Электронная версия подготовлена Одри Лонгхерст, Крисом Логаном и командой онлайн-корректоров проекта «Гутенберг» (http://www.pgdp.net)

 

 

ОФИЦЕР ВООРУЖЕННЫХ СИЛ

МИНИСТЕРСТВО ОБОРОНЫ

ПРАВИТЕЛЬСТВЕННОЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ ВАШИНГТОН: 1950

КАНЦЕЛЯРИЯ МИНИСТРА ОБОРОНЫ ВАШИНГТОН

Ноябрь 1950 г.

Данное руководство по лидерству подготовлено для использования Министерством сухопутных войск, Министерством военно-морских сил и Министерством военно-воздушных сил и публикуется для сведения и руководства всех заинтересованных лиц.

DEPARTMENT OF THE ARMY

Washington 25, D. C., 20 June 1956

Брошюра Министерства сухопутных войск 600–2 «Офицер вооруженных сил» выпускается для использования всеми заинтересованными лицами.

По приказу Уилбера М. Брукера, министра сухопутных войск:

МАКСУЭЛЛ Д. ТЕЙЛОР, генерал армии США, начальник штаба.

Официально:

ДЖОН А. КЛЯЙН, генерал-майор армии США, генерал-адъютант.

ОФИЦЕР ВООРУЖЕННЫХ СИЛ

CONTENTS

Chapter
 
Page

I.
The Meaning of Your Commission
1

II.
Forming Military Ideals
14

III.
Responsibility and Privilege
25

IV.
Planning Your Career
32

V.
Rank and Precedence
41

VI.
Customs and Courtesies
50

VII.
Keeping Your House in Order
63

VIII.
Getting Along With People
69

IX.
Leaders and Leadership
79

X.
Mainsprings of Leadership
93

XI.
Human Nature
99

XII.
Group Nature
110

XIII.
Environment
121

XIV.
The Mission
131

XV.
Discipline
139

XVI.
Morale
147

XVII.
Esprit
158

XVIII.
Knowing Your Job
166

XIX.
Knowledge of Your Men
176

XX.
Writing and Speaking
182

XXI.
The Art of Instruction
196

XXII.
Your Relationships With Your Men
206

XXIII.
Your Men's Moral and Physical Welfare
213

XXIV.
Keeping Your Men Informed
222

XXV.
Counseling Your Men
228

XXVI.
Using Reward and Punishment
240

XXVII.
Fitting Men to Jobs
246

XXVIII.
Americans in Combat
255

Appendix
 
 

I.
Recommended Reading
264

ГЛАВА ПЕРВАЯ ЗНАЧЕНИЕ ВАШЕГО ОФИЦЕРСКОГО ПАТЕНТА

Получая офицерский патент в Вооруженных силах Соединенных Штатов, человек берет на себя непреходящее обязательство беречь и защищать свою страну, а также развивать в себе те способности и внутренние силы, которые позволят ему служить ее вооруженным силам и благополучию своих соотечественников с возрастающей мудростью, усердием и патриотическим убеждением.

В этом заключается смысл его офицерского патента. Он не меняется в зависимости от назначения во время службы, и это обязательство не становится менее значимым в тот день, когда офицер снимает форму и возвращается к гражданской жизни. Будучи особо избранным Соединенными Штатами для поддержания достоинства и целостности их суверенной власти, офицер должен вести себя и использовать свое влияние на протяжении всей своей жизни таким образом, чтобы его признавали достойным символом всего лучшего в национальном характере.

В этом смысле доверие, возложенное на высшего военачальника страны, не больше того, что возлагается на самого младшего энсина или второго лейтенанта. Но оно и не меньше. Именно факт получения офицерского патента придает человеку особый статус и, в свою очередь, требует, чтобы мера его преданности служению своей стране была исключительной по сравнению с обязанностями, возложенными на рядового гражданина.

В самом начале человек приносит присягу защищать Конституцию своей страны от всех врагов, внешних и внутренних, хранить верность и преданность, а также добросовестно и верно исполнять служебные обязанности. Он делает это без каких-либо оговорок.

После этого ему вручается документ, в котором говорится, что, поскольку Президент как представитель народа этой страны возлагает «особое доверие и надежды» на его «патриотизм, доблесть, верность и способности», он настоящим получает офицерский патент.

Этим актом Нация также становится стороной договора и будет верно соблюдать свои обязательства перед человеком. Пока он продолжает достойно служить, она будет поддерживать его и облекать своим достоинством. Тот факт, что она поручилась за него, дает ему почетный статус в нашем обществе. Знак, который он носит, его знаки различия и даже его одежда напрямую связывают его с властью Соединенных Штатов. Уровень жизни его самого и его семьи гарантирован федеральным законом. Если он заболеет, Нация позаботится о нем. Если он станет инвалидом, она будет его опекуном всю жизнь. Если он захочет повысить свою квалификацию с помощью дальнейшего обучения, она откроет ему путь.

Помимо офицерского корпуса, в нашем обществе нет другой группы, по отношению к которой обязательства Нации выражены более полно. Тем не менее другие американцы относятся к этому факту скорее с гордостью, чем с завистью. Они принимают принцип, согласно которому исключительная и непрерывная ответственность должна сопровождаться определенными необычными преимуществами. Какой бы путь ни выбрал американский офицер, он пользуется престижем. Хотя о его личных достоинствах известно мало, он будет пользоваться уважением своих сограждан, если только не докажет, что совершенно его не заслуживает.

Это национальное уважение к корпусу является одним из бесценных активов американской безопасности. Сами виды вооруженных сил признают это. То, что они придают такое большое значение важности личной чести среди офицеров, объясняется тем, что они знают: будущее наших вооруженных сил и благополучие нашего народа зависят от постоянного обновления и укрепления общественного доверия к добродетели корпуса. Если бы это доверие ослабло, Нация не решилась бы доверить своих сыновей какому-либо военному предприятию, какой бы серьезной ни была чрезвычайная ситуация.

Деятельность во благо, посредством которой те, кто возглавляет национальные вооруженные силы, стремятся завоевать безоговорочное доверие американского народа, является одним из главных гарантов американской системы свобод. Характер корпуса в самом прямом смысле является окончательной защитой характера Нации.

С этими мыслями охотно согласится любой офицер, морально заслуживающий своего патента. Он будет смотреть дальше буквы своего обязательства и примет всем сердцем все последствия своей новой ответственности.

Поступая так, он все же может счесть нужным спросить: «Но на что мне направить свои мысли? Как мне вести себя так, чтобы, следуя долгу, я также воплощал те идеалы, которые могут вдохновить других людей на максимальные усилия?»

Предлагается, что существует одно слово, являющееся ключом к ответу среди четырех высоких качеств, упомянутых в патенте каждого офицера.

Это слово — Верность.

Что касается патриотизма, то человек либо любит свою страну, либо он не стремился бы получить офицерский патент, если только он не является законченным негодяем, притворяющимся, что служит, чтобы разрушать.

Доблесть, с другой стороны, не может быть полностью гарантирована, поскольку ни одному человеку не дано знать природу и глубину своего личного мужества.

Способности варьируются от человека к человеку и отчасти зависят от наследственности и среды. Если бы природа не установила предел, простое стремление сделало бы каждого человека гением.

Но Верность — это результат личного решения. Это драгоценность, доступная каждому, у кого есть воля ею обладать.

Если бы офицерский корпус состоял из людей, которые вечно стремились бы к совершенствованию своих профессиональных навыков и укреплению эффективности работы и гармонии во всех силах, Соединенные Штаты стали бы вооружены втройне, даже не произведя ни одного нового оружия в своих арсеналах.

Великая вера, правильность мышления, влияние на других людей и, наконец, личный успех и удовлетворение приходят от служения идеалам профессии. Если бы эти сильные стороны отражались во всем офицерском корпусе, могло бы случиться так, что благодаря яркому примеру американский народ стал бы глубже осознавать необходимость поддерживать крепость своего духа, чем это было на протяжении всей истории.

Принимая эти истины как верные, человек все же должен знать, где он находится, прежде чем делать истинный расчет своего пути продвижения. Это требует некоторого размышления о себе: (а) относительно личного стандарта, который требуется от него из-за его положения по отношению ко всем остальным; (б) относительно причин здравого смысла, которые делают это требование необходимым; и (в) относительно принципов и философии, которые позволят ему хорошо сыграть свою роль.

Военный офицер считается джентльменом не потому, что так хочет Конгресс, и не потому, что во все времена было принято оказывать ему такую любезность, а именно потому, что никто, кроме джентльмена, не подходит для его конкретного круга обязанностей.

Это не просто самовосхваление; это отчетливо американская традиция в этом вопросе. Нация никогда не пыталась набирать своих офицеров из какого-то определенного класса. Во время Второй мировой войны тысячи людей получили офицерские патенты в наших силах, имея мало возможностей в своей прежней среде. Они были порядочными людьми по своей природе. У них было мужество. Они могли подать хороший пример. Они могли сплотить вокруг себя других людей. В глазах вооруженных сил эти вещи значат больше, чем чье-либо происхождение. Мы говорим вместе с Вольтером: «Тот, кто хорошо служит своей стране, не нуждается в предках».

С другой стороны, со времен колоний эта страна презирала пресс-банды, порку, муштру и все другие военные практики Старого Света, которые унижали рядовой состав. Ее военная система была основана на достоинстве человека, точно так же, как и ее Конституция. С тех пор система всегда стремилась развиваться, взывая к высшей природе индивидуума. Вот почему ее офицеры должны быть джентльменами. Чтобы вызвать великую преданность у других людей и направить ее на любое благородное дело, нужно прежде всего быть чутким к их тонким инстинктам и чувствам. Безусловно, эти качества, по крайней мере, входят в число благородных черт, которые желательны в каждом военном офицере Соединенных Штатов:

Твердая вера в права человека.

Уважение к достоинству каждого другого человека.

Отношение к своим повседневным коллегам по «золотому правилу» нравственности.

Постоянный интерес ко всем аспектам человеческого благополучия.

Готовность обращаться с каждым человеком так же внимательно, как если бы он был кровным родственником.

Эти качества — воплощение силы, а не мягкости. Они отличают человека, способного последовательно преследовать великую цель вопреки искушениям. Тот, кто обладает ими, тем более верно будет считаться «человеком среди людей». Возьмите любую толпу новобранцев! Большинство из них в первые несколько дней службы будут использовать больше нецензурной лексики и непристойностей, больше говорить о женщинах и больше хвастаться пьянством, чем когда-либо в своей жизни, из-за ошибочного представления о том, что это быстрый способ прослыть «крутым». Но в то же время один или два человека среди них, которые остаются порядочными, говорят умеренно и следуют линии долга, уникальным образом получат бесконечное уважение остальных. Это происходит всегда!

Существует и другой вопрос о том, как человек должен относиться к своей собственной профессии. Просто принять тот факт, что ношение оружия — это высокопочетное призвание, потому что так написано в книге, не должно удовлетворять собственный интерес человека к этому вопросу, когда небольшое личное размышление покажет, в чем именно заключается эта честь.

Для каждого офицера, который серьезно задумывался об этом деле, сразу становится очевидно, что цивилизация, какой ее знали люди со времен греческих городов-государств, покоилась как пирамида на базе организованной военной мощи. Более того, общая возможность мирового культурного прогресса в обозримом будущем не имеет другого мыслимого фундамента. Для любого военного отрицать, на каком бы то ни было основании, роль, которую его профессия сыграла в установлении всего упорядоченного в нашем обществе, означает лишь ошибочное понимание истории. Она сделала возможным рождение американской системы свобод. Позже она дала нации новое рождение и гарантировала более совершенный союз.

Точно так же нам нужно видеть ситуацию в ее нынешних терминах. Можно полностью ненавидеть войну, абсолютно презирать милитаризм, осуждать все импульсы человеческой природы, которые делают вооруженную силу необходимой, и все же согласиться с тем, что для мира, каким мы его знаем, главная надежда заключается в том, что «миролюбивые нации могут быть сделаны явно способными побеждать нации, которые готовы вести агрессивную войну». Эти слова, кстати, были сказаны не воином, а выдающимся пацифистом Бертраном Расселом. Военный человек не становится менее гуманным от того, что он принимает эту реальность, что он прямо смотрит в лицо вероятности и что он верит: если бы вся военная мощь была уничтожена завтра, люди вернулись бы в состояние анархии и последовало бы полное поражение сил, которые пытаются установить мир и братскую любовь в нашей жизни.

Полное единство американских вооруженных сил с характером народа проистекает из этой неразрывности интересов. Рассматривать военных как некую обособленную касту хранителей, подобно Линкею, «рожденному для видения, предназначенному для наблюдения», а не как сильную правую руку, неразрывно связанную с телом и разделяющую все его функции, исторически неверно и политически неточно. Однако нередко те, в чью задачу входит интерпретация тенденций общественного мнения, придерживаются линии, что «военные» думают одно, а «народ» — совсем другое по какому-либо конкретному вопросу, как бы подразумевая, что они совершенно разделены и имеют разную природу. Обычно это ложно в деталях и всегда ложно в целом. Это не только преуменьшает цели их единства, но и упускает из виду истину об их истоках.

Возможно, им стоит предложить обратиться к корню слова. Истинное значение «populus», от которого мы получили слово «народ», во времена Древнего Рима означало «вооруженное тело». Чистокровный римлянин времен Республики не мог представить себе гражданина, который не был бы воином. Именно оружие, которое римлянин мог приобрести благодаря владению землей, давало ему право участвовать в государственных делах. У него не было политических прав, пока он не сражался. Он не был частью народа; народ был частью его! И эта концепция не чужда идеалам, на которых отцы-основатели построили американскую систему, поскольку они провозгласили право и обязанность каждого трудоспособного гражданина носить оружие.

Эти положения должны много значить для каждого американца, выбравшего военную профессию. Главный смысл в том, что, становясь офицером, человек не отказывается ни от какой части своего фундаментального характера как американского гражданина. Он просто записался на курс последипломного образования, где учатся осуществлять власть в соответствии с духом свободы. Природа его доверительного управления была тонко выражена адмиралом нашей службы: «Американская философия ставит личность выше государства. Она не доверяет личной власти и принуждению. Она отрицает существование незаменимых людей. Она утверждает верховенство принципа».

Понимание американских принципов жизни и развития, а также личное рвение в их отстаивании — это фундамент здравого руководства в наших службах. От американского офицера ожидается моральная и эмоциональная устойчивость; он обычно может удовлетворить своих начальников, если достигнет этого равновесия. Но он вряд ли удовлетворит самого себя, если не сможет также достичь той зрелости характера, которая выражается в способности принимать решения, отстранившись духом от того, что приятно или неприятно ему лично, в желании удерживать вещи, не хватаясь за них, а понимая и помня их, и в обучении желать только того, чем можно обладать по праву.

Иногда человек становится богатым во время службы, делая мудрые инвестиции, благодаря писательской деятельности, навыкам изобретательства или иным путем. Но это исключение. У большинства такой перспективы нет. Действительно, если бы любовь к деньгам была главной движущей силой всех американских действий, офицерский корпус давно бы распался. Но хорошо сказано, что единственные по-настоящему счастливые люди на земле — это те, кто равнодушен к деньгам, потому что у них есть некая позитивная цель, исключающая их. Нет среды, более способствующей полноценной жизни, чем служба, для человека, готового принять слова философа о том, что единственная безопасность на земле — это готовность принять отсутствие безопасности как неизбежную часть жизни. Как только офицер совершит этот переход к зрелости и обретет душевный покой, потому что служба значит для него больше всего остального, он обретет родство с огромным корпусом своих братьев по оружию. Высочайший возможный результат может возникнуть из чувств людей, взаимно вдохновленных каким-то великим начинанием и движущихся вперед вместе в соответствии с принципом, что только те, кто готов служить, достойны руководить. Полностью погруженные в действие, они не имеют времени на мелочность в речи, мыслях или поступках. Именно по этим причинам те, кто в прошлом преуспел в руководстве американскими силами, неизменно были прежде всего великими американцами, а во вторую очередь — превосходными офицерами. Это правило применяется на всех уровнях. Лейтенант, которого не трогает мысль о том, что он служит своей стране, вряд ли будет разумно руководить другими людьми. Он сломается, как только ситуация станет тяжелой. Пока люди не примут эту мысль свободно и не применят ее к своим личным действиям, они не смогут сильно двигаться вперед вместе. По словам Лайонела Кертиса: «Единственная сила, объединяющая людей, — это совесть, варьирующаяся способность большинства из них ставить интересы других людей выше своих собственных».

Службы привыкли к критике. Как и другие человеческие институты, они несовершенны. Поэтому критика не всегда несправедлива. Более того, нет никаких оснований для того, чтобы службы были невосприимчивы к нападкам, как и любая другая органическая часть нашего общества и правительства.

Офицер службы обязан лишь проявлять живой интерес ко всем подобным дискуссиям. У него нет большего права несправедливо осуждать службу, чем у любого другого американца. С другой стороны, от него не ожидается, что он будет интеллектуальным евнухом, не замечающим всех недостатков института, которому он хранит верность. Напротив, природа этой верности требует, чтобы он использовал свою силу для исправления того, что, как убеждает его разум, идет не так, хотя и следя за тем, чтобы его действия не принесли больше вреда, чем пользы.

Его высшая руководящая верность во все времена принадлежит его стране, а не его службе или начальнику. Он обязан перед своей страной говорить правду, как он ее видит. Это подразумевает взвешенное суждение о том, когда ее следует высказывать и к кому она должна быть обращена. Правда должна быть не только всесторонней, но и высказывание ее должно учитывать стрессы и цели текущего момента. Правда становится ложью, если у нее нет силы перспективы. Представление фактов самооправдано только тогда, когда факты развиваются в их истинной пропорции.

Там, где существует общественная критика служб, как в больших, так и в малых вопросах, офицер службы имеет право и обязанность вмешаться только с целью сделать возможным, чтобы вся критика была хорошо информированной. Это право не может быть должным образом реализовано, когда за ним нет ничего, кроме защиты профессиональной гордости. Обязанность может быть хорошо выполнена, когда офицер знает не только свой предмет — сам механизм, — но и историю и философию вооруженных сил в их отношении к развитию американской системы. Критика извне необходима для благополучия службы, ибо, как сказал Конфуций, часто люди, находящиеся в игре, слепы к тому, что ясно видят наблюдатели.

Ценность мнения любого офицера по любому военному вопросу никогда не может быть выше, чем степень и точность его информации. Его способность склонить общественное мнение в пользу службы будет зависеть от мудрости его слов, а не от его воинского звания и других регалий. Ложная идея потерпит неудачу, даже если она имеет поддержку высшего авторитета.

Только люди с информированным умом и непредвзятым выражением мыслей могут укрепить притязания служб на привязанность американского народа.

Это само по себе является главной целью для офицерского корпуса, поскольку наша общественность мало интересуется военными делами, склонна всегда преуменьшать жизненную важность военной роли в прогрессе и процветании нации и рассматривает проблему безопасности как одно из менее приятных и ненормальных бремени в остальном упорядоченного существования.

Это объяснимое противоречие американского первородства, что для некоторых наших людей военная организация является в лучшем случае необходимым злом, а военная служба — чрезвычайным бременем, а не неотъемлемым обязательством. И все же эти иллюзии глубоко укоренились в американской традиции, хотя это факт, который следует отметить не без надежды, что мы становимся мудрее по мере нашего продвижения. В годы, последовавшие за Американской революцией, новый союз штатов пытался полностью ликвидировать вооруженные силы. Существовала огромная путаница в мыслях относительно того, что требуется свободе для собственного выживания. Томас Джефферсон, один из великих архитекторов демократии, до сих пор известный своими «изоляционистскими» настроениями, написал предупреждение: «Мы должны обучать и классифицировать всех наших граждан мужского пола и сделать военное обучение регулярной частью университетского образования. Мы никогда не будем в безопасности, пока это не будет сделано».

Тем не менее, настал час, когда постоянная армия была сокращена до 80 человек. Тем не менее, сохранилось причудливое представление о том, что просвещенный интерес к военным делам в чем-то недемократичен. И тем не менее, повторяющиеся войны неизменно заставали Соединенные Штаты недостаточно подготовленными к защите своей собственной территории.

Поскольку эти ошибочные настроения сохранялись вплоть до настоящего времени, у многих военных офицеров сохраняется оборонительное отношение к своей собственной профессии, которое не имеет практического отношения к прочности почвы, на которой они могут стоять. На любую несправедливую и легкомысленную критику «военного мышления» они реагируют с негодованием, вместо того чтобы с жизнерадостным доказательством того, что их собственный ум более пластичен и более восприимчив к национальным идеалам, чем у любой другой профессии. Там, где они должны подходить ко всем проблемам национальной безопасности с рвением миссионера, ища и давая свет, они относятся к этому предмету так, как будто это частный заповедник.

Достаточно сказать об этом меньшинстве, что они — ракушки на корпусе в остальном надежного судна. Из таких ограниченных концепций личной ответственности не может не развиться укороченный взгляд на достоинство стоящей перед ними задачи. Нота извинения вставляется не вовремя; тон воинственности используется тогда, когда он не служит никакой цели. Когда кто-то встает в правительственных залах, чтобы сказать, что военная организация «неэкономична», потому что она не кладет кирпичи, не прессует сено и не производит ничего, что можно продать на рынках, нередко можно услышать, как некоторые военные соглашаются с этим странным понятием. Такое согласие совершенно неуместно.

Врача не поносят как принадлежащего к непроизводительной профессии, потому что он способствует только уходу и исцелению тела, и через это — общему благополучию общества. Уважение к формальному образованию, организованной религии и всем предприятиям, построенным вокруг распространения идей, не меньше от того, что результирующая польза для общества не всегда осязаема и продаваема. Следовательно, говорить, что то, без чего общество не могло бы существовать в своей нынешней форме, является «неэкономичным», значит сделать само слово совершенно бессмысленным.

