жесткому scrutiny со стороны различных государственных следственных органов и Министерства юстиции США. И каждое вскрытое обстоятельство лишь убеждало общественность в компетентности руководства Корпорации, ее финансовой мощи и справедливости ее принципов.

В предыдущей главе отмечалось, что обыкновенные акции Сталелитейной корпорации на момент ее создания в 1901 году не имели за собой реального инвестиционного обеспечения, и в определенном смысле они представляли собой чистую «воду» или «воздух». Колоссальная сумма в виде ценных бумаг была выплачена за гудвилл (деловую репутацию), ценность которого в лучшем случае оставалась вопросом субъективного мнения. Способность Корпорации приносить доход, несмотря на радужные надежды ее организаторов, была неопределенной или, по крайней мере, не доказанной.

И эти факты прекрасно осознавали судья Гэри и его коллеги. Вероятно, полагая, что за сотни миллионов, выплаченные за гудвилл, была получена адекватная отдача в виде доходности, они тем не менее не желали оставлять все как есть и направили все свои силы — даже в ущерб сиюминутным дивидендам акционеров — на то, чтобы выдавить каждую каплю «воды» из-под акций и обеспечить как минимум сто центов материальных активов на каждый доллар ценных бумаг любого рода, находящихся на руках у публики.

В этом они более чем преуспели. Облигации и привилегированные акции Сталелитейной корпорации сегодня признаны абсолютно надежными, и даже самые придирчивые критики не пытаются отрицать, что каждая обыкновенная акция обеспечена активами, значительно превышающими ее номинальную стоимость.

Уже упоминалось заявление судьи Гэри, сделанное в октябре 1919 года перед Сенатским комитетом по образованию и труду, который тогда расследовал сталелитейную забастовку, о том, что имущество Корпорации стоит по меньшей мере 2 200 000 000 долларов. Компетентные специалисты по стали вне Корпорации высказывают мнение, что эта оценка была крайне консервативной. Они указывают на тот факт, что оценка судьи очевидно основывалась на расходах в размере примерно 900 000 000 долларов на новые заводы в период с 1901 по 1919 год, и утверждают, что заменить эти заводы менее чем за 1 250 000 000 долларов никогда не удастся. Но даже если принять оценку судьи Гэри за точную, за обыкновенными акциями Steel стоят активы на сумму от 260 до 270 долларов на акцию.

Подобно тому как инвестиции, стоящие за акциями, увеличивались и накапливались, укреплялась и способность приносить доход. На сегодняшний день мощность Корпорации настолько велика, а ее финансовое положение настолько прочно, что трудно даже представить себе ситуацию, при которой она в будущем окажется не в состоянии поддерживать нынешний уровень дивидендов в размере 5,00 долларов на акцию ежегодно по младшему выпуску акций.

С даты ее регистрации в 1901 году по декабрь 1919 года крупная компания потратила на новое строительство, увеличение мощностей и модернизацию заводов 888 301 355 долларов, что эквивалентно 159 долларам на каждую обыкновенную акцию, и на 19 717 755 долларов больше, чем весь ее акционерный капитал, как обыкновенный, так и привилегированный. И это не включает примерно 108 000 000 долларов, потраченных на заводы по производству военных материалов и списанных на операционные расходы.

Капитальные затраты в 1920 году составили приблизительно 102 000 000 долларов, в результате чего общая сумма по этой статье с момента основания компании достигла круглым счетом одного миллиарда долларов.

Ассигнования на амортизацию, фонды погашения и ремонт заводов были огромными и за девятнадцать лет составили в общей сложности 1 424 415 590 долларов — сумму, почти равную той, по которой имущественный счет учитывается в настоящее время (1 573 661 547 долларов).

Корпорация потратила только на текущий ремонт 835 900 568 долларов, что примерно равно реальной инвестиционной стоимости имущества, приобретенного при ее создании.

В результате этих огромных расходов она:

Увеличила мощности по производству чугуна с 7 440 000 тонн в апреле 1901 года до 18 400 000 тонн в декабре 1919 года, что составляет прирост на 147 процентов;

Increased its steel ingot capacity in the same time from 9,425,000 tons to 22,350,000 tons, or 137 per cent.;

Increased its finished steel capacity from 7,719,000 tons to 16,200,000 tons, or 110 per cent.;

Increased its cement capacity from 500,000 to 13,500,000 barrels, or 2,600 per cent.;

Создала с нуля мощности по производству каменноугольного кокса в объеме около 45 000 000 галлонов бензола, толуола и других легких масел, а также создала огромные мощности по производству других побочных продуктов кокса, включая сульфат аммония, деготь, удобрения и т. д.;

Увеличила протяженность находящихся в ее собственности и эксплуатации железных дорог с 2 007 до 3 775 миль, то есть на 88 процентов; количество собственных вагонов — с 27 481 до 62 258, а локомотивов — с 593 до 1 445.

Увеличила количество принадлежащих ей пароходов, барж и других судов со 112 до 371.

Increased its working capital from $138,110,545 to $569,988,259, or 313 per cent.;

Its iron-ore holdings, estimated at 700,000,000 tons in 1901, are now placed at 1,600,000,000 tons.

Лучшее представление о масштабах экспансии Корпорации в период с 1901 по начало 1920 года дает сравнение мощностей на дату ее основания с тем, что было добавлено впоследствии:

| 1901 | ADDED SINCE
Pig iron | 7,440,000 | tons | 10,960,000 | tons
Steel ingots | 9,425,000 | ” | 12,925,000 | ”
Finished steel | 7,719,000 | ” | 8,481,000 | ”
Cement | 500,000 | bbls. | 13,000,000 | bbls.
Benzol | ————— | 45,000,000 | gals.
Railroad mileage owned | 2,007 | miles | 1,768 | miles
Railroad cars owned | 27,481 |  | 34,767
Locomotives owned | 593 |  | 852
Steamers, etc. | 112 |  | 259
Iron ore deposits | 700,000,000 | tons | 900,000,000 | tons
Working capital | $138,110,545 |  | $431,877,714

Как показывают эти цифры, новые объекты, добавленные после 1901 года, представляют собой новую компанию, которая практически во всех отношениях крупнее, чем Сталелитейная корпорация в момент своего рождения. И этот рост был достигнут при незначительном увеличении балансовой стоимости имущества, которая на конец 1901 года составляла 1 437 494 863 доллара, а в 1919 году — 1 573 661 547 долларов.

И, разумеется, в течение 1920 года произошли дальнейшие приобретения. Полные данные за этот год на момент написания статьи недоступны, но имущественный счет по состоянию на 31 декабря оценивается в 1 620 140 000 долларов, а оборотный капитал — в 595 952 000 долларов.

При этом данная экспансия не сопровождалась увеличением акционерного капитала ни на один цент. Фактически объем привилегированных акций уменьшился, как и ежегодные расходы на выплату процентов по облигациям и дивидендов по привилегированным акциям за счет доходов.

При своем образовании Сталелитейная корпорация имела общий долг по облигациям, включая капитализированную задолженность дочерних компаний, в размере 364 735 900 долларов, а расходы по выплате процентов по облигациям составляли 23 964 175 долларов. Объем ее привилегированных акций составлял 510 281 100 долларов при ежегодных выплатах дивидендов в размере 35 719 677 долларов, то есть в общей сложности 59 683 852 доллара, которые должны были вычитаться из доходов до каких-либо выплат по младшему выпуску ценных бумаг. На конец 1919 года общая сумма облигаций самой Корпорации и ее дочерних компаний составляла 568 727 932 доллара. Процентные выплаты по ним составляли 29 210 898 долларов. Однако привилегированные акции были сокращены до 360 281 100 долларов, а требования по дивидендам по ним — до 25 219 677 долларов, в результате чего общие вычеты из доходов до определения остатка, доступного для распределения среди держателей обыкновенных акций, составили 54 430 575 долларов, что на 5 253 277 долларов меньше, чем в 1901 году. Эта экономия на процентах по дивидендам на привилегированные акции эквивалентна чуть более чем одному доллару на обыкновенную акцию, которая оставалась на прежнем уровне на протяжении всех двадцати лет существования Корпорации.

Обсуждая инвестиционную ценность обыкновенных акций Steel, необходимо сделать особый акцент на реальных материальных активах по себестоимости, стоящих за этими акциями. Материальные инвестиции имеют особое значение, поскольку способность приносить доход в значительной степени базируется на них, а от способности приносить доход зависят дивиденды.

Хотя оценка стоимости имущества Корпорации, сделанная судьей Гэри, считается экспертами очень консервативной, автор намеревается на минуту отвлечься от нее и обсудить ценность, стоящую за акциями U. S. Steel, на самой консервативной основе — исходя из материальных активов в 1901 году плюс материальных приобретений за последующий период. Даже на этой основе, которая безусловно является минимально возможным расчетом, можно видеть, что активы, стоящие за «Литл Стил», значительно превосходят ее номинальную стоимость.

Исключив из баланса 508 302 500 долларов обыкновенных акций под предлогом того, что они не представляют собой ничего, кроме гудвилла (деловой репутации), мы все равно получим 741 019 795 долларов профицита (нераспределенной прибыли), накопленного за девятнадцать лет, чего достаточно, чтобы восстановить за счет материальной ценности списанную статью обыкновенных акций и при этом оставить профицит в размере около 233 000 000 долларов. Или же вычитание статьи обыкновенных акций из текущего акционерного капитала и обязательств плюс профицит и резервы, которые можно справедливо рассматривать как профицит, оставляет баланс, представляющий собой материальные инвестиции в размере 1 670 028 825 долларов.

На этой основе активы, стоящие за обыкновенными акциями, составляют около 150 долларов на акцию.

Существует и другой способ расчета стоимости, и здесь мы снова давайте исключим первоначальные обыкновенные акции по уже названным причинам и оценим инвестиции в Корпорацию в 1901 году круглым счетом в 815 000 000 долларов, что примерно равно совокупной сумме выпусков облигаций и привилегированных акций. Мощность по производству слитков на основе этих инвестиций составляла 9 425 000 тонн. Мощность по производству слитков на 31 декабря 1919 года составляла 22 350 000 тонн. Предполагая, что инвестиции росли пропорционально росту мощностей, стоимость, стоящая за ценными бумагами Корпорации, составляет теперь 1 930 000 000 долларов, и это без учета стоимости, представленной заводами по производству побочных продуктов кокса, цементными заводами, увеличенными запасами руды, верфями и т. д. В качестве базы для расчета берутся только слитки, поскольку этот продукт обычно считается мерой мощности сталелитейной компании.

Изучая годовые отчеты Корпорации, аналитический инвестор обнаружит определенные признаки, которые на первый взгляд могут показаться неутешительными. Их следует рассматривать в свете других фактов и, в частности, в свете сравнительных материальных инвестиций.

Здесь имеется в виду возрастающая тенденция в операционных расходах крупной компании. В нормальных условиях растущий коэффициент операционных расходов, тенденция к сокращению разницы между операционными расходами и валовой выручкой не являются здоровым признаком в любом бизнесе, и Корпорация несомненно демонстрирует именно такое сокращение.

Но в случае с United States Steel этот обычно неблагоприятный фактор на самом деле является мощной опорой. На самом деле это сделано намеренно. Это неотъемлемая часть политики Корпорации, направленной на то, чтобы предоставить работнику как можно большую долю в доходах от операций. И увеличить долю рабочих в валовых продажах в последние годы без ущемления интересов акционеров оказалось возможным только благодаря реинвестированию прибылей прошлых лет в новые заводы, что увеличило инвестиции и расширило мощности.

Благодаря такой политике Корпорация смогла продемонстрировать все возрастающие доходы по своим акциям, хотя доля капитала в валовой выручке снизилась. Едва ли нужно говорить, что никто не намерен допускать, чтобы это снижение выходило за разумные пределы. Хотя руководство Корпорации всегда демонстрировало признание прав работников как в этом, так и в других отношениях, оно никогда не упускало из виду столь же важные права инвестора, и последним не стоит опасаться, что это когда-либо произойдет.

В 1901 году при чистых инвестициях в размере примерно 815 000 000 долларов Корпорация для выплаты процентов по облигациям, дивидендов по привилегированным акциям и 5 процентов по своим обыкновенным акциям должна была заработать примерно 85 000 000 долларов. Сегодня для выплаты 80 000 000 долларов, необходимых для тех же целей, она располагает чистыми материальными инвестициями на сумму от 1 700 000 000 до 2 000 000 000 долларов.

Следующая таблица иллюстрирует, как возросшие инвестиции и мощности позволяют крупной компании демонстрировать высокие доходы по своим акциям при гораздо меньшей отдаче на инвестиции или мощности сегодня, чем это было возможно в 1901 году.

| 1920 | 1901
Actual investment | $1,800,000,000 | $815,000,000
Interest and dividends at 5 per cent. on common stock. | 80,000,000 | 85,000,000
Per cent. on investment. | 4.4 | 10.5
Per ton earnings needed on iron capacity to earn interest and dividends | $4.34 | $11.42
Per ton earnings needed on ingot capacity to earn interest and dividends | 3.58 | 9.02
Per ton earnings needed on finished steel capacity to earn interest and dividends | 4.94 | 11.01

Таким образом, предоставление рабочему большей доли в валовой выручке является для Корпорации одновременно и хорошим бизнесом, и правильной политикой, а ее огромные инвестиции и колоссальные мощности позволяют делать это без ущерба для интересов акционеров.

Более того, сам факт того, что для выплаты дивидендов требуется столь малая маржа чистой прибыли — рассчитывается ли она на инвестиции или на мощности, — сам по себе служит надежной гарантией безопасности дивидендной ставки.

Один крупный производитель стали много лет назад сказал, что спрос на сталь, важнейший металл современной эпохи, удваивается каждые двадцать лет. Опыт показывает, что фактический темп роста спроса на этот металл еще выше. Потребности мира в стали по мере их роста могут быть удовлетворены только путем направления нового капитала на производство большего количества стали, и этому капуталу, чтобы привлечь его, должна быть предоставлена возможность зарабатывать по меньшей мере 6 процентов. Корпорация, как было показано, должна зарабатывать менее 4,5 процента на свои инвестиции, чтобы сохранять нынешний уровень дивидендов по обыкновенным акциям. Очевидно, ей нечего бояться возможной конкуренции в будущем. Она сможет удержать свои позиции и быть щедрой по отношению к акционерам перед лицом любой конкуренции, какая только может возникнуть.

Еще одним фактором высочайшего значения при рассмотрении акций United States Steel в качестве инвестиций являются издержки производства. И здесь Корпорация находится в завидном положении. Тот факт, что ее производственные издержки ниже, чем у большинства, а возможно, и всех других производителей, не оспаривают даже сами конкуренты. Это неоспоримо. Если предположить возможность ожесточенной торговой войны, Корпорация несомненно выйдет из нее победителем. Но торговая война представляется исключенной. Корпорация не могла бы развязать ее по соображениям политического характера, а ее конкуренты не могли бы себе этого позволить. Она находится в положении сильного вооруженного человека, охраняющего свой дом, и, можно добавить, ее акционеры могут спать спокойно.

Огромный размах деятельности Корпорации, широкая диверсификация ее продукции, колоссальная территория, на которой разбросаны ее заводы, — все это дополнительные элементы прочности. Компания, выпускающая лишь ограниченный ассортимент товаров, зависит от неблагоприятных или благоприятных тенденций, возникающих в результате изменения спроса на эти виды продукции. Но закон средних величин защищает компанию, выпускающую широкий ассортимент. Потери в одном месте компенсируются прибылью в другом, и общая тенденция ведет к большей стабильности. Факторы, неблагоприятно влияющие на один район страны, часто не распространяются на другие районы, а Корпорация ведет деятельность во всех регионах.

В предыдущем обсуждении ценности акций United States Steel как объекта инвестиций фактор гудвилла (деловой репутации) был сознательно проигнорирован, исключен. Тем не менее гудвилл является, пожалуй, самым ценным активом Корпорации.

На протяжении двадцати лет ее руководство под умелым руководством судьи Гэри неуклонно наращивало гудвилл. Корпорация стремилась завоевать благоприятное мнение не только своих клиентов, но и конкурентов, сотрудников и широкой общественности; и она преуспела в этом.

Ее политика честной игры со всеми стара как сама Корпорация; события прошлого года иллюстрируют один из аспектов этой политики и ее влияние на гудвилл, что имеет прямое отношение к нынешнему обсуждению.

В течение всего года, когда происходил значительный рост цен на сталь, крупная компания неизменно отказывалась отступать от цен, о которых она договорилась в марте 1919 года с Промышленным советом, назначенным Президентом Соединенных Штатов. Тот факт, что само правительство аннулировало это соглашение, давало ей полное право поступать так же, как и другие производители, и продавать сталь по ценам на 10–50 долларов за тонну выше тех, которые она взимала. Но чтобы помочь снизить стоимость жизни для населения и содействовать перестройке бизнеса, неизбежность которой предвидело ее руководство, она с открытыми глазами отказалась от огромной прибыли, которую могла бы получить, и ограничилась умеренными доходами.

Обращаясь к акционерам Сталелитейной корпорации на годовом общем собрании 19 апреля 1920 года, председатель сказал:

Некоторые из наших акционеров задавали вопрос: почему, несмотря на огромный спрос, стоимость производства и цены, получаемые другими производителями, мы удерживаем отпускные цены на нашу продукцию на уровне тех, которые были установлены по соглашению между Промышленным советом и производителями стали в Вашингтоне 21 марта 1919 года?

Нам кажется, что проблема высокой стоимости жизни имеет решающее значение. Когда все сильнее проявляется тенденция настаивать на выплате необоснованных сумм за каждый товар и за каждую услугу, так что порочный круг роста цен кажется бесконечным, мы считаем, что у каждого из нас есть моральный долг приложить все разумные усилия, чтобы остановить этот карнавал жадности и поборов, даже ценой определенных жертв... Каждый должен стремиться установить и поддерживать разумный уровень цен и уж во всяком случае предотвратить их дальнейший рост.

Благодаря такой политике за один только год был создан гудвилл неоценимой стоимости, который отразится на будущих доходах.

И даже если гудвилл можно исключить при обсуждении инвестиционной ценности стали — хотя бы потому, что он слишком огромен для подсчета, — акционер сталелитейной компании знает, что он неизменно стоит за его инвестициями.

ГЛАВА XIV. ВЕЛИКАЯ СТАЛЕЛИТЕЙНАЯ ЗАБАСТОВКА

Во время Первой мировой войны на промышленном небосклоне начало собираться облачко, поначалу не больше человеческой руки, но оно быстро росло в размерах, пока не разразилось бурей, последствия которой ощущались в каждом уголке земного шара.

Это было всеобщее чувство тревоги и недовольства, отнюдь не ограничивающееся какой-то одной страной или одним классом людей, но наиболее бурно проявляющееся среди трудящихся классов, пролетариата. Это недовольство подогревалось радикальными лидерами повсюду для продвижения собственных амбиций, причем их целью было свержение капитала, национализация промышленности и собственное возвышение.

И в некоторых странах они добились немалых успехов. Россия, конечно, предоставила самый яркий пример, и Англия сегодня страдает по причине тех же сил; однако Соединенные Штаты, несмотря на свою удаленность от центра потрясений, процветание и в целом высокий уровень здравого смысла среди своих жителей, не избежали этого полностью.

Здесь радикальные проявления приняли форму промышленных забастовок, которые спорадически вспыхивали повсюду. Было естественно, что сталелитейная промышленность не осталась невосприимчивой. На самом деле было неизбежно, что именно сталь, больше чем любая другая отрасль, станет объектом особого внимания тех, кто надеялся покончить с частной собственностью и установить власть толпы.

Среди причин, которые можно назвать в пользу выбора сталелитейной промышленности и в особенности United States Steel Corporation для грандиозной атаки радикальных сил, можно выделить следующие:

Сталь была «открытой профсоюзной зоной». С 1892 года, когда Компания «Карнеги Стил» в ходе одного из самых кровавых и ожесточенных трудовых конфликтов в истории подавила забастовку в Хомстеде, профсоюзным лидерам так и не удалось вернуть себе позиции в этой отрасли, и профсоюзные лидеры, которые никогда не оставляли надежды когда-нибудь организовать сталекатов, считали ее потерянной провинцией. Этот факт давал радикалам в рядах рабочих уверенность в том, что они могут рассчитывать на поддержку обычно консервативных руководителей организованного труда в Америке для продвижения своих планов, если в качестве поля битвы будет выбрана сталь. И события показали, что их уверенность не была напрасной.

Кроме того, физические требования производства стали тяжелы для работника. Хотя работодатели сделали многое для улучшения условий на заводах и шахтах, сделать работу по-настоящему приятной невозможно, и поэтому было сравнительно легко придать правдоподобие искаженным заявлениям о тяжелой доле сталелитейщика.

С другой стороны, большой процент неквалифицированных рабочих на сталелитейных заводах был иностранного происхождения, обычно не имел образования и легко поддавался влиянию подстрекательских доктрин.

Профсоюзные лидеры, несомненно, также верили, что долгие судебные разбирательства, которые правительство вело против Сталелитейной корпорации, настроили общественные настроения против крупной компании. Если это и было фактором в их расчетах, они жестоко ошиблись.

Итак, вкратце мы имеем истоки сталелитейной забастовки: стремление организованного труда объединить сталелитейщиков и использование этого радикалами в качестве инструмента для достижения собственных анархистских целей.

Забастовка, когда она началась, была предпринята якобы для того, чтобы принудить производителей признать профсоюзных «представителей» рабочих. Представители руководства сталелитейных компаний заявляли, что ее истинная цель носила двоякий характер: навязать отрасли «закрытое предприятие» и свергнуть общественный строй, на котором зиждилась Американская Республика.

Профсоюзные лидеры на протяжении всей борьбы последовательно отрицали любое намерение добиваться закрытого предприятия. И верно то, что они ни в один момент не требовали этого прямо; но закрытое предприятие стало бы неизбежным результатом их победы. Стоит лишь изучить их требования, чтобы понять это.

А жажда власти со стороны лидеров организованного труда использовалась радикалами как инструмент, с помощью которого они надеялись достичь гораздо более масштабной цели, чем закрытое предприятие, — национализации сталелитейной промышленности и, используя ее в качестве клина, всей американской промышленности.

Борясь с забастовкой и сокрушая ее, Сталелитейная корпорация оказала неоценимую услугу не только своим акционерам или капиталу, но и подавляющему большинству рабочих, которые отстаивали свое право трудиться по собственной воле, а не по указаниям самозванных лидеров, — услугу американской общественности в целом.

Говорит мистер Чарльз Пиц, бывший глава Emergency Fleet Corporation, в недавней статье в журнале The Independent:

Реальные или мнимые обиды рабочих не играли ни малейшей роли в решении организовать сталелитейную промышленность.

Объектом нападения была цитадель открытого предприятия, последний барьер против полной и окончательной профсоюзизации американской промышленности, против которого Фостер и Фицпатрик объединили свои умы и ресурсы.

И это непреходящая заслуга судьи Гэри, что он успешно отразил это нападение, ибо в интересах общественности поддерживать принцип открытого предприятия.

(Upper) Part of the Duquesne Works

(Lower) Detail of Unloading Ore—a Hulett Machine

Насколько важна для профсоюзов была надежда на организацию Сталелитейной корпорации, очевидно. В отрасли занято от 500 000 до 600 000 рабочих, причем только в Корпорации работает около 275 000 человек. Возможно, еще полмиллиона занято в тесно связанных с ней отраслях. И сталелитейная торговля, как и эти связанные отрасли, годами ориентировалась на Корпорацию в вопросах важной общественной политики. Следовательно, приверженность United States Steel принципу открытого предприятия была глубокой и болезненной занозой в боку профсоюзов.

Making Wire Rods—Old Method

Пока крупное предприятие, во главе которого стоит судья Гэри, оставалось вне профсоюзного стана, было мало надежды загнать в него сколько-нибудь существенное число рабочих на других предприятиях. U. S. Steel была цитаделью открытого предприятия, оплотом между свободным и профсоюзным трудом. Если бы ее удалось превратить из «открытого» предприятия в «закрытое», последовало бы скорое объединение в профсоюзы не только сталелитейной отрасли, но и всей американской промышленности, а власть профсоюзных лидеров расширилась бы до практически безграничных пределов.

Сомнительно, чтобы старейшие и мудрейшие среди профсоюзных вожаков стали бы форсировать события в тот момент, когда они это сделали, если бы они принимали решения самостоятельно. Но они не были предоставлены сами себе. Им приходилось считаться с радикальным элементом.

Пожалуй, нет необходимости объяснять, что организованный труд в Соединенных Штатах делится на две части: с одной стороны, существует Американская федерация труда во главе с Сэмюэлом Гомперсом, включающая подавляющее большинство профсоюзных рабочих. Эта организация признает права собственности и лояльна принципам американского правительства. Но ее лидеры, будучи всего лишь людьми, по-видимому, полны решимости подчинить своему влиянию всю промышленность и нетерпимы к идеям тех рабочих, которые предпочитают стоять на собственных ногах.

С другой стороны, существует меньшая организация — «Индустриальные рабочие мира», более известная как I. W. W. или иногда «I Won’t Works» («Я не работаю»). «Уоббли», как они предпочитают себя называть, столь же яростно выступают против принципов более крупной Федерации, сколь и против капитала. Главным среди их догматов является марксистское заблуждение о том, что труд производит все, а капитал ничего, и что поэтому капитал должен быть уничтожен.

Несколько лет назад в руководстве I. W. W. выдвинулся некий Уильям З. Фостер — человек несомненных способностей, но с принципами опасными и подрывающими основы государства. Эти принципы он изложил в книге о «синдикализме», книге, которая представляет собой один из самых крайних примеров анархистской литературы. Фостер характеризует систему наемного труда как «самое бесстыдное и гигантское грабеж из всех, что когда-либо совершались с начала времен».

Хотя Фостер и выступал за самые радикальные меры по свержению капитала, он, по-видимому, проявил достаточную проницательность, чтобы понять: подавляющее большинство американского народа и даже организованного труда не сможет и не захочет принять его взгляды, а I. W. W., которая их разделяет, не является достаточно мощным оружием для достижения его целей.

Однако он полагал — и события доказали, что он не ошибся, — что в Американскую федерацию труда можно внедрить радикализм, если распространять яд изнутри. Поэтому он публично выступил за то, что охарактеризовал как процесс «подкопа изнутри» (boring from within), призывая радикалов вступить в более консервативную Федерацию и, оказавшись внутри этой структуры, распространять свои порочные доктрины изнутри.

Вскоре после этого мы видим Фостера членом Федерации, якобы обращенным из своих симпатий к I. W. W., пользующимся доверием Гомперса и его соратников и занимающим высокое положение в их руководстве. Его процесс «подкопа» увенчался выдающимся успехом.

Между тем Первая мировая война приближалась к концу, оставляя после себя всемирную волну промышленных беспорядков. Россией плохо управлял ее самый радикальный элемент, удерживавший свою власть посреди моря крови. Коммунистические доктрины проповедовались открыто или подпольно (sub rosa) в каждой стране и в каждом уголке мира. Американский труд был беспокоен, и особенно иностранный элемент продемонстрировал, что заразился лихорадкой анархизма, бушевавшей в некоторых частях Европы. Настало время для радикалов нанести удар, чтобы процесс «подкопа изнутри» принес свои плоды.

В начале лета 1918 года, всего за несколько месяцев до окончания войны, Американская федерация труда провела свой ежегодный съезд в Сент-Поле, шт. Миннесота, и приняла там резолюцию, предложенную Фостером об организации сталелитейной промышленности. Был назначен комитет для руководства этой работой, и в состав этого комитета вошел обращенный радикал Фостер.

В течение целого года работа комитета велась тихо. На следующем ежегодном съезде Федерации, проходившем на этот раз в Атлантик-Сити, шт. Нью-Джерси, Джон Фицпатрик, один из соратников Фостера, отчитываясь перед Федерацией, заявил, что 100 000 сталелитейщиков вступили в один из профсоюзов, входящих в Федерацию.

Фицпатрик был человеком совершенно иного типа, чем Фостер. Мистер Пиц описывает его так: «За те десять лет, что я его знаю, он, насколько мне известно, никогда не выдвигал и даже не отстаивал никакого конструктивного законодательного акта, а свое положение в Чикагской федерации (Фицпатрик является президентом этой Федерации) он сохраняет потому, что честен и является искусным профсоюзным политиком. Джон Фицпатрик не имеет ни малейшего представления о проблемах промышленности, он не способен воспринимать накладные расходы иначе как взятку и не обладает знаниями о проблемах производства, распределения и сбыта продукции промышленности. Его кругозор начинается и заканчивается обидами, которые претерпел труд, и он обычно ссылается на обиды, которые мудрое законодательство и изменившиеся отношения исправили много лет назад».

Но в то время как профсоюзные лидеры были заняты сбором взносов и вербовкой сторонников среди «угнетенных» сталелитейщиков, как ни странно, от самих сталелитейщиков не поступало никаких призывов о помощи. Они не заявляли о том, что они угнетены; напротив, многие из них восприняли намек на это как оскорбление своего человеческого достоинства. Профсоюзные вожаки с тех пор утверждали, что к ним обращались рабочие, но в подтверждение этого утверждения не было представлено ни единой йоты доказательств.

Был ли отчет Фицпатрика о 100 000 новобранцев верен — последующие события показывают, что он был сильно преувеличен, — правящие круги в Американской федерации, судя по всему, считали, что теперь у них достаточно сил на местах, чтобы попытаться заявить о себе, и поэтому после съезда в Атлантик-Сити события развивались быстро.

Их первым шагом было отправленное Сэмюэлем Гомперсом письмо судье Гэри с просьбой к главе Сталелитейной корпорации встретиться с профсоюзной делегацией для обсуждения вопросов, затрагивающих благосостояние рабочих. На это письмо так и не ответили.

Отказ судьи Гэри ответить Гомперсу подвергся резкой критике со стороны сторонников профсоюзов и других лиц. Например, некоторыми членами Сенатского комитета, который впоследствии расследовал забастовку. Гомперс, который в прошлом видел, как законодательные собрания подчиняются указаниям профсоюзов, вполне естественно был шокирован «невежливостью». Но судья Гэри уже имел прошлый опыт переписки с представителями профсоюзов. Вежливый ответ на письмо аналогичного характера от Майкла Ф. Тайге, президента Амальгамной ассоциации работников железо, стали и олова, в котором судья заявил, как Корпорация не ведет переговоры с профсоюзами как таковыми, был использован как основа для отчета о том, что крупная компания «находится в контакте», ergo ведет переговоры с профсоюзами, и судья не хотел повторения этого опыта.

Вопрос о том, не было ли бы разумнее со стороны судьи Гэри ответить на письмо мистера Гомперса и исключить возможность любого недопонимания, предав переписку огласке в прессе, остается открытым. Но он, вероятно, не желал быть втянутым в то, что, скорее всего, могло стать началом долгой эпистолярной полемики с главой профсоюзной федерации. Это неизбежно оказало бы дестабилизирующее воздействие на более легко поддающихся влиянию сталелитейщиков, сыграв на руку Гомперсу.

Также весьма вероятно, что судья Гэри считал, будто профсоюзы полны решимости форсировать вопрос об организации сталелитейной промышленности и что любые словесные прелюдии к конфликту будут хуже чем бесполезны.

После этой безуспешной попытки профсоюза начать переговоры со сталелитейной промышленностью через судью Гэри и, ipso facto, добиться признания со стороны лидеров отрасли события быстро приблизились к кульминации. В начале июля 1919 года организаторы сталелитейной торговли объявили, что проводят голосование среди рабочих, а вскоре после этого заявили, что 98 процентов мужчин, занятых в производстве стали, поддержали забастовку, если Корпорация не уступит набору из двенадцати требований, составленных Фостером и его соратниками. Как только эти требования были преданы гласности, стало очевидно, что сталелитейная забастовка неизбежна, если профсоюзные организаторы не отступят от своей позиции. Требования были следующими:

1. Право на заключение коллективного договора.

2. Восстановление на работе лиц, уволенных за профсоюзную деятельность.

3. Восьмичасовой рабочий день.

4. Один день отдыха в неделю.

5. Отмена двадцатичасовых смен.

6. Повышение заработной платы, достаточное для обеспечения американского стандарта жизни.

7. Стандартные ставки заработной платы по всем профессиям и категориям работников.

8. Двойная ставка оплаты за всю сверхурочную работу, работу в праздничные и воскресные дни.

9. Система удержания профсоюзных взносов и сборов из заработной платы (check-off).

10. Применение принципа стажа при сохранении, сокращении и увеличении численности рабочей силы.

11. Ликвидация цеховых профсоюзов (company unions).

12. Отмена медицинского осмотра лиц, претендующих на трудоустройство.

Некоторые из этих требований были чистой воды маскировкой, призванной создать у общественности представление о мнимых притеснениях сталелитейщика. Сталелитейные компании в целом годами пытались ввести настоящий восьмичасовой рабочий день и сделали его основой для начисления заработной платы. Практически все сталелитейщики работают только шесть дней в неделю. Двадцатичасовую смену несет лишь очень небольшой процент рабочих, и то лишь в крайне редких случаях. Корпорация, а вслед за ней и ее конкуренты неоднократно повышали заработную плату без каких-либо просьб со стороны рабочих, а утверждение о том, что выплачиваемая ими зарплата недостаточна для обеспечения американских стандартов жизни, не выдержало проверки.

Но принятие таких требований, как признание права на коллективные переговоры в сочетании с системой удержания профсоюзных взносов и сборов, выдало бы компании с потрохами в руки профсоюзов. Применение принципа стажа при сохранении, сокращении и пополнении рабочей силы очевидным образом привело бы к неэффективности и уничтожило бы стимул к усердию и хорошей работе со стороны людей. Наконец, медицинский осмотр соискателей работы в отрасли, где крепкое здоровье, подвижные мускулы и острое зрение необходимы не только для безопасности самого рабочего, но и для безопасности его товарищей, был мерой предосторожности, от которой компании не могли отказаться из соображений справедливости ни по отношению к себе, ни по отношению к своим сотрудникам.

Едва ли нужно обсуждать эти требования более подробно. Все обстоятельства указывали на то, что они были лишь вызовом к бою, который вряд ли предназначался для обсуждения.

Об этих требованиях объявил Э. Дж. Эванс, который в интервью представителям прессы, как сообщалось, заявил, что они будут либо приняты Корпорацией целиком (in toto), либо сталелитейщики начнут забастовку в течение недели, остановив всю отрасль. Это было примерно в середине августа 1919 года.

Однако вплоть до 26-го числа того же месяца ничего реального не происходило. В тот день комитет профсоюзных лидеров в составе пяти джентльменов, с которыми Гомперс ранее просил судью Гэри встретиться, прибыл в Нью-Йорк и нанес визит в офисы Корпорации в поисках встречи, но снова столкнулся с вежливым отказом. Вернувшись в свою гостиницу, члены комитета направили главе Сталелитейной корпорации письмо, в котором заявили, что представляют «подавляющее большинство» работников сталелитейной промышленности, и на этом основании в третий раз попросили о слушании. На это письмо судья Гэри направил следующий ответ:

27 августа 1919 г.

Господам Джону Фицпатрику, Дэвиду Дж. Дэвису, Уильяму Ханнону, Уильяму З. Фостеру, Эдварду Дж. Эвансу, Комитет.

Господа,

Подтверждаем получение вашего сообщения от 26 августа.

Мы не считаем, что вы уполномочены представлять настроения большинства сотрудников United States Steel Corporation и ее дочерних компаний. Мы не высказываем никакого мнения относительно каких-либо других участников железорудной и сталелитейной промышленности.