В той внутренней силе мужества и убежденности, которая проистекает из духовной целостности личности, заключается сила демократии. Что касается их способности производить результаты в этих целях, военные службы могут опираться на факты. Когда вскоре после Второй мировой войны среди вернувшихся мужчин был проведен опрос, 60 процентов сказали, что они были морально укреплены своей военной службой в американской форме. Около 30 процентов не имели мнения или чувствовали, что военная жизнь не изменила их в ту или иную сторону. Ничтожное меньшинство считало себя пострадавшими. Это удивительное свидетельство в свете того факта, что лишь малая часть американской молодежи обучена верить, что военная служба может принести какое-либо духовное благо. Что касается того, что это означает, те, кто придерживается чисто материалистического взгляда на цели Республики, имеют право называть военную организацию «неэкономичной». Службы будут продолжать придерживаться идеи, что сильная государственность происходит не от создания гаджетов, а от формирования характера.

Люди порождают добрую волю в других людях, отдавая ее. Они развивают мужество в своих последователях главным образом как отражение мужества, которое они проявляют в своих собственных действиях. Эти два качества ума и сердца являются сущностью здравого офицерства. Одно мало полезно без другого, и каждое помогает поддерживать другое. Что касается того, какая сила является более мощной в своем воздействии на массы людей, никакая истина не является более достоверной, чем слова, однажды написанные Уильямом Джеймсом: «Как бы очевидны ни были недостатки человека, если он готов отдать свою жизнь за дело, мы прощаем ему все. Каким бы низшим он ни был по сравнению с нами в других отношениях, если мы цепляемся за жизнь, в то время как он выбрасывает ее, как цветок, мы склоняемся перед его превосходством».

Теодор Рузвельт однажды сказал, что если бы у него был сын, который воздерживался от любого стоящего действия из-за страха причинить вред самому себе, он бы отрекся от него. Вскоре после своего возвращения к гражданской жизни генерал Дуайт Эйзенхауэр говорил о ценности «опасной жизни». Офицер вооруженных сил США не может сильно ошибиться, если он придерживается этих идей. Это не подходящая профессия для тех, кто верит только в то, чтобы окопаться и лелеять легкую жизнь, пока смерть не придет в преклонном возрасте. Кто ничем не рискует, тот ничего не получает.

И в ней не должно быть места профессиональному самодовольству, мелкой ревности и чрезмерной заботе о привилегиях.

Кадровый офицер признает своим равным и товарищем офицера из любого гражданского компонента. То, что он профессионал, не дает ему особого превосходства, а лишь большую меру ответственности за успех всей организации. Более того, он не может позволить себе быть покровительственным, не рискуя оказаться в неловком положении, таков огромный опыт, который многие резервисты получили на активном поле войны.

По отношению к службам, отличным от его собственной, от любого офицера ожидается как товарищеское чувство, так и творческий интерес. Любой армейский офицер становится лучше, изучив труды адмирала Мэхэна и ознакомившись с современным флотом из личного опыта. Те, кто возглавляет морские силы, могут расширить свои собственные возможности, зная больше, а не меньше, о природе воздушных и наземных сил. Подводник всегда может узнать что-то полезное для своей собственной работы, общаясь с летчиками; летчик становится лучшим офицером по мере того, как он растет в квалифицированном знании наземных и морских сражений.

Но факт остается фактом: службы не одинаковы, никакой человеческий ум не может сделать их одинаковыми, и сохранение каждой из них своего особого характера, обычаев и уверенности необходимо для сохранения нашей национальной военной мощи. Объединение не изменило это базовое положение. Первое требование объединенной организации — моральная прочность в каждой из составных частей, без которой не может быть прочности вообще. И по вопросу фундаментальной верности, офицер, который любит каждую другую службу так же сильно, как свою собственную, будет иметь столько же активной добродетели, сколько человек, который любит других женщин так же сильно, как свою собственную жену.

ГЛАВА ВТОРАЯ ФОРМИРОВАНИЕ ВОЕННЫХ ИДЕАЛОВ

Любой незнакомец, проводящий обзор того, что представляют собой американцы и как они такими становятся, вероятно, увидел бы парадокс в том, что внутри вооруженной организации привитие идеалов считается самым важным из всех видов обучения, в то время как в наших более мягких и менее жестких институтах этому предмету уделяется все меньше внимания.

Он имел бы право на объяснение, что это делается не потому, что так всегда было принято в армиях, флотах и других боевых силах, или потому, что это универсально в военных организациях двадцатого века, а потому, что ничто другое лучше не подошло бы американской военной системе в нынешних условиях.

На это есть две основные причины.

Первая заключается в том, что мы — совершенно нерегламентированный народ, с сильной верой в добродетели сурового индивидуализма и в право обычного человека поступать так, как ему нравится, пока он не причиняет реального вреда обществу. Добровольное групповое сотрудничество, а не абсолютная групповая лояльность, развивающаяся из сильной духовной связи, является базовой техникой американцев в их повседневной жизни. Этого достаточно, чтобы удовлетворить социальные, политические и экономические потребности демократии, но в ее военных частях это было бы фатально слабым. Не было бы возможности достичь всепоглощающего единства в условиях предельного давления, если бы ни один человек не чувствовал никакого высшего призыва к действию, кроме того, что на него возлагалось чисто материальными соображениями.

Военные идеалы поэтому, в связи с этой целью, являются главным образом инструментом национального выживания. Но не только, поскольку в той мере, в какой они влияют на личную жизнь и поведение миллионов людей, которые проходят через службы, они оказывают регенеративное воздействие на духовный стержень нации в целом.

Есть вторая и не менее важная причина: в то время как войны иногда велись ради идеальных причин, как свидетельствуют Американская революция и Гражданская война, сама война никогда не бывает идеальной, и характер нашего народа таков, что он настаивает на том, чтобы с нашей стороны ее жестокости были сведены к минимуму. Варвар, который убивает ради убийства и который презирает законы войны в любой момент, отвратителен инстинктам нашего народа, под каким бы флагом он ни сражался. Если бы у нас не было таких людей, наши тюрьмы не были бы заполнены. Опустошения, которые они могут совершить, когда на поле боя сняты все барьеры, могут быть предотвращены только тогда, когда силы в целом верят, что вооруженная мощь, хотя и не идеальна сама по себе, должна быть заставлена служить идеальным целям.

Говорить об этике на одном дыхании с войной может показаться чистым ханжеством и лицемерием. Но в возможности того, что те, кто лучше всех понимает использование и природу вооруженной мощи, могут превзойти всех остальных в стимулировании той высшей морали, которая когда-нибудь может сдержать войну, заключается главный шанс на будущее. Вооруженные силы Соединенных Штатов не просто на словах поддерживают такие институты, как Организация Объединенных Наций. Они поощряют своих людей проявлять глубокий личный интерес ко всей законной деятельности, направленной на укрепление мира во всем мире. Но при этом они держат порох сухим.

Военные идеалы не отличаются от идеалов, которые делают любого человека цельным в самом себе и в его отношениях с другими. Они называются военными идеалами только потому, что испытательный полигон на службе немного суровее, чем в других местах. Но все они основаны на тяжелом военном опыте; они не нашли выражения потому, что какому-то адмиралу однажды пришло в голову поставить недостижимую цель для своих людей, или потому, что какой-то генерал пожелал показать благочестивое лицо общественности, утверждая, что его люди стремятся к большей добродетели, чем все, что знала общественность.

Военный путь — это долгая, трудная дорога, и он предъявляет чрезвычайные требования к каждому человеку. На войне, в частности, он оказывает на людей такое давление, какого они не знали в других местах, и искушение «выйти из-под удара» было бы непреодолимым, если бы их дух не был закален для испытания. Если бы для удержания людей на линии во время экстремальных испытаний полагались только на страх наказания, результатом был бы массовый мятеж и ситуация, совершенно не поддающаяся контролю руководства. Поэтому должно быть правдой, что именно из воздействия идеалов люди главным образом развивают силу противостоять ситуациям, от которых было бы нормально убежать.

Также во время нормальной рутины мирного времени от членов вооруженных сил ожидается реакция на ситуации, которые являются более обширными, более сложными и требуют больше времени для достижения завершения, чем ситуации, на которые большинство людей реагирует инстинктивно. Даже продолжительность периода службы выглядит как медленный марш вверх по 60-мильному склону. Продвижение по службе медленное, обязанности часто монотонны. Индивиду слишком легко беспокоиться о своей собственной незначительности и чувствовать, что он затерялся в толпе. В этих условиях человек может стать совсем плохим или просто облениться и плыть по течению. Но ничто, кроме твердой веры в идеалы, которым он служит, не заставит его реагировать на более масштабную ситуацию и отдавать ей все свои усилия. Идеалы имеют глубоко практическую цель — укрепление людей для лучшего выполнения обязанностей, которые возлагаются на них в их повседневных делах.

Каков главный тест человеческого характера? Вероятно, это: человек будет знать, как быть терпеливым посреди тяжелых обстоятельств, и может продолжать быть лично эффективным, переживая любые разочарования, которые постигают его и его товарищей. Более того, это то, чего каждый по-настоящему цивилизованный человек хотел бы в себе в более спокойные моменты, когда он критически сравнивает то, что он есть внутри, с тем, чем он хотел бы быть. Именно по этой причине провозглашение военных идеалов изначально является проблемой в первом лице, единственном числе. Вооруженные силы в некотором смысле имеют узкий мотив, направляя мысли молодых лидеров к вере в идеалы. Они знают, что это смазка в механизме организации и лучший способ подсластить жизнь людей, работающих вместе в группе ради какой-то стоящей цели. Но есть и более высокая цель. Весь опыт учит, что это также лучший способ дать отдельному человеку прочный фундамент для успешной жизни среди фактов существования, независимо от его ситуации. Военная система Соединенных Штатов не стремится штамповать воинов как таковых, а обучает людей таким образом, чтобы они могли играть лучшую роль где угодно и находить большее удовлетворение в том, что они делают. Все время, когда служба стремится подчеркнуть своим рядам, что является «правильным делом», она говорит о том курсе поведения, который в долгосрочной перспективе наиболее необходим и полезен для индивида.

Что касается того, что один человек должен искать в себе, чтобы быть в ладу со своей собственной жизнью и всеми другими, кто связан с его личной ситуацией, это достаточно просто сформулировать и описать, что составляет зрелость характера. На самом деле, это можно сделать, не упоминая слова «патриотизм» и «мужество», которые традиционно и справедливо рассматриваются как самые высокие из военных добродетелей.

Ни один человек не является по-настоящему пригодным для офицерства, если в глубине своего существа он не может согласиться с тостом, известным каждому американскому школьнику: «Моя страна, в ее отношениях с другими нациями, пусть она всегда будет права! Но права или нет, моя страна!» И он никогда не сделает по-настоящему хорошую работу по поддержке ее стандартов, если, когда наступает критический момент, ему не хватает мужества.

Но вот что нужно сказать о природе мужества и патриотизма, на одном дыхании с тем, что мы соглашаемся, что они необходимы офицеру боевой организации — ни одно из этих качеств само по себе не несет достаточной убедительности, кроме как если оно является продуктом тех более простых атрибутов, которые придают достоинство всем действиям, в вещах как больших, так и малых, в течение любого обычного рабочего дня.

Когда доктор Джонсон заметил, что патриотизм — последнее прибежище негодяя, он не умалял ценности любви к стране как силы в жизни людей, а, наоборот, указывал на то, что исповедание патриотизма, не сопровождаемое добрыми делами, было признаком человека, которому нельзя доверять. Ни в одном другом институте в стране размахивание флагом не будет таким неудачным, как в вооруженных силах, когда ряды знают, что это просто игра, за которой не стоит искренняя приверженность службе. Но вооруженные силы все равно будут реагировать на настоящий продукт с тем же чувством, которое они испытывали при Банкер-Хилле и Манильской бухте.

Есть история Гражданской войны из одной из кампаний против Стоунуолла Джексона в долине. Конфедерат, которому оторвало ногу, повернулся на носилках, чтобы посмотреть на солдата Союза, который только что потерял руку, и сказал ему: «По какой причине вы вторглись к нам и создали все эти неприятности?» Мальчик ответил просто: «За старый флаг». Это может звучать как сентиментальность из далекого прошлого. Но обратитесь к истории майора Деверо и обороны морской пехотой острова Уэйк. Он писал, что «музыка» всегда звучала фальшиво и неизменно срывалась, когда он пытался играть «Цвета». Но утром в Перл-Харборе, когда подняли флаг, гарнизон уже знал, что война началась. И по какой-то причине, которую никто не мог объяснить, горнист оказался на высоте, и впервые каждая нота прозвучала прямо и верно. Деверо сказал, что у каждого сжалось горло и каждая голова поднялась выше. И все же Деверо был удивительно немелодраматичным боевым человеком.

Но чтобы вернуться к тем более простым добродетелям, которые обеспечивают прочный фундамент для патриотизма и могут стать источником мужества, по крайней мере эти несколько вещей должны быть включены в число фундаментальных:

Человек обладает честью, если он придерживается курса поведения из-за убеждения, что это в общих интересах, даже если он прекрасно осознает, что это может привести к неудобствам, личным потерям, унижению или серьезному физическому риску.

Он обладает правдивостью, если, изучив вопрос в меру своих способностей, он говорит и верит в то, что считает истинным, даже если путь наименьшего сопротивления заключался бы в том, чтобы обмануть других и самого себя.

Он обладает справедливостью, если он признает интересы всех сторон в любой конкретной сделке, а не служит своему собственному очевидному интересу.

Он обладает любезностью, если он действует и говорит прямо, соглашается тепло, не соглашается справедливо и уважительно, участвует с энтузиазмом, воздерживается от затаивания обид, принимает свои неудачи спокойно и не жалуется и не просит о помощи перед лицом пустяковых бедствий.

Он обладает целостностью, если его интерес к благу службы во все времена больше, чем его личная гордость, и когда он придерживается той же линии долга, когда за ним не наблюдают, как он следовал бы, если бы все его начальники присутствовали.

Список мог бы быть длиннее, но на данный момент мы можем оставить это так. Эти стандарты не являются советами совершенства; тысячи офицеров придерживались их. Но следует также сказать, что если бы все лидеры на нижних уровнях во всех службах придерживались того же пути, задача высшего командования была бы проще простого. Причина многих трений в административном механизме заключается в том, что на всех уровнях есть люди, которые настаивают на том, чтобы стоять на своем пути. Они верят, что есть какая-то особая магия, какой-то быстрый трамплин к успеху; они ошибочно думают, что его можно выиграть подхалимством, лестью, соглашательством с высшим начальством, офицерскими интригами, давлением, уклонением от проблем, стремлением к дешевой популярности, заигрыванием с публикой или поиском любых средств захвата внимания.

Любой из этого набора трюков может позволить человеку продвинуть мяч на ярд или два в какой-то особой ситуации. Но по крайней мере этот комментарий можно сделать без оговорок: из людей, которые поднялись до высших высот в боевой организации Соединенных Штатов и чье величие было провозглашено их соотечественниками, нет ни одной карьеры, которая давала бы какие-либо основания для вывода о том, что существует особый короткий путь, известный только умным операторам. Верно, несколько человек получили довольно высокий ранг благодаря тому, что покойный судья Холмс назвал «инстинктом яремной вены» — чувству, когда прыгнуть, где надавить и как ударить, чтобы достичь несколько хищнических личных целей. Это иногда случается в любой сфере жизни. Но от Вашингтона, Уэйна и Джонса до Эйзенхауэра, Вандегрифта и Нимица, люди, наиболее любимые американским народом за их военные успехи, были также людьми с величием души. Короче говоря, они были идеалистами, хотя они, вероятно, отказались бы от этого ярлыка, поскольку он как-то подразумевает провидца, а не глубоко практичного человека.

Но не обязательно смотреть на верхние эшелоны истории, чтобы найти урок. Вещи, которые любой человек помнит о своем собственном отце с любовью и почтением, связаны с его терпением, его милосердием к другим людям, его силой и правильностью воли и его готовностью внести свою силу на благо других людей. Или, если не его отец, то это может быть дядя, сосед или один из его школьных учителей.

В некотором смысле, однако, освещает лишь половину предмета размышление о том, что человек должен найти цель в себе, прежде чем он сможет искать цель в любых начинаниях, частью которых он является, или в обществе, членом которого он состоит. Ни один человек не является полностью самодостаточным, даже если он с младенчества был обучен жить в соответствии с принципами. Его характер и моральная сила, из которой он черпает душевный покой, нуждаются в постоянном пополнении силой других людей, которые думают и действуют более или менее в унисон с ним. Его способность оставаться цельным и отскакивать от любой депрессии духа зависит в некоторой мере от шанса, что они будут на подъеме, когда он на спаде. Читать то, что мудрейшие из философов написали о формировании человеческого характера, — это всегда стимулирующий опыт; но еще лучше жить рядом с человеком, который уже обладает тем, о чем говорят философы. Во время Второй мировой войны в наших силах было довольно много высших командиров, освобожденных от должности, потому что было решено, по той или иной причине, что они потерпели неудачу в бою. Из общего числа было несколько тех, кто принял понижение в звании, добровольно отправился на более низкую должность в боевом командовании, не произнес ни слова жалобы, держал голову высоко, работал мужественно и с сочувствием со своими командами и предоставил пример мужественности, который все, кто их видел, никогда не забудут. Хотя их имена не нужно упоминать, они были запечатлены истинной добродетелью служб даже глубже, чем многие их коллеги, у которых не было пятен на их послужных списках. Их характер прошел окончательное испытание. Люди, которые имели привилегию работать рядом с ними, осознали это, и возвышенный эффект этого личного влияния помог укрепить решимость многих других.

Поскольку на кону так много, службы не могут зависеть исключительно от такого влияния, которое оказывал бы на их дела случайный идеалист, но должны работать на ту цепную реакцию, которая возникает из превращения привития военных идеалов в один из главных пунктов сильной, объединяющей внутренней доктрины. Совершенно необходимо, чтобы как тело, сила их мысли была сформирована вдоль идеальных линий. Идеальная цель должна высоко держаться во все времена, даже если признается, что люди не совершенны и что как бы сильно они ни стремились, они иногда будут терпеть неудачу. И усилие привести других людей к вере в трансцендентную важность доброй воли не становится менее эффективным от того, что лидер имеет совесть по поводу своей собственной слабости, при условии, что у него хватает здравого смысла не выставлять ее напоказ. Ему не нужно быть образцом всех добродетелей, чтобы подать пример, который убедит других людей, что его идеи стоит поддерживать. Ни один живой человек не обладает совершенной добродетелью, этот факт общеизвестен. Многие в остальном идеальные командиры безжалостны в своих требованиях к своему штабу; многие младшие офицеры, которые завоевали абсолютную любовь всех людей, с которыми они служили, оказывались в трудном положении, потому что не могли прямо думать о своих долгах. Но эти вещи не уменьшают воздействия на людей совместного размышления об общих идеалах и совместной работы над выполнением какого-то высокого обязательства. Погоня за идеалами завершается опытом взаимного роста. Если бы это было не так, люди, которые служили в вооруженных силах Соединенных Штатов, не продолжали бы испытывать особое уважение к форме и дополнительное почтение к флагу спустя годы после того, как они ушли со службы. Эти эмоции — не следствие привычки, а происходят от того, что они знали товарищество других людей, которых они любили и уважали, которые разделяли эти же мысли и верили в тот же свод идеалов.

Любой нормальный человек любит свою страну, и для него естественно высоко ценить символы, через которые выражается эта привязанность. Американский ребенок детсадовского возраста уже чувствует эмоциональную привязанность к национальному символу. Новобранец, который только что поступил на службу, может начать понимать, что его отношение к своей форме должно быть совсем другим, чем то, что он чувствовал к своей гражданской одежде, поскольку она отождествляется с достоинством нации. Его обучение военным идеалам начинается с этого момента и по большей части проводится тонко, путем переноса этого же чувства на все другие объекты, связанные с его военной жизнью. Его настойчивость в уходе за оружием, в поддержании порядка в жилых помещениях и в выполнении своей полной доли работы лучше всего обеспечивается не страхом наказания, а стимулированием его веры в то, что любой другой путь недостоин члена боевой службы.

Точность в личных привычках, точность в строевой подготовке и точность в повседневной жизни — это прямой путь к той дисциплине, которая лучше всего обеспечивает хладнокровное, собранное мышление и единство действий на поле боя. Когда люди, работая вместе, успешно достигают высокого уровня организованности, манеры поведения и отклика друг на друга, они развивают ту сплоченную силу, которая проведет их через любые великие кризисы. Главным образом по этой причине военная жизнь гораздо требовательнее гражданской. Но в вооруженных силах считают, что то, что лучше для большинства, может быть достигнуто без ущемления личной жизни или подавления индивидуальности и инициативы. В рамках нашей системы мы можем достичь послушания и дисциплины без уничтожения независимости и порыва.

Это идеализм, хотя мы редко смотрим на это под таким углом. Более того, гораздо лучше, что вначале эти впечатления развиваются косвенно, а не через прямой подход в виде чтения лекции об идеалах и этике, поскольку это означает, что человек помогает себе сам прийти к определенным выводам, и, как говорил Кант, те вещи, которые человек усваивает практически самостоятельно, становятся теми идеями, которые он меньше всего склонен забывать.

Рассматривая этот предмет в самом широком аспекте, следует предельно ясно понимать, что любой институт должен знать свои идеалы, прежде чем он сможет стать цельным и уверенным в себе, и что в форме четко доступных идей должно присутствовать образное представление о благах, к которым этот институт стремится.

Это в полной мере признается в американском военном ведомстве. На протяжении многих лет программа привития военных идеалов неотделима от обучения демократическим идеалам, преподавания американского образа жизни и четкого изложения политики и целей правительства Соединенных Штатов в его отношениях со всеми другими державами и народами.

Более того, во всех службах признается принцип, согласно которому эта задача не может быть выполнена компетентно никем, кроме тех офицеров, которые непосредственно руководят войсками. Это работа не для капелланов или специалистов по ориентации, поскольку она не может процветать, если не находится в руках тех лидеров, которых люди хорошо знают и в которых они питают доверие. Когда люди хорошо возглавляемы, они становятся полностью восприимчивы ко всему своду идей, которые их командиры считают нужным до них донести.

Из этого естественным образом вытекают два момента.

Способность офицера эффективно говорить на эти или другие темы со своими людьми не может быть выше его осведомленности, независимо от его рвения или его собственной твердой веры в идеалы своей страны и службы.

При прочих равных условиях его эффективность будет зависеть от того, в какой степени он участвует во всех остальных делах организации. Если он чужд духу собственного подразделения и равнодушен к различным мероприятиям, которые участвуют в формировании этого духа, у него не будет отзывчивой аудитории, когда он говорит с подчиненными о грандиозных целях организации. Есть что-то ужасно нелепое в том, когда человек говорит с войсками об идеальных целях военной службы, если все, что они видят в нем, убеждает их в его преданности лишь собственному званию и чеку на жалованье. Можно без всяких оговорок сказать, что когда интерес офицера к подразделению строго ограничивается тем, что должно быть сделано по службе, даже если он выполняет это истово и хорошо, он никогда не завоюет прочного влияния на симпатии и воображение своих людей. Когда он с энтузиазмом участвует в спортивной программе корабля, роты, эскадрильи или батальона, даже не имея природных склонностей к спорту, когда он добровольно помогает развитию всех мероприятий внутри подразделения, призванных сделать досуг более приятным, и когда подчиненные видят его посещающим религиозные службы, его магнетизм возрастает. Во время Второй мировой войны примечательно то, что посещение церквей среди личного состава рядового и сержантского состава совершило огромный скачок вперед, когда стало очевидно, что их офицеры присутствуют на церковных службах. Это оказало колоссальную поддержку тем капелланам, которые были намерены не только восхвалять Господа, но и передавать моральные боеприпасы всем чинам, чтобы те были лучше подготовлены к предстоящим испытаниям.

Признавая, что обучение обязанностям гражданства и предоставление информации, которая позволит американцам лучше понимать свои национальные дела, являются частью свода боевого духа и прочного объединяющего товарищества, вооруженные службы тем не менее настаивают на том, что краеугольным камнем этого свода среди сил боевого состава является привитие военных идеалов и стимулирование принципов военных действий. Если ориентация внутри служб не сбалансирована в этом направлении, военный дух всех чинов пострадает, и войска выродятся в собрание американцев, которые, какими бы ни были их восторженные чувства по отношению к нации, будут лишены организованной способности эффективно служить ей на главной линии сопротивления.

Чтобы завершить любое обсуждение того, как формируются военные идеалы, необходимо сказать гораздо больше о природе мужества на поле боя и, в качестве подготовки к нему, о завоевании и значении верности в вооруженных службах, а также о том, как обучение по этим пунктам и всем связанным вопросам лучше всего продвигается внутри организации.

Но цель этой главы — определить некоторые руководящие принципы. Существенные части этого предмета могут быть более четко представлены далее по ходу книги.

ГЛАВА ТРЕТЬЯ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПРИВИЛЕГИИ

В вооруженных силах и за их пределами существует расхожее мнение, что большие привилегии вырастают из больших обязанностей и что последние оправдывают первые. Это отчасти правда, а отчасти вымысел.

В военной организации, как в промышленности, бизнесе и политической жизни, чем важнее должность человека, тем роскошнее обычно бывает обстановка его кабинета и условия жизни и тем тщательнее стараются избавить его от мелких раздражающих факторов.

Но отчасти это связано лишь с необходимостью беречь его время и энергию. Когда люди преуспевают, им нравятся блага жизни. Зачем это отрицать? Ни один человек из 10 000 не стал бы стремиться к власти и авторитету, если бы это означало жить отшельником.

Военное ведомство никак не может изменить саму человеческую природу и отменить это определяющее условие. Да и нет никаких причин желать этого. Военнослужащие, как и все остальные, ощущают благополучие от тех преимуществ, многие из которых незначительны, что сопутствуют частной и официальной жизни и создают престиж. Система поощрений, благодаря которой наша страна процветает, всегда признавала, что привилегия является наградой за усилия и предприимчивость. Американский народ всегда соглашался с тем, что разумные, безобидные привилегии должны сопутствовать заслугам. Возвышая престиж командиров и делая их должности привлекательными, вооруженные силы привлекают лучших офицеров и рядовых.

Один из наиболее проницательных американцев нашего времени сказал: «Обязанности — это то, что возлагается на человека, а привилегии — это то, чего он не должен иметь, но берет». В совершенной вселенной это была бы абсолютная правда. Но люди таковы, каковы они есть — горделивые и жаждущие любых знаков признания, — поэтому привилегии являются естественным сопровождением звания и положения, и при отсутствии умышленного злоупотребления они могут способствовать общему благополучию. На всех уровнях люди будут стремиться больше, и их амбиции будут тверже, если продвижение вперед будет означать для них увеличение видимых знаков уважения со стороны большинства, а не просто прибавку к жалованью. Жаловаться на это свойство человеческой природы так же бесполезно, как сокрушаться о том, что солнце заходит.

Однако, поскольку именно из злоупотребления привилегиями проистекает большая часть трений между властью и рядовым составом, этот вопрос нельзя оставлять в стороне. Большую часть песка в механизм сыплет не то, что существуют привилегии, а то, что ими слишком часто пользуются лица, не движимые страстным чувством долга. Ибо почти незыблемым правилом человеческого поведения является то, что человек, больше всего озабоченный своими обязанностями, меньше всего будет терзаться вопросом о своих привилегиях и что его использование любой законной привилегии не вызовет недовольства у подчиненных, поскольку те осознают его заслуги.

Мы можем взять двух офицеров. Лейтенант «А» поступает на службу с одним главным вопросом в голове: «В чем заключается мой долг?» Пока он придерживается этого курса, он никогда не подорвет боевой дух службы использованием привилегий, которые по праву принадлежат ему как офицеру. Но в уме лейтенанта «Б» на первом месте другая мысль: «Какое признание я получаю от своего положения?» Если этот человек не изменит своего поведения, он будет смутьяном, пока остается на службе, головной болью для своих сослуживцев и губителем тех, кто находится у него в подчинении.

В последние годы мы многое узнали об американских людских ресурсах. Мы увидели достаточно человеческого материала в условиях испытаний, чтобы знать: за исключением редких смутьянов, безнадежно испорченных до того, как они покинули родной дом, американские юноши, попадая в военную организацию, не возмущаются против званий и поддаются авторитету. Действительно, они ожидают, что высшая власть будет иметь определенные преимущества, не присущие рядовому составу, поскольку это нормально для нашего общества во всех его повседневных отношениях.

Но им не нравится, когда офицеры, не имеющие реальных моральных оснований для власти, тычут их в это носом, пытаясь демонстрировать ее за счет третирования окружающих. И когда это происходит, наши люди встают на дыбы. И они и гроша ломаного не стоили бы, если бы не делали этого.

Подобно тому как привилегия сопутствует званию и положению, она утверждается обычаем и видоизменяется под воздействием времени и обстановки. То, что было нормально вчера, может оказаться совершенно неприемлемым завтра, и то, что уместно в одних обстоятельствах, может быть совершенно неправомерно в других.

Возьмем один пример. В Континентальной армии Вашингтона первый лейтенант был отдан под трибунал и заключен в тюрьму за то, что унизил себя физическим трудом вместе с рабочей командой своих подчиненных. И все же в тот же самый сезон генерал-майор фон Штойбен, бывший тогда инструктором и инспектором всех сил, создал грандиозный скандал и чуть не свел на нет свою полезность, попытавшись по старшинству отнять помещение у относительно младшего офицера. Сегодня оба этих обычая кажутся неуместными. Любой офицер имеет привилегию работать вместе со своими людьми, если ему нужна разминка, если он желает воочию увидеть, как делается дело, или если он чувствует, что в критический момент на работе необходима дополнительная пара рук. Что же касается любого представления о том, что его казарма — это его неприступная крепость, кто бы ни пришел, ему лучше не раздувать из этого проблему!

Но чтобы подчеркнуть еще раз: долг — это великий регулятор правильного использования своих прав. Здесь мы говорим о долге в том смысле, который вкладывал в него Джузеппе Мадзини, великий итальянский патриот начала девятнадцатого века, когда он сказал: «Каждая миссия составляет залог долга. Каждый человек обязан посвятить все свои усилия ее выполнению. Он будет черпать свое правило действия из глубокого убеждения в этом долге». Ибо в конечном счете ключ кроется в том, что из высокого уважения к долгу естественным образом проистекает то чувство меры, которое мы называем здравым смыслом.

Уместность и достоинство в любой ситуации невозможны, когда умы сосредоточены лишь на кодексе поведения, а не на действиях, согласующихся с далёкими целями. На ранних этапах Второй мировой войны нередко можно было увидеть молодого офицера, идущего по общественному тротуару с пустыми руками и выглядящего важным, в то время как его жена семенила сзади, пытаясь не отставать, хотя была навьючена как вьючный мул. Это происходило потому, что кто-то сказал ему, будто офицерскому достоинству не пристало появляться с тяжелой ношей. Естественно, что человек, лишенный стольких галантности, будет вызывать очень мало уважения к офицерскому корпусу.

На самом деле в нынешние времена существует сравнительно немного особых привилегий, сопутствующих офицерскому званию, и хотя война принесла, пожалуй, несколько излишеств, послевоенная тенденция развивалась в противоположном направлении.

Обычно от офицера не ждут, что он будет пробиваться вне очереди в столовую или любую другую очередь по служебной необходимости, если он разумно спешит. Предполагается, что его время ценнее для службы, чем время рядового. Обычно от офицера не ждут, что он будет ставить палатку или тратить силы на любой физический труд, сопутствующий обустройству быта. Обычно он обладает большей свободой действий и в меньшей степени связан второстепенными ограничениями, чем рядовой состав.

Но акцент в этих вещах решительно ставится на слове «обычно». Если бы линия раздачи пищи находилась в зоне под общим огнем, так что дополнительное ожидание означало бы дополнительную опасность, то только трус стал бы настаивать на том, чтобы его покормили первыми. И хотя от офицера не ждут установки палатки, он выкопает собственный окоп, если только он не занимает высокое звание. При этом во время Второй мировой войны нашлось несколько высших командиров, которые сделали для себя вопросом чести выполнять собственную копку от начала и до конца. Большая «свобода действий» также может уйти в прошлое, ибо возникают условия, особенно на войне, когда свобода действий не может быть разрешена никому, кроме высшего руководства. Когда вводится общее ограничение, офицер, пойманный на его нарушении, оказывается в гораздо более серьезной опасности, чем рядовой нарушитель.

Поскольку весь корпус этой книги направлен на рассмотрение фундаментальных обязанностей в офицерском звании, специальные комментарии в этой главе будут касаться главным образом положений, не изложенных в других местах.

Хотя об этом уже говорилось ранее, тем не менее это можно повторить: первостепенной и непреложной обязанностью каждого офицера является забота о своих подчиненных прежде заботы о себе. Из частых и грубых нарушений этого принципа плохо информированными или низко эгоистичными личностями проистекает больше неловкости в отношениях между офицерами и подчиненными, чем, пожалуй, от всех остальных причин вместе взятых. Это кардинальный принцип! И все же многие младшие офицеры, судя по всему, не понимают, что требуется неуклонная верность ему, а не пустые слова. И от этого, как сказал бы адмирал Мэхэн, «происходит много зла». Преданность людей просто невозможно командовать, когда они озлоблены эгоистичными действиями.

Тогда насколько глубоко затрагивает это правило? По службе оно применяется до самого конца! Когда подразделение измотано, потрепано и голодно, офицеры уделяют внимание бытовым удобствам своих людей и следят за тем, чтобы все шло хорошо, прежде чем заботиться о собственных нуждах. Если офицер находится в поездке с рядовым, он заботится о том, чтобы этот человек был обеспечен едой, жильем, медицинским обслуживанием или другими первоочередными нуждами, прежде чем удовлетворять собственные желания; если это означает, что последняя еда или последнее место для ночлега ушли другому, его долг — справляться трудным путем. Если подразделение расположено так, что возможности для отдыха крайне ограничены и их не хватает на всех, благополучие рядового состава имеет приоритет над интересами их командного состава; на самом деле правильнее было бы сказать, что благополучие людей является приоритетным интересом офицера.

Эти несколько конкретных иллюстраций в целом показывают, чего именно ожидают. Как только главная идея понята, путь ее всеобщего применения становится ясным. Офицеры не ходят вокруг, заглядывая в рот рядовым. Но они укрепляют верность, служа людям в первую очередь, когда все причастные вместе выполняют общую служебную задачу.

Неотъемлемой обязанностью всех офицеров является поддержание достоинства формы и пресечение любых попыток ее опорочить. Это касается не только внешнего вида человека, но и формы одежды везде, где она публично носится любым военнослужащим сил Соединенных Штатов. Если правонарушение совершено военнослужащим какого-либо другого рода войск и позор для формы очевиден, долг офицера — вмешаться или добиться вмешательства, а не уходить от ситуации. Это требует рассудительности, такта, выдержки. Правонарушение должно быть реальным, а не просто посягательством на чьи-то личные чувства. Но непристойности, эксгибиционизм и непотребства такого характера, которые при совершении на территории военной базы послужили бы основанием для предания индивидуума суду за недостойное поведение, оправдывают вмешательство офицера в общественных обстоятельствах.

Аналогичным образом любой офицер несет ответственность перед любым рядовым, оказавшимся в личной беде и не имеющим другого средства быстрой помощи. Предположим, они просто случайно встретились в незнакомом населенном пункте. Документы рядового оказываются подлинными. Но у него вытащили кошелек, или он потерял бумажник, или только что опоздал на поезд, который должен был доставить его обратно из отпуска вовремя, и он не знает, что делать. Для любого офицера отмахнуться от прямой просьбы о помощи или совете в таких обстоятельствах — неблагородный поступок. Точно так же, если кто-то подозревает просто по внешнему виду, что человек попал в беду и несколько растерялся, обнаружится, что, далеко не возмущаясь дружеским вопросом, он запишет его в актив всей боевой системы.

Сказать, что офицер должен сослуживцу не меньшее внимание, — значит заявить очевидное. Встречающиеся в пути офицеры обычно вступают в разговор; это привычка, которая сильно обогащает профессиональное образование. Когда офицер попадает в незнакомый город или прибывает на новый пост, все, что делает сослуживец, чтобы помочь ему сориентироваться или сделать обстановку дружелюбной и легкой для него, способствует согласию в корпусе. Между офицерами различных служб эти мелкие любезности особенно ценятся. На этом дело не заканчивается. Внутри подразделения А офицеры несут ответственность за постоянную поддержку офицеров подразделения С, подразделения Б и так далее. Хотя они в некотором смысле конкурируют, пытаясь превзойти друг друга, они никогда не должны забывать, что базовым методом организации является сотрудничество. То, что знает «А», что помогло его подразделению, или все, что он может сделать для помощи «Б» и «С» без существенного ущемления себя, становится его служебным и моральным обязательством передать другим. Офицер никогда не сможет хорошо понять проблему собственного командования, если он не знает хотя бы немного о том, как идут дела в других подразделениях. И это утверждение справедливо в обратную сторону. Он не может судить о проблемах других людей, если страстно не пытается понять своих собственных людей.

Существует множество других второстепенных статей в рамках того, что иногда называют «неписаным кодексом», которые помогают упорядочить жизнь в вооруженных силах и сделать ее приятнее.

Но важнее всего не знание правил, а разделение того духа, который наделяет их смыслом и делает возможным их правильное применение.

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ
ПЛАНИРОВАНИЕ ВАШЕЙ КАРЬЕРЫ

Главная цель этой книги — стимулировать мышление и побудить среднего молодого офицера искать истину самостоятельно и в самом себе. Никогда не бывает хорошей идеей пытаться вывести точную формулу для вопросов, которые по своей природе неопределенны и подвержены влиянию бесчисленного множества переменных факторов.

Таким образом, в отношении планирования карьеры, несмотря на все значение, придаваемое этой теме в современной Америке, было бы явной ошибкой полагать, что любой человек может стать всезнающим относительно того направления, которое ему следует выбрать в собственной жизни, просто погрузившись во всю информацию, доступную по этому вопросу.

Это могло бы позволить ему давать высокомерные советы всем остальным о том, как сделать первый шаг на правильной лестнице, и он заслужил бы репутацию эксперта по кадрам, что само по себе является далеко не последней задачей. Но по всей вероятности, он все равно справлялся бы с собственной жизнью лучше, чем с жизнью любого другого человека.

Американские библиотечные полки заставлены такими книгами, как «Планирование вашего будущего», «Новая карьера для молодежи» и «Проблема профессиональной ориентации». Их страницы изобилуют мудрыми советами и избитыми выражениями. Но их главная общественная ценность заключается в том, что они позволили писателю, его издателю и книготорговцу продвинуться в жизни немного дальше.

Отражая тенденции в других сферах национальной жизни, вооруженные силы оснащены так, чтобы предоставить своим силам преимущество принципов управления карьерой и помочь своим военнослужащим планировать свою профессиональную карьеру. Возможности и требования к должности могут быть описаны. Кроме того, несколько более тщательно, чем в гражданской жизни, система ведения учета в военном ведомстве проливает частичный свет на способности индивидуума. Квалифицированный специалист вскоре становится известен по своему «специальному номеру» или, возможно, двум номерам. Поэтому может показаться, что все настолько упорядочено, что перспектива каждого человека найти свою нишу выше пятидесяти процентов.

Факт остается фактом: большинство людей проводят большую часть своей жизни, занимаясь чем-то отличным от того, что могло бы выявить их лучшие качества и принести им наибольшее удовлетворение, главным образом потому, что случай в той или иной форме направил их в определенное русло, а инерция удержала их там.

Мальчик собирает модели самолетов. Будучи силой в его юношеские годы, это хобби приводит его в пилоты, а затем к своему шокирующему изумлению он обнаруживает, что его душа лежит не к машинам, а к управлению людьми. Человек, проживший жизнь среди оружия и любящий ощущение и работу с ним, поступает на службу и позволяет сделать себя специалистом по закупкам продовольствия, занимаясь такого рода бизнесом на гражданке лишь потому, что унаследовал его от отца. Офицеру, назначенному в оружейную службу, приходится тяжело. И тот факт, что он получает удовольствие от написания хорошего документа, все еще не подсказывает ему, что это его главная область и он должен использовать ее по максимуму!

К чему все это ведет? В частности, к тому, что, несмотря на всю помощь, которую могут оказать сторонние организации, поиск прямой дороги в труде — это главным образом проблема глубокого самоанализа и личного решения. Впечатление, которое любой другой человек может иметь о наших талантах и возможностях, в значительной степени формируется тем, что мы говорим, думаем и чувствуем о самих себе.

Это не требует постоянного самоанализа, который обнаруживается у нервного героя Сесила Форестера «Капитана Горацио Хорнблауэра». Этот человек несомненно умер бы от язвы желудка до того, как заработал свой второй шеврон. Дело не в вопросе «Как я выгляжу в глазах кого-то другого?», а в вопросе «Что я знаю о самом себе?». Род деятельности, который нравится больше всего и выполняется с наибольшей легкостью, внеклассное изучение, которым занимаются потому, что оно приносит больше радости, чем возложенная обязанность, талант, который был у человека в молодости, но от которого отказались из-за необходимости зарабатывать на жизнь, задача, которая выглядит заманчиво, хотя не хватало либо шанса, либо мужества попробовать свои силы в ней, — все это относится к числу наиболее плодотворных точек исследования.

Если взвесить все за и против, у офицера службы есть непревзойденная возможность для плодотворного экспериментирования.

Во-первых, он принял фундаментальное решение служить своей стране в профессии воина. Значение этого решения не должно ускользнуть от него. По своей природе оно патриотично. Но если он рассматривает свое наследство просто как теплое местечко и лучший способ обеспечить себе и семье «три квадратных приема пищи» на всю жизнь, он не является ни здраво патриотичным, ни разумно эгоистичным.

После подписания контракта со страной долг индивидуума перед самим собой заключается в том, чтобы всеми честными путями стремиться опередить конкурентов, становясь более знающим и квалифицированным. Неотъемлемым правом каждого офицера является ходатайство о таком прохождении службы, которое, по его мнению, способствует его продвижению вперед, и высшее руководство, вместо того чтобы препятствовать амбициозному человеку, неизменно будет стараться благоволить ему. Ни в одном другом укладе жизни старшие не настроены столь благосклонно к поощрению желающего трудиться младшего по званию.

Генерал Г. Х. Арнольд, великий авиационный лидер Второй мировой войны, представляет собой вдохновляющий пример для изучения в отношении нескольких из этих пунктов. Он писал в книге «Глобальная миссия», как он подумывал с отвращением уйти из армии после того, как по окончании учебы получил офицерский патент в пехоте, настолько глубоко его сердце было предано службе в кавалерии. Но что-то удержало его на этом назначении. Несколько лет спустя он попытался перевестись в артиллерийско-техническую службу, поскольку перспективы продвижения выглядели лучше. Размышляя об этом изменении, он получил предложение о назначении в формирующуюся авиационную секцию корпуса связи и принял его не потому, что имел четкое видение будущего, так как это выглядело шансом продвинуться вперед. Так, почти случайно, он встретил возможность, которая принесла ему мировую известность.

Это подчеркивает еще одно специфическое преимущество молодого офицера, который пытается сориентироваться в направлении наибольших возможностей. В гражданской жизни человек, который перепархивает с места на работу, вскоре начинает считаться легкомысленным и ненадежным. В военном ведомстве способность адаптироваться к любой работе и достигать более высокой всесторонней квалификации путем успешного послужного списка в разнообразном опыте становится главным активом карьеры. Генеральство в подлинном смысле требует более широких знаний о человеческих делах, подкрепленных специализированными знаниями профессиональных методов, чем любая другая крупная ответственность. Те, кто добирается до вершины, должны быть разносторонне развитыми людьми с навыками управления и руководства разнообразной деятельностью. Поэтому даже молодому специалисту, устремившему взор на узкую колею из-за того, что его таланты лежат в этом направлении, рекомендуется поднять планку и расширить свои интересы до дальних горизонтов профессии, направляя при этом большую часть сил на конкретную область.