Как ранее заявлялось публично и повторяется вновь, наша Корпорация и дочерние компании, хотя они и не борются с профсоюзами как таковыми, отказываются обсуждать дела с ними. Корпорация и дочерние компании выступают против «закрытого предприятия». Они стоят за «открытое предприятие», которое позволяет любому человеку заниматься любым видом трудовой деятельности независимо от того, состоит он или не состоит в профсоюзе. Это наилучшим образом способствует благополучию как работников, так и работодателей. Учитывая вышеизложенную общеизвестную позицию, должностные лица Корпорации уважительно отказываются обсуждать с вами как с представителями профсоюза любые вопросы, касающиеся сотрудников. При этом не подразумевается никакой личной невежливости.

Во всех решениях и действиях Корпорации и дочерних компаний, касающихся сотрудников и занятости, их интересы имеют важнейшее значение. В вопросах ставок заработной платы, условий жизни и труда, охраны жизни и здоровья, заботы и ухода в случае болезни или старости, а также предоставления условий для всеобщего благополучия и счастья сотрудников и их семей Корпорация и дочерние компании стремились занимать ведущие и передовые позиции среди работодателей.

Целью Корпорации и дочерних компаний будет уделять сотрудникам такое внимание, которое покажет им, что их преданный и эффективный труд в прошлом оценен по достоинству, и что они могут рассчитывать на справедливое отношение в будущем.

Искренне ваши, Э. Х. Гэри, Председатель.

Получив это письмо, члены Комитета профсоюза вернулись в сталелитейные центры и начали подготовку к забастовке.

Незадолго до этого Президент Соединенных Штатов объявил о своем намерении созвать в Вашингтоне «Промышленную конференцию», начиная с 6 октября, для рассмотрения серьезных проблем в промышленности, вставших перед страной в результате Первой мировой войны, и в особенности отношений между капиталом и трудом. Было очевидно, что одной из причин созыва президентом конференции в этот момент было предотвращение грозящей сталелитейной забастовки, которая назревала месяцами, и достижение, если возможно, гармоничных отношений между сталелитейными компаниями и организованным трудом.

Но Президент на этом не остановился. Он использовал власть своего высокого поста всеми законными способами, чтобы отвести удар, нависший над промышленностью страны. Бернард М. Барух, бывший глава Совета по военной промышленности, был уполномочен мистером Вильсоном попытаться убедить судью Гэри провести переговоры с профсоюзами, однако мистер Барух не смог изменить позицию главы Корпорации, который ясно видел то, что немногие осознавали в то время: суть заключалась не просто в забастовке, но в том, что под угрозой находились самые основы свободы страны и что сейчас было не время для компромиссов. 10 сентября, когда всякая надежда предотвратить забастовку казалась потерянной, Президент предпринял еще одну попытку и направил телеграмму Сэмюэлю Гомперсу с призывом отложить действия до окончания Промышленной конференции.

В этот момент ситуация складывалась следующим образом: организованная часть сталелитейной отрасли проголосовала за забастовку, оставив детали и решение о дате в руках уже названного комитета. Мистер Гомперс перенаправил письмо Президента комитету, обладавшему всей полнотой власти для выполнения просьбы главы государства, однако комитет заявил, что об отсрочке не может быть и речи. Датой забастовки было назначено 22 сентября, и в этот день, как с уверенностью заявляли профсоюзные лидеры, не повернется ни одно колесо и не загорится ни один огонь ни на одном сталелитейном заводе к западу от Аллеганских гор.

Так был брошен роковой жребий. С этого момента обе стороны подпоясались и приготовились к конфликту.

Сталелитейные компании выражали спокойную уверенность в исходе, в то время как их противники громко хвастались неминуемой победой. Руководители Сталелитейной корпорации и других оказавшихся под угрозой компаний не могли не знать, что значительная часть их рабочих иностранного происхождения была сбита с толку радикальными проповедями профсоюзных организаторов, однако они верили, что лучшие элементы среди их людей довольны условиями и продолжат работу. И эта уверенность полностью оправдалась.

Сталелитейная отрасль вне Корпорации наблюдала за исходом с некоторым опасением, но по мере того, как становилось очевидным, что судья Гэри твердо стоит на своей позиции, всеобщее удовлетворение стало очевидным, а уверенность в окончательном результате возросла. Ибо отрасль не слишком беспокоилась по поводу исхода в случае решительного столкновения. Общее мнение сводилось к тому, что вопрос так или иначе придется решить силой и что, вероятно, лучше всего покончить с этим как можно быстрее в ходе решающего конфликта. Но во многих кругах опасались, что судья, осознавая свою огромную ответственность, может позволить уговорить себя на компромисс.

Однако судья Гэри проявил твердость, в чем те, кто знал его лучше всего, были уверены. Ибо здесь был затронут вопрос принципа — право независимого работника трудиться тогда, где и с кем он пожелает и сможет получить работу. А для судьи Гэри компромисс в вопросах принципа был исключен. Когда это стало очевидным, все сомнения развеялись. И без того признанное положение судьи Гэри как лидера сталелитейной промышленности стало прочнее, чем когда-либо прежде. Отрасль доверила решение этого вопроса в его руки, будучи уверенной в результате, и эта уверенность была оправдана.

Не будет преувеличением сказать, что вся страна затаив дыхание ждала событий 22 сентября. Все понимали, что это не просто стычка между работодателем и работником, а гигантская борьба между капиталом и радикальным трудом. По мере развития событий выяснилось, что в конфликте есть еще одна, более сильная сторона — огромная масса неорганизованных рабочих; и она бросила свои силы на сторону Корпорации, обрекая на провал надежды лидеров забастовки.

Поначалу организаторы забастовки, несомненно, нанесли мощный удар, принесший значительные результаты. Из-за противоречивых заявлений с самых разных сторон невозможно точно сказать, сколько именно людей ушло с заводов добровольно или поддавшись запугиванию, но несомненно, что во многих центрах, таких как Янгстаун, где у Корпорации и некоторых крупных независимых компаний (Republic Iron & Steel, Youngstown Sheet & Tube и Brier Hill Steel) есть крупные заводы, работа была практически полностью приостановлена (in toto). В Гэри, на крупнейшем заводе Корпорации, операции были сведены к минимуму, а во многих других центрах результаты поначалу явно складывались в пользу бастующих.

Но Питтсбург, мировой центр производства стали, остался практически не затронут. В Хомстеде, Брэддоке, Дюкесне и на других крупных заводах Корпорации рабочие недвусмысленно доказали свою лояльность, оставаясь на рабочих местах, и профсоюзные лидеры потерпели полный крах. День за днем поднимающиеся клубы дыма из труб этих заводов служили заверением в том, что сталелитейные компании далеко не парализованы, и посылали профсоюзным боссам сигнал о неминуемом поражении, если только им не удастся погасить эти печи.

Хотя забастовка официально была направлена против Сталелитейной корпорации и никаких попыток вести переговоры с руководителями других концернов не предпринималось, забастовка затронула все сталелитейные компании к западу от Аллеганских гор в такой же или даже большей степени, чем Корпорацию. Что касается крупной компании, то максимальное число неработающих людей в разгар забастовки или в течение нескольких дней после ее начала составляло 28 процентов от общего числа сотрудников или 40 процентов от ее производственного персонала. Таковы были цифры, приведенные судьей Гэри в его показаниях в Вашингтоне в октябре, и они, несомненно, настолько близки к точным, насколько это возможно. И нет никаких сомнений в том, что многих из бастующих удерживали от работы не уговоры, а запугивание: забастовщики вовсю использовали угрозы, чтобы не пускать лояльных рабочих на заводы.

Подобная тактика вовсе не нова в подобных условиях. Сталелитейщикам, стремившимся выйти на работу, присылали письма с угрозами причинения вреда или смерти им самим или их семьям. В некоторых случаях угрозы направлялись женам или другим иждивенцам рабочих, где их эффект был, пожалуй, еще сильнее.

Забастовка не продлилась и двух дней, как ее истоки стали очевидны. Американская общественность быстро осознала, что, вероятно, 98 процентов забастовщиков были иностранного происхождения, в то время как коренные рабочие, за редким исключением, и огромное число натурализованных иностранцев оставались верны сталелитейным компаниям. Это обстоятельство наряду с подстрекательскими высказываниями самих забастовщиков убедило общественность в том, что забастовка не является тем, за что себя выдает, — попыткой добиться справедливой заработной платы и улучшения условий жизни для рабочих (американские рабочие, остававшиеся на своих постах, настаивали на том, что у них это уже есть, и факты, представленные сталелитейными компаниями, подтверждали это заявление), — а представляет собой попытку сдать сталелитейные заводы и фабрики в руки радикального иностранного элемента среди наших промышленных рабочих. Короче говоря, это был лишь первый шаг к захвату средств производства трудящимися.

И общественность, имея перед глазами пример России, не могла сочувствовать забастовщикам и не сочувствовала им.

За исключением некоторых заметных случаев, забастовка обошлась без кровопролития. Это произошло главным образом благодаря оперативным мерам местных властей в различных затронутых районах по предотвращению беспорядков и отказу сталелитейных компаний в целом пытаться привлекать штрейкбрехеров. Благодаря такой пассивной позиции работодателей забастовщики были лишены возможности устроить неприятности такого масштаба, которые вынудили бы правительство вмешаться.

Пожалуй, ни в одном предшествующем конфликте между капиталом и трудом у общественности не было столь прекрасной возможности судить о том, кто прав, а кто виноват, как в сталелитейной забастовке. Спустя день после фактического начала борьбы Сенат Соединенных Штатов принял резолюцию, поручающую Комитету по образованию и труду расследовать забастовку и доложить о ее причинах. Комитет провел открытые слушания в Вашингтоне, на которых со стороны Сталелитейной корпорации были заслушаны судья Гэри и ряд лояльных рабочих, в то время как Фостер, Фицпатрик, Гомперс и другие профсоюзные лидеры имели равную возможность, которой они воспользовались, изложить свою позицию. Комитет также посетил пострадавшие районы, чтобы получить информацию о тамошних условиях из первых рук.

В по сути справедливом и полном отчете, представленном Сенату 8 ноября 1919 года, комитет рассмотрел требования руководителей забастовки и Корпорации. Критикуя сталелитейные компании за слишком продолжительный рабочий день и предполагая, что шестидневную неделю можно распространить на всех работников, комитет в то же время охарактеризовал некоторые заявления организаторов забастовки как ложные и отверг их утверждения о нищенской заработной плате, выразив мнение, что сотрудники сталелитейной промышленности были вполне довольны получаемой зарплатой и что вопрос заработной платы вовсе не играл решающей роли при рассмотрении вопроса о забастовке. Комитет, по сути, своими словами нашел мало поводов для жалоб на условия в целом, за исключением продолжительного рабочего дня.

С другой стороны, комитет сообщил, что первопричиной забастовки стали «решимость Американской федерации труда организовать сталерабов в противовес известной и давно установившейся политике отрасли против профсоюзной организации», а также «использование этой причины некоторыми радикалами, которые стремятся возвыситься до власти в АФТ».

По этому вопросу комитет также установил, что «за этой забастовкой сплочен значительный элемент сторонников Индустриальных рабочих мира, анархистов, революционеров и русских советов», и выразил мнение, что Американская федерация труда «совершила серьезную ошибку, позволив руководству этим забастовочным движением перейти в руки тех, кто придерживался наиболее радикальных и опасных доктрин».

Продолжая развивать эту мысль, комитет сообщил: «Учитывая радикальные высказывания и действия определенных лидеров забастовки, могут иметься некоторые основания для мнения, что забастовка в сталелитейной промышленности является частью общего плана и замысла радикальных лидеров по осуществлению всеобщей промышленной революции. Однако комитет не заходит столь далеко, поскольку считает, что существовали некоторые реальные жалобы». Это, конечно же, именно то, во что верили деятели сталелитейной индустрии и большая часть общественности.

Хотя этот отчет послужил доказательством того, что выводы, к которым задолго до этого пришла огромная часть общественности, были правильными, сама забастовка угасала еще до его представления. Фактически к началу ноября большинство сталелитейных заводов страны возобновили работу практически в полном объеме. Забастовка постепенно теряла свое значение с конца сентября, и хотя ее лидеры официально не отменяли ее почти до середины января, она практически сошла на нет задолго до конца года.

История Промышленной конференции, созванной президентом Вильсоном в попытке свести вместе конфликтующие силы капитала и организованного труда и выработать новую промышленную схему, органично связана с историей стальной забастовки. Решение президента, несомненно, было обусловлено, по крайней мере отчасти, неизбежностью забастовки: его планы относительно Конференции были объявлены в то время, когда профсоюзные организаторы пытались добиться признания от судьи Гэри. Хотя конференция созывалась якобы не для решения конкретной ситуации, очевидно, что мистер Вильсон, осознавая, какую опасность забастовка будет представлять для процветания страны, если она произойдет, стремился предотвратить ее и в то же время свести к минимуму риск других конфликтов между двумя великими противоборствующими промышленными силами. Тот факт, что он держал в поле зрения ситуацию в сталелитейной сфере, подтверждался его просьбой к профсоюзным лидерам отложить действия до окончания Конференции — просьбой, которая была отклонена.

На Промышленную конференцию президент пригласил ряд лиц, предположительно представлявших три основные группы, задействованные в трудовых спорах: труд, капитал и общественность. Работники страны официально были представлены исключительно лидерами организованного труда — Сэмюэлем Гомперсом, Мэтью Уоллом, Фрэнком Моррисоном и другими видными членами Американской федерации, а также некоторыми представителями профсоюзов железнодорожников. Интересы капитала находились в руках так называемой группы работодателей, которая включала представителей различных коммерческих организаций, железных дорог и фермерских объединений. Так называемая общественная группа также включала ряд работодателей, среди которых были судья Гэри, покойный Генри Б. Эндикотт — мануфактурщик из Массачусетса, завоевавший репутацию своим вниманием к благополучию своих сотрудников, и другие; социальные работники и писатели, такие как Айда М. Тарбелл и Гертруда Барнум; два видных социалиста — Чарльз Эдмунд Рассел и Джон Спарго. К ним присоединились доктор Чарльз В. Элиот — педагог; Томас М. Чадборн и Гавен Макнаб — юристы; Бернард М. Барух — в прошлом биржевой спекулянт, а в недавнем прошлом глава Совета по военной промышленности, и несколько других.

Каким бы искренним ни было стремление президента создать дружественные отношения между капиталом и трудом и столь же искренней позиция большинства участников Конференции, направленная на достижение взаимопонимания, которое свело бы к минимуму опасность трудовых споров и установило удовлетворительный метод их разрешения в случае возникновения, с самого начала было очевидно, что Конференция окажется безрезультатной, что панацею от промышленных бед на ней не обнаружат.

Было прискорбно, что болезнь помешала мистеру Вильсону лично руководить ходом заседаний. Авторитет его высокого поста мог бы предотвратить возникшие разногласия и удержать Конференцию достаточно долго, чтобы позволить участникам прийти к некоторым базовым точкам соприкосновения. Но этому не суждено было случиться.

Было также прискорбно, что Конференция проходила во время крупного промышленного спора, вероятно, величайшего, с которым когда-либо сталкивалась страна. Ибо хотя она явно созывалась для решения промышленных проблем в абстрактном, а не конкретном ключе, Сэмюэл Гомперс и другие представители профсоюзов с самого начала потребовали, чтобы одним из ее первых шагов стало урегулирование стальной забастовки.

Это можно было легко предвидеть. Лидеры профсоюзов, несомненно, к моменту открытия Конференции 6 октября осознали, что в своем конфликте со Стальной корпорацией и сталелитейными компаниями в целом они ведут проигрышную борьбу. Как раз в это время забастовщики в большом количестве возвращались на заводы, а деятельность сталелитейных компаний неуклонно расширялась. Продолжение борьбы означало полные потери для профсоюзов, в то время как арбитраж позволил бы им отстоять некоторые из своих позиций или по крайней мере достойно уступить и сохранить лицо. Они видели — или думали, что видели — в Промышленной конференции средство заставить Корпорацию согласиться на арбитраж.

Потерпев поражение в своих попытках положить конец стальной забастовке без ущерба для своего авторитета среди сторонников с помощью Промышленной конференции, профсоюзные лидеры выдвинули новое требование: чтобы Конференция, прежде чем двигаться дальше, признала принцип коллективных переговоров и право работников быть представленными лицами по своему выбору. Это требование, сколь бы справедливым оно ни казалось на первый взгляд, было представлено так, чтобы стало очевидно: под «коллективными переговорами» подразумеваются переговоры через профсоюзы, а под «представителями по своему выбору» — профсоюзные лидеры, выбранные не самими рабочими, а профсоюзами. Работодатели же настаивали на том, что хотя право на коллективные переговоры не подлежит сомнению, профсоюзы должны признать осуществление этого права через заводские комитеты — форму коллективных переговоров, которая доказала свою успешность во многих случаях, но против которой профсоюзное движение решительно и безоговорочно выступает.

Coils of Red Hot Wire

И именно об этот камень преткновения Конференция в конце концов разбилась после нескольких недель споров, несмотря на настойчивые усилия Франклина К. Лейна, министра внутренних дел, исполнявшего обязанности председателя. Однако, отдавая должное профсоюзам, следует сказать, что в последний день, перед тем как организованный труд вышел из Конференции, нанеся ей смертельный удар, мистер Гомперс представил финальную резолюцию о признании права на коллективные переговоры без ограничений. Если бы группа работодателей приняла эту резолюцию или если бы представители профсоюзов дали своим оппонентам время на ее рассмотрение, о чем последние не без оснований просили, даже эту трудность можно было бы преодолеть.

Annealing Wire

И здесь следует отметить, что Джон Спарго, социалист и писатель, предложил компромиссную резолюцию, призванную удовлетворить все стороны конфликта. Но, к сожалению, эта резолюция была представлена в предсмертных судорогах Конференции и так и не получила того внимания, которого заслуживала. Резолюция мистера Спарго гласила:

«Что Конференция приступает к разработке и формулировке общей программы, которая четко определит и закрепит право на организацию и коллективные переговоры и послужит основой для конструктивной политики, регулирующей отношения между работодателями и работниками в предстоящий период».

Обе стороны — и капитал, и труд — согласились на коллективные переговоры в теории. Они не смогли прийти к согласию по поводу их определения. Предложение мистера Спарго о том, чтобы Конференция «дала определение» этой фразе, как представляется автору, присутствовавшему на всех заседаниях, создавало базу, на которой обе стороны могли бы сблизиться с некоторой надеждой на установление дружественной основы для соглашения, — если таковая вообще была возможна человеческими силами. Это была единственная предложенная резолюция, которая хоть как-то способствовала примирению противоречащих друг другу идей.

Пока профсоюзные лидеры боролись за немедленное урегулирование стальной забастовки силами Промышленной конференции, судья Гэри, который, как помнит читатель, входил в состав «общественной» группы, зачитал подготовленное заявление, выражающее позицию Стальной корпорации по этому вопросу. Судья Гэри сказал:

Я хотел бы сделать краткое заявление в отношении обсуждаемого вопроса, а также других вопросов, вынесенных на рассмотрение этой Конференции. Дальнейшие пояснения к любому моему голосу, вероятно, не потребуются.

Подобно другим членам Конференции, я признаю, что интересы общественности всегда должны рассматриваться как имеющие первостепенное значение; что все частные интересы должны быть подчинены им.

Я горяче разделяю стремление президента твердо установить надлежащие и удовлетворительные отношения между всеми группами граждан, связанными с промышленностью, включая, разумеется, то, что было обозначено как капитал и труд.

Я верю в примирение, сотрудничество и арбитраж везде, где это осуществимо без принесения в жертву принципов.

Я придерживаться твердого мнения, что продолжающаяся забастовка против сталелитейной промышленности нашей страны не должна подвергаться арбитражу или компромиссу, равно как Конференция не должна предпринимать никаких действий, затрагивающих этот предмет.

Также необходимо поддерживать на практике, без каких-либо перерывов, открытую профсоюзную зону в моем понимании, а именно: каждый человек, независимо от того, состоит он в профсоюзе или нет, должен иметь возможность заниматься любым видом законной деятельности на условиях и принципах, согласованных между работником и работодателем.

Я выступаю против политики или практики, которая неоправданно ограничивает производство, увеличивает издержки, лишает работника возможности получать самые высокие ставки заработной платы в результате добровольных и разумных усилий, препятствует продвижению по службе или карьерному росту в соответствии с заслугами либо иным образом вмешивается в свободу индивидуальных действий.

Поскольку неорганизованный труд, охватывающий подавляющее большинство трудящихся, не имеет специального представительства на этой Конференции, я считаю уместным сказать, что весь труд должен получить должное признание и что обязанностью, а также должно быть удовольствие работодателей во все времена и во всех отношениях относиться справедливо и щедро ко всем сотрудникам, как неорганизованным, так и организованным.

Таким образом, не добившись ни единого конструктивного результата, Промышленная конференция завершилась. Труд, точнее руководители профсоюзов, пытались использовать ее в корыстных целях для продвижения собственных интересов и, потерпев в этом неудачу, эффектно удалились.

Тем не менее президент Вильсон не оставил надежды сформулировать основу для урегулирования трудовых споров. Он незамедлительно созвал новую конференцию, состоящую всего из одной группы, которая предположительно представляла общественность и не включала никого из участников предыдущей конференции; она заседала и подготовила довольно беззубый отчет. Но в качестве фактора в стальной забастовке вторая конференция могла бы и не состояться и здесь не рассматривается.

Забастовка более или менее вяло тянулась всю осень 1919 года и в начале зимы. Задолго до конца года она перестала быть значимым фактором в работе заводов, а ее окончательное официальное прекращение 10 января 1920 года стало лишь формальной процедурой. Задолго до этой даты вся страна осознала, что профсоюзные лидеры перегнули палку и потерпели свое Ватерлоо. По сути, стальная забастовка завершилась еще до середины ноября.

Как показало время, метод борьбы с забастовкой, выбранный судьей Гэри, оказался наилучшим. Он заключался главным образом в том, чтобы предоставить общественности все возможности для оценки всех аспектов дела и твердо стоять на позициях честности сталелитейных компаний в отношениях со своими рабочими. Если бы судья уступил хотя бы на йоту требованиям профсоюзных организаторов, это лишь убедило бы радикальный элемент в рабочей среде в том, что они держат капитал в ежовых рукавицах, и подтолкнуло бы их к дальнейшим чрезмерным требованиям. Если бы судья, с другой стороны, попытался вести борьбу с забастовкой, отвечая насилием на насилие, это оттолкнуло бы общественное сочувствие. А в конечном счете общественное мнение является важнейшим фактором в разрешении трудовых споров.

Следствием забастовки стало «расследование», проведенное Межцерковным мировым движением — организацией, во главе которой стоял ряд епископов и других церковных деятелей. Комитет этой организации посетил Питтсбург и другие пункты и представил заявление, но оно носило совершенно предвзятый против Корпорации характер, поскольку ее члены в ходе своего расследования, судя по всему, прислушивались исключительно к аргументам господ Фостера и Фицпатрика.

В отчете этого комитета акцент делается на продолжительном рабочем дне сталевара, при этом игнорируется тот факт, что сталелитейные компании в целом приложили огромные усилия для сокращения среднего значения ежедневной работы и что лишь сравнительно небольшой процент рабочих трудится по двенадцать часов. Кроме того, комитет обрушился на Корпорацию с критикой по вопросу заработной платы, заявив, что она ниже суммы, необходимой для американских стандартов жизни, причем его утверждения расходились с выводами других очевидно непредвзятых исследователей, включая Комитет Сената по образованию и труду, который пришел к иным заключениям.

Оставаясь на справедливой платформе и отказываясь следовать более легким путем компромисса, Стальная корпорация оказала услугу не только себе или сталелитейной отрасли. Она оказала услугу всей стране и даже миру. Она нанесла первый решительный удар по растущему влиянию радикализма, который тогда угрожал захлестнуть Америку, и предотвратила развитие ситуации, котораявергла бы страну в то же состояние, какое некоторое время царило в России.

Зло бесконтрольного роста профсоюзного движения иллюстрируется тем, что происходит в Англии на данный момент написания. Корпорация спасла эту страну от аналогичных бед. Своей позицией она утвердила право каждого работника зарабатывать себе на жизнь независимо от того, состоит он в профсоюзе или нет.

ГЛАВА XV ПОМОГАЕМ ДЯДЕ СЭМУ ВЫИГРАТЬ ВОЙНУ

Когда в бурные дни 1917 года Дядя Сэм был втянут в водоворот Великой войны, он мобилизовал свою промышленную и финансовую мощь столь же решительно, сколь мобилизовал цвет своей молодежи и призвал ее не жалеть усилий или жертв ради обеспечения того, чтобы его знамя было доведено до победы, как это бывало всегда в прошлом.

И корпорации, как производственные, так и другие, по большей части откликнулись лояльно. Немногие, совсем немногие поставили прибыль выше патриотизма и торговались из-за цен и процентов, но подавляющая масса американских бизнесменов своими действиями показала, что они считают себя солдатами Соединенных Штатов и без колебаний ставят свои ресурсы и свои организации на службу правительству. Они были людьми за спинами людей за ружьями.

Из стольких тех, кто выполнял свой долг — и делал больше своего долга, — было бы несправедливо выделять для особой похвалы или одобрения кого-то одного. Военная работа, проделанная такими концернами, как American Can, American Car & Foundry, American Brake Shoe & Foundry, Dodge Bros. Manufacturing Co., T. H. Symington Co. и многими другими, должна быть источником глубокого удовлетворения не только для их руководства, но и для всех, кто верит, что американские бизнесмены движимы не исключительно стремлением загребать доллары. И среди тех концернов, чье руководство в отношении своей деятельности в военное время задавалось вопросом не о том, какую прибыль она принесет, а о том, как лучше послужить своей стране и помочь выиграть войну, никто не проявил большей готовности и верности, чем Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил».

С момента вступления Соединенных Штатов в войну и до перемирия Стальная корпорация потратила более 200 000 000 долларов на военные заводы, а с начала войны в 1914 году — более 300 000 000 долларов на заводы и другую собственность в военных целях. Большая часть этих расходов была осуществлена по просьбе представителей правительства в то время, когда деловая осторожность предостерегала бы от них, причем по стоимости, оцениваемой примерно на 103 000 000 долларов выше довоенной. Некоторые из предприятий, возведенных во время конфликта, никогда не станут прибыльными в мирное время, а другие — еще очень нескоро. Но вопрос о прибыли не стоял.

И Корпорация отгрузила для военных нужд почти 18 500 000 тонн стали, почти 28 000 000 галлонов бензола и более 21 000 000 фунтов сульфата аммония и аммиачной воды, предназначавшихся непосредственно для военных целей. Большая часть остальной ее продукции, несомненно, пошла на военные материалы в том или ином виде, но опосредованно, а потому не поддается учету.

Пожалуй, наиболее интересной отдельной особенностью военной деятельности Корпорации стал контракт, который она заключила в начале мая 1918 года на строительство для правительства крупнейшего в мире завода по производству тяжелых орудий на Невилл-Айленд в реке Огайо, недалеко от Питтсбурга. Этот завод должен был обладать мощностью ковать пятнадцать 14-дюймовых орудий и производить механическую обработку и отделку двенадцати орудий в месяц. Часть его мощностей планировалось направить на производство еще более крупных пушек — калибром до 18 дюймов.

Сметая сметную стоимость завода и оборудования в размере 150 000 000 долларов, эта цифра не включала стоимость самих орудий.

На выполнение этого огромного контракта Корпорация направила значительную часть своей энергии. И за свою работу, а также работу своих должностных лиц она согласилась принимать годовое вознаграждение в размере одного доллара — поскольку ни отдельное лицо, ни корпорация не могут сделать Дяде Сэму подарок из своих услуг. Таким образом, Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» оказалась одной из немногих, совсем немногих компаний, которых можно причислить к работавшим за один доллар в год военным труженикам Соединенных Штатов.

Завод на Невилл-Айленд, как уже говорилось, должен был стать крупнейшим заводом тяжелой артиллерии в Соединенных Штатах. Планы предусматривали полную интеграцию производственных процессов, включая возведение крупного сталелитейного завода для обеспечения необходимым сырьем. Выбранное место отлично подходило для этой цели: оно располагалось ближе к центру страны, имело бесперебойное водное сообщение с Мексиканским заливом и железнодорожное сообщение со всеми частями Соединенных Штатов. Помимо производства крупных орудий, завод на Невилл-Айленд должен был быть оснащен для выпуска 40 000 снарядов калибром 8 дюймов и выше в месяц.

Сразу после подписания контракта Стальная корпорация приступила к возведению завода. Были начаты земляные работы и построено несколько зданий различного назначения. Но строительство гигантского предприятия неизбежно требовало времени. Сомнительно, что при самых благоприятных условиях можно было бы начать работу раньше середины 1919 года или выпустить хотя бы одну пушку до начала 1920 года, а 11 ноября 1918 года последовало перемирие, приведшее к прекращению работ. Можно сказать, что этот масштабный проект умер еще до своего полноценного рождения. То оборудование, которое уже было установлено, перевезли в правительственные арсеналы в других местах, а здания демонтировали. На этом военная история Невилл-Айленд подошла к концу. Работы, которые были выполнены, и имущество, приобретенное при окончательном расчете, обошлись правительству примерно в 11 000 000 долларов.

Отказ от этого проекта кажется досадным. Правда, победа в войне делала завод якобы ненужным, но, учитывая прекрасное расположение острова для арсенала, его положение по соседству с Питтсбургом — крупным сталелитейным центром, а также фактически проделанную работу и уже сделанные расходы, можно было бы считать, что было бы лучше продолжить работы хотя бы в достаточной степени, чтобы дать правительству небольшой завод, который можно было бы расширить в случае возникновения такой необходимости, — ядро для крупного оружейного завода на случай новой войны. Это можно было сделать с относительно небольшими дополнительными затратами. Но, как говорит Киплинг, это уже совсем другая история.

Среди всех потребностей союзников и Соединенных Штатов летом 1917 года ничто не было столь насущным, как океанский тоннаж. В то время немецкие подводные лодки топили корабли и грузы такими темпами, о которых заинтересованные правительства даже не осмеливались публично заявлять. Количество судов, эксплуатируемых союзниками, стремительно сокращалось, и без кораблей Англия сталкивалась с угрозой, весьма близкой к голоду; людей, боеприпасы и продовольствие нельзя было отправить на фронт. От того, как быстро верфи этой страны и Великобритании смогут выпускать пароходы, зависели — сильнее, чем от любого другого фактора в тот момент, — победа или поражение союзных армий.

То, как Соединенные Штаты справились с чрезвычайной ситуацией, — уже история. Появилось сборное судостроение, увенчавшееся успехом. Для получения судов правительство разместило заказы, по которым оно брало на себя все расходы по строительству верфей с оплатой судов по схеме «себестоимость плюс процент». Но Корпорация, хотя она вполне могла бы добиться аналогичных условий, предпочла построить и оснастить верфи за собственный счет, избавив от этих расходов правительство. Были заложены две верфи: одна в Керни (штат Нью-Джерси), а другая — в Чикасо, недалеко от Мобила (штат Алабама).

Судостроение, конечно, можно в значительной степени рассматривать как коммерческое предприятие Корпорации. Но несомненно, что это начинание она ни за что не предприняла бы в тот момент из-за огромных строительных расходов того времени и неопределенности будущего, если бы не острая необходимость страны и, по сути, всей цивилизации. Как справедливо говорил судья Гэри в своем отчете акционерам за 1918 год: «эти предприятия были задуманы и осуществлены исключительно как меры военного времени».

Как предприятие в Керни, управляемое Federal Shipbuilding Co. — дочерней компанией American Bridge Co., так и предприятие в Чикасо, управляемое Chickasaw Shipbuilding & Car Co. — дочерней компанией Tennessee Coal, Iron & Railroad Co., проектировались для строительства судов водоизмещением 10 000 тонн. На заводе Federal имеется двенадцать стапелей, а на верфи в Алабаме — шесть, с совокупной мощностью тридцать шесть судов в год.

Приняв решение заняться судостроением, Корпорация не стала терять времени даром. Предприятие в Нью-Джерси было выбрано первым, и земляные работы под него начались 1 августа 1917 года. К 15 ноября был заложен первый киль, а первое судно, «Либерти», было спущено на воду 19 июня 1918 года и завершено вместе с передачей Судоходному совету, ведавшему всем американским судоходством во время войны, 5 октября того же года.

Чикасо появилось позже. Эту верфь заложили в ноябре 1917 года, и первый корабль сошел с ее стапелей лишь 29 декабря 1919 года, то есть спустя некоторое время после перемирия. Это судно, «Чикасо Сити», было приобретено United States Steel Products Co. — экспортной «дочкой» Корпорации — и направлено на службу для доставки стальной продукции в различные уголки мира.

На момент написания книги с южной верфи было спущено шесть судов — все для Products Co., в то время как верфь Federal спустила на воду и сдала в общей сложности сорок четыре. Из них тридцать были переданы Судоходному совету, девять из оставшихся перешли к Products Company, а еще пять были проданы другим компаниям.

Хотя сомнительно, что в качестве коммерческого предприятия обе верфи окажутся очень прибыльными немедленно, есть все основания полагать, что со временем они оправдают понесенные из-за войны расходы с чисто деловой точки зрения. Обе они удачно расположены для недорогого производства и, выпуская сборные суда, естественно, могут строить их с удовлетворительными затратами по сравнению с верфями, строящими пароходы по старым методам.

Ибо есть все основания полагать, что сборное судостроение пришло всерьез и надолго. Оно полностью доказало свое право на существование в конкуренции с другими суднами. Методы его постройки стандартизированы, что и сделало возможным дешевый автомобиль Ford, а стандартизация должна в конечном счете означать такую же экономию в строительстве судов, как и в автомобилестроении.

Независимо от того, началась бы война или нет, возведение верфей Корпорацией рано или поздно стало бы естественным шагом. Это отвечало планам, намеченным основателями Корпорации. И это также являлось частью экспортной программы крупной компании. С объемами экспорта, приближающимися к отметке в два миллиона тонн ежегодно, Корпорация была вынуждена либо владеть большим количеством судов, либо фрахтовать их. Владение, конечно, было лучше в долгосрочной перспективе, и для такого концерна, как U. S. Steel, с его крупными сталелитейными заводами и опытной организацией, было дешевле строить суда самостоятельно, чем покупать их.

Потребность Steel Products Company в большом количестве судов (до войны она владела девятью и постоянно фрахтовала от тридцати до сорока) сама по себе гарантирует устойчивый спрос, по крайней мере на какое-то время.

Если будущее сборного судна обеспечено, Корпорация в своей судостроительной программе начинает с преимущества перед большинством конкурентов. Теперь, когда выяснилось, что гигантские верфи Hog Island с их пятьюдесятью стапелями будут заброшены, заводы Federal и Chickasaw станут крупнейшими верфями сборного судостроения в мире — и они должны оказаться одними из самых экономичных среди всех верфей.

Но помощь, которую Корпорация оказала правительству в обеспечении кораблями для преодоления военных трудностей, не ограничивалась созданием двух верфей и строительством на них судов. Задолго до того, как эти верфи были построены или даже задуманы, American Bridge Co. выступала пионером в производстве сборных деталей судов, и большая часть стали, пошедшей на корабли, построенные на верфях Hog Island и других предприятиях, была поставлена этой компанией и Tennessee Coal, Iron & Railroad Co., которые создали мощности специально для этой цели. К концу 1918 года эти две дочерние компании гиганта отгрузили сталь для семидесяти полных корпусов на различные верфи.