В конце концов, разнообразие — это приправа к жизни, а также верный путь к совершенству. Из выпускников Принстона 1932 года 161 человек, или 59 процентов, служили в вооруженных силах во время Второй мировой войны. Опрошенные после войны 70 процентов от общего числа ответили, что военная служба была интересной, расширяющей кругозор и полезной. Но главный момент заключался в том, что подавляющее большинство заявило: ее главным манящим свойством было то, что они делали что-то новое. Им это нравилось, потому что это давало им законное оправдание бросить свою работу и попробовать что-то иное. В вооруженных силах человек может дать выход этому естественному желанию, не ухудшая своего послужного списка, и если он молод и вовсе не уверен в том, какое блюдо ему нравится больше всего, то чем шире он расширяет свой опыт, тем выше вероятность того, что он отточит свое видение собственных возможностей.

Возможные тяжелые последствия рассмотрения возможностей службы через единственную призму резюмируются в одном абзаце материалов переаттестации офицера, освобожденного от должности во время Второй мировой войны при прохождении службы в качестве помощника командира дивизии:

«Не по своей вине генералу Бланку не довелось служить в войсках с тех пор, как он был капитаном во время Первой мировой войны. Он оказался не в состоянии идти в ногу с проблемами командира на поле боя сегодняшнего дня. Он не квалифицирован для командования войсками из-за отсутствия практического опыта».

Трудно вообразить более мрачный конец карьеры, чем у человека, который стремится к званию, не имея честного представления о сопутствующих ему моральных обязанностях, особенно когда на карту поставлены жизни других людей.

Так что когда мы говорим, что «планирование карьеры» — это трамплин к личному успеху внутри военного ведомства, это не означает в узком смысле, что любой офицер должен ограничивать сферу своих интересов, быстро и произвольно решать, куда он вонзит плуг и пропашет борозду, а затем сидеть и чертить график того, как он собирается подниматься по служебной лестнице ступень за ступенью. Это могло бы подойти водопроводчику или потешить вкус дизайнера интерьеров, но это не сбережет силы офицерского корпуса. Последствием этого стало бы остепенение мыслительных способностей профессионала, внутренняя сила которого проистекает из пытливого воображения, жадного любопытства и универсальности его членов. Интенсивная специализация в ущерб всем периферийным областям знаний уродует разум и ограничивает полезные действия и влияние ее обладателя. Доктор Ваньневар Буш был более великим ученым в день, когда принял решение исследовать сферу военных знаний, и стал еще более великим, когда применил себя к литературе.

Лишь немногие люди с большими талантами изначально имеют непоколебимое внутреннее убеждение в том, что они обладают окончательным ответом в отношении самих себя. Они могут быть относительно уверены в том, что хотели бы делать, хотя все еще сохраняют обоснованные сомнения в правильности своих инстинктов и своей конкурентоспособности. Даже долгий и успешный опыт не всегда рассеивает эти сомнения. Вашингтон говорил при назначении главнокомандующим: «Я прошу каждого человека в этом зале помнить, что я в этот день с предельной искренностью заявляю: я не считаю себя равным тому командованию, которым меня удостоили». Уверенность, или, иными словами, самоуверенность, — это лишь постоянная готовность возвращаться и пытаться снова, без страха потерпеть крах, но с заботой о постоянном укреплении собственных ресурсов. Девиз адмирала Роберта Э. Пири: «Я найду путь или проложу его», — не является излишне смелым; любой офицер может позволить себе вклеить эти слова внутрь своей фуражки. Но в той суровой игре, с которой навсегда связано имя Пири, было бесчисленное множество ошибок, случайные удачные попадания и наконец — победный финиш.

Здоровье и прогрессивный дух вооруженных сил происходят от разностороннего офицера, способного сделать для себя не одну карьеру, а три или четыре. Если бы офицеры всех родов войск не пожелали пойти в промышленные цехи и научные лаборатории страны, чтобы попробовать свои силы в совершенно новых направлениях работы, если бы успешные кавалеристы не смогли развиться в лидеров бронетанковых сил, если бы капитаны кораблей и энсины пренебрегли переходом в авиацию, если бы пехотинцы отказались от рисков парашютного десантирования и морские офицеры не участвовали в качестве наблюдателей с пехотной линией для содействия УКИК (управлению корабельным игоночным комплексом / управлению корабельным огнем), мы бы выдохлись до победы во Второй мировой войне.

Спустя несколько месяцев после окончания войны министр военно-морских сил, осознавая дилемму, стоявшую перед тысячами людей, задававшихся вопросом, за кем волна будущего — за специалистом или за универсалом, направил послание, которое в равной степени относилось к офицерам всех родов войск:

Подразумевается, что высшие посты будут замещаться офицерами высочайшей квалификации, независимо от их специальности. Будьте уверены: какова бы ни была ваша сфера деятельности, ваше будущее как офицера зависит, как и всегда, в ваших руках. Выдающимся офицером по-прежнему будет тот, кто со всей энергией и энтузиазмом берется за возложенные на него задачи и кто растет в своем статусе и понимании с годами и опытом. Ответственность приходит к тому, кто ищет ответственности. Именно этот офицер, независимо от сферы его усилий, будет призван к высшему командованию.

Ни один начальник службы не стал бы смягчать общий тон этого абзаца, если бы его попросили изложить своим офицерам то единственное правило, соблюдение которого наиболее точно принесет успех. К нему нечего добавить и нечего убрать; оно исчерпывающе излагает суть.

В то же время, как и подразумевает само послание, специализация, подобно сексу и автомобилю, пришла всерьез и надолго. На службе по необходимости даже сбалансированный универсал имеет свою специализацию. Поначалу, конечно, он может стремиться лишь к тому, чтобы быть солдатом, морским пехотинцем, матросом или летчиком. Этого достаточно на стадии кокона. Но в конечном итоге он выходит с определенной окраской бойца сухопутных войск, артиллериста, офицера-инженера, связиста, подводника, специалиста по вооружению, штурмана, наблюдателя, транспортного офицера или кого-то еще. Если его такт, манеры и быстрота освоения подсказывают начальству, что из него может получиться хороший штабной материал, и он выбирает этот путь, возникают новые ответвления, ведущие в примерно параллельных направлениях и охватывающие деятельность в области кадров, разведки, операций, снабжения и военного управления. И у каждого из этих главных стволов есть меньшие ветви, сильно разветвленные. Человек с любовью к логистике (а таковых немного) однажды может обнаружить, что он управляет железными дорогами или портом. Инженер может стать офицером по подъему судов, руководящим командой глубоководных водолазов, или столь же легко — экспертом по взрывным работам, командующим ротой саперов. Эксперт по связи? Его следующей задачей может стать создание радиостанции около Северного полюса или содействие в отработке радиоуправления войсками на территории радиусом 50 миль.

Именно в этих вещах возникает привилегия свободного выбора, ибо несмотря на популярную теорию о том, что на службе берешь то, что дают, и не ропщешь, расстановка офицеров в соответствии с их главными способностями и желаниями является руководящим принципом кадровой политики. Во всем военном ведомстве признается, что в целом люди лучше всего служат в той сфере, где, по их мнению, их природные таланты используются наиболее полезным образом.

Среди командиров боевых линий во Второй мировой войне были врачи, стоматологи и даже несколько священников. Они могли бы занять места в своих кадровых корпусах, но им было разрешено продолжить службу по собственному выбору.

Что касается главной проблемы офицера в подготовке себя к высшему командованию, руководящий принцип хорошо выражен в словах выдающегося педагога Уоллеса Б. Донхэма: «Надежда на мудрость, необходимую для общего руководства делами людей, заключается не столько в изобилии специализированных знаний, сколько в привычках и навыках, необходимых для решения проблем, включающих самые разные точки зрения, которые должны быть увязаны с новыми конкретными ситуациями. Мудрость основана на широком понимании в перспективе. Это здравый смысл на широком холсте. Она никогда не является продуктом научных, технологических или иных специализаций, хотя люди с такой подготовкой могут, конечно, приобрести ее».

Это выставляет предмет в абсолютно правильном свете. Военный офицер специализируется строго для того, чтобы повысить свою квалификацию в своем главном призвании — управлении людьми в практике вооруженной борьбы. Становиться специалистом не значит автоматически делать себя лучшим офицером или завоевывать предпочтение. Это часть механизма, хотя и не главное колесо. Как удачно сказал адмирал Форрест П. Шерман: «Нас не толкают сломя голову в специализацию; никогда не бывает избытка универсальных, высококомпетентных боевых офицеров».

Касательно его выбора любые общие советы излишни. Все, что могло бы быть написано здесь, стоило бы гораздо меньше, чем совет или подсказка любого старшего начальника или, если на то пошло, коллеги, который внимательно наблюдал за его работой в течение длительного периода, обладает некоторой критической способностью и чья доброжелательность не вызывает сомнений.

Особенно заслуживает внимания добровольный совет такого человека. То, что происходит спонтанно, обычно имеет под собой веские основания. Когда совет испрашивается намеренно, это может застать консультанта врасплох, и вместо того, чтобы сказать хорошо обдуманное, он может предложить сырое мнение, лишь бы не разочаровать. Но когда другой человек, пользующийся доверием, говорит: «Ваша естественная стезя — делать то-то и то-то», — пора спросить его почему и сопоставить его рассуждения со своими собственными. Не меньшего серьезного рассмотрения заслуживает его негативное мнение, его сильное ощущение того, что то, к чему человек собирается приступить, не особенно подходит.

Что касается самого человека, остается вдумчиво обозреть весь спектр возможностей, сохранять разум открытым и восприимчивым к впечатлениям, экспериментировать, но при этом крепко держаться за дело, браться за каждую новую задачу с таким энтузиазмом, будто она станет делом его жизни, просить о сложных назначениях, а не о легких хлебных местах, и подходить к оценке собственных способностей хладнокровно и осмотрительно, а не опрометчиво и поспешно.

Самообразование — это работа на всю жизнь. Очень многие инженеры не осознавали, что они рождены для того, чтобы сделать возможным деление атомного ядра, пока в 1940 году не произошло тройственное объединение науки, промышленности и военных. Многие офицеры, поздно расцветшие как эксперты в области электроники и сверхзвуковых скоростей, прожили успешную карьеру до того, как эти темы впервые увидели свет.

Как сказал об этом Элберт Хаббард, единственный способ уйти от возможности — это лечь и умереть.

ГЛАВА ПЯТАЯ
ЗВАНИЕ И СТАРШИНСТВО

Правила, регулирующие старшинство среди офицеров одной службы и между службами по отношению друг к другу, имеют вполне реальную практическую пользу не только при определении преемственности командования и в качестве напоминания об авторитете, которому подчинены все лица в вооруженных службах, но и в обеспечении прецедента для всех официальных или церемониальных мероприятий, в которых офицеры или организации различных служб могут оказывать друг другу содействие. Легко представить себе путаницу, которая возникла бы без таких правил, особенно если младшему командиру старшей службы пришлось бы отстаивать право своей организации занимать почетное место впереди весьма старшего командира с отрядом из младшей службы. Эти правила также являются арбитром в спорах, возникающих между офицерами равного звания, претендующими на командование одним и тем же подразделением.

Законодательство, отделившее Военно-воздушные силы от армии, вновь подняло вопрос о старшинстве на парадах и церемониях. Поскольку Военно-воздушные силы являются младшей службой по дате официального признания, это изменение определило следующий порядок построения на параде: (Справочно: Федеральный реестр, том 14, номер 160, 19 августа 1949 года, страница 5203)

Кадеты Военной академии США.

Гардемарины Военно-морской академии США.

Кадеты Академии Береговой охраны США.

Армия США.

Корпус морской пехоты США.

Военно-морские силы США.

Военно-воздушные силы США.

Береговая охрана США.

Национальная гвардия США.

Организованный резервный корпус армии.

Резерв Корпуса морской пехоты.

Военно-морской резерв.

Национальная гвардия Военно-воздушных сил США.

Резерв Военно-воздушных сил США.

Резерв Береговой охраны.

Другие учебные организации Армии, Корпуса морской пехоты, Военно-морских сил, Военно-воздушных сил и Береговой охраны соответственно в указанном порядке.

В любой период, когда Береговая охрана США действует в составе Военно-морских сил США, кадеты Академии Береговой охраны США, Береговая охрана США и Резерв Береговой охраны занимают старшинство соответственно непосредственно после гардемаринов Военно-морской академии США, Военно-морских сил США и Военно-морского резерва.

В любой церемонии, в которой участвуют любые или все эти компоненты вместе, таблица старшинства в соответствующих регламентах определяет их место в колонне.

Звания и знаки различия в вооруженных службах остаются практически неизменными с 1883 года. Во время Второй мировой войны были учреждены новые пятизвездные звания генерала армии и адмирала флота. После Первой мировой войны было создано звание генерала армий для чествования генерала Першинга, которому было разрешено выбрать количество звезд на погоны. Он выбрал четыре. После Испано-американской войны для адмирала Дьюи было учреждено звание адмирала военно-морских сил. С тех пор это звание никто не носил.

15 ноября 1776 года Конгресс учредил звания адмирала, вице-адмирала, контр-адмирала и коммодора, соответствующие генералу, генерал-лейтенанту, генерал-майору и бригадному генералу. Он также учредил три класса морских капитанов: капитан корабля с 40 орудиями и более — по старшинству с полковником, капитан корабля с 20–40 орудиями — по старшинству с подполковником, капитан корабля с 10–20 орудиями — по старшинству с майором, и лейтенант — по старшинству с капитаном в армии.

Хотя высшие морские звания были предусмотрены, единственными двумя офицерами, когда-либо получившими звание выше капитана до 1862 года, были Эзекиил Хопкинс, которого Конгресс 22 декабря 1775 года назначил в звании главнокомандующего флотом (C-in-C of the Fleet), и Чарльз Стюарт, назначенный Конгрессом старшим флагманом (Senior Flag Officer) в 1859 году. Хопкинса и Стюарта называли «коммодором», как и любого другого капитана, командовавшего более чем одним кораблем.

Во время нашей Войны за независимость в армии было звание энсина, а на флоте его не было. Различные армейские звания тогда различались по цвету кокарды: зеленая для лейтенанта, желтовато-коричневая (buff) для капитана и розовая или красная для штаб-офицера. Уже в 1780 году генерал-майоры носили на эполетах две звезды, а бригадные генералы — одну. Во время нашей квазивойны с Францией в конце восемнадцатого века Вашингтон был назначен генерал-лейтенантом, нашим первым, и ему было предписано носить три звезды.

В «Армейском регистре» за 1813 год звание энсина исчезло, но появились третьи лейтенанты (как сегодня в Советской Армии) и корнеты. В 1832 году орел был принят в качестве знака различия полковника в армии, а в 1857 году подполковник, капитан и первый лейтенант носили такие же знаки различия, как и сегодня. Эти знаки различия были приняты в какой-то момент в период между 1847 и 1857 годами. Золотой брусок — знак различия второго лейтенанта — был утвержден непосредственно перед Первой мировой войной.

Флот использовал те же нарукавные знаки различия, что и армия, со времен Гражданской войны. Однако нарукавные знаки на синей форме были прекращены флотом в 1911 году, но знаки по-прежнему предписывались на эполетах. Флот принял орла для капитана в 1852 году, через двадцать лет после того, как он был одобрен армией для полковников.

В первой половине прошлого века «Справочник офицеров военно-морского флота» содержал офицеров только четырех классов. Капитан носил три нашивки, мастер-комендант — две (звание «мастер-комендант», учрежденное в 1806 году, было изменено на «коммандер» в 1837 году), а лейтенант — одну. У шкипера (master) не было нашивок, но было три пуговицы. Были также гардемарины, но они были унтер-офицерами и кандидатами на офицерское звание, как определяет их нынешний французский термин.

Нашим первым полным генералом был У. С. Грант, а первым полным адмиралом — Дэвид Д. Портер; оба получили свои звания в Гражданскую войну. В этой войне произошло значительное увеличение численности флота, и были учреждены новые военно-морские звания. В 1862 году на флоте появилось звание энсина, соответствующее второму лейтенанту; а термин «лейтенант, командующий» (lieutenant commanding) стал лейтенант-коммандером. Энсин носил одну нашивку, как и сейчас; дополнительная нашивка добавлялась для каждого звания, пока у контр-адмирала их не стало восемь. С 1869 года старшие офицеры носили такие же нашивки, как предписано сейчас. В 1883 году звание «шкипер» (master) было изменено на «лейтенант младшего состава».

Звание коммодора, которое было упразднено, временно возродилось во время Второй мировой войны. Звание старшего гардемарина (passed-midshipman) было упразднено около 1910 года; после этого выпускники Военно-морской академии производились в энсины. Звание энсина ранее получали старшие гардемарины после 2 лет службы в море и успешной сдачи экзамена по окончании этого плавания. Единственным постоянным изменением последних лет стало добавление авиационного кадета в списки как Военно-воздушных сил, так и Военно-морских сил. Унтер-офицерское звание летного офицера в ВВС, созданное во время войны, теперь отменено, и все летные офицеры, имевшие тогда удостоверения, либо получили офицерские патенты вторых лейтенантов, либо были уволены. Военно-морское звание коммодора было аналогичным образом отменено, и бригадные генералы армии и ВВС теперь равны по старшинству с адмиралами младшей половины.

Ниже приводятся действующие соотносительные воинские звания в Вооруженных силах:

NAVY
MARINE CORPS
ARMY
AIR FORCE
COAST GUARD

Fleet Admiral
 
General of the Army
General of the Air Force
 

Admiral
General
General
General
Admiral

Vice Admiral
Lieutenant General
Lieutenant General
Lieutenant General
Vice Admiral

Rear Admiral (upper half)
Major General
Major General
Major General
Rear Admiral (upper half)

Rear Admiral (lower half) and Commodore
Brigadier General
Brigadier General
Brigadier General
Rear Admiral (lower half) and Commodore

Captain
Colonel
Colonel
Colonel
Captain

Commander
Lieutenant Colonel
Lieutenant Colonel
Lieutenant Colonel
Commander

Lieutenant Commander
Major
Major
Major
Lieutenant Commander

Lieutenant
Captain
Captain
Captain
Lieutenant

Lieutenant (Junior Grade)
First Lieutenant
First Lieutenant
First Lieutenant
Lieutenant (Junior Grade)

Ensign
Second Lieutenant
Second Lieutenant
Second Lieutenant
Ensign

Commissioned Warrant Officer
Commissioned Warrant Officer
Chief Warrant Officer
Chief Warrant Officer
Commissioned Warrant Officer

Midshipman
 
Cadet
Cadet
Cadet

Warrant Officer
Warrant Officer
Warrant Officer Junior Grade
Warrant Officer Junior Grade
Warrant Officer

Aviation Cadet
 
 
Aviation Cadet
 

Офицеры всех родов войск, кадровые или резервисты, имеют между собой старшинство в зависимости от дат присвоения званий. Офицеры принимают командование в своих соответствующих службах в соответствии с датами присвоения званий в строю, причем старший из них, если не отдано иное распоряжение, принимает командование независимо от того, является ли он кадровым офицером или резервистом. Командование оперативным соединением или группой, состоящей из подразделений двух или более видов вооруженных сил, переходит к старшему по званию командиру, присутствующему в соединении или группе, если иное не назначено соответствующим общим старшим начальником, действующим от имени Президента.

Очевидными исключениями из этого правила являются офицеры внестроевых частей (то есть лица с офицерским патентом в специализированных ветвях войск или корпусах), которые не могут командовать строевыми организациями. Однако они могут в Сухопутных войсках и Военно-воздушных силах командовать организациями в рамках структуры собственного корпуса. Офицеры без летной квалификации в Военно-воздушных силах и Военно-морских силах не имеют права командовать тактическими летными подразделениями. В качестве особого случая командования назначенный первый пилот и командир любого воздушного судна продолжает осуществлять командование даже в том случае, если на борту находится пилот, старший по званию.

Офицеры Сухопутных войск в отставке числятся после действующих офицеров того же звания; офицеры Военно-морских сил — в соответствии с датой присвоения звания.

Изменяющаяся каровая политика находит отражение в частых пересмотрах шкалы и званий, присваиваемых сержантскому составу. Поэтому данный вопрос следует сверять с действующими регламентами. Но в качестве примерного руководства следующие звания и категории можно считать соотносительными сержантскими званиями в различных видах вооруженных сил:

PAY GRADE
NAVY AND COAST GUARD
ARMY
AIR FORCE
MARINE CORPS

E-7
Chief Petty Officer
Master Sergeant
Master Sergeant
Master Sergeant

E-6
Petty Officer First Class
Sergeant First Class
Technical Sergeant
Technical Sergeant

E-5
Petty Officer Second Class
Sergeant
Staff Sergeant
Staff Sergeant

E-4
Petty Officer Third Class
Corporal
Sergeant
Sergeant

E-3
[A]Airman

[A]Constructionman First Class

[A]Dentalman

Fireman

Hospitalman

Seaman

Stewardsman

Private First Class
Corporal
Corporal

E-2
Apprentice
Private
Private First Class
Private First Class

E-1
Recruit
Recruit
Private
Private

[A] Не применимо к Береговой охране.

Знаки различия сержантского и рядового состава изготавливаются из ткани и нашиваются на рукав верхняя одежды. Нашивки Сухопутных войск носятся на обоих рукавах острием вверх, причем внутри нашивки могут быть вплетены специальные эмблемы для обозначения специальностей. Нашивки бойцов боевых подразделений выполнены синим цветом на золотистом фоне, а все остальные — золотистым цветом на синем фоне. Военно-морские нашивки носятся острием вниз. Нашивки Военно-воздушных сил не имеют острия и представляют собой сложную обратную кривую, причем самая глубокая часть кривой обращена вниз; поверх нее накладывается звезда в круге. Нашивки Корпуса морской пехоты США носятся на обоих рукавах острием вверх и выполняются золотистым цветом на малиновом фоне для парадной синей формы, зеленым цветом на красном фоне для лесной зеленой формы, зеленым цветом на хаки для формы цвета хаки, а для боевой формы нашивки наносятся на рукава трафаретной печатью черной краской.