Ни один другой металл не играет столь важнейшую роль в современной войне, как сталь. Военные корабли, транспорты, тяжелые и полевые орудия, стрелковое оружие, снаряды, орудийные лафеты и другие боеприпасы изготавливаются полностью или почти полностью из этого металла. И когда Германия впервые бросила перчатку цивилизованному миру, союзники сочли необходимым в значительной степени зависеть от американских заводов в поставках этого жизненно важного военного металла. И производители Соединенных Штатов откликнулись, среди них — Стальная корпорация.

Корпорация не занималась производством боеприпасов напрямую. Она поставляла для них сырье другим производителям, однако выпускала большое количество стальных поковок для снарядов, минометов, а позднее и орудийных поковок. С 1 августа 1914 года по 1 апреля 1917 года — то есть как раз перед тем, как эта страна вступила в союз с европейскими врагами германизма — Корпорация поставила в общей сложности 6 057 640 тонн стали, предназначавшейся для производства боеприпасов того или иного вида. Часть ее шла местным производителям, выпускавшим снаряды, но большая часть отправлялась непосредственно за границу.

Как только Соединенные Штаты сами оказались вовлечены в великий конфликт, власти в Вашингтоне, осознавая первостепенную важность поставок стали, обратились к судье Гэри в его качестве президента Американского института чугуна и стали с просьбой сформировать комитет для перевода чугунолитейной и сталелитейной промышленности страны на военные рельсы и принятия общего руководства поставками металла. Судья Гэри исполнил эту просьбу при искренней поддержке других сталепромышленников. Практически весь объем производства стали в стране был безраздельно передан в распоряжение правительства, и не жалелось усилий для достижения и поддержания максимального выпуска.

И здесь, пожалуй, будет уместно заметить, что сложившаяся тогда ситуация представляла собой странное зрелище: правительство в значительной степени зависело от лояльности и сотрудничества коммерческой организации, пользовалось ее ресурсами — финансовыми и прочими, — в то время как это же самое правительство пыталось в судебном порядке уничтожить эту корпорацию. Мы также видели, как правительственные адвокаты требовали от суда, которому предстояло вынести окончательное решение по делу, отложить разбирательство на период после окончания войны. В определенном смысле правительство не решалось продолжать дело, поскольку, если бы суд удовлетворил его ходатайство и постановил распустить Корпорацию, это обернулось бы катастрофой, большей, чем потеря битвы для союзных армий.

Как уже отмечалось, правительство воспользовалось силой и ресурсами Стальной корпорации. Два примера иллюстрируют, как именно это происходило. Белая жесть — стальной продукт, используемый для изготовления банок для консервирования пищевых продуктов и других скоропортящихся товаров, — требует в своем производстве больших объемов первичного олова и пальмового масла, ни один из которых нельзя получить на внутреннем рынке. Белая жесть была объявлена военным товаром первой необходимости, а надзор за ее выпуском взял на себя правительственный аппарат, который немедленно столкнулся с необходимостью обеспечить бесперебойные поставки как олова, так и масла. Трудность была преодолена путем передачи этого вопроса в руки Корпорации, которая — по согласованию с британским правительством, контролировавшим производство этих двух продуктов, — полностью взяла на себя импорт, организовала стабильные поставки и профинансировала операции за счет собственной казны, распределяя масло и олово среди других производителей по себестоимости.

А затем был Невилл-Айленд.

После вступления Соединенных Штатов в войну выпуск военной стали Корпорацией колоссально вырос. С 1 апреля 1917 года по конец декабря следующего года она экспортировала союзникам 7 292 950 тонн стали и поставила правительству США и местным производителям боеприпасов 9 104 440 тонн, доведя общий объем военной стали до 16 397 390 тонн.

Столь многочисленными и разнообразными были направления деятельности Корпорации в войну, что здесь можно привести лишь самую краткую сводку.

Не менее важным элементом современного ведения войны наряду со сталью являются химикаты, идущие на производство тринитротолуола и других взрывчатых веществ, газов и т. д. И вклад Корпорации в победу в войне был в этом отношении столь же значительным, как и ее выпуск стальной продукции.

Эти основы взрывчатых веществ получаются из бензола и толуола, которые в свою очередь являются производными угля, извлекаемого при производстве кокса. Задолго до появления грозовых туч войны Корпорация выступала пионером в индустрии побочных продуктов коксования. Годами она строила установки для переработки в ценные химикаты газов и масел, ранее пропадавших при производстве кокса. И работа, проделанная в те ранние годы в данном направлении, сформировала фундамент, на котором можно было быстро возвести мощную индустрию взрывчатых веществ.

До войны крупная компания не предпринимала усилий по выпуску бензола и других основ для красителей и взрывчатых веществ. В отношении побочных продуктов коксования ее деятельность ограничивалась сбережением излишков газа, шедшего на нужды собственных заводов, а также производством смолы и сульфата аммония. Но имея предприятия, уже оснащенные для этих целей, было несложно сделать необходимые установки для извлечения бензола и других легких масел, а опыт, приобретенный на этих заводах, оказал неоценимую помощь в строительстве и эксплуатации совершенно нового оборудования на других объектах.

Из нынешних суммарных мощностей Корпорации по побочным продуктам коксования, состоящих из 2 992 печей с годовой производительностью 11 960 200 нетто-тонн кокса, 131 805 500 галлонов смолы, 174 960 нетто-тонн сульфата аммония, 99 550 900 кубических футов газа и 45 785 000 галлонов бензола и других легких масел, 53,6 процента — то есть больше половины — были установлены под давлением военного времени, причем значительная часть — по завышенной стоимости, из патриотических, а не коммерческих соображений.

Фактические расходы крупной компании в этой сфере после начала Первой мировой войны составили в совокупности 62 000 000 долларов по сравнению с примерно 16 000 000 долларов до 1 августа 1914 года. Эти цифры отражают возросшую стоимость строительства в условиях военного времени и позволяют легко поверить в утверждение, что многое из сделанного никогда не было бы предпринято, если бы не острая необходимость Соединенных Штатов и союзников.

К началу войны Стальная корпорация владела 1 452 печами для коксования с улавливанием побочных продуктов, из которых 120 печей на заводе в Бенвуде (западная Виргиния) эксплуатировались по договору аренды с Semet-Solvay Co., действовавшему еще с момента образования Корпорации. Еще 212 печей были приобретены при покупке Корпорацией Union Sharon Steel Co., а оставшиеся 1 120 были построены самой Корпорацией на ее заводах в Джолиете (Иллинойс), Гэри (Индиана) и Фэрфилде (Алабама). Эти печи обладали годовой производительностью в 5 545 500 тонн кокса, 44 888 400 галлонов смолы, 66 750 тонн сульфата аммония и 45 472 900 кубических футов газа.

В период с 1 августа 1914 года по 6 апреля 1917 года Корпорация установила еще 1 118 печей, из которых 90 находились на ее заводе в Дулуте, 640 — в Клэртоне (Пенсильвания), 208 — в Лорейне (Огайо) и 180 — в Кливленде (Огайо). Эти новые предприятия были оборудованы для выпуска бензола, и одновременно аналогичное оборудование было установлено на предприятиях, существовавших до войны.

С 6 апреля 1917 года в Гэри были установлены еще 140 печей, что довело мощности этого завода до 700 печей, еще 128 — в Клэртоне и 154 — в Фэрфилде (Алабама). В двух последних случаях строительство объектов осуществлялось в ответ на прямые запросы правительства, хотя Корпорация полностью взяла на себя все расходы. К концу войны мощности крупной компании составляли около 40 000 000 галлонов бензола и т. д., впоследствии увеличившись до уже названной цифры в 45 785 000.

Печи побочных продуктов Корпорации составляют 25,2 процента от всех подобных печей в Соединенных Штатах. Ее реальное производство несколько выше этого процента, что указывает на то, насколько ценной была ее деятельность в данном направлении при ведении войны.

Хотя эти мощности строились главным образом для ответа на возникшую тогда чрезвычайную ситуацию, они служат полезным целям и в мирных условиях. По сути, как предполагается на других страницах этой книги, это лишь вопрос времени, когда старый расточительный метод коксования в кучных печах будет предан забвению, а более новый способ с улавливанием побочных продуктов начнет применяться повсеместно. Бензол, один из главных военных продуктов, находит коммерческое применение в качестве моторного топлива, в производстве красителей, резиновой промышленности и для обогащения осветительного газа. Аммиак используется как удобрение (в виде сульфата), в холодильной технике и химической промышленности. Смола применяется для отопления при производстве стали, а также для дистилляции, в ходе которой извлекаются карболовые масла (используются для дезинфекции), креозотовое масло (консервант для древесины), антраценовое масло (применяется в производстве некоторых красителей) и пек (для дорожного строительства, кровельных работ и т. д.). Избыточный газ, образующийся в процессе, идет, как уже отмечалось, на отопление при выплавке стали и на городские газовые нужды.

Более того, если настанет день, когда Соединенным Штатам снова придется обнажить меч, мощности крупной компании по побочным продуктам коксования будут иметь колоссальное военное значение.

Работа, проделанная Корпорацией по расширению своих мощностей для военных нужд, охватывает слишком широкий спектр, чтобы описывать ее подробно. Помимо уже обрисованной деятельности, она включала возведение в Гэри завода орудийных поковок для полевых орудий и гаубиц, а также новых станов для прокатки стали для снарядов на том же заводе. В Чикаго были установлены четыре электропечи для выпуска спецстали на орудийные поковки и другие военные нужды; в Хомстеде уже существовавший цех броневых плит был расширен, а также установлены новые мощности для выпуска поковок орудийных лафетов. На предприятиях Carnegie Steel Co. в Хомстеде и Шене, а также на предприятиях National Tube Co. в Элвуде и Кристи-Парке было создано оборудование для ковки снарядов с годовой мощностью 4 000 000 снарядов, а на последнем из названных заводов также смонтировали машины для производства воздушных резервуаров торпед и подводных лодок, газовых бомб, траншейных мортир и других военных материалов. На различных заводах American Steel & Wire Co. установили станки для выпуска специальной колючей проволоки для траншей, а некоторые из этих предприятий были оснащены для производства тросов для противолодочных сетей и мин, а также ряда других изделий для нужд союзников. Это лишь малая часть ее наиболее значимых военно-промышленных мероприятий.

Drawing Fine Wire

Но военная работа великой Корпорации отнюдь не ограничивалась выпуском военной продукции. Ни в одном случае от нее не требовали помощи правительству без незамедлительного и щедрого отклика. Ее суда на Великих озерах использовались для обучения военно-морских резервистов. Она взяла на себя работу по доставке в Монреаль и Квебек судов, реквизированных Судоходным советом на Великих озерах. Эти суда приходилось разрезать пополам, чтобы они могли пройти через шлюзы. Она сотрудничала с Продовольственной администрацией США в деле перевозок зерна и других грузов, жизненно важных для успешного ведения войны. Она передала правительству семь океанских пароходов и пять судов своего флота на Великих озерах. Она предоставила отпуска более чем двумстам своим руководителям и опытным сотрудникам, чтобы позволить им посвятить себя правительственной, краснокрестовской и прочей работе в период конфликта. И вдобавок ко всему, ее флаг трудовой доблести нес 34 407 звезд.

Making Wire Fencing

В финансовом отношении она откликнулась на призыв правительства с тем же энтузиазмом, с каким удовлетворяла потребности военного производства. Насколько щедрыми были ее подписки на различные займы, видно из того факта, что, хотя при распределении подписки были существенно урезаны, Корпорация и ее дочерние компании к концу войны держали облигации первых четырех займов на общую сумму 97 134 900 долларов. Вдобавок к этой сумме она финансировала за счет сотрудников по частично оплаченным подпискам еще 24 171 000 долларов и передала сотрудникам по полностью оплаченным подпискам 6 645 000 долларов. Ее доля подписки на Заем Победы составила 25 682 300 долларов.

В годовом отчете за 1918 год указывалось, что дочерние компании Корпорации приобрели в общей сложности (без учета обменов и перевыпусков) сертификатов Казначейства США на 352 340 500 долларов.

Наконец, она подписалась на различные военные фонды, собиравшиеся Красным Крестом, Христианским союзом молодых людей (Y. M. C. A.), Армией спасения, Колумбийскими рыцарями и Кампанией объединенных военных усилий, на общую сумму 7 375 662 доллара, а в июле 1917 года объявила дивиденд в размере 1 процента по своим обыкновенным акциям на сумму 5 083 025 долларов с конкретной целью помочь акционерам сделать пожертвования в пользу Красного Креста.

После окончания войны Корпорация в начале 1919 года продемонстрировала стремление сотрудничать с правительством в деле снижения высокой стоимости жизни, даже если это означало жертву значительной частью потенциальной прибыли. Уже более года она вела самостоятельную игру в этом отношении, удерживая шкалу сниженных цен в условиях сильного рынка. И тем не менее вызывает сомнение, не окажется ли эта политика в конечном итоге прибыльной. Фактически сейчас появляются признаки того, что дело обстоит именно так.

Разумеется, Юнайтед Стейтс Стил получила большую прибыль от войны — как в период, когда США оставались наблюдателями, так и когда мы участвовали в схватке. Но ее руководители всегда ставили патриотизм выше прибыли. И если нужда возникнет снова, можно с уверенностью предсказать, что колоссальные мощности и финансовая мощь Стальной корпорации неизменно и безоговорочно окажутся к услугам Дяди Сэма.

ГЛАВА XVI СРЕДНИЙ ПЕРИОД — 1907–1914 гг.

Хотя спад деловой активности вследствие паники 1907 года серьезно отразился на доходах Стальной корпорации в последние месяцы года, крупная компания, благодаря бурно развивавшимся условиям, предшествовавшим финансовой катастрофе, смогла отчитаться о самых высоких доходах за всю свою предыдущую историю. Общая выручка составила 160 964 673,72 доллара, а чистый остаток, доступный для выплаты дивидендов, — 104 565 563,76 доллара. После выплаты дивидендов (выплаты по обыкновенным акциям поддерживались на установленном уровне в 2 процента) и выделения 54 000 000 долларов на прирост имущества остался чистый профицит в размере 15 179 836,76 доллара.

В ассигнования на прирост имущества была включена сумма в размере 18 500 000 долларов на продолжение работ в Гэри, в результате чего общая сумма, выделенная на эти цели к концу 1907 года, достигла 50 000 000 долларов. В течение года строительство нового стального города продвигалось быстро, и к 4 632 202 долларам, израсходованным в предыдущем году, добавилось 19 316 555 долларов.

Последние два месяца года продемонстрировали последствия спада деловой активности: чистая прибыль от последнего квартала, доступная для дивидендов, составила лишь 18 614 416 долларов по сравнению с 28 758 142 долларами за три предшествующих месяца. Но всю силу бури предстояло ощутить только в 1908 году. В первом квартале этого года чистая прибыль, направляемая на дивиденды, сократилась до 8 854 297,37 доллара по сравнению с 27 031 008,20 доллара годом ранее, а прибыль во втором квартале составила 9 042 027,55 доллара против 30 843 512,61 доллара за тот же период 1907 года. Яркое сравнение различий в рыночных условиях, произошедших за год, дают следующие статистические данные.

| 1908 |  | 1907
Gross sales | $482,307,840.34 |  | $757,014,767.68
Steel ingot production | 7,838,713 | tons | 13,342,992 | tons
Finished steel production | 6,206,932 | tons | 10,564,537 | tons
Number of employees (avg.) | 165,211 |  | 210,180
Net earnings | $91,847,710.57 |  | $160,964,673.72
Net for dividends | $45,728,713.70 |  | $104,565,563.76

Из прибыли 1908 года никаких специальных ассигнований не делалось, и после выплаты дивидендов по итогам года был показан профицит в размере 10 342 986,70 доллара. Впрочем, подобные ассигнования казались излишними, поскольку Корпорация уже располагала крупным резервным фондом для наиболее важных текущих работ — строительства города и завода в Гэри. На 1 января 1908 года остаток средств на эти цели составлял 26 051 242,62 доллара, а за год на работы было израсходовано 18 848 472,19 доллара, так что к началу 1909 года оставался запас средств, достаточный для продолжения работ в течение нескольких месяцев.

В течение 1908 года облигационный долг Корпорации, который увеличился с 564 670 876 долларов на конец 1906 года до 602 320 511 долларов год спустя, главным образом в связи с выпуском ценных бумаг для обмена на акции Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси, был сокращен до 594 865 534 долларов.

Среди важных статей расходов за 1908 год значится сумма в 3 460 993 доллара, которая была направлена на модернизацию заводов компании Теннесси, приобретенной в предыдущем году. Это стало началом серии крупных расходов, продолжавшихся в течение многих лет и направленных исключительно на эту цель. К концу 1914 года на эти работы было потрачено примерно 20 180 092 доллара, причем большая часть средств поступала из общих фондов Корпорации, а не из доходов самой южной дочерней компании.

В какой степени приобретение компании Теннесси повлияло на мощности Стальной корпорации, показано в таблице, представленной в отчете для акционеров за 1908 год, причем приведенные цифры относятся к концу года:

| BLAST FURNACE PRODUCTS | STEEL INGOTS | FINISHED STEEL
| Tons | Tons | Tons
Capacity April 1, 1901 | 7,440,000 | 9,425,000 | 7,719,000
Purchase of Union and Sharon Cos. | 1,228,000 | 1,258,000 | 1,103,000
Tennessee purchase | 1,000,000 | 500,000 | 400,000
Additions made by different Cos. after acquisition | 5,322,000 | 5,887,000 | 3,678,000
Capacity January 1, 1909 | 14,990,000 | 17,070,000 | 12,900,000

В этом отчете также указывается, что, хотя общая производительность Корпорации по выпуску стали увеличилась в течение 1908 года на 2 306 000 тонн, ее мощности по производству бессемеровской стали уменьшились на 746 000 тонн, а мощности мартеновского производства возросли на 3 052 000 тонн. Эти цифры достаточно наглядно иллюстрируют происходивший тогда в сталелитейной промышленности переход от старого бессемеровского процесса к новому мартеновскому.

Еще более наглядную иллюстрацию того, как мартеновская сталь вытесняла старый бессемеровский процесс в последние годы, дают данные Американского института чугуна и стали. В 1880 году объем мартеновского производства составлял всего 100 851 тонну против 1 064 262 тонн бессемеровской стали. Десятилетие спустя производство бессемеровской стали составило 3 688 871 тонну по сравнению с 513 232 тоннами мартеновской, а в 1900 году на сталелитейных заводах этой страны было выпущено 6 684 770 тонн бессемеровской стали и 3 398 135 тонн мартеновской. К 1907 году оба способа производства стали шли ноздря в ноздрю по популярности у потребителей: в том году объем мартеновского производства составил 11 549 736 тонн, а бессемеровского — 11 667 549 тонн. В каждый последующий год мартеновское производство было больше, что подтверждается следующими данными по объемам производства в стране:

YEAR | BESSEMER | OPEN-HEARTH
1908 |  6,166,755 |  7,836,729
1909 |  9,330,783 | 14,493,936
1910 |  9,412,772 | 16,504,509
1911 |  7,947,854 | 15,598,650
1912 | 10,327,901 | 20,780,723
1913 | 9,545,706 | 21,599,931
1914 |  6,220,846 | 17,174,684
1915 | 23,679,102 |  8,287,213
1916 | 31,415,427 | 11,059,039
1917 | 34,148,893 | 10,479,960
1918 | 34,459,391 |  9,376,236
1919 | 26,948,694 |  7,271,562

Условия ведения бизнеса постепенно улучшались на протяжении 1909 года, хотя так называемый открытый рынок, существовавший в сталелитейной торговле, привел к тому, что средний уровень цен в течение года оказался несколько ниже, чем в 1908 году. Тем не менее увеличение объемов производства вызвало заметный и постепенный рост доходов крупной Корпорации, которые с 22 921 268,75 доллара в первом квартале выросли до 29 340 491,62 доллара во втором квартале, 38 246 907,43 доллара в третьем и 40 982 746,14 доллара в последние три месяца.

Общий доход в 1909 году составил 131 491 413,94 доллара, и после покрытия всех фиксированных расходов, выплаты дивидендов и выделения специального ассигнования в размере 18 200 000 долларов на новое строительство и т. д. сальдо в размере 15 321 918,04 доллара было перенесено на счет прибылей и убытков. Облигационный долг Корпорации в 1909 году увеличился на 12 718 639,43 доллара и составил в общей сложности 607 584 173,72 доллара, поскольку дочерние компании выпустили облигации на общую сумму 21 976 500 долларов, а облигации на общую сумму 9 257 860,57 доллара были погашены.

Результатом деятельности за год стало производство 13 355 189 тонн стальных слитков (инготов) и 9 859 660 тонн готовой стальной продукции. Общий объем деловых операций составил, по отчетам, 646 382 251,29 доллара.

На сталелитейный завод и город Гэри было потрачено 11 081 367,80 доллара, в результате чего общие расходы на этот проект по состоянию на 31 декабря 1909 года составили 53 878 597,37 доллара. Гэри теперь представлял собой центр сталелитейного производства. В начале года там была выпущена стальная рельсовая продукция, а вскоре после окончания 1908 года и позже в 1909 году несколько сталеплавильных печей и других отделочных заводов были введены в эксплуатацию. Примерно в это же время было принято решение о том, что две другие входящие в корпорацию компании — компании по производству листового и кровельного железа (Sheet Tin Plate) и мостостроительная компания (Bridge companies) — построят предприятия в Гэри; эти заводы в настоящее время работают и функционируют уже некоторое время.

Примерно в середине 1910 года волна улучшений, которая принесла сталелитейным компаниям рост бизнеса и прибылей, начала спадать. Этот эффект не проявился мгновенно, и в целом год стал одним из лучших для Корпорации за период до военного бума. Доходы достигли в общей сложности 141 054 754,51 доллара, однако падение квартальной прибыли с 40 170 960,83 доллара за квартал, закончившийся 30 июня, до 25 901 729,87 доллара было достаточно для того, чтобы показать тенденцию к ухудшению условий в отрасли.

Валовой объем операций составил 703 961 424,41 доллара, а производство достигло своего наивысшего уровня: на предприятиях, контролируемых Стальной корпорацией, было выпущено 14 179 369 тонн слитков и 10 733 995 тонн готовой стали.

Были погашены облигации на общую сумму 17 392 752,14 доллара и выпущены на сумму 6 945 237,50 доллара, в результате чего непогашенный облигационный долг Корпорации и ее дочерних компаний на 31 декабря 1910 года составил 597 136 659,08 доллара. Около 16 000 000 долларов было израсходовано на дальнейшие работы в Гэри, в результате чего общие затраты на тамошний завод, город и терминалы достигли 69 978 695,15 доллара, из которых 60 203 189,22 доллара были профинансированы из средств головной корпорации, а остаток — различными дочерними компаниями, включая мостостроительную (Bridge) и проволочную (Wire) компании, которые начали строительство своих новых заводов в течение этого года.

В течение 1909–1910 годов был осуществлен ряд важных приобретений угольных активов в штатах Иллинойс и Индиана. Благодаря этому Корпорация получила 742 акра земли и 55 624 акра прав на добычу угля. Однако самым важным новым событием, зафиксированным в этот период, стало начало работ по строительству еще одного сталелитейного завода и города близ Дулута, штат Миннесота. Участок под этот завод был приобретен еще в 1907 году, однако события того года и последовавший за ними спад заставили счесть целесообразным отложить проект. Более благоприятные условия в начале 1910 года оправдали его продолжение, и работа была начата: к концу года на новый завод было потрачено 1 715 517,70 доллара.

В соответствии со своей политикой предоставления работникам возможности участвовать в росте доходов, ставшем результатом улучшения деловой конъюнктуры, Корпорация в 1910 году объявила об очередном повышении заработной платы, затронувшем большинство ее сотрудников, численность которых в течение года составляла в среднем 218 435 человек. Повышение составило в среднем чуть более 6 процентов.

В 1911 году на Корпорацию с финансовой точки зрения неблагоприятно повлиял ряд факторов. Наблюдавшийся в последние месяцы предыдущего года спад в бизнесе продолжался в течение всего 1912 года и захватил его значительную часть: объемы тоннажа снизились, а цены упали вслед за ними. В мае 1911 года Компания «Репаблик Айрон энд Стил» (Republic Iron & Steel Co.) обострила ситуацию, объявив о резком снижении цен на сортовой прокат, который являлся важнейшей сталелитейной продукцией, и это привело к всеобщему снижению цен, затронувшему каждого производителя стали. Тем не менее стоит отметить, что преобладавшие тогда условия не имели ничего общего с паникой. Деловой мир казался лишь колеблющимся, робким в отношении новых начинаний и ставящим под сомнение будущее. Возможно, истинной причиной была складывающаяся мировая ситуация, шедшая к Первой мировой войне, поскольку заметно, что, хотя условия в конце 1912 и в 1913 году были хорошими, это колебание все еще давало о себе знать: нечто зловещее словно нависло над миром бизнеса и финансов. Вероятно, некоторые финансовые лидеры предвидели, пусть даже смутно и неопределенно, назревающие неприятности.

Доходы Стальной корпорации в 1911 году составили 104 305 465,87 доллара, причем все четыре квартала показали сравнительно ровные результаты. После выплаты дивидендов на формирование нераспределенной прибыли осталось всего 4 665 494,78 доллара. Однако требования по выплате дивидендов были значительно выше, чем в предыдущие годы. Норма выплат по обыкновенным акциям была увеличена до 4 процентов в 1909 году и до 5 процентов в 1910 году, на каком уровне она и оставалась до конца 1914 года.

Производство в 1911 году сократилось до 12 753 370 тонн слитков и 9 476 248 тонн готовой стальной продукции, а валовой объем бизнеса уменьшился до 615 148 839,79 доллара. Количество сотрудников также сократилось: средняя численность персонала, занятого в этот период, составила 196 888 человек.

Было зафиксировано очередное увеличение облигационного долга: были выпущены новые ценные бумаги на общую сумму 33 416 000 долларов и погашены на сумму 9 498 359,46 доллара. Облигационный долг крупной компании на 31 декабря 1911 года составил 621 054 299,62 доллара.

Капитальные расходы за год, согласно отчетности, включали 7 939 813,46 доллара в Гэри, в результате чего общая сумма затрат на этот проект достигла 78 258 508,61 доллара; 17 707 280,79 доллара, израсходованных на приобретение новых угольных активов в районе Коннеллсвилл в Пенсильвании; 5 069 983,65 доллара, потраченных на активы компании Теннесси, и 1 437 518 долларов, израсходованных на новый завод в Дулуте.

Двумя важнейшими событиями года стали решение директоров Корпорации об аннулировании договора аренды рудников Хилла (Hill Ore lease) и возбуждение федерального антимонопольного иска о роспуске крупной компании в соответствии с Законом Шермана. Оба эти события произошли в один и тот же день, 26 октября. Поскольку договор аренды рудников Хилла подробно обсуждался в предыдущей главе, а факты, связанные с иском о роспуске, уже излагались, они здесь рассматриваться не будут.

Ближе к концу рассмотренного года наблюдался постепенный рост объемов закупок стали. Железные дороги, которые потребляли очень мало металла (а дороги являются крупнейшими заказчиками сталелитейных компаний), начали закупать продукцию в объемах, близких к нормальным, и продолжали делать это до весны 1913 года. Другие виды потребления также продемонстрировали большую активность, и под воздействием этих закупок цены на стальную продукцию постепенно выросли. Однако доходы Корпорации не сразу отразили это улучшение: в первом квартале 1912 года чистая операционная прибыль составила всего 17 826 973,28 доллара, но затем фиксировался неуклонный рост, пока за последние три месяца периода не было отчитано 35 191 921,82 доллара.

За год была получена чистая прибыль в размере 108 174 673,12 доллара, а на нераспределенную прибыль было перечислено сальдо в размере 3 605 247,37 доллара. Облигационный долг Корпорации на 31 декабря 1912 года показал увеличение на 22 482 881 доллар по сравнению с предыдущим годом: были выпущены облигации и ипотечные закладные на общую сумму 32 428 246,50 доллара, а финансируемый за счет займов долг на сумму 9 906 365,47 доллара был погашен. Облигационный долг крупной компании и ее дочерних предприятий на конец года составил 643 537 180,65 доллара.

Производство в 1912 году составило 16 901 223 тонны слитков и 12 506 619 тонн готовой стали. Общий объем деловых операций составил 745 505 515,48 доллара. Из этой суммы 494 637 808 долларов пришлось на продажи стали и прочей продукции клиентам вне Корпорации, 189 257 318 долларов — на внутрикорпоративные продажи, а остаток составили доходы от перевозок и из других источников.

Основные статьи капитальных расходов были следующими: работы в Гэри — 1 725 052 доллара; завод в Дулуте — 2 676 066 долларов; расширение предприятий Угольной, железорудной и железнодорожной компании Теннесси — 1 833 094 доллара. Строительство завода в Гэри теперь было практически завершено, и в течение года предприятие произвело 1 093 578 тонн чугуна, 1 669 389 тонн стали и более 1 186 000 тонн готовой продукции.

Ввиду общего улучшения деловой конъюнктуры директора Корпорации приняли решение построить крупный завод по другую сторону канадской границы. Участок под этот завод был уже приобретен в Одживи, провинция Онтарио, напротив города Детройт. Работы велись и ведутся медленно. Завод еще не завершен, однако несколько миллионов долларов были потрачены на закладку фундаментов и осуществление прочих общих подготовительных работ для крупного предприятия, которое однажды появится в Одживи.

Примерно в это время была предпринята попытка сократить рабочее время некоторых сотрудников с двенадцатичасового до восьмичасового рабочего дня. Такой курс был рекомендован специальным комитетом акционеров, назначенным на ежегодном собрании в 1911 году, однако эта попытка не увенчалась полным успехом, поскольку движение встретило значительное сопротивление со стороны самих рабочих.

В первые девять месяцев 1913 года в отрасли преобладали в целом благоприятные условия, и доходы соответственно возросли, хотя эксплуатационные расходы снова увеличились из-за общего повышения заработной платы, введенного в действие 1 февраля того же года. В первом квартале чистая прибыль составила 34 426 801,54 доллара; во втором — 41 219 813,42 доллара; и в третьем — 38 450 400,03 доллара. В последние три месяца было зафиксировано резкое снижение, когда прибыль упала до 23 084 329,84 доллара. Хорошие результаты первых месяцев были во многом обусловлены большим переходящим остатком заказов с 1912 года и сравнительно высоким средним уровнем полученных цен. Едва ли не впервые в истории сталелитейной промышленности железные дороги разместили свои заказы на рельсы с поставкой в 1913 году еще летом предшествующего года, и это в значительной степени способствовало достижению показанных результатов.

После выделения специальных ассигнований в размере 15 000 000 долларов чистая прибыль Корпорации за 1913 год составила 15 582 183,62 доллара. Значительных выпусков облигаций в этот период не производилось, а с учетом погашенных облигаций на сумму 16 660 866,76 доллара общий облигационный долг был сокращен до 627 366 681,47 доллара, что представляет собой уменьшение на 16 170 499,18 доллара.

Общий объем деловых операций составил 796 894 299 долларов, из которых 518 999 605 долларов пришлось на продажи сторонним клиентам, 211 910 441 доллар — на внутрикорпоративные продажи, а остаток — на транспортные и прочие операции. Средняя численность сотрудников составила 228 906 человек, что является наивысшим показателем за все время, а производство составило в общей сложности 16 656 361 тонну слитков и 12 374 838 тонн готовой стальной продукции. Основные расходы по статье капитальных затрат включали 2 960 124,92 доллара, потраченных в Гэри, 5 912 027,44 доллара в Дулуте и 1 274 440,84 доллара на предприятиях Теннесси. В течение года также было приобретено право собственности (в виде безусловного права владения) на определенные рудные объекты, ранее разрабатывавшиеся на условиях выплаты роялти. Это обошлось в 11 670 181,87 доллара, из которых 2 283 677,63 доллара были выплачены наличными, а остаток — векселями Горнорудной компании «Оливер» (Oliver Iron Mining Co.).

Мы переходим к 1914 году — году, ознаменовавшемуся началом Первой мировой войны с ее катастрофическими последствиями для бизнеса в целом и прежде всего для сталелитейной отрасли. События этого года слишком свежи в памяти, слишком общеизвестны и имеют столь жизненно важное значение для всех, что не нуждаются в повторении. Промышленность в середине года только начала выкарабкиваться из депрессии, начавшейся во второй половине 1913 года, когда внезапное столкновение вооруженных сил парализовало мировые денежные рынки, закрыло фондовые и другие биржи, закрыло или ограничило операции на сотнях предприятий самого разного профиля и выбросило на улицу тысячи безработных.

Спрос на сталь, никогда не отличавшийся особой активностью примерно с июля 1913 года, упал почти до нулевой отметки, а доходы Корпорации в последнем квартале снизились до низшей точки в ее истории — 10 935 635,36 доллара. Общий доход за год составил всего 71 663 615,17 доллара, и, хотя норма дивидендов по обыкновенным акциям в третьем квартале была снижена с 5 до 2 процентов годовых, а дивиденды за последний квартал были отменены, доходов оказалось недостаточно для покрытия расходов, в результате чего был зафиксирован дефицит в размере 16 971 983,83 доллара.

Необходимость отмены дивидендов — и эта необходимость была настоятельной — глубоко сожалелась как руководством крупной компании, так и, вполне естественно, ее акционерами. Не вызывает сомнений то, что выплаты были бы сохранены, если бы для этого имелся хоть малейший повод, поскольку директоры понимали: широкое распространение акций и тот факт, что многие акционеры являлись людьми с небольшими доходами, которые рассчитывали на дивиденды по акциям Стальной корпорации почти с такой же уверенностью, с какой они относились бы к надежным облигациям, неизбежно сделают их решение тяжелым испытанием для многих. Но выхода не было. Даже если бы заработная плата была снижена, в то время не было никаких надежд на то, что прибыли в течение долгого времени смогут покрывать потребности, и сбережение ресурсов имело первостепенное значение. Однако заработную плату резать не стали. В начале 1915 года, когда доходы падали даже ниже уровня последнего квартала 1912 года, этот вопрос рассматривался, но незначительное оживление в бизнесе было сочтено достаточным основанием для сохранения прежней тарифной сетки заработной платы. Сталелитейщик был спасен, хотя акционер-сталепромышленник пострадал.

Продажи сторонним клиентам в 1914 году составили в общей сложности лишь 380 228 143 доллара, внутрикорпоративные продажи — 129 565 729 долларов, а прочие поступления довели общую сумму до 558 414 933 долларов, что на 238 000 000 долларов меньше по сравнению с предыдущим годом. Производство слитков упало до 11 826 476 тонн, а выпуск готовой стали — до 9 014 512 тонн, что эквивалентно примерно 62 процентам валовой мощности. В облигационном долге практически не произошло изменений: по состоянию на 31 декабря он составлял 627 238 417,26 доллара. Средняя численность сотрудников составляла 179 353 человека.

Депрессия была столь острой, что осенью того же года строительство нового завода в Дулуте было временно приостановлено, а работы возобновились лишь далеко за середину 1915 года.

В декабре 1914 года объем производства на предприятиях Корпорации упал до самой низкой отметки за всю историю. Одно из ее крупнейших дочерних предприятий в течение большей части месяца работало всего примерно на 15 процентов мощности, а другое — на 18 процентов. Общий средний уровень загрузки мощностей за месяц едва ли превышал, пожалуй, 20 процентов.

Таким образом, мы подходим к концу второго, или среднего, периода существования Корпорации. Составлявшие его годы были в целом тяжелыми. Ни в один момент в период между 1907 и 1915 годами, за исключением разве что некоторой степени 1910 года, не наблюдалось ничего похожего на реальное процветание. А конец этого периода ознаменовался практически полной приостановкой промышленности, охваченной ужасом перед конфликтом, который сотрясал Европу до самого основания и угрожал мировому кредиту.