ARMY AND MARINE CORPS

NAVY AND COAST GUARD

AIR FORCE

К любому военнослужащему и лицу военно-морского персонала в официальной переписке следует обращаться по полному воинскому званию. Вне службы в разговорах и в неофициальной переписке к офицерам обращаются следующим образом:

Army, Air Force, Marine Corps

All general officers
General

Colonels and Lt. Colonels
Colonel

Majors
Major

Captains
Captain

Lieutenants
Mister or Lieutenant

Lieutenants in Medical Corps
Doctor or Lieutenant

All Chaplains
Chaplain

Army nurses
Nurse

Cadets

(Official address)
Cadet

(Unofficial address)
Mister

Warrant Officers
Mister

All sergeants
Sergeant

Corporals
Corporal

Privates and Privates, First Class
Private Jones or Jones

When the name is not known, an Army private may be addressed
as "Soldier," and in the Marine Corps the term, "Marine," is
proper in such a case.

Navy, Coast Guard

All Admirals
Admiral

Commodores
Commodore

Captains
Captain

Commanders
Commander

Lieutenant Commanders, lieutenants, ensigns and midshipmen
Mister

All Chaplains
Chaplain

All medical officers (to commander)
Doctor

За исключением случаев нахождения в присутствии войск, старшие офицеры часто обращаются к младшим по имени («Смит» или «Джонс»), но это не дает младшему права обращаться к старшему иначе как по его надлежащему званию. Точно так же офицеры одного звания обычно обращаются друг к другу по имени или фамилии в зависимости от степени близости. Ожидается, что вежливость и уважение к окружающим, определяющие поведение джентльменов, будут преобладать во все времена.

К военнослужащим рядового и сержантского состава обычно обращаются по фамилии. За исключением случаев, когда офицер состоит в кровном родстве или допризывной дружбе с военнослужащим рядового или сержантского состава, случаи, когда к такому военнослужащему можно должным образом обратиться по имени, чрезвычайно редки. При личной беседе уместно использовать либо только фамилию, либо звание, либо фамилию и любую общепринятую аббревиатуру звания. Вызывая первого сержанта Брауна из группы людей, допустимо окликнуть его по фамилии «Браун», но еще лучше сказать «Сержант Браун». В Военно-морских силах при обращении, например, к главному боцманмату Гейлу общепринятой практикой было бы использование обращений «Гейл» или «Главный» (Chief). В официальных ситуациях, например при вызове старшего военнослужащего рядового или сержантского состава вперед и к центру в строю, используется полное воинское звание: «Главный боцманмат Гейл и мастер-сержант Браун, вперед и к центру». Более длинная форма обращения также будет уместна при отдании распоряжения третьему лицу явиться к мастер-сержанту Уайту.

Скрупулезное соблюдение любезностей, подобающих званиям других видов вооруженных сил, — это больше, чем признак хороших манер; оно свидетельствует о признании взаимозависимости родов войск. Несоблюдение или непризнание официально согласованных между родами войск таблиц старшинства является одновременно глупым и грубым поступком. Любая будущая война будет сопряжена с совместными операциями в невиданных ранее масштабах, и ее успех будет в значительной степени зависеть от сотрудничества всех чинов во всех видах вооруженных сил. Аналогичным образом, в комбинированных операциях бдительный офицер возьмет на себя труд изучить и уважать знаки различия, относительные звания и обычаи своих союзников. Проявляя усердие в распознавании других званий и требуя соблюдения официальных таблиц старшинства, он способствует не только укреплению своего авторитета как профессионального солдата, матроса, морского пехотинца или летчика, но и повышению репутации своей службы.

В своих главных требованиях воинская вежливость почти не различается от нации к нации. Во время службы за рубежом американский офицер будет отдавать честь офицерам и выказывать уважение гимнам и знаменам дружественных стран точно так же, как и своей собственной.

ГЛАВА ШЕСТАЯ. ОБЫЧАИ И ВОИНСКАЯ ВЕЖЛИВОСТЬ

Взаимное уважение и вежливость — непременные элементы военной организации. Младший выказывает почтение старшему; старший проявляет к нему внимание. Воинское приветствие — древняя и универсальная привилегия сражающихся людей. Оно является признанием общего товарищества в гордой профессии. Воинское приветствие служит выражением вежливости, бдительности и дисциплины. Старший обязан ответить на него в той же мере, в какой младший обязан его инициировать. Более того, особенно в Сухопутных войсках, нередко можно видеть, как старший отдает честь первым. Межвидовые воинские приветствия должны обмениваться с такой же пунктуацией, как и между военнослужащими одного вида вооруженных сил, поскольку оба рода войск могут как приобрести, так и потерять от того, как выполняется это действие.

Общие правила, регулирующие отдание воинского приветствия, основаны на здравом смысле, хороших манерах и современных обычаях. Например, от военнослужащих, активно занимающихся спортом, не требуется отдавать честь, как и от любого человека, ведущего лошадь, поскольку внезапное движение вблизи головы лошади может сделать ее беспокойной. Всегда будут возникать ситуации, когда неудобно, непрактично или нелогично отдавать воинское приветствие или требовать ответа на него. Замысел предписания заключается не в том, чтобы смутить или унизить человека, а в том, чтобы оно служило сигналом узнавания и приветствия между членами воинского братства. Согласно регламенту, во всех родах войск воинское приветствие инициируется младшим по званию на любом удобном расстоянии, обеспечивающем узнавание, причем минимальное расстояние составляет около шести шагов. Форма воинского приветствия одинакова в Сухопутных войсках, Военно-морских силах и Военно-воздушных силах, и оно отдается либо из положения «смирно», либо на ходу. Оно не отдается в закрытых помещениях, за исключением случаев доклада другому офицеру в официальном качестве. В Военно-морских силах принято, чтобы младший, инициирующий воинское приветствие, сопровождал его словами «Доброе утро, сэр» в качестве средства подкрепления его значения как приветствия. Там, где это практикуется в двух других видах вооруженных сил, это обычно является результатом местного распоряжения, выражающего пожелание конкретного командира. Хотя предполагается, что младший проявит инициативу в таком приветствии, у него нет обязанности делать это, равно как нет причин, по которым старший не мог бы произнести его первым.

Военно-морские силы и Военно-воздушные силы требуют, чтобы младший по званию, занятый работой, которая приводит его в относительно частые контакты с одними и теми же старшими офицерами в течение рабочего дня, отдавал честь каждому старшему офицеру при первой встрече с ним в течение дня, но не в последующих случаях, если только изменение обстоятельств не требует этого. В Военно-воздушных силах рядовой механик, работающий на линии, отдал бы честь инженеру и его помощникам при первой встрече с ними в течение дня. Если бы он встретил кого-то из тех же офицеров позже в тот же день, например перед магазином базы, он отдал бы честь снова. Сухопутные войска требуют, чтобы воинское приветствие отдавалось и возвращалось каждый раз, когда младший проходит мимо старшего, если обстоятельства по обоюдному согласию не диктуют его временную отмену. Командиру военно-морского судна отдают честь при каждой встрече.

Воинские приветствия не являются обязательными для водителя транспортного средства, движущегося или стоящего на холостом ходу у обочины, по той причине, что от оператора предполагается требование использования обеих рук для вождения. Воинские приветствия не обмениваются между движущимися транспортными средствами, между движущимися и остановившимися транспортными средствами, а также между пешеходами и лицами, находящимися в официальных автомобилях, за исключением случаев, когда очевидно, что пассажир является старшим по званию, или когда это требуется в рамках церемонии. Официальные автомобили, перевозящие генералов или флагманов, должны иметь четкие внешние опознавательные знаки, и им отдается честь. Воинское приветствие обменивается между лицами, находящимися в припаркованном автомобиле, и пешеходами, если только автомобиль не является автобусом или такси. Когда два катера проходят мимо друг друга, старший офицер в каждом катере отдает честь, не вставая.

Помимо воинского приветствия, существуют и другие обычаи, регулирующие поведение возле служебного транспорта. Поскольку почетное место находится справа, младший не только ходит слева, но и ездит там же. При посадке в автомобиль младший садится первым, за ним следуют остальные члены группы в порядке обратного старшинства, причем каждый рассаживается так, чтобы старший мог занять место с правой стороны. При выходе из автомобиля старший выходит первым. Однако если следование этой общей процедуре потребует от кого-либо из членов группы перешагивать через другого или каким-либо иным образом вызовет неловкую ситуацию, старший может сесть первым и выйти последним.

Те же правила действуют при посадке на малые суда и сходе с них, за исключением того, что младший располагается в носовой части, а старший — в кормовой.

При посадке на воздушное судно с одним люком пилот входит первым, за ним следуют второй пилот и другие члены экипажа. После того как экипаж занял свои места, остальные пассажиры входят в соответствии со старшинством, старший — первым; он занимает место по своему выбору, если воздушное судно оборудовано креслами. Как в транспортных, так и в тактических воздушных суднах старшие офицеры обычно располагаются как можно ближе к носовой части. При выходе из воздушного судна члены летного экипажа, обеспечивающие высадку, обычно выходят первыми, за ними следуют пассажиры в порядке старшинства.

Длительная связь Военно-воздушных сил с Сухопутными войсками исключает наличие какого-либо значительного массива обычаев и традиций, которые можно было бы назвать специфическими по своему происхождению или применению для Военно-воздушных сил. Со временем, несомненно, вырастет значительный массив самобытных официальных и светских правил вежливости, но в настоящее время большая часть официальных и неофициальных правил, приведенных здесь для Сухопутных войск, считается применимой и к Военно-воздушным силам, и к ним будут относиться соответствующим образом.

Воинское приветствие рукой обязательно на всех военных объектах и на оккупированных территориях, независимо от того, находится ли военнослужащий при исполнении служебных обязанностей или вне их; при всех официальных приветствиях по долгу службы как на базе, так и вне ее; во время церемониальных мероприятий; а также при отдании почестей Государственному гимну, знамени или высокопоставленным лицам.

Поскольку большинство военных гарнизонов или баз охраняются круглосуточно, первый официальный контакт произойдет с часовым у главного КПП. Он может быть солдатом или летчиком, назначенным по списку и находящимся под временным контролем дежурного по части, военнослужащим военной полиции с нарукавной повязкой с буквами «MP» под командованием коменданта гарнизона или гражданским охранником, подчиненным либо коменданту, либо какому-то другому специальному штабному органу командира гарнизона или базы. На обычном гарнизоне или базе офицеры других видов вооруженных сил допускаются при условии ношения формы, даже в сопровождении гражданских иждивенцев. Если пребывание носит кратковременный характер, наклейки «visitors» на автомобиль может оказаться достаточно; в других случаях может потребоваться получение временного пропуска у коменданта.

За исключением гражданских охранников, которые не отдают честь и которых легко узнать по их полицейской форме, часовой, если он вооружен пистолетом или карабином, отдает воинское приветствие рукой. Во время часов для вызова караула (обычно простирающихся от короткого времени перед наступлением темноты до окончания утренней зари на следующее утро) часовые на территории армейского гарнизона могут потребовать от любого офицера остановиться, назвать свое звание и фамилию и приблизиться для опознания. Часовой, вызывающий караул, стоит в положении «на изготовку с пистолетом» или «на руку» до тех пор, пока лицо, вызвавшее подозрение, не будет опознано, после чего он просто возвращает свое оружие в нормальное положение для переноски; если он вооружен винтовкой, он принимает положение «на караул» и удерживает его до тех пор, пока воинское приветствие не будет возвращено.

На любом гарнизоне или базе адъютант обычно действует от имени командира при встрече посетителя и направлении его к различным объектам базы, хотя если визит носит кратковременный характер — скажем, просто для того, чтобы навестить друга, — беспокоить его было бы неуместно. Но если прибывающий офицер прибывает для прохождения временной службы или будет проживать в непосредственной близости в течение некоторого времени по специальному назначению и желает пользоваться удобствами гарнизона, он обязан явиться к адъютанту.

Большинство гарнизонов и баз имеют не только помещения для офицеров-холостяков, более известные под аббревиатурой BOQ, где гость может получить жилье, но и гостевой дом, где офицер может остановиться со своими иждивенцами. Эти помещения обычно находятся под надзором офицера по расквартированию, который осуществляет распределение и взимает символическую плату за предоставляемые услуги. Другие объекты, которыми гость может воспользоваться, включают офицерский клуб и столовую, биржу гарнизона (соответствующую военно-морским биржам) и гарнизонный театр. При определенных условиях гость может получить разрешение у адъютанта или исполнительного офицера делать покупки в Продовольственном магазине (Commissary), который торгует продовольствием и другими скоропортящимися товарами.

Специальные обеды подаются рядовому составу на Рождество, День благодарения, 4 июля, Новый год, а иногда и 22 февраля. Командир роты и лейтенанты роты в сопровождении своих жен, семей и других гостей посещают столовую и кухню непосредственно перед подачей рождественского обеда, часто оставаясь на обед в качестве гостей подразделения. В некоторых ротах солдатам разрешается приглашать на обед своих жен и других дам. В некоторых частях командир гарнизона в сопровождении своего штаба и некоторых дам гарнизона посещает все столовые и кухни непосредственно перед часом обеда.

Вновь прибывший на гарнизон офицер и взрослые члены его семьи обычно приглашаются встать в линию приема на первом полковом мероприятии после их прибытия.

Если вы прибываете в гарнизон, в котором рассчитываете остаться дольше 24 часов, вам следует обратиться к адъютанту гарнизона за правилами нанесения визитов. Адъютант также укажет обычное время для визитов, действующее в гарнизоне или на станции. Обычно от вас ожидают визита к командиру гарнизона. Если вы назначены туда на службу, вам, как правило, следует нанести визит всем своим промежуточным командирам в их кабинетах. Эти визиты следует совершать сразу после визита к командиру гарнизона. Если нет возможности надеть форму, следует объяснить причину появления в гражданской одежде.

Когда это не противоречит местным правилам, подтвержденным адъютантом, вам следует в течение 72 часов после прибытия дополнить официальный визит светским визитом к командиру гарнизона и промежуточным командирам по месту их жительства. Если командир женат и его жена присутствует на гарнизоне, принято совершать визит в сопровождении вашей жены. Эти визиты должны быть официальными и обычно длиться не более пятнадцати минут.

Вам не нужно наносить другие визиты до тех пор, пока офицеры батальона, полка или гарнизона не нанесут визит вам, за исключением того, что в качестве младшего офицера вы должны первыми нанести визит штаб-офицерам (field officers) вашего подразделения.

Принято, чтобы все офицеры подразделения или гарнизона наносили визит командиру в Новый год. (Опять же, о пожелании командира по этому вопросу можно осведомиться у его адъютанта или адъютанта-помощника).

Посетитель на обычном гарнизоне Сухопутных войск и Военно-воздушных сил, вероятнее всего, увидит немного церемоний, кроме вечерней поверки (retreat). Эта церемония, завершающая официальный день, может сопровождаться либо соответствующими сигналами горна, либо прохождением торжественным маршем в сопровождении военного оркестра. В первом случае во время спуска флага будет звучать музыка сигнала «К знамени», а во втором — «Национальный гимн». Вечерняя поверка проводится ежедневно в фиксированное время, обычно около 17:00 часов. На гарнизонах, имеющих салютные пушки, в назначенное время производится один выстрел. При первых звуках либо «Национального гимна», либо сигнала «К знамени» все лица без оружия поворачиваются лицом к знамени или флагу и отдают предписанное воинское приветствие из положения «смирно»; приветствие удерживается до тех пор, пока не прозвучит последняя нота музыки. В случае если флаг не виден, а местонахождение флагштока отдающему честь неизвестно, он поворачивается лицом в сторону источника звука музыки.

На парадах и смотрах, а также в других случаях, когда проносятся знамена в развернутом виде (uncased), все военнослужащие отдают воинское приветствие на расстоянии шести шагов и удерживают его до тех пор, пока знамя или штандарт не пройдут на такое же расстояние мимо. Когда на смотру отдаются персональные почести генералам или флагманам, все присутствующие военнослужащие, не находящиеся в строю, отдают честь во время барабанной дроби, тремоло и марша. При производстве пушечного салюта личный состав в непосредственной близости повторяет действия лица, которому салютуют. Воинское приветствие не требуется во время салюта из 48 орудий в честь Нации Четвертого июля.

Военнослужащие также отдают честь во время прохождения лафета или катафалка на военных похоронах. Если они присутствуют на богослужении у могилы в качестве скорбящих или почтенных носильщиков гроба, они стоят в положении «смирно», держа головной убор у левой груди, в любое время, когда гроб перемещается, и во время службы у могилы, включая ружейный салют и исполнение сигнала «Отбой» (Taps). В холодную или ненастную погоду головной убор оставляют на голове и отдают воинское приветствие рукой во время перемещения гроба, ружейного салюта и звучания сигнала «Отбой».

На судах, имеющих 180 и более матросов рядового состава, проход к трапу обслуживается гардемаринами (side boys) при посещении офицерами наших Вооруженных сил (за исключением случаев нахождения в гражданской одежде), а также при прибытии на борт и убытии офицеров дипломатической или консульской службы (Foreign Service). Эта вежливость также распространяется на офицеров вооруженных сил иностранных государств. Офицерам в звании от лейтенанта до майора включительно полагается два гардемарина у трапа, от подполковника до полковника — четыре гардемарина, от бригадного до генерал-майора — шесть гардемаринов, а генерал-лейтенанту и выше — восемь гардемаринов. Генералам полагаются полный караул и оркестр, а полковнику — караул дня, но без музыки.

В часы темноты или при плохой видимости к приближающемуся катеру обычно окликают: «Катер, эгегей?» (Boat ahoy?), что соответствует окрику часового: «Кто идет?». Некоторые из ответов звучат следующим образом:

Answer
Meaning: Senior in boat is:

"Aye aye"
Commissioned officer

"No no"
Warrant officer

"Hello"
Enlisted man

"Enterprise"
CO of U.S.S. Enterprise

"Third Fleet"
Admiral commanding Third Fleet

Аналогично, если на борту находится командир 13-го пехотного полка или командир форта Монро, ответами будут «13-й пехотный» или «Форт Монро».

По прибытии, по команде «Обслужи трап» (Tend the side) гардемарины выстраиваются в кильватерном строю (fore and aft) по обе стороны от подхода к шлюпбалке, лицом друг к другу. Вахтенный боцманмат занимает позицию впереди них лицом в корму. Когда катер подходит к борту, боцманмат дает свисток, и повторно — когда голова прибывающего офицера достигает уровня палубы. В этот момент гардемарины отдают честь.

При убытии церемония повторяется в обратном порядке: боцманмат начинает свистеть, а гардемарины отдают честь, как только убывающий офицер делает шаг к трапу между гардемаринами. Когда катер отходит, боцманмат снова дает свисток. (На береговые катера и автомобили сигналы свистком не подаются.)

Вы снимаете головной убор при входе в помещение, где люди принимают пищу, а также в лазарет (кубрик), если там находятся больные. Вы снимаете головной убор в кают-компании в любое время, если вы являетесь младшим. Весь личный состав, за исключением случаев нахождения с оружием, снимает головные уборы в кают-компании и жилых помещениях капитана.

Вам не следует обгонять старшего офицера, кроме как в экстренной ситуации. В последнем случае замедлите ход, отдайте честь и скажите: «Разрешите пройти, сэр».

Адмиралы и капитаны находясь в форме поднимают военно-морские флаги на корме, когда находятся в шлюпках. При официальных визитах они также вывешивают свои личные флаги (вымпелы для командиров кораблей) на носу. Баркасы флагманов выделяются соответствующим числом звезд на каждом борту корпуса баркаса. Гички капитанов выделяются названием или аббревиатурой их кораблей, поверх которых нанесена стрела.

Там, где трапы спущены с обоих бортов, правый трап зарезервирован для офицеров, а левый — для матросов. Неблагоприятная погода или целесообразность (на усмотрение вахтенного офицера или OOD) могут сделать любой из трапов доступным как для офицеров, так и для матросов.

Старшие офицеры поднимаются на борт корабля первыми. Поднявшись на палубу, вы поворачиваетесь лицом к цветам (или в корму, если флаги не подняты) и отдаете честь флагу (юфту / шканцам). Сразу после этого вы отдаете честь вахтенному офицеру и запрашиваете разрешение подняться на борт. Обычная форма: «Разрешите подняться на борт, сэр». Вахтенный офицер обязан ответить на оба приветствия.

При сходе с корабля соблюдается обратный порядок. Вы отдаете честь вахтенному офицеру и запрашиваете разрешение сойти с корабля. Вахтенный офицер укажет, когда катер будет готов (если используется шлюпка). Каждый человек, начиная с младших, отдает честь вахтенному офицеру; затем поворачивается лицом к цветам, отдает честь и садится в шлюпку.

Вахтенный офицер (OOD) на борту корабля представляет капитана и в качестве такового обладает непререкаемым авторитетом. Только старший помощник и командир корабля могут отдать приказ о его освобождении от вахты. Полномочия вахтенного офицера распространяются на штормтрапы или трапы. Он действует в строгом соответствии со своими правами, приказывая любому приближающемуся катеру «лечь в дрейф» и держаться на расстоянии до тех пор, пока, по его мнению, он не сможет принять его у борта.

Вахтенный офицер обычно передает приказы находящимся на борту войскам через командира войск, но в чрезвычайных ситуациях он может отдавать приказы напрямую вам или любому лицу на борту.

Ходовой мостик (bridge) является «командным пунктом» корабля на ходу, точно так же как шканцы — на якоре. Вахтенный офицер заведует кораблем как представитель капитана. Допуск на мостик на ходу должен осуществляться по приглашению капитана или с его разрешения. Вы обычно можете получить разрешение через старшего помощника.