Но хотя эти семь лет, с 1908 по 1914 год включительно, в среднем не были процветающими для Стальной корпорации, они не были и годами тяжелых испытаний. Промышленная деятельность на протяжении большей части этого периода протекала на довольно монотонном уровне, но это, возможно, являлось преимуществом. Что касается Юнайтед Стейтс Стил, эти условия дали ей возможность усовершенствовать свою организационную структуру, выстроить экономию и расширить операции по тщательно продуманным направлениям. Благодаря этому, когда промышленность ожила под влиянием военных потребностей, крупная компания смогла воспользоваться сложившейся ситуацией, получить огромные прибыли и выплатить крупные дивиденды своим акционерам.

Для Стальной корпорации и американской промышленности в целом условия в конце 1914 года были мрачнее некуда, но это была та темнота, за которой следует яркий рассвет.

ГЛАВА XVII ВОЙНА И ПОСЛЕВОЕННЫЙ ПЕРИОД

Никогда еще год для американской промышленности не начинался столь мрачно, как 1915-й. Финансовый мир, ошеломленный неожиданной попыткой Германии установить мировое господство, видел лишь колоссальные экономические потери, которые несет с собой война. Сама мысль о том, что конфликт в Европе может оказать стимулирующее воздействие на американскую промышленность, казалась немыслимой в тот мрачный период, и промышленность в целом выглядела потрясенной до основания. Сталь, являющаяся барометром торговли, вполне естественно, остро отреагировала на эту ситуацию.

В конце 1914 года, как мы уже видели, операции дочерних предприятий Корпорации достигли рекордного минимума, и новый год не принес с собой никаких признаков скорого улучшения. Поэтому вполне естественно, что все, кроме самых закоренелых оптимистов, смотрели в будущее с сомнением, если не со страхом.

Эта ситуация наглядно отразилась на прибылях крупной компании, которые в том январе упали до 1 687 150 долларов. Однако эта точка оказалась низшей: в следующем месяце стало ощущаться некоторое оживление деловой активности, которое проявилось еще отчетливее в марте, когда загрузка мощностей достигла 60 процентов. Но даже тогда условия были далеки от удовлетворительных: прибыль за последний месяц квартала составила в общей сложности лишь 7 132 081 доллар, а за три месяца — 12 457 809 долларов.

Но, как бы трудно ни было это осознать в то время, войне было суждено принести американскому бизнесу величайший бум за всю его историю. По мере развития конфликта союзные державы воочию убедились в острой нехватке у них военных материалов. Германия, готовившаяся к борьбе за годы до ее начала, обладала на старте колоссальным превосходством в орудиях, снарядах, автомобилях, самолетах и других предметах, и не было никакой надежды сокрушить орды кайзера до тех пор, пока Антанта не сможет противостоять своему врагу на равных условиях, измеряемых материальной частью.

Это стала война машин, в значительной степени война стали. А производство стали и машин у союзников не удавалось довести до уровня, необходимого для обеспечения победы. Обращаться за необходимыми поставками было не к кому, кроме Америки.

Проволока стала первым продуктом, который ощутил на себе стимул нового спроса. К началу 1915 года обе стороны перешли к позиционной окопной войне, для защиты которой потребовались сотни тысяч миль колючей проволоки. Англия, хотя до начала двадцатого века и являвшаяся главной сталелитейной страной мира, никогда не выделяла значительную часть своих мощностей под производство проволочной продукции и еще до войны имела обыкновение импортировать большую часть своей потребности в этом товаре из Соединенных Штатов. Оказавшись в безвыходном положении, и Англия, и Франция обратили свои взоры за Атлантику в поисках все больших объемов именно этой продукции, и проволочные заводы Стальной корпорации и других местных производителей начали наращивать выпуск и демонстрировать рост доходов.

Затем последовал спрос на шрапнельный прокат, сталь для фугасных снарядов, орудия, автомобили, грузовики и практически на каждое изделие, применяемое в современной войне. Россия, пытавшаяся перебросить огромные армии при неадекватных возможностях железнодорожного транспорта, стала запрашивать локомотивы и стальные вагоны в больших количествах, а также стальные рельсы для их передвижения, и экспорт стальной продукции из этой страны вырос до беспрецедентных масштабов.

Making a Steel Tube

К середине года Корпорация работала на 90 процентов мощности и отправляла за рубеж одну треть всей производимой ею стали. В лучший довоенный год зарубежные поставки составляли лишь 18 процентов от объема выпуска заводов крупной компании.

Steel Transportation by Man Power in China

С возрождением сталелитейной и смежных отраслей промышленности под влиянием военного спроса начал оживать внутренний рынок, промышленность в целом восстановилась, и дух оптимизма сменил уныние, отбрасывавшее тень на деловой мир. Когда торговый баланс Соединенных Штатов впервые в истории достиг и перешагнул отметку в миллиард долларов, стало очевидно, что война, при всей своей чудовищности, делает Америку богатой. Начался бум.

Насколько заметным было оживление торговли в 1915 году, показывает сравнение доходов Корпорации за четыре квартала года: первый квартал — 12 457 809 долларов; второй — 27 950 055 долларов; третий — 38 710 644 доллара; четвертый — 51 277 504 доллара.

С течением месяцев военный спрос становился все более и более ожесточенным. Союзники, призывая под ружье все большее число людей для заполнения брешей в боевых линиях, испытывали все большие трудности с удовлетворением непрерывно растущей потребности в военных материалах и все сильнее опирались на наших производителей. Цены на сталь под воздействием огромной покупательной способности из-за рубежа и возросшего внутреннего спроса стремительно росли, и этот рост не прекращался до конца 1917 года, когда Соединенные Штаты наконец объединили свои усилия с Англией, Францией и другими странами, защищающими цивилизацию, и цены были зафиксированы по соглашению с Правительством.

Подводная война Германии способствовала дальнейшему усугублению мировой нехватки стали. Колоссальный тоннаж судов, потопленных подводными рейдерами, требовал замены новыми кораблями, и летом 1917 года закупки судостроительной листовой стали стали столь масштабными, что этот конкретный вид продукции в некоторых случаях продавался по двенадцать центов за фунт и дороже по сравнению со средней ценой около полутора центов до войны.

Однако руководство Юнайтед Стейтс Стил, несмотря на свое стремление показать акционерам крупные прибыли, не могло, не нарушая ценовой политики, которой оно придерживалось в течение многих лет, одобрять эти непомерные цены. Котировки Корпорации ни в один момент времени не достигали и 50 процентов от этих уровней. Компания твердо решила не пользоваться нуждой всего мира для извлечения максимально возможных на рынке цен. Тем не менее в этот период она демонстрировала огромные прибыли и выплачивала крупные дивиденды акционерам.

Одной из отраслей сталелитейной промышленности, получившей мощнейший стимул от войны, стало производство побочных продуктов коксования. В этой конкретной сфере Германия лидировала в мире на протяжении многих лет, хотя другие нации осознали ее тайную цель стимулирования разработки этих побочных продуктов только с началом войны, и им пришлось сполна прочувствовать цену своего пренебрежения в этом отношении.

Побочные продукты коксования — бензол, толуол, ксилол и др. — служат основой практически всех современных взрывчатых веществ. Они также служат основой для современных красителей. И Германия годами целенаправленно культивировала рынки красителей по всему миру, поощряя своих производителей и ученых увеличивать выпуск этих основ и совершенствовать технологические процессы до тех пор, пока она практически не устранила конкуренцию в области производства красителей.

Другие страны, обделенные как милитаризмом, так и дальновидностью, не сделали ничего для содействия развитию этой отрасли. Они не смогли разглядеть, что, устраняя конкуренцию в производстве красителей в мирное время, Германия оставляет своих будущих жертв без средств к производству взрывчатых веществ в военное время. Принимая во внимание ее истинные намерения, она вполне могла позволить себе продавать красители всему миру даже в убыток, веря, что в результате получит мертвую хватку на горле всех возможных врагов.

К счастью, Германии не удалось добиться полного успеха. И именно Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» больше, чем любой другой отдельный фактор в этой стране, встала у нее на пути.

За много лет до войны руководство Корпорации, осознавая ценность утилизации побочных продуктов угля, само приступило к освоению этой сферы, и поэтому для нее было сравнительно несложно осуществить необходимые дополнения к цехам по переработке побочных продуктов для выпуска бензола, толуола и других компонентов, идущих на изготовление мощных взрывчатых веществ. Сравнительно вскоре после начала конфликта Корпорация производила эти материалы со скоростью 10 000 000 галлонов в год, а к моменту окончания войны она увеличила свои мощности примерно до 40 000 000 галлонов.

Рука об руку с развитием этой отрасли сталелитейной промышленности росла и американская индустрия красителей. По крайней мере в этом отношении Германия принесла пользу миру. Но, между прочим, можно отметить, что наша индустрия красителей еще не достаточно сильна, чтобы самостоятельно противостоять германской конкуренции, которая совершенно определенно возобновится. Остается надеяться, что Правительство Соединенных Штатов никогда не забудет урок, усвоенный в ходе войны, и окажет американским производителям красителей поддержку, по крайней мере достаточную для того, чтобы гарантировать, что никакое возможное будущее нападение не застанет нас неподготовленными в вопросах производства взрывчатых веществ.

Годы 1916 и 1917 были самыми прибыльными за всю историю Стальной корпорации. В последнем квартале 1916 года чистая прибыль достигла беспрецедентной цифры в 105 917 438 долларов, в то время как доход за весь год составил 333 574 177 долларов.

А то, что доходы за 1917 год не превысили показатели предыдущего года, объяснялось исключительно введением в том году налогов на сверхприбыль. В 1917 году Корпорация, после вычета из доходов более 233 000 000 долларов в счет покрытия этих налогов, показала сальдо в размере 295 292 180 долларов. Иными словами, ее доходы до уплаты налогов были близки к 530 000 000 долларов.

6 апреля 1917 года Соединенные Штаты стали участником борьбы, которую к тому времени стали называть «Мировой войной». И вскоре после этого американских производителей стали призвали принести в жертву патриотизму часть своих прибылей и продавать сталь Правительству, его союзникам и населению по ценам, значительно более низким, чем те, которые в противном случае можно было бы получить на открытом рынке.

Дж. Леонард Реплогл был назначен Директором по поставкам стали, и он совместно с Советом по военной промышленности (War Industries Board), назначенным Президентом для регулирования и координации в военных целях поставок промышленных товаров в целом, встретился с производителями стали в начале сентября того же года и согласовал шкалу цен на сталь, которые, по крайней мере в отношении некоторых видов продукции, были менее чем вдвое ниже котировок открытого рынка.

С удовлетворением следует отметить, что наши производители стали, почти все до единого, свободно и патриотично откликнулись на просьбу Правительства. И среди них не было никого, кто проявил бы больше готовности помочь г-ну Реплоглу в его сложной задаче по установлению справедливой шкалы цен на сталь, чем Юнайтед Стейтс Стил. По сути, цены, о которых в конечном итоге удалось договориться, не слишком сильно отличались от тех, которые запрашивала крупная компания, чьи цены на протяжении многих месяцев последовательно держались ниже уровня рынка, формируемого ее конкурентами.

В течение 1918 года эта шкала цен поддерживалась без каких-либо существенных изменений. Несколько раз различные производители запрашивали повышения или корректировки, но Стальная корпорация — никогда. И есть основания полагать, что именно поддержка этой компании позволила представителям Правительства противостоять давлению, которое временами оказывалось с целью добиться корректировки в сторону повышения. Во всяком случае, прибыли всех производителей в период действия фиксированных цен наглядно доказали, что подобные повышения вовсе не были необходимы для обеспечения производителям существенных прибылей.

Фактически все сталелитейные компании получили крупные доходы в 1918 году. Чистая прибыль Юнайтед Стейтс Стил за год, после ассигнований на налоги в размере 274 277 835 долларов, составила 199 350 680 долларов.

Огромные военные прибыли, накопленные крупной компанией за трехлетний период с 1916 по 1918 год, позволили осуществлять более щедрые выплаты акционерам, и в течение некоторого времени выплачивались экстра-дивиденды, в результате чего общая сумма выплат составила 8¾ процента в 1916 году, 18 процентов в 1917 году и 14 процентов в 1918 году. Однако на протяжении всего периода регулярная норма дивидендов не менялась и составляла 5 процентов, каковой она остается и поныне.

В 1918 году продажи Стальной корпорации достигли рекордного объема в 1 288 029 255 долларов или, включая внутрикорпоративные продажи, 1 692 572 000 долларов.

Во время военного бума права рабочих не были забыты. В начале 1916 года, как только стало очевидным улучшение в промышленности, было введено повышение заработной платы на 10 процентов. С начала войны и до момента написания настоящей работы заработная плата неквалифицированных рабочих повышалась следующим образом:

DATE OF INCREASE
PERCENTAGE
OF INCREASE
CUMULATIVE
PERCENTAGE AS
COMPARED WITH
1915 WAGE

Feb. 1, 1916 | 10 | 10
May 1, 1916 | 13.6 | 25
Dec. 15, 1916 | 10 | 37.5
May 1, 1917 |  9 | 50
Oct. 1, 1917 | 10 | 65
April 16, 1918 | 15 | 90
Aug. 1, 1918 | 10.5 | 110
Oct. 1, 1918C | 10 | 131
Feb. 1, 1920 | 10 | 153

Эта цифра рассчитана исходя из десятичасового рабочего дня. В это время базовый рабочий день был изменен на восьмичасовой, а за сверхурочную работу стала выплачиваться полуторная ставка.

С подписанием перемирия 11 ноября 1918 года перед американской промышленностью в целом встали новые проблемы, и сталелитейная отрасль не стала исключением. Никто, даже самый дальновидный, не мог с уверенностью сказать, каков будет эффект от прекращения военного спроса. Было очевидно, что производственные мощности были значительно увеличены для удовлетворения военных потребностей в стали, и возникал вопрос, окажется ли нормальный мирный спрос достаточным для обеспечения занятости заводов. Более того, отрасль, признавая неизбежность перехода от военных рельсов к мирным, задавалась вопросом, когда это произойдет и сколько времени продлится.

Ввиду этих неопределенностей многие производители стали считали, что государственное регулирование цен должно быть временно продолжено, и на встрече в Вашингтоне с Советом по военной промышленности и Директором по поставкам стали судья Гэри от лица отрасли предложил представить новую шкалу цен взамен тех, что действовали во время войны. Однако представители Правительства заняли позицию, согласно которой было бы лучше позволить ценам регулироваться исключительно рыночными законами спроса и предложения, предоставив производителям свободу продавать сталь по тем уровням, какие они смогут получить.

Тем не менее отрасль ввела в действие предложенную новую шкалу цен, которая применялась около четырех месяцев. Эта шкала была в среднем примерно на 7,00 долларов за тонну ниже цен, действовавших при государственном регулировании.

Но миру суждено было принести еще одно снижение цен. Примерно в начале марта 1919 года Президент Вильсон, придерживаясь мнения, что перед возвращением бизнеса к нормальной жизни необходима общая дефляция цен и что эту дефляцию можно регулировать и сделать упорядоченной при содействии государства, назначил Промышленный совет (Industrial Board) во главе с Джорджем Н. Пиком для достижения желаемых результатов. Производителей стали призвали в первую очередь сотрудничать с этим Советом, и они откликнулись без промедления. 20 марта была согласована новая шкала цен: примерно на 5,00 долларов за тонну ниже уровней первой половины года и примерно на 12,00 долларов за тонну ниже цен Совета по военной промышленности.

Но урегулирование цен на сталь было единственным делом, которое когда-либо удалось довести до конца этому Совету. Планы Президента по регулируемой дефляции пошли прахом.

До консультаций с г-ном Пиком сталепромышленникам дали понять, что если удастся достичь приемлемой для обеих сторон шкалы цен, то Управление железных дорог (Railroad Administration), управлявшее тогда всеми транспортными системами страны, разместит необходимые заказы на сталь, и это понимание в значительной степени объясняло их готовность пойти навстречу правительственным представителям.

Общепризнанно, что железным дороги остро нуждались в стали для рельсов, вагонов, локомотивов и другого оборудования. Годами их закупки были совершенно недостаточными для удовлетворения растущих потребностей коммерческой жизни страны, и их потенциальный спрос был поэтому очень велик. В сложившийся период неопределенности считалось, что закупка этих железнодорожных принадлежностей стабилизирует бизнес и простимулирует прочие виды спроса, сыграв роль предохранительного клапана против возможной депрессии.

Но Управление железных дорог отказалось выполнить обещание правительства — явное или подразумеваемое. Генеральный директор Уокер Д. Хайнс заявил, что согласованные цены на рельсы неоправданно высоки, а последовавший трехсторонний спор между г-ном Хайнсом, г-ном Пиком и производителями рельсов привел к роспуску Промышленного совета и отказу Правительства от любых попыток регулировать цены на сталь или другие товары. За этим последовал период общей деловой неопределенности и спада в закупочной активности, который остро ощутили сталелитейные заводы. Ответственность за такую ситуацию в значительной степени должна быть возложена на Управление железных дорог. Дороги, за возможным исключением фермеров, являются крупнейшими потребителями стали и многих других продуктов в стране. Процветание в сталелитейной торговле было едва ли возможно без железнодорожных закупок, то есть в нормальных условиях. Не подлежало сомнению, что железные дороги испытывали острейшую нехватку припасов, и практически единодушным было мнение, что если они начнут размещать заказы на покрытие своих потребностей, это окажет стимулирующее воздействие на бизнес в целом и рассеет те сомнения и нерешительность, которые нависли над финансовым миром в период перехода от войны к миру.

Но Управление железных дорог отказалось делать какие-либо шаги. Один из его высших чиновников сообщил автору, указавшему ему на важность определенных действий для восстановления делового баланса, что он не считает своим долгом перед Управлением железных дорог «тянуть лямку» за весь бизнес.

Официально директор железнодорожного ведомства мотивировал свой отказ от размещения заказов на рельсы и другие материалы, требующиеся дорогам, тем, что цены слишком высоки. Почти нет сомнений в том, что он и его соратники полагали, будто выжидательная позиция заставит сталелитейные компании еще больше снизить цены ради стимулирования железнодорожных закупок. Результат, должно быть, стал жестоким разочарованием, поскольку, когда дороги все же начали закупать продукцию, им пришлось платить за значительную часть приобретенного тоннажа цены на 10,00 долларов за тонну и более выше тех, что были согласованы Промышленным советом, хотя Стальная корпорация последовательно придерживалась цен Промышленного совета.

По сути, к концу войны весь мир испытывал стальной голод. В течение пяти лет сталь, необходимая для миллиона мирных применений коммерческой жизни, отвлекалась на ужасное дело войны. И этому сдерживаемому спросу не потребовалось много времени, чтобы начать давать о себе знать. К началу октября пульс бизнеса снова забился уверенно, и к началу 1920 года на смену военному буму, завершившемуся в конце 1918 года, пришел мирный бум.

По итогам 1919 года Корпорация, несмотря на кратковременную депрессию, пережитую сталелитейной отраслью, отчиталась о доходах в размере 143 589 062 долларов (после вычета процентов и обязательств дочерних компаний) и о сальдо, доступном для выплаты дивидендов, в размере 76 794 582 долларов. Доход на обыкновенные акции составил 51 574 905 долларов, что эквивалентно 10,20 доллара на акцию.

В начале 1920 года сталелитейная торговля переживала бум, близкий к тому, что наблюдался в годы войны. Мир удовлетворял свои самые насущные потребности в материалах, в которых он испытывал дефицит, пока продукция промышленности направлялась на боеприпасы и другие военные нужды. Цены на сталь поднялись до самых высоких уровней с 1917 года, хотя Корпорация поддерживала более низкие уровни, установленные Промышленным советом в марте 1919 года. Однако последние месяцы года ознаменовались резким спадом, и к концу периода так называемые независимые компании работали при очень низкой загрузке мощностей, практически не имея заказов на перспективу. Корпорация же, благодаря своей ценовой политике в начале года, вошла в 1921 год с заполненными портфелями заказов и при загрузке мощностей не менее чем на 90 процентов.

Доходы Корпорации за 1920 год составили 177 126 126 долларов, а чистая прибыль на младшие акции была эквивалентна 16,70 доллара на акцию. Производство стальных слитков составило приблизительно 19 278 000 тонн, а готовой стали — 14 233 000 тонн.

События последних месяцев 1920 года полностью оправдали решение судьи Гэри и его коллег как в вопросах ценообразования, так и в их подготовке к неизбежной коррекции периода предшествующего бума. В течение предыдущих трех лет Корпорация последовательно формировала резерв на случай ожидаемых потерь по товарно-материальным запасам; к концу 1919 года этот резерв составлял 90 000 000 долларов. Таким образом, когда коррекция действительно наступила, Корпорация не столкнулась с необходимостью, подобно другим, уценивать запасы с сопутствующими потерями доходов.

За последние несколько недель независимые компании, которые на протяжении года или более котировали цены значительно выше тех, что запрашивала крупная компания, снизили свои цены в среднем на несколько долларов за тонну ниже уровня Корпорации, одновременно осуществив существенное сокращение заработной платы (от 20% до 30%). Корпорация на момент написания этих строк (18 февраля 1921 г.) «продолжает вести дела на прежнем месте» как в отношении цен, так и в отношении заработной платы, оберегая тем самым интересы как своих клиентов, так и своих сотрудников.

Мы проследили судьбу Корпорации на протяжении практически двадцати лет, наблюдая из года в год, как она становится сильнее и прочнее как производственная единица и в финансовом отношении, а также в глазах общественности и особенно инвесторов. Что ждет ее в будущем?

В настоящее время, конечно, существуют неопределенности, и они будут возникать время от времени по мере прохождения лет. История бизнеса — это чередование периодов процветания и депрессии, и Корпорация не освобождена от их влияния. Но ее огромная накопленная финансовая прочность, солидный оборотный капитал, добрая воля (гудвил), завоеванная среди потребителей, сотрудников и широкой общественности в целом, в сочетании с тем фактом, что она вышла невредимой и с возросшей честью из ожесточенной атаки со стороны Правительства, служат достаточным основанием для веры в то, что по мере течения лет она будет расти и расширяться по здоровым направлениям ко все большему финансовому благу акционеров. В прошлом Корпорация доказала свою способность успешно переживать спады в бизнесе, и сейчас она во много раз сильнее в финансовом отношении и во всех других аспектах, чем когда-либо прежде.

Условия в сталелитейной торговле не обнадеживают на ближайшую перспективу. Отрасль, по-видимому, проходит через период дефляции при переходе от войны к мирному базису точно так же, как и другие индустрии по всему миру; однако, хотя ближайшее будущее несколько туманно, перспективы для стали, если заглянуть на несколько лет вперед, несомненно, светлые. Мировой дефицит металла, вызванный войной, отнюдь не был восполнен за период активности, длившийся с октября 1919 года по сентябрь 1920 года. Есть все основания полагать, что миру по-прежнему требуется сталь в огромных количествах для бесчисленных сфер применения этого металла, причем не только для будущего расширения, но и для замены, которая должна была произойти в военные годы. Как только экономические и финансовые трудности, от которых сейчас страдает мир, будут преодолены — а приметы на небосклоне показывают, что эти тучи уже рассеиваются, — можно прогнозировать огромный спрос на сталь.

И Корпорация «Юнайтед Стейтс Стил» с ее более чем двадцатью двумя миллионами тонн мощностей, ее колоссальными ресурсами, добрым именем (гудвилом) и великолепной организацией, несомненно, получит свою щедрую долю в этом оживленном ожидавшемся оживлении торговли. Для нее и для ее акционеров будущее таит в себе светлое и радостное обещание.

Пожалуй, в качестве лучшего заключения к этой книге нельзя найти ничего лучше замечания, недавно сделанного автору одним из ведущих независимых сталепромышленников. Он сказал:

«Юнайтед Стейтс Стил — замечательная организация. Ничего подобного не существует и никогда не существовало. Она стоит вне всяких категорий».

ПРИЛОЖЕНИЕ Сравнительные данные по производству

Таблица, показывающая процентное соотношение общего объема выпуска стали и чугуна в Соединенных Штатах, произведенного Корпорацией «Ю. С. Стил» в 1901, 1911, 1913 и 1919 годах. Данные за 1901 и 1911 годы взяты из материалов судебного процесса о роспуске, а за 1913 и 1919 годы — из отчетов Американского института чугуна и стали.

| 1901 | 1911 | 1913 | 1919
Iron ore from Lake Superior Ranges | 61.6 | 54.3 | 50.46 | 45.94
Total iron ore | 45.1 | 45.8 | 46.37 | 42.05
Total blast furnace products | 43.2 | 45.4 | 45.47 | 43.97
Steel ingots and castings | 65.7 | 53.9 | 53.21 | 49.61
Steel rails | 59.8 | 56.1 | 55.51 | 61.96
Heavy structural shapes | 62.2 | 47.0 | 54.03 | 43.77
Plates and sheets | 64.6 | 45.7 | 49.13 | 44.30
Wire rods | 77.6 | 64.7 | 58.44 | 55.42
Total finished products | 50.1 | 45.7 | 47.81 | 44.60
Wire nails | 65.8 | 51.4 | 44.55 | 51.86
Tin and terne plates | 73.0 | 60.7 | 58.64 | 48.44

Сводка доходов и их распределения с момента организации:

Net profits from April 1, 1901 to December 31, 1919 | $1,732,070,796
Deductions; special reserves, etc. | 32,227,566
Balance of profits | 1,699,843,230
Preferred dividends paid (131¼ per cent.) | 496,391,722
Common dividends paid (89½ per cent.) | 454,908,882
Total dividends paid | 951,300,604
Surplus profits | 748,542,626
Appropriations for capital expenditures, etc. | 280,494,424
Balance of profits carried to surplus account | 468,048,202

Сводка нераспределенной прибыли:

Surplus or working capital provided at organization | $ 25,000,000
Balance of surplus accumulated to Dec., 1919 | 468,048,202
Total undivided surplus | 493,048,202
Appropriated surplus | 280,494,424
Total appropriated and undivided surplus | 773,542,626

Таблица числа держателей обыкновенных акций по данным книг Корпорации за каждый квартал с момента ее организации в 1901 году. Эти цифры показывают, как младшие акции Корпорации широко распределились среди населения и как они завоевывали популярность у инвесторов, особенно в последние годы.

YEAR | 4TH QTR. | 3D QTR. | 2D QTR. | 1ST QTR.
1920 | 95,776 | 90,952 | 87,229 | 83,583
1919 | 73,318 | 73,456 | 74,071 | 78,018
1918 | 72,779 | 65,862 | 63,507 | 61,044
1917 | 51,689 | 44,789 | 43,482 | 42,564
1916 | 37,720 | 40,430 | 41,156 | 41,910
1915 | 45,767 | 51,169 | 55,907 | 56,825
1914 | 52,785 | 50,195 | 47,695 | 47,221
1913 | 46,460 | 44,398 | 41,324 | 38,679
1912 | 34,213 | 34,645 | 35,106 | 36,555
1911 | 35,011 | 31,472 | 29,853 | 29,235
1910 | 28,850 | 28,910 | 24,435 | 22,033
1909 | 18,615 | 16,861 | 17,342 | 21,522
1908 | 21,093 | 24,804 | 27,439 | 29,563
1907 | 28,435 | 20,513 | 18,539 | 15,975
1906 | 14,723 | 14,879 | D—— | 17,525
1905 | 20,075 | D—— | D—— | 24,531
1904 | 33,395 | 35,706 | D—— | 36,980
1903 | 37,237 | 34,997 | 28,987 | 26,830
1902 | 24,636 | 21,321 | 19,640 | 17,723
1901 | 15,887 | 13,318 | —— | ——

D Данные отсутствуют.

ПРОИЗВОДСТВО (В БРУТТО-ТОННАХ)

| 1902 | 1903 | 1904 | 1905 | 1906 | 1907
Ore mined | 16,063,179 | 15,363,355 | 10,503,087 | 18,486,556 | 20,645,148 | 22,403,801
Coal mined—not for making coke | 709,367 | 1,120,733 | 1,998,000 | 2,204,950 | 1,912,444 | 3,550,510
Limestone | 1,313,120 | 1,268,930 | 1,393,149 | 1,967,355 | 2,227,436 | 2,957,163
Coke | 9,521,567 | 8,658,391 | 8,652,293 | 12,242,909 | 13,295,075 | 12,373,938
Pig Iron, Spiegel and Ferro-Manganese | 7,975,530 | 7,279,241 | 7,369,421 | 10,172,148 | 11,058,526 | 10,631,620
Bessemer Steel | 6,759,210 | 6,191,660 | 5,427,979 | 7,379,188 | 8,072,655 | 7,556,460
Open-hearth Steel | 2,984,708 | 2,976,300 | 2,978,399 | 4,616,015 | 5,438,494 | 5,543,088
Finished Steel | 8,197,232 | 7,635,690 | 6,792,780 | 9,226,386 | 10,578,433 | 10,376,742
Cement (bbls.) | 486,357 | 644,286 | 539,951 | 1,735,343 | 2,076,000 | 2,129,700

| 1908 | 1909 | 1910 | 1911 | 1912 | 1913 | 1914
Ore mined | 16,662,715 | 23,431,047 | 25,245,816 | 19,933,631 | 26,428,449 | 28,738,451 | 17,034,981
Coal mined—not for coke making | 3,008,810 | 3,089,021 | 4,850,111 | 5,290,671 | 5,905,153 | 6,705,381 | 5,271,911
Limestone | 2,186,007 | 3,496,071 | 5,005,087 | 4,835,703 | 6,124,541 | 6,338,509 | 4,676,479
Coke Manufactured—Beehive | 7,591,062 | 11,896,211 | 11,641,105 | 9,491,206 | 11,544,840 | 11,062,138 | 7,092,792
Coke Manufactured—By-product | 578,869 | 1,693,901 | 2,008,473 | 2,629,006 | 5,164,547 | 5,601,342 | 4,081,122
Pig Iron, Spiegel, etc. | 6,934,408 | 11,618,350 | 11,831,398 | 10,744,897 | 14,186,164 | 14,080,730 | 10,052,457
Bessemer Steel | 4,055,275 | 5,846,300 | 5,796,223 | 5,055,696 | 6,643,147 | 6,131,809 | 4,151,510
Open-hearth Steel | 3,783,438 | 7,508,889 | 8,383,146 | 7,697,674 | 10,258,076 | 10,524,552 | 7,674,966
Finished Steel | 6,206,932 | 9,859,660 | 10,733,995 | 9,476,248 | 12,506,619 | 12,374,838 | 9,014,512
Cement (bbls.) | 4,535,300 | 5,786,000 | 7,001,500 | 7,737,500 | 10,114,500 | 11,197,000 | 9,116,000

| 1915 | 1916 | 1917 | 1918 | 1919
Ore mined | 23,669,676 | 33,355,169 | 31,781,769 | 28,332,939 | 25,423,093
Coal mined—not for making coke | 5,828,278 | 6,162,430 | 6,942,298 | 6,354,980 | 5,937,487
Limestone | 5,795,925 | 7,023,474 | 6,494,917 | 5,141,365 | 5,835,289
Coke—Beehive | 9,701,692 | 12,479,160 | 11,177,247 | 9,962,403 | 5,933,056
Coke—By-product | 4,799,126 | 6,422,802 | 6,284,428 | 7,795,233 | 9,530,593
Pig iron, Spiegel, etc. | 13,641,508 | 17,607,637 | 15,652,928 | 15,940,954 | 13,637,504
Bessemer Steel | 5,584,198 | 7,273,766 | 6,405,390 | 5,630,246 | 4,788,242
Open-hearth Steel | 10,792,294 | 13,636,823 | 13,879,671 | 13,953,247 | 12,412,131
Finished steel | 11,762,639 | 15,460,792 | 14,942,911 | 13,849,483 | 11,997,935
Cement (bbls.) | 7,648,658 | 10,425,600 | 10,917,000 | 7,287,000 | 9,112,000

ДОХОДЫ И ВЫПЛАТЫ

| NET INCOME | NET FOR STOCK | PFD. DIVIDEND | COMMON DIVIDEND | APPRORPRIATIONS | SURPLUS
RATE % | AMOUNT
1901 (9 mos.) | $84,779,298 | $61,395,203 | $26,752,894  |  3 | $15,227,812  | —— | $19,414,497
1902 | 133,308,764 |  90,306,524 | 35,720,177 |  4 | 20,332,690 | —— | 34,253,657
1903 | 109,171,152 |  55,416,653 | 30,404,173 |   2½ | 12,707,563 | —— | 12,304,917
1904 |  73,176,522 |  30,267,529 | 25,219,677 | — | —— | —— | 5,047,852
1905 | 119,787,658 |  68,585,492 | 25,219,677 | — | —— | 26,300,000 | 17,065,815
1906 | 156,624,273 |  98,128,587 | 25,219,677 |  2 | 10,166,050 | 50,000,000 | 12,742,860
1907 | 160,964,674 | 104,565,564 | 25,219,677 |  2 | 10,166,050 | 54,000,000 | 15,179,837
1908 |  91,847,710 |  45,728,714 | 25,219,677 |  2 | 10,166,050 | —— | 10,342,987
1909 | 131,491,414 |  79,073,695 | 25,219,677 |  4 | 20,332,100 | 18,200,000 | 15,321,918
1910 | 141,054,755 |  87,407,186 | 25,219,677 |  5 | 25,415,125 | 26,000,000 | 10,772,384
1911 | 104,305,466 |  55,300,296 | 25,219,677 |  5 | 25,415,125 | —— | 4,665,495
1912 | 108,174,673 |  54,240,049 | 25,219,677 |  5 | 25,415,125 | —— | 3,605,247
1913 | 137,181,345 |  81,216,985 | 25,219,677 |  5 | 25,415,125 | 15,000,000 | 15,582,184
1914 |  71,663,615 |  23,496,768 | 25,219,677 |  3 | 15,249,075 | —— | E16,971,984
1915 | 130,396,012 |  75,833,833 | 25,219,677 |   1¼ |  6,353,781 | —— | 44,260,374
1916 | 333,674,177 | 271,531,730 | 25,219,677 |   8¾ | 44,476,469 | —— | 201,835,585
1917 | 295,292,180 | 224,219,565 | 25,219,677 | 18 | 91,949,450 | 55,000,000 | 52,505,438
1918 | 199,350,680 | 137,532,377 | 25,219,677 | 14 | 71,162,350 | —— | F28,935,350
1919 | 143,589,062 |  76,794,582 | 25,219,677 |  5 | 25,415,125 | —— | 26,159,780
1920G | 177,174,126 | 110,136,105 | 25,219,677 |  5 | 25,415,125 | —— | 59,501,303

E Дефицит.

F After deducting $12,215,000 special allowance for amortization of war plants.

G Цифры подлежат корректировке.

ИЗДАТЕЛЬСТВО «КАНТРИ ЛАЙФ ПРЕСС», ГАРДЕН-СИТИ, ШТ. НЬЮ-ЙОРК

Примечания переписчика

Знаки препинания, правила дефисного написания и орфография были приведены к единообразию там, где в данной книге обнаруживалось преобладающее предпочтение; в противном случае они не изменялись.

Простые опечатки были исправлены.

Двусмысленные дефисы на концах строк были сохранены.

Большинство фотографий печатались на обороте друг друга, но в этой электронной книге они размещены на страницах, указанных в «Списке иллюстраций».

Некоторые указатели сносок в таблицах были перенесены на другую сторону ячейки.

Устройства, не поддерживающие отображение символов, используемых в этой электронной книге, могут заменять их вопросительными знаками или пустыми квадратами.