Шканцы (quarterdeck) являются местом сосредоточения власти; как таковые, они пользуются уважением. Правая сторона шканцев зарезервирована за капитаном (и адмиралом, если это флагманский корабль). Ни один человек не заходит на нее, кроме случаев необходимости в ходе работы или служебных дел. Все присутствующие отдают честь шканцам при входе на них. При хождении по палубе шагом с другим офицером почетное место находится с внешней стороны, а при смене направления каждый поворачивается лицом к другому. Левая сторона шканцев зарезервирована для офицеров, а экипаж имеет все остальные открытые палубы корабля. Тем не менее, каждая часть палубы (и корабля) закреплена за определенным подразделением, так что у экипажа есть достаточно пространства. Совершенно естественно, что каждое подразделение считает, что оно имеет приоритетное, хотя и неписаное право на свою часть корабля. Для таких собраний, как смотры самодеятельности и кино, все подразделения имеют равные привилегии в месте сбора. Пространство и стулья зарезервированы для офицеров и главных старшин (CPO), где это возможно, а для людей подносят обеденные скамьи. Старшие имеют почетное место. Когда прибывают капитан (и адмирал), присутствующие призываются к вниманию. Капитан обычно сразу командует «продолжайте» (carry on) через старшего помощника или главного мастер-ата-арма, который сопровождает его до его места.

Если вы совершаете переход на борту военно-морского судна, вы будете приписаны к одной из нескольких кают-компаний на борту корабля, кают-компании офицеров или кают-компании младших офицеров. В нерабочее время, особенно по вечерам, вы можете собираться там для игры в карты, рассказывания историй или чтения. Обычно там имеется кофеварка с горячим кофе.

Старший помощник командира (Executive Officer) по должности является председателем кают-компании. Офицеры кают-компании — это дивизионные офицеры и начальники служб (heads of departments). Все офицеры дожидаются прибытия старшего помощника, прежде чем сесть за стол на обеде и ужине. Если вам необходимо уйти раньше, попросите у старшего за вашим столом разрешения отлучиться, как вы сделали бы это дома. Рассадка за столом в кают-компаниях осуществляется в порядке старшинства.

Офицеры Военно-морских сил обязаны оплачивать счета кают-компании заранее. Казначей кают-компании ведает поступлениями и расходами, а также управлением кают-компанией. Члены кают-компании выбирают его путем голосования каждый месяц. При прикреплении к кают-компании вы являетесь ее почетным членом. Уточните у казначея кают-компании, когда он принимает платежи по счетам кают-компании. Ваши блюда подаются стюардами, которые вдобавок убирают вашу комнату, застилают вашу койку, чистят вашу обувь. Это их регулярная работа, за которую они получают жалованье по своему разряду. Чаевые им не дают.

Сигарная кают-компания является преемницей старой винной кают-компании. Вы можете делать покупки из этой кают-компании, например сигареты, сигары, трубочный табак и конфеты. Казначей сигарной кают-компании выставит вам счет в конце месяца или перед вашим убытием. Перед убытием убедитесь, что казначей кают-компании и казначей сигарной кают-компании имеют достаточно времени для оформления ваших счетов до вашего отъезда. После того как корабль снялся с якоря, обычно проходят долгие задержки, прежде чем ваши денежные переводы смогут догнать его. Неоплаченный счет кают-компании на борту является более серьезным нарушением приличий, чем неоплаченный счет клуба на берегу, из-за больших неудобств и задержек в расчетах.

Офицеры-пассажиры должны нанести визит капитану корабля. Если их много, они должны выбрать комитет по визитам и проконсультироваться со старшим помощником относительно удобного времени для визита. Последний организует встречу с капитаном.

Артиллерийские салюты в Военно-морских силах такие же, как и в Сухопутных войсках, за исключением того, что флагманам ниже звания адмирала флота или генерала армии, согласно правилам Военно-морских сил, пушечный салют отдается только при убытии. Согласно правилам Сухопутных войск, пушечные салюты тем же офицерам производятся только по прибытии.

Правила, регулирующие отдание воинского приветствия, будь то приветствие других лиц или отдание почестей знамени или Национальному гимну, для Военно-воздушных сил такие же, как и в Сухопутных войсках, за исключением уже отмеченных незначительных нюансов. Поскольку наиболее частый контакт между Военно-воздушными силами и другими видами вооруженных сил происходит в ходе операций военно-транспортной авиации, офицер должен знать, что от него ожидается, когда он путешествует в качестве пассажира на военном самолете.

Предполагается, что большинство офицеров, посещающих базу Военно-воздушных сил, прибудут по воздуху на местный военный аэродром. Помимо офицера оперативного отдела базы (Base Operations Officer), который является штабным офицером командира, обладающим юрисдикцией над прибывающим и убывающим воздушным движением, аэродромный офицер (Airdrome Officer) отвечает за встречу всех транзитных воздушных судов, определение их потребностей в транспорте и направление их к различным объектам базы. Генералов и адмиралов обычно встречает командир базы, если это представляется возможным. Сообщения о ночевке (RON) могут передаваться через оперативную часть базы одновременно с подачей извещения о прибытии.

Пилоты транзитных воздушных судов, перевозящих секретное оборудование, несут ответственность за обеспечение безопасности этого оборудования, если только оно не может быть выгружено из воздушного судна и помещено на хранение в надежно охраняемую зону. При необычных обстоятельствах может оказаться возможным договориться о специальной охране самолета с командиром базы.

Пассажиры из других видов вооруженных сил, желающие остаться на ночь на базе ВВС, должны сделать необходимые распоряжения через аэродромного офицера, а не навязываться пилоту, который будет занят своими собственными обязанностями. По той же причине пассажиры из других видов вооруженных сил, для которых был организован специальный полет, должны приложить все усилия к тому, чтобы пилоту и экипажу были предложены те же условия размещения, которыми пользуются они сами, если только на конкретной базе нет надлежащих условий для размещения транзитных лиц.

Пассажирский транспорт никогда не допускается на перрон или линию полетов, если не были сделаны специальные договоренности с офицером оперативного отдела базы; это разрешение будет предоставлено только при самых необычных обстоятельствах.

Назначенный первый пилот или командир воздушного судна является высшей инстанцией по вопросам эксплуатации любого военного воздушного судна. Пассажиры, независимо от звания, старшинства или рода войск, подчиняются приказам командира воздушного судна, который несет ответственность за соблюдение ими правил поведения на воздушном судне и вблизи него. В случае если для командира воздушного судна непрактично покинуть свое рабочее место, приказы могут передаваться через второго пилота, бортинженера или бортмеханика и имеют ту же силу, как если бы они были отданы самим пилотом.

Порядок посадки в военное воздушное судно и высадки из него (исключая экипаж) будет несколько варьироваться в зависимости от характера выполняемой задачи. Если организуется специальный полет для перевозки особо важных лиц (Very Important Persons), официальных инспекционных групп или других высокопоставленных офицеров любого рода войск, старший член группы входит первым и занимает место по своему выбору, если воздушное судно не имеет иной компоновки отсеков. Остальные члены группы входят в порядке старшинства, причем старшинство среди офицеров одного звания определяется самими офицерами. При высадке из воздушного судна старший член группы выходит первым, а остальные члены группы следуют за ним либо в порядке старшинства, либо в порядке рассадки: первыми высаживаются те, кто находится ближе к люку. Обязанности экипажа исключают возможность его выступления в роли арбитров в вопросах старшинства, и порядок посадки и высадки будет решаться самими членами группы.

В обычных полетах офицеры обычно рассаживаются в порядке старшинства без учета приоритета, за исключением того, что любые особые гости (VIP) принимаются на борт и сходят с него первыми; при высадке офицеры выходят в том порядке, в котором они сидят, начиная от выхода вперед — первыми десантируются офицеры, сидящие вблизи люка, и так далее до тех пор, пока не дойдет до сидящих в самой носовой части. В случае перевозки гражданских иждивенцев или военнослужащего рядового или сержантского состава в сопровождении иждивенцев они подлежат посадке после любых VIP-персон и перед офицерами, а убывают в той же последовательности.

Воздушные суда, перевозящие генералов или флагманов, обычно маркируются съемной металлической пластиной со звездами, соответствующими высшему званию находящегося на борту лица, и по прибытии приветствуются командиром базы ВВС, если пунктом назначения является база ВВС. Другие воздушные суда обычно встречает аэродромный офицер, назначаемый только на один день и выступающий в качестве представителя командира базы.

Другой личный состав, находящийся на действительной службе и ищущий возможности перелёта на навигационных или тренировочных заданиях, должен понимать, что полет осуществляется по усмотрению пилота. Хотя пилот обычно соглашается на любую разумную просьбу, он не может отклоняться от утвержденного плана полета просто для того, чтобы угодить пассажиру. По той же причине пассажиры должны быть пунктуальны, соблюдать все соответствующие правила безопасности и оставаться в пассажирском салоне воздушного судна, если их специально не пригласили на полетную палубу или в кабину пилотов. В условиях приборного полета — так называемого «слепого» полета — непрерывное перемещение пассажиров воздушного судна создает лишнюю работу для пилота по поддержанию балансировки, триммирования и назначенной высоты. Пассажиров, которые проявляют ненормальную активность во время полета, иногда с раздражением называют «вальсирующими мышами».

Поскольку полеты в некоторой степени зависят от погоды, особенно при перевозке пассажиров, решение пилота лететь или не лететь, либо изменить план полета в пути не подлежит сомнению со стороны пассажиров, независимо от их звания или рода войск. Правила, регулирующие использование ремней безопасности, ношение парашютов, курение во время взлета, посадки, перекачки топлива или вблизи воздушного судна на земле, являются обязательными для всех категорий пассажиров.

Когда самолеты участвуют в похоронах авиатора, принято лететь в нормальном тактическом строю за вычетом одного самолета, чтобы обозначить пустое место, занимаемое ранее погибшим. Полет должен быть рассчитан по времени так, чтобы он появился над траурной процессией в то время, когда останки несут к могиле. Следует соблюдать осторожность, чтобы шум пролетающего самолета не заглушал церемонию у края могилы.

Другие церемонии, включая вечернюю поверку (Retreat) и смотры, для Военно-воздушных сил проводятся так же, как и для Сухопутных войск.

По обычаю и потому, что это свойственно характеру американца, офицеры принимающего рода войск оказывают гостеприимство выше среднего уровня любому военнослужащему из другого рода войск, который гостит у них или служит среди них. Даже молодой офицер, переживающий это впервые и по этой причине чувствующий себя несколько неуверенно, недолго остается в таком состоянии. Он быстро обретает второй дом, если в его натуре есть склонность откликаться на дружбу.

Эти правила вежливости, тщательно соблюдаемые на всех уровнях, способствуют духовному единению американских вооруженных сил гораздо более непосредственно, чем все директивы, изданные для достижения этой цели.

ГЛАВА СЕДЬМАЯ. ПОДДЕРЖАНИЕ ПОРЯДКА В СОБСТВЕННОМ ДОМЕ

В одном из писем лорда Честерфилда своему сыну можно обнаружить следующую мудрость: «Расторопность — душа дела, а ничто так не способствует расторопности, как метод. Установите один определенный час и день недели для проверки ваших счетов, держите их вместе в надлежащем порядке, и вас никогда не смогут сильно обмануть».

Хотя это и хороший совет в любых условиях, у военного офицера есть немного больше оснований для того, чтобы внедрить систему учета, позволяющую ему держать в порядке свои записи, обеспечивать платежеспособность своих дел и сохранять мобильность своего положения, чем если бы он остался на гражданской службе.

Он редко, если вообще когда-либо, остается навсегда привязанным к одному месту или привязанным к одной группе людей, которые знают его кредитоспособность, его способности, его прошлые заслуги и общую репутацию. По характеру его работы все эти вещи приходится заново подтверждать на каждом новом месте, и если он сам не позаботится об их сохранении, он может быть уверен лишь в том, что за него это не сделает никто другой.

В целом отношение родов войск к личным делам и поведению их офицеров вне службы можно лучше всего сформулировать, вновь обратившись к фразам Честерфилда: «Если вы обладаете знаниями, честью и честностью, которыми можете обладать, знаки и тепло моей привязанности щедро наградят вас; но если вы ими не обладаете, мое отвращение и негодование возрастут в той же пропорции».

Перевод на удаленную станцию, разумеется, является повседневной возможностью в жизни любого военного офицера. Далеко не являясь общим затруднением, именно потому, что характер работы и окружение часто меняются, а возможности завязывать новые знакомства практически безграничны, лучшие люди и привлекаются на военную службу. Прозябание на одном месте губительно для духа человека, который истинно создан для того, чтобы играть ведущую роль в смелых начинаниях, и по этой причине в офицере, сопротивляющемся перемещению, есть что-то крайне неподобающее и невоенное.

С другой стороны, приказ о передислокации подобен дубинке над головой для того офицера, который не навел порядок в собственных делах, не дал четкого отчета о себе, остался без средств к существованию и затеснен кредиторами.

Что касается пагубности влезания в долги, вряд ли есть необходимость в проповеди для любого американского мужчины, у которого хватает ума заучить наизусть свои общие приказы. Как выразился мистер Микобер в разговоре с Дэвидом Копперфилдом: «Цветок увядает, лист засыхает, солнце дней садится на унылую сцену, и — и короче говоря, вы повержены навсегда». Чрезмерное расширение кредита — небезызвестный американский порок. В настоящее время вошло в почти всеобщий обычай загромождать дом всевозможными приспособлениями, обычно покупаемыми в кредит, и почти все они предназначены для того, чтобы предоставить домовладельцу любой возможный повод уклониться от человеческого труда или отказаться от проявления личной изобретательности в деле обустройства интересной жизни для своей семьи. Все это прекрасно для тех, кому это необходимо, но офицеру полезно помнить, что чем больше накоплений, тем меньше его шансы приспособить свое личное хозяйство к требованиям службы. Все переезды обходятся дорого, даже несмотря на то, что государство оплачивает большую часть расходов.

По этим и многим другим причинам привычка систематических сбережений является важнейшей формой страхования карьеры. Офицер, который не желает отказывать себе в нескольких излишествах ради создания финансового резерва, так же безрассуден в отношении своего профессионального будущего, как и тот, кто в бою бросает свой резерв живой силы в бой на передовой, предварительно не взвесив обстановку.

В старые времена стремление не отставать от соседей было почти частью традиций службы. Если у жены полковника была лошадь с обрубленным хвостом, жена майора не могла довольствоваться ничем меньшим, чем гнедой. И так далее без конца. Теперь дела обстоят иначе. Они стали гораздо более разумными.

Существует еще один вид кредита — профессиональный кредит, который офицер имеет право сохранять за собой перед своим ведомством. Младшие офицеры имеют право знать то, о чем их старшие часто забывают им сказать: если они внесли какой-то особенно заметный и ценный вклад в службу, он подлежит занесению в постоянное личное дело. Если, например, офицер написал часть устава, заседал в крупном совете или комитете либо предложил идею, которая привела к усовершенствованию материальной части, этот факт должен быть отмечен в послужном файле 201-й формы (201 file) или его эквиваленте. Подобные вещи делаются не автоматически, в чем многие офицеры убедились слишком поздно и к своему величайшему сожалению. Но любой офицер имеет полное право просить о таком признании со стороны своего ответственного старшего начальника.

Отделения юридической помощи (legal assistance office) в непосредственном подразделении офицера обычно достаточно для удовлетворения его потребностей в оформлении всех документов, необходимых для ведения его личного хозяйства.

Составление завещания — это просто хорошая деловая практика, и пренебрегать им только потому, что собственные активы невелики, означает откладывать выработку привычек, которые характеризуют ответственного человека. Из-за суеверий и нежелания думать о смерти около трех из каждых четырех американцев умирают без завещания. Это примерно так же глупо, как вести людей в бой, не назначив заместителя командира. Вооруженные силы советуют всем офицерам занять более ответственную позицию и облегчают своим офицерам выполнение этого долга без каких-либо затрат.

Доверенность дает одному лицу возможность предпринимать определенные юридические шаги за другого в его отсутствие и оформлять бумаги, которые обычно требуют его личной подписи. Когда офицер отправляется в длительную заграничную командировку, его интересы могут остаться в подвешенном состоянии, если он не оставит такую доверенность своей жене, матери, лучшему другу или какому-либо другому лицу, избежав тем самым потери денег и излишних тревог.

Любой гражданин может составить завещание собственной рукой, и если оно должным образом заверено свидетелями, оно будет иметь определенный вес в суде. Точно так же доверенность может быть оформлена на бланке. Но для военного офицера глупо делать эти вещи наполовину, когда в его распоряжении имеются юридические службы ведомства, причем не только для выполнения работы, но и для консультирования его относительно ее последствий.

Есть еще один шаг, который ответственный человек предпринимает самостоятельно. Маловероятно, чтобы его жена или любое другое лицо знали в какой-то конкретный момент всю историю его интересов, обязательств и активов, где хранится имущество, где содержатся сбережения, где разложены страховые полисы, какие долги имеются и какие счета подлежат получению. В случае его внезапной смерти ближайшие родственники не будут знать, кому и куда позвонить, чтобы урегулировать наследство гладко и со всеми точно описанными пунктами описи. Поэтому практичной идеей является ведение актуального контрольного списка в форме бухгалтерской книги, содержащего всю необходимую информацию, с помощью которой можно обеспечить быстрый доступ к вещам. Если по каким-то личным соображениям предпочтительнее не оставлять это у ближайших родственников, его можно хранить в верхнем ящике стола в служебном кабинете, где оно вряд ли останется без внимания.

Текущая опись домашнего имущества также является мерой предосторожности, экономящей время и обеспечивающей безопасность. По мере изменений список можно корректировать и поддерживать в актуальном состоянии. Тогда в случае внезапного переезда почти не остается хлопот по подготовке к работе грузчиков, а в случае утери на любом этапе собственные описи послужат основанием для возмещения убытков. Имущество нередко теряется, пропадает или повреждается при перевозке или хранении на складе, и чем достовернее описание рассматриваемого имущества, тем выше шансы на удовлетворение претензии.

Для любого офицера, имеющего иждивенцев, страховка, разумеется, является необходимостью. Каким должен быть ее размер и форма — вопросы для его суждения и совести, зависящие от его обстоятельств. Вооруженные силы не пытаются диктовать человеку, как он должен обеспечивать свою семью. Люди чести не нуждаются в подобных напоминаниях, хотя их может беспокоить вопрос: «Сколько я могу себе позволить?». В этом отношении достаточно сказать, что быть неплатежеспособным и переживать из-за долгов от перегруженности страховкой не блаженнее, чем по любой другой причине. Многие вышедшие в отставку офицеры дополняют свое жалованье продажей страховок. Когда молодому офицеру службы требуются страховые консультации, он обнаружит, что те склонны подходить к его проблеме сочувственно.

Некоторые регулярные расходы, такие как страховые взносы и покупка облигаций, могут покрываться с помощью денежных переводов по подписке (allotments) через финансовую или расчетную часть (Finance or Disbursing Officer). Бланки для оформления подписки на отчисления довольно просты. Когда офицер отправляется за границу и его иждивенцы не собираются следовать за ним немедленно, отчисления по подписке — лучший способ гарантировать регулярное получение ими доходов. Зарубежные расходы обычно весьма незначительны, а это значит, что отчисления можно смело устанавливать в размере, превышающем половину ежемесячного жалованья. При определенных обстоятельствах также можно договориться об отчислениях в банки в качестве формы постоянных сбережений.

Возвращаясь на минуту к вопросу о том, что происходит с офицером службы, когда он погрязает в долгах и его мучают кредиторы, справедливо будет утверждать, что большинство высших командиров не лишены сочувствия, что они знают, что проницательность и бережливость довольно часто являются результатом расширенного опыта, и что их естественное стремление — смягчить удар для оказавшегося в беде, если есть признаки того, что он предпринимает разумные усилия к исправлению положения. Когда становится ясно, что он пользуется службой в корыстных целях и ему плевать на доброе имя офицерского корпуса, они отправят его в отставку. Человеку, изнуренному долгами и не знающему, как разрешить свою ситуацию, всегда рекомендуется обратиться к своему командиру, сделать честное заявление о деле и попросить его совета.

Каждый офицер должен абсолютно скрупулезно вести полное, расположенное в хронологическом порядке дело всех официальных бумаг, имеющих какое-либо отношение к его статусу, перемещениям, обязанностям или имуществу. Это может показаться обременительным, но оно того стоит, поскольку никогда не знаешь, когда старый документ окажется актуальным для текущего вопроса или начинания.

Аналогичным образом квитанции необходимы всякий раз, когда человек тратит деньги на что-либо (например, на поездки), по чему ожидается компенсация от Правительства. Правила ясны в этом вопросе — Правительство просто не станет давать индивиду преимуществ в спорных ситуациях. Нет квитанции — нет чека из Казначейства.

Военное общество несколько более замкнуто, чем гражданское, особенно на гарнизонах, в лагерях и на базах. По этой причине давление со стороны жен (distaff side) обычно оказывается немного сильнее. Жены собираются вместе чаще, знают друг друга лучше и проявляют более прямой интерес к карьере своих мужей, чем это принято в других местах. В этом есть свои плюсы, но есть и головная боль. Изредка находится офицер, столь незрелый в своих суждениях, что позволяет чувствам своей жены по отношению к коллеге или жене коллеги преобладать в делах организации. Это верный способ нажить неприятности.

Сплетен следует избегать, потому что они порочны, самоубийственны, недостойны мужчины, невоенны и большую часть времени лживы. Обязанность каждого офицера по отношению к своему товарищу — поддерживать его, что подразумевает использование морального давления против любого влияния, способного его уронить. Хотя страсть к скандалам универсальна, и службы не могут надеяться полностью избавиться от средних человеческих слабостей, любой человек способен прикусить собственный язык и примером умеренности способствовать тому, чтобы все подобные обсуждения оставались сдержанными. Если бы все офицеры осознанно стремились в этом направлении, авторитет корпуса в целом и удовлетворение каждого из его членов своей службой неизмеримо возросли бы. Кроме того, есть еще один момент: сплетни — это признак человека, недостаточно занятого серьезными размышлениями о своих личных обязанностях. Его беспечность в отношении разрушения репутации других сопутствует его равнодушию к тем вещам, которые формируют характер в самом себе.

Что касается остального, мы можем вернуться к Честерфилду, с которого начали. Ибо как можно выразить это точнее, чем следующими словами:

«Если бы мне пришлось начать жизнь заново, обладая тем опытом, который у меня есть сейчас, я бы вел жизнь, полную подлинных, а не воображаемых удовольствий. Я бы наслаждался яствами и вином, но останавливался бы до того, как наступили бы неизбежные последствия излишеств в том или другом».

«Я бы позволил другим людям поступать так, как они хотят, не делая им официальных и нравоучительных замечаний по этому поводу. Но я был бы твердо намерен не губить свои собственные способности и здоровье в угоду тем, кто не заботится о своих».

«Я бы играл ради удовольствия, а не ради страданий. Иными словами, я бы играл на мелочи в смешанных компаниях, чтобы развлечься и следовать обычаям. Но я бы остерегался рисковать суммами, выигрыш которых не принес бы мне пользы, а проигрыш поставил бы в затруднительное положение при расплате».

ГЛАВА ВОСЬМАЯ. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ЛЮДЬМИ

Главный ответ можно сформулировать почти так же просто, как команду «направо». Вслушайтесь:

Если вы любите людей, если вы стремитесь к общению с ними, а не прячетесь по углам, если вы с сочувствием изучаете своих ближних, если вы последовательно стараетесь внести вклад в их успех и счастье, если вы достаточно щедры на мысли и время, если вы сохраняете некоторую сдержанность со всеми, но не кажетесь замкнутым ни с кем, если вы работаете над тем, чтобы быть интересным, а не тратите деньги, чтобы прослыть «своим парнем», вы поладите со своими начальниками, подчиненными, ординарцем, соседом по комнате и всем человечеством.

Довольно легко наметить курс для человека, который достаточно мудр, чтобы сделать человеческие отношения своей главной заботой. Но овладеть этим искусством настолько сложнее, что можно с уверенностью сказать: этой теме посвящено больше разговоров, чем любому другому предмету с тех пор, как Ной покинул ковчег. От Конфуция до Эмили Пост великие и малые умы трудились над тем, чтобы сделать человечество более мягким. Десятки тысяч наставлений и банальностей были написаны для руководства личным поведением. Странность заключается в том, что, несмотря на все эти труды, большинство трений в современном обществе возникает из-за чувства неполноценности индивида, его ложной гордости, тщеславия, нежелания уступить место другому человеку и, как следствие, стремления самоутвердиться за чужой счет. Гёте говорил, что качество, которое лучше всего позволяет человеку обновить свою жизнь в отношениях с другими, заключается в способности отказаться от частного в нужный момент, чтобы тепло принять нечто новое в следующий.

Это приземленный совет для любого члена офицерского корпуса. Ибо кто считается сильным человеком на службе — тот, кто зубами и когтями держится за определенную должность или привилегию? Отнюдь! Полное уважение оказывается только тому, кто всегда готов уступить свое место достойному преемнику, движимый глубокой уверенностью в том, что он сможет добиться не меньшего успеха в другой сфере.

Для начала изучения темы взаимоотношений с людьми мы не найдем ничего лучше, чем процитировать то, что было опубликовано некоторое время назад в журнале Береговой охраны США. Под заголовком «Тринадцать ошибок» береговые охранники подняли свои сигнальные ракеты над 13 ловушками. Ошибкой является:

Пытаться установить собственные стандарты добра и зла.

Пытаться измерять удовольствие других своим собственным.

Ожидать единообразия мнений в мире.

Не делать скидку на неопытность.

Пытаться подогнать все характеры под один шаблон.

Не уступать в неважных мелочах.

Искать совершенства в собственных действиях.

Беспокоить себя и других тем, что нельзя исправить.

Не помогать всем, где, как и когда мы можем.

Считать невозможным то, что мы не можем выполнить сами.

Верить только в то, что может охватить наш ограниченный разум.

Не делать скидку на слабости других.

Оценивать по внешним качествам, когда именно внутреннее содержание делает человека человеком.

Невнимательный офицер, несомненно, отмахнется от этого списка как от набора клише. Человек же мыслящий примет его как негативное руководство к позитивному поведению, ибо он затрагивает практически каждый принцип, жизненно важный для развития сильной духовной жизни в отношениях с ближними.

Некоторые из этих пунктов выделяются так же отчетливо, как отметки на экране радара для военного офицера, стремящегося уберечь свой корабль от неприятностей. Моральные уроки, содержащиеся в пунктах 4, 5, 12 и 13, находят отражение в истории, рассказанной сержантом Фредом Миллером о рядовом Фреде Лэнге из 1-го госпиталя на Батаане. Миллер пытался сделать для Лэнга все, что мог, но никто другой в подразделении не хотел дать ему шанс. Он был необразованным деревенским парнем и, стыдясь своего невежества, стеснялся других людей. Остальную часть истории лучше всего рассказать словами Миллера.

«Когда японцы совершили свой первый бомбовый налет на Маривелес, большинство из нас, будучи новичками на войне, сбились в кучу под тем укрытием, которое смогли найти. Некоторых ранило снаружи. Мы оставались там, где были. Но мы выглянули и увидели Лэнга. Он пытался в одиночку справиться с носилками, волоча один конец по земле, пытаясь вынести раненых. Я помню, как один из нашей группы заметил: "Посмотрите на старого Лэнга, он пытается проводить учения с носилками прямо посреди войны". Лэнг погиб от вражеской бомбы в ту ночь. Думаю, ему пришлось умереть, чтобы мы поняли, что он был лучшим из нас».

Вряд ли найдется американец, побывавший в бою, который не смог бы рассказать другую версию этой же истории, изменив лишь имена и обстоятельства. Слишком часто это случается на службе — мы смотрим на человека и, поскольку при беглом осмотре нам не нравится его вид, или манера отвечать, или мы слишком поддаемся тому, что о нем сказали другие, мы делаем окончательный вывод о его возможностях и либо мысленно списываем его со счетов, либо подрываем собственную способность помочь ему.

Достаточно сказать, что если офицер имеет непростительный недостаток делать поспешные суждения о своих собственных людях, он не будет отличаться в отношениях со всеми остальными и будет мешать самому себе на протяжении всей карьеры. Что подводит к еще одному наблюдению. Когда человек с плохим аттестационным отчетом приходит в новую организацию, это факт, который следует отметить с легким интересом, но без всякой предвзятости. Каждое новое назначение означает чистый лист, и не должно быть никакого «наследия» от того, что произошло ранее, включая возможные ошибочные суждения других. Система никогда не предназначалась для того, чтобы клеймить человека. Постоянно контролировать, допрашивать и следить — значит выражать недоверие, а недоверие разрушает уверенность и порождает страх, хитрость и недовольство у другого человека. Каждый человек имеет право на новый шанс проявить себя перед новым начальником. Любой мудрый и опытный старший командир скажет вам это и приведет примеры людей, которые приходили к нему с неоднозначной репутацией, начинали нервно, но постепенно осваивались, поняв, что их не собираются «пинать», и в итоге становились совершенно выдающимися специалистами. Для любого здравомыслящего командира гораздо приятнее иметь возможность спасти человеческий материал, чем принимать организацию, которая здорова от низа до верха.

Однако истина, заключенная в пункте 9, применима повсеместно. Усердное стремление быть полезным во всех наших отношениях с ближними и оказывать помощь не неохотно, а радостно, вежливо и в большей мере, чем ожидается, — это прямой путь к широкому влиянию и личной силе характера. Больше всего остального именно маленькие проявления доброты в жизни связывают людей вместе и помогают каждому путнику начать день правильно. Эти знаки внимания подобны хлебу, брошенному в воду; в конечном итоге они питают дающего больше, чем прямого получателя. Один из наших самых известных командиров корпусов в войне на Тихом океане взял за правило: если кто-либо из его подчиненных или любой человек, которого он знал на службе, каким бы незначительным он ни был, получал повышение или иное признание, он писал письмо жене или матери этого человека, выражая свою гордость. Он не был великим тактиком или стратегом, но благодаря тем мелочам, которые он делал, люди любили его и были готовы пойти за него в огонь, и их коллективная моральная сила стала бастионом его профессионального успеха.

О генерал-майоре Генри Т. Аллене, который командовал нашей первой оккупационной армией в Германии, один выдающийся современник однажды сказал: «Нас удивило, что Аллен так хорошо справился; в старой армии мы считали его хвастуном». Может быть, это было потому, что он был кавалеристом и любил щеголять, и ему нравилось видеть выправку у своих людей, вплоть до последнего рядового. Но генерал Аллен был бесконечно внимателен к достоинству всех других людей и дисциплинировал себя, чтобы способствовать их росту и оказывать им знаки своего вдумчивого внимания, насколько это было в его силах. Именно благодаря его богатой понимающей человечности, а не из-за какой-либо добродушной слабости, он держал дисциплину в ежовых рукавицах. Частям, которыми он командовал, он придавал свой собственный тон. Он согревал людей, а не замораживал их страхом. Тысячи людей вернулись к гражданской жизни, будучи лучше подготовленными к ней благодаря тому, что они видели, как он поступал, и слышали, что он говорил.

Таким образом, мы можем объединить пункты 1, 6, 7 и 8 из списка Береговой охраны в одну связующую истину, не менее важную для здравого офицерства, чем для любого действия, направленного на поиск сотрудничества и доброй воли людей: «Быть правым — не блаженнее, чем быть любимым», несмотря на замечание Генри Клея о том, что он предпочел бы быть правым, чем президентом. Абсолютный перфекционист — самый утомительный из людей, растратчик времени и нервов. Придира, буквоед, задира и садист лишь обременяют те части учреждения, которых они касаются; их подчиненные тратят часть своих сил на расчистку обломков, которые создают эти неудачники.

Помимо этих комментариев, нет необходимости много говорить о внутренних качествах, которые обеспечивают офицеру свободное взаимодействие с другими людьми во всех сферах жизни. Однако, опять же, стоит упомянуть о важности энтузиазма, доброты, вежливости и справедливости, которые являются гарантами чести и знаками взаимного уважения между людьми. Последнее необходимо, если люди хотят двигаться вперед вместе, процветать в компании друг друга, находить силу в узах взаимной службы и испытывать общее счастье в отношениях между лидером и ведомыми.

Но, к сожалению, репутация любого человека, касающаяся того, что у него внутри, в значительной степени формируется на основе того, что другие видят снаружи. Вот что делает трогательной историю рядового Фреда Лэнга; как «обгоревший кот», он был лучше, чем выглядел. На военной службе, больше, чем где-либо еще в жизни, манеры имеют большой вес, хотя бы по той причине, что с точки зрения общественности военный офицер должен соответствовать своему образу. Ожидается, что он будет воплощением характера, склонным к прямолинейной, но дружелюбной речи, способным ясно выражать свои идеи и цели, внимательным к обычаям и хорошим манерам, держащимся с самообладанием и уверенностью. Ибо если у него нет ауры жизненной силы, уверенности и вдумчивости, ожидаемой от лидера людей, возникнет подозрение, что он неспособен играть свою роль. Как бы несправедливо дискриминирующим ни казалось это суждение по сравнению с отношением к другим профессиям, оно имеет совершенно логическое обоснование. Люди готовы простить рассеянность всем остальным, поскольку то, как одевается инженер, не имеет отношения к его мастерству математика, а когда врач бормочет, это не означает, что он будет неуклюжим со скальпелем. Но когда они встречают невоспитанного или неопрятного офицера, или видят неряшливого солдата или матроса на улице, они беспокоятся, что национальная оборона идет прахом. Одна из причин огромного престижа Корпуса морской пехоты заключается в том, что публика редко, если вообще когда-либо, видит неряшливого морского пехотинца, хотя его члены иногда выглядят немного жутко на поле боя.

В офицерском корпусе есть своя доля «оригиналов». Некоторые — люди, рожденные в необычной форме, с большим количеством природной флегмы в организме, даром к соленому словцу и склонностью растягивать слова, как будто их мысли поднимаются из глубокого колодца. Обычно это люди необычайной силы, и они стоят любой дюжины тех, кто суетится, как водомерка, демонстрируя огромную энергию, но, подобно кружащемуся дервишу, пребывая в таком постоянном движении, что у них нет шанса заметить, что происходит у них под носом. Здесь, как и во всем, главное — устойчивость. Грубоватый солдат, тип «старого морского волка» среди офицеров ВМС, терпим и даже любим в глазах большинства других людей, когда он вел свои сражения с огнем, а не с «огненной водой», когда его личные качества надежны, а внешние манеры грубоваты в обоих смыслах этого слова. Но фальшивки, которые изображают суровые манеры, сверкающий взгляд и выступающую челюсть только потому, что они носят военную форму и ошибочно думают, что это соответствует традиции, будут распознаны как фальшивка так же быстро, как свинцовая четверть доллара.

Нет ничего лучше, чем естественные манеры, с некоторой полировкой поверхностей здесь и там и общим подтягиванием углов.

Хотя частичный контрольный список вряд ли реформирует организацию в одночасье, если он будет достаточно простым, он может оказать помощь отдельному человеку, вместо того чтобы вселять в него страх, что он разваливается по швам.

Самые умные сторонники физической культуры склоняются к мысли, что правильная осанка сама по себе является великим секретом физической формы, что если человек всегда хорошо сидит, стоит прямо и правильно ходит, он делает для своего здоровья и долголетия больше, чем все когда-либо придуманные упражнения и паровые бани. В то же время он производит благоприятное впечатление на всех, кто его видит. Неуклюжие однобокие позы, ерзание на стуле, сутулость при сидении или стоянии, шаркающая походка и речь с опущенным на грудь подбородком производят прямо противоположный эффект. Правильно это или нет, но они воспринимаются как признак лени, усталости или невнимательности. Всегда есть час для полного физического расслабления, для растяжки и того, чтобы дать мышцам обмякнуть; Уинстон Черчилль приписывал большую часть своей бодрости и восстановительных сил привычке вздремнуть 30 минут в середине дня. Это умный трюк, если кто-то может его освоить. Но больше всего стараться сохранять физическую легкость во время разговора, на совещании или при выполнении любого дела, в котором вы находитесь под наблюдением тех, чье хорошее мнение стоит культивировать, — это такой же верный недостаток, как перегрузка хорошей лошади лишним весом.

На службе, как и в любой жизненной ситуации, в которой природа дела вынуждает проявлять уважение к высшему мнению, молодым людям будет полезно помнить мудрость наставления: «Будьте терпеливы со своими старшими».

Придерживаться любых других правил — прискорбно плохая стратегия. Там, где существуют разногласия, время и терпение нередко приведут к желаемым изменениям, тогда как упрямство или грубость потерпят полный крах. Более того, младший обязан проявлять такое уважение к любому старшему, у которого сердце на месте. Это плохие манеры, но еще хуже с точки зрения тактики — пытаться публично одержать победу над старшим в любом споре или пытаться с помощью остроумия взять над ним верх в присутствии других. Хотя точка зрения может быть отстояна на мгновение, это обычно происходит ценой потери личного доверия старшего.

Но есть и другая сторона дела: начальник должен внимательно относиться к любому серьезному предложению своего подчиненного, а не обливать его холодной водой только потому, что тот не продумал свое предложение до конца. Один из самых любимых редакторов Соединенных Штатов, Гроув Паттерсон из Толедо, штат Огайо, запомнился каждому молодому журналисту, который когда-либо работал под его началом, благодаря той заботе, с которой он поддерживал гордость каждого человека. Молодой человек приходил к нему, полный энтузиазма по поводу какой-то идеи, которую он сам не удосужился рассмотреть всесторонне. Паттерсон внимательно слушал, а затем говорил: «Это отличная идея. Возьми ее и тщательно проработай, изучив все аспекты. Затем принеси ее мне обратно». Призадумавшись, молодой человек начинал сомневаться и вскоре начинал надеяться, что шеф забудет об этом предмете, что тот неизменно и делал. Многие знаменитые командиры в наших вооруженных силах завоевали прочную привязанность своих подчиненных, используя именно этот метод.

Людям нравится прямой взгляд. Они чувствуют себя польщенными им, особенно когда говорят, и в разговоре они любят, чтобы их выслушивали до конца, а не перебивали на полуслове. Это верно независимо от их положения. Никто не любит, когда ему скучно, но добрая половина скуки происходит от отсутствия привычки внимательно слушать. Человек, который не слушает, никогда не разовьет в себе достаточно ума, чтобы отличить зануду от мудреца, и поэтому не сможет выбрать лучшую компанию. Пустой взгляд, блуждание глаз от собеседника к окну, картине или проходящей блондинке, хотя и очень заманчиво посреди долгого разговора, воспринимаются только как признаки невнимательности. Многие молодые офицеры, вызванные «на ковер» по какому-то пустяковому делу, сумели оправдаться перед своим командиром, просто глядя прямо и говоря прямо в те несколько моментов, которые решали их будущее.

В других частях книги много говорилось о важности голоса и развитии навыков ведения беседы. Здесь не нужно добавлять многого. Но нет оправдания офицеру, который говорит так, что другим приходится напрягаться, чтобы услышать, что он говорит, — если только он не страдает ларингитом. Достаточно просто держать подбородок выше и позволить словам литься. У многих людей есть плохая привычка опускать голос в конце предложения; эффект на собеседника похож на наблюдение за человеком, убегающим с драки. Для ясного понимания и создания хорошего впечатления в конце предложения должен быть бодрый подъем вверх.

Кроме того, офицеры, которые смотрят на чтение лекций просто как на часть рутины, склонны либо впадать в напевный ритм, который часто слышишь у профессоров колледжей и некоторых радиоведущих, либо переходить на звучные интонации, любимые многими священнослужителями. Многие молодые офицеры перенимают эти же каденции, когда разговаривают с людьми, и прежде чем они осознают это, они пробуют то же самое в семейном кругу. Они звучат как будильники, которые заводятся, но вместо того, чтобы разбудить дом, они являются приглашением ко сну. Будь то на лекционной трибуне или в разговоре с глазу на глаз, нет веской причины, почему когда-либо необходимо принимать тон, который предполагает, что разговор односторонний. Слова могут быть четко произнесены и при этом быть лично направленными, но не если говорящий смотрит в пол, на луну или на стропила. Обсуждать вопрос дружелюбно — лучший способ получить ясное представление о нем; когда человек яростно спорит, его цель обычно не служить мудрости, а преобладать, несмотря на ее отсутствие, тем самым унижая и себя, и своего противника.

Одежда важна. Она должна быть такой. Нельзя уйти далеко без нее к северу от экватора. Но свежая глажка значит больше, чем новый костюм от портного с Пятой авеню, оставленный неглаженным, а опрятность побеждает роскошь в любой день недели.

Внимательность к мелочам много значит. Люди испытывают отвращение к человеку, который не может запомнить их имена, звания или должности, но они проникнутся симпатией к тому, кто помнит, и простят ему большинство других недостатков. Точно так же их привлекают любые слова признательности или интереса к тому, что они делают. Заставьте человека говорить о его делах, игре в гольф или семье, и вы на верном пути к его дружбе. Что касается старших командиров, когда приходит время для них переброситься словами в дружеской беседе, нет ничего, что они любили бы больше, чем вспоминать опыт на поле боя. Кроме заядлых пациентов хирургов, никто не может превзойти их в разговорах о своих «операциях».

На эту тему не нужны длинные советы, поскольку считается, что человек, получивший офицерский патент, как минимум окончил детский сад хороших манер. Что важно, так это просто заботиться об этом, не для того чтобы заискивать перед другими людьми, а ради собственного достоинства и самоуважения.

Ни один из оракулов по завоеванию друзей и влиянию на людей не сказал этого в нескольких словах, а если бы они это сделали, не было бы книг для продажи.

ГЛАВА ДЕВЯТАЯ. ЛИДЕРЫ И ЛИДЕРСТВО

В той галерее великих американцев, чьи имена заметно связаны с процветанием национальных вооруженных сил в мирное и военное время, типов почти столько же, сколько самих людей.

Было несколько качеств, которыми они должны были обладать сообща, иначе их имена никогда не стали бы известны за пределами округа.

Но это были внутренние качества, часто глубоко скрытые, а не внешние признаки величия, которые люди распознавали сразу при взгляде на них.

Некоторые едва не пропустили «перекличку», либо потому, что в ранней жизни их слабости были более заметны, чем сильные стороны, либо из-за внешней незначительности, которая поначалу вводила в заблуждение их современников.

В меньшинстве те немногие, кто казался отмеченным величием почти с колыбели и был признан лидером еще в нежном возрасте.

Уинфилд Скотт, бригадный генерал в войне 1812 года, когда бригадных генералов было мало, и начальник штаба, когда началась Гражданская война, — уникальная фигура в национальной истории.

Джордж Вашингтон, адъютант штата Вирджиния в 21 год, — еще один военный вундеркинд, который никогда впоследствии не опровергал свою раннюю славу.

Большинство в этой галерее не похожи на них. Ни двое из них не похожи друг на друга по виду и манерам. Их личности в большинстве своем так же различны, как и их имена. Их характеры также охватывали весь спектр, или почти весь, если мы говорим о моральных привычках, а не о добросовестном исполнении воинского долга. Некоторые пили виски неразбавленным и часто; другие ненавидели его и занимали жесткую позицию по отношению к любому подчиненному, который его употреблял.

Один из величайших генералов в американской истории, прославленный не столько своими боевыми заслугами, сколько пристрастием к выпивке, выходил из комнаты, если кто-то пытался рассказать непристойную историю в его присутствии.

Один из самых знаменитых и успешных наших адмиралов завоевал любовь миллионов людей всех рангов и служб своей привычкой собирать своих главных подчиненных непосредственно перед битвой, отдавать приказы сурово и уверенно, а затем расслабляться настолько, чтобы рассказать им свою последнюю светскую историю, зная, что в конечном итоге она просочится через все командование.

Среди воинов в этой галерее есть люди, которые ставили месячное жалованье на скачках. Есть дуэлянты и скандалисты, атлеты и эстеты, люди, которые жили почти святой жизнью, и ученые, которые жили больше ради знаний, чем ради славы.

Некоторые были настолько замкнуты, что почти не получили признания; другие были «своими парнями» в любой компании.

Их методы работы отражали эти крайние различия в личном типе, как и средства, которые они использовали, чтобы привлечь к себе других людей, тем самым закладывая основу для реального успеха.

Часть из них командовала в основном силой идей; другие были обязаны своей удачей больше магнетизму динамичной личности.

В немногих была искра гениальности. Все казалось удачным для них во все времена. Судьба была добра, возможности появлялись, и они были готовы воспользоваться ими.

Но большинство поднималось на холм шаг за шагом, не всегда уверенные в своей опоре, битые неудачами, не имея высокого мнения о своих заслугах, реагируя на разочарование так же, как и другие люди, но в конечном итоге накапливая силу по мере того, как они учились организовывать работу других людей.

Будучи молодым лейтенантом, адмирал Симс пришел в такую ярость, когда Соединенные Штаты не поверили ему на слово по поводу ваучера, что предложил уйти в отставку.

Генерал Грант потерпел значительную неудачу в организации своей жизни как личности до того времени, когда поворот колеса дал ему шанс организовать военную мощь Соединенных Штатов на войне.

Генерал Шерман, который командовал армией почти 15 лет, многими своими близкими друзьями считался подходящим кандидатом на изоляцию как психически больной непосредственно перед Гражданской войной.

Генерал Мид, один из самых милых и безмятежных людей в своих семейных отношениях, не имел уверенности в своих собственных достоинствах и был очень оскорбителен по отношению к своим соратникам во время битвы.

Адмирал Фаррагут, чья нежность как личности отмечена 16 годами, в течение которых он лично ухаживал за больной женой, был настолько независим в своих профессиональных мыслях и действиях, что как внутри, так и вне флота он был дисквалифицирован как «карьерист». Он вступал в ужасные ссоры со своими начальниками главным образом потому, что чувствовал, что его назначения не приносят ему отличия. Гражданская война дала ему возможность.

Адмирал Джон Пол Джонс, хотя и был необычайно скромным человеком, был столь же грозен в будуаре, как и в море, и трудно сказать, какой тип сражения больше захватывал его воображение.

Генерал Уинфилд Скотт, такой же твердый командир, как любой, кто когда-либо надевал перчатку, изводил службу своими мелкими склоками из-за ранга, старшинства и прецедента.

Они все были смертны. Будучи людьми, они имели свои точки личной слабости, точно так же, как любой недавно назначенный энсин или второй лейтенант также имеет слабые места в своей броне, и иногда рассматривает их в такой ложной пропорции, что сомневается в своем собственном потенциале для высокой ответственности.

В галерее великих нет ни одной идеальной жизни. Все они были сформированы человеческими влияниями, которые окружали их. Они реагировали в своих собственных чувствах и по отношению к другим людям в зависимости от того, как их личная судьба поднималась и падала. Они искали помощи там, где ее можно было найти. Когда они были разочарованы, они остывали, как и все остальные. Но наряду со своими профессиональными талантами они обладали общим желанием существенного признания, сопровождаемым волей заслужить его честно, иначе нация никогда не услышала бы их имен.

В целом это многообразная галерея. Если бы мы провели ее смотр, а затем тщательно осмотрели, все равно было бы невозможно сказать: «Это композит характера. Это прототип военного успеха. Берите пример с него, и вершина будет в пределах досягаемости».

То же самое, несомненно, было бы верно для большинства лучших людей, которые командовали кораблями, эскадрами, полками и ротами под началом этих командиров, и на своем уровне были столь же превосходны в лидерстве, как и относительно немногие, кто поднялся до национального масштаба благодаря достижениям общего корпуса.

То же правило будет применяться завтра. Те, кто придет вперед, чтобы занять эти же места и командовать ими с равным или большим авторитетом и компетентностью, не будут «гипсовыми святыми», обремененными всеми человеческими добродетелями, безупречными по характеру и достойными того, чтобы быть помазанными легендой о супермене каким-нибудь будущим Парсоном Уимсом. Это будут люди с человеческими качествами и твердой верой в Соединенные Штаты и благо свободного общества. У них будут некоторые недостатки среднего человека, а может быть, и несколько его пороков. Но, безусловно, они будут обладать качествами мужества, творческого интеллекта и физической формы в более чем средней мере.

То, что мы знаем о наших великих лидерах в нынешнюю эпоху, должно развеять идею о том, что только супермен может покорить высоты. Обученные наблюдатели отметили в их личностях и карьерах многие из простых характеристик, которые каждый человек чувствует в себе и ошибочно считает препятствием для продвижения по службе.

Дрю Миддлтон, британский корреспондент, писал о генерале Карле «Туи» Спаатсе: «Этот человек, который может быть героической фигурой для наших внуков, по сути, является негероической фигурой для своих современников. Он на самом деле такой дружелюбный, человечный человек, что наблюдатели склонны преуменьшать его масштаб как военного лидера. Он не темпераментен. Он не произносит зажигательных речей, не пишет вдохновляющих приказов. Спаатс, отдавая приказы на крупную операцию с участием 1500 самолетов, вдохновляет примерно так же, как бакалейщик, заказывающий еще пять ящиков консервированного горошка».

В архивах Министерства ВМС есть фотография адмирала Марка А. Митчера, знаменитого командира 58-го оперативного соединения, поднимающегося на борт флагмана, чтобы принять командование силами авианосцев. Офицеры и матросы выстроились по стойке «смирно». Сам адмирал выглядит как маленький человек в помятой форме цвета хаки, без галстука и в неформальной фуражке. Под мышкой у него книга, и на фотографии можно прочитать название: «Пришлите еще один гроб». Митчер любил детективные истории; он не любил церемониальную помпезность.

Интервьюер, который посетил генерала Айру К. Икера, когда тот возглавлял 8-ю воздушную армию против Германии, обнаружил «поразительно мягкого, трезвого, компактного человека, который имеет мягкие манеры консервативного священника и судебный взгляд члена Верховного суда. Но он всегда на два шага впереди всех по счету, и во всем, что он делает, есть тихая, неумолимая логика». По собственному выбору Икер ушел бы с военной службы после Первой мировой войны. Он хотел быть юристом, а также заигрывал с идеей управления сельской газетой. В свободное время он писал книги об авиации для юных читателей. Параллельно он изучал гражданское право и находил его «ценной умственной тренировкой».

Накануне высадки на Гуадалканал последний приказ генерала А. А. Вандегрифта своему командованию заканчивался волнующей и ныне знаменитой фразой: «Бог благоволит смелым и сильным духом». Тем не менее, в отблеске последующих лет нация прочитала его характеристику, которая включала следующее: «Он настолько вежлив и говорит так мягко, что постоянно разочаровывает людей, которых встречает. Они находят, что ему не хватает черт «пожирателя огня», которые они любят ожидать от всех морских пехотинцев, и им трудно поверить, что такой мягкий человек мог действительно возглавить и выиграть кровавый бой». Когда другой офицер тепло отозвался о хладнокровии Вандегрифта под огнем, его «грации под давлением», цитируя фразу Хемингуэя, он ответил: «Мне не следует приписывать никаких заслуг. Я так устроен».

Суть уловлена прекрасно. Слишком часто человек с большой внутренней силой презирает тех, кто менее одарен природой, чем он сам.

Хотя не существует идеальных людей, есть те, кто становится относительно идеальными лидерами людей, потому что что-то в их составе выявляет в силе высочайшие добродетели всех, кто следует за ними. Таков путь человеческой природы. Незначительные недостатки не подрывают рабочую лояльность или рост последователя, который нашел кого-то, чьи сильные стороны он считает достойными подражания. С другой стороны, чтобы распознать достоинство, вы сами должны обладать им. Акт распознавания достойных черт в другом человеке является одновременно проверкой и созданием характера. Человек, который презирает всех остальных и не считает никого другого достойным следования, выставляет свою собственную неполноценность перед миром. Он приводит свой собственный характер к банкротству так же верно, как и тот другой печальный «лагерный последователь», о котором писал Томас Карлайл: «Распознать ложное достоинство и короновать его как истинное, потому что за ним бежит длинный хвост, — самая печальная операция под солнцем».

Шерман, Логан, Роулинс и многие другие привязали свои повозки к звезде Гранта, потому что видели в нем человека, который умел обращаться с другими людьми и командовал ими не меньше личной храбростью, чем терпеливой работой в их интересах. Если бы Грант тратил время на размышления о своих гражданских неудачах, он застрял бы с беспорядочным лагерем и никогда бы не выбрался из Иллинойса.

Благородство частной жизни и влияния генерала Роберта Э. Ли и величие его военного характера известны каждому американскому школьнику. Его несравненные дарования как боевого лидера заслужили дань уважения знаменитых солдат и историков по всему англоязычному миру. Точно так же глубокая религиозность его великого лейтенанта Стоунволла Джексона, пламенное рвение последнего и почти евангельская сила, с которой он поднимал сердца всех людей, следовавших за ним, являются отличительными чертами характера, которые ярко вспоминаются в любом контексте, в котором упоминается его имя.

Если мы обратимся к более пристальному взгляду на Гранта, то это потому, что он, больше чем любой другой американский солдат, оставил нам полное, ясное повествование о своем собственном росте, а также о внутренних мыслях и сомнениях, касающихся его самого, которые сопровождали его жизненный опыт. В Гранте было много от среднего человека. Он был обременен человеческими слабостями. Он не мог выглядеть впечатляюще. У него не было чувства судьбы. В его великие часы именно пот, а не вдохновение, упорная настойчивость, а не аура власти, делали час великим.

Средним, хотя он был во многом, не было ничего среднего в том сильном способе, которым он брался за дело, применяя массивный здравый смысл к сложным проблемам поля боя. Вот почему он заслуживает пристального внимания. Его добродетели как военного лидера были более простого сорта, которые простые люди могут понять и надеяться подражать. Он был прям в манерах. Он никогда не интриговал. Его речь была простой. Он был доступен. Его ум никогда не отклонялся от цели. Хотя он был упрямым человеком, он всегда был готов выслушать своих подчиненных. Он никогда не придерживался плана упорно, но ничто не могло заставить его отказаться от идеи, стоящей за планом.

История оставила нам ясный взгляд на то, как он достиг величия в лидерстве, твердо придерживаясь нескольких основных принципов.

В Белмонте, своем первом небольшом сражении, он не показал ничего, что указывало бы на то, что он компетентен как тактик и стратег. Но заключительная сцена показывает его как последнего человека, покинувшего поле боя, рискующего своей жизнью, чтобы убедиться, что никто из его людей не был оставлен позади.

В Форт-Донельсоне, где он инициировал амфибийную кампанию с высокой оригинальной дерзостью, он не был на поле боя, когда его армия была внезапно атакована. Он прибыл и обнаружил, что его правый фланг раздавлен, а все его силы находятся на грани поражения. Он никого не винил. Без колебаний, длившихся более секунды, он тихо сказал своим главным подчиненным: «Джентльмены, позицию справа нужно отбить». Затем он сел на лошадь и поскакал вдоль линии, крича своим людям: «Быстро наполняйте патронные сумки; враг пытается сбежать, и ему нельзя позволить это сделать». Контроль и порядок были немедленно восстановлены его присутствием.

В Шайло произошло то же самое, только на этот раз было хуже; вся армия Союза была на грани разгрома. Грант, хромая на костылях из-за недавней травмы ноги, встретил толпу охваченных паникой отставших, когда покидал лодку в Питтсбург-Лэндинг. Призывая их вернуться, он сел на лошадь и поехал к битве, выкрикивая ободрения и отдавая приказы всем, кого встречал. Уверенность текла от него обратно в уже побежденную армию, и таким образом поле, почти потерянное, было вскоре возвращено.

Последняя и лучшая картина Гранта — вечером после того, как он получил свою первую взбучку от генерала Ли в кампании против Ричмонда. Он был недавно с Потомакской армией. Его предшественники, будучи побитыми Ли, неизменно отступали на безопасное расстояние. Но на этот раз, когда побежденная армия двинулась по пути отступления из Глуши, ее колонны дошли только до перекрестка Чанселлорсвилл-Хаус. Там солдаты увидели коренастого, бородатого человека, сидящего верхом и затягивающегося сигарой. Когда голова каждого полка поравнялась с ним, он молча жестом показал ей взять правый поворот — обратно к флангу Ли и глубже, чем когда-либо, в Глушь. В ту ночь впервые армия почувствовала электрическое изменение в воздухе над Вирджинией. У нее появился человек.

«Я намерен сражаться на этой линии» — это более показательно для того одного высшего качества, которое поставило печать на все другие великие дары У. С. Гранта для военного лидерства, чем все остальное, что историки написали о нем. Он был воплощением того духа, который современные люди называют «довести дело до конца». В ранние годы он был чувствителен до крайности и пронес до могилы неприязнь к военной форме, вызванную тем, что он стал объектом насмешек в первый раз, когда надел солдатский костюм. Будучи младшим лейтенантом в Мексиканской войне, он не чувствовал в себе особых способностей. Но он участвовал в каждом сражении, возможном для члена его полка, и выполнял каждую мелкую обязанность до конца, с особым вниманием к сохранению жизней своих людей. Это была школа и курс, которые позже позволили ему маршировать на Ричмонд, когда жизни людей должны были быть потрачены на благо нации. В более недавние времена один из великих государственных деятелей и солдат Соединенных Штатов, Генри Л. Стимсон, добавил свое свидетельство о ценности этой силы во всех начинаниях: «Я знаю увядающий эффект ограниченных обязательств и я знаю регенеративный эффект полного действия». Хотя он говорил в частности о более крупных делах войны и национальной политики, его слова применимы с полным весом к личной жизни. Истина, увиденная только наполовину, упускается полностью; дело, сделанное только наполовину, лучше вообще не пытаться делать. Людей можно обмануть, но их нельзя обмануть в этом отношении. Они будут знать каждый раз, когда выстрел не достигает цели из-за отсутствия достойного усилия. И когда это происходит, доверие к лидеру разъедается, даже среди тех, кто сами не желали пробовать.

В наших вооруженных силах на всех уровнях были великие и выдающиеся лидеры, которые не имели особых дарований к администрации и мало к организации деталей решительных действий как в битве, так и вне ее. Они преуспели благодаря превосходной способности использовать мозги и командовать лояльностью хорошо подобранных подчиненных. Их особая функция заключалась в том, чтобы судить о цели в соответствии со своими ресурсами и дерзостью, а затем удерживать команду устойчивой, пока цель не была достигнута. Делая так, они дополняли силу верных лейтенантов, которые могли бы затмить их в любом тесте на IQ. Писал Грант: «Я никогда не знал, что делать с бумагой, кроме как положить ее в боковой карман или передать клерку, который понимал ее лучше, чем я». В этом не было ничего несправедливого или неправильного; так и должно было быть. Все военные достижения развиваются из единства действий. Лавр достается человеку, чьи силы могут быть наиболее уверенно направлены к конечным целям организации. Победа в битвах — это продукт победы над людьми. Эта способность не является даром формального образования, хотя человек, который возглавлял футбольную команду, класс, братство или дискуссионное общество, сильнее благодаря опыту, который он приобрел. В тех, кто преуспел в учебе, не является необычным презирать тех, кто преуспел лишь в сочувственном понимании человеческой расы. Но в военных службах, хотя есть ниши для педанта, характер во все времена по крайней мере так же жизненно важен, как интеллект, и главные награды достаются тому, кто может заставить других людей чувствовать себя закаленными, а также возвышенными.

Тихая решимость.

Смелость идти на риск.

Воля брать на себя полную ответственность за решение.

Готовность делиться его наградами с подчиненными.

Равная готовность брать на себя вину, когда дела идут неблагоприятно.

Нервы, чтобы пережить шторм и разочарование, и встречать каждый новый день с очищенным счетом, не зацикливаясь на своих успехах и не принимая разочарования от своих неудач.

В этих вещах лежит большая часть сущности лидерства, ибо они являются составляющими того вида моральной храбрости, которая позволила одному человеку привлечь к себе многих других в любую эпоху.

Хорошо также выглядеть соответствующе, не только из-за его влияния на других, но и потому, что из усилий, сделанных, чтобы «выглядеть так», можно со временем «стать таким». Один из самых добрых и проницательных философов нашего века, аббат Эрнест Димне, заверил нас, что это правда. Он говорит, что, пытаясь выглядеть и действовать как социально выдающийся человек, можно на самом деле достичь внутреннего расположения джентльмена. Это, почти излишне говорить, является реальным признаком офицера, который прикладывает большие усилия к манере своей одежды и обращения, ибо, как сказал Уолт Уитмен: «Все изменения внешности без изменения того, что лежит в основе внешности, бесполезны». Все зависит от духа, в котором человек делает усилие. По его собственному признанию, У. С. Грант, будучи кадетом Вест-Пойнта, был больше взволнован внушительным видом генерала Уинфилда Скотта, чем любым человеком, которого он когда-либо видел, включая президента. Он писал, что в тот момент ему в голову пришла мысль, что когда-нибудь он будет стоять на месте Скотта. Грант был неряшлив в одежде. Его физические данные были таковы, что он никогда не мог достичь внушительного вида Скотта, но он оставил нам свое свидетельство, что военная выправка Скотта помогла разжечь его собственное желание командовать, хотя он знал, что не может быть похож на Скотта.

Многое говорится в пользу скромности как актива в лидерстве. Отмечается, что человек, который хочет сохранить уважение других, будет упоминать себя не чаще, чем прирожденный аристократ упоминает своего предка. Однако этот пункт можно переусердствовать. Некоторые из самых способных командиров на поле боя нации были кем угодно, только не «скромными фиалками»; у нас время от времени появлялся герой, который мог хвастаться с таким энтузиазмом, что эта самая характеристика каким-то образом вызывала симпатию у его людей. Но это был бы опасный путь для всех, кроме самого исключительного индивида. Вместо того чтобы говорить о скромности как о шарме, который покорит все сердца, тем самым рискуя, что из-за чрезмерной скромности человек станет утомительным для других и будет оценен как слишком робкий для высокой ответственности, было бы лучше остановиться на важности быть естественным, что означает ни скрывать, ни делать вульгарную демонстрацию своих идеалов и мотивов, а действовать прямо в соответствии с их диктовками.

Это подводит нас к другому вопросу. В ряде самых известных комментариев, написанных старшими командирами о природе полководческого искусства, довольно беспечно утверждается, что для способности к великому военному руководству человек должен быть отчасти актером. Если бы это было безусловно верно, то для любого младшего офицера тоже было бы желательным навыком научиться носить фальшивую маску и играть роль, скрывающую его истинное «я». Вся несостоятельность этой идеи доказывается жизнями таких людей, как Роберт Ли, Уильям Текумсе Шерман, Джордж Маршалл, Омар Брэдли, Карл Спаатц, Уильям Симпсон, Честер Нимиц и Уильям Симс. Как командиры, все они были естественны, как дети, хотя некоторые обладали огромной природной сдержанностью, а другие были более теплыми и открытыми. Они выражали себя прямо, а не через искусное стремление произвести эффект. У них не было обдуманных попыток предстать в каком-то определенном свете. Выражаясь простым языком, подчиненные не считали их «чудиками». Эта естественность во многом определяла их авторитет среди других людей.

Такой результат будет неизменным. Тот, кто сосредоточен на поставленной задаче, меньше всего беспокоится о том впечатление, которое он производит на окружающих. Даже если они заметят трещины в броне, они будут знать, что броня выдержит.

С другой стороны, чувство драматизма в сочетании с умом, позволяющим искусно использовать его, является бесценным качеством для любого военачальника. Хотя в Гранте не было ничего от «актера», он понимал ценность того, чтобы расставить правильные акценты. Придание смелой или вдохновляющей выразительности там, где это необходимо, — не режиссура, а неотъемлемая часть военного искусства связи. Система, которая является лишь системой, пагубна для разума и духа любого нормального человека. Можно хорошо исполнять роль, превосходящую рядовую, и сохранять авторитет и достоинство, не испытывая при этом необходимости думать, говорить и действовать монотонно. Фактически, когда какой-либо военный командир становится излишне зажатым в этих вопросах из-за иллюзии, что это единственный способ создать себе репутацию сильного человека, он лишь удваивает вероятность того, что его подчиненные будут всегда вести себя как живые люди, а не как роботы.

Самообладание в сочетании с выдержкой и вдумчивостью могут привести человека к большим успехом. Люди будут тянуться к лидеру, когда поверят, что вся та энергия, которую он аккумулирует, живя несколько замкнуто, находится в их распоряжении. Но когда они чувствуют, что это не так и что его сдержанность является лишь внешним проявлением духовного скупердяйства и сосредоточенности на чисто личных целях, никакая сдержанность никогда не завоюет их расположение. Это в равной степени относится как к командующему целым родом войск, так и к командиру дозорного отделения.

Говорить о важности чувства юмора было бы бесполезно, если бы не тот факт, что многих людей сковывает не то, что они от природы лишены чувства юмора, а то, что они не решаются проявлять то чувство юмора, которым обладают. В военной профессии это столь же неразумно, как и позволять мышцам слабеть, а разуму — избавляться от напряжения самостоятельного мышления. Великий юмор всегда был частью военной традиции. Необходимость в нем нигде не выражена столь тонко, как в строках Киплинга:

My son was killed while laughing at some jest,

I would I knew

What it was, and it might serve me in a time

When jests are few.

Марк Аврелий, римский император-философ, говорил о своей любви к человеку, который «умеет шутить приятным образом». Ни один читатель «Мемуаров» Гранта (одной из немногих поистине великих автобиографий, когда-либо написанных солдатом) не мог не проникнуться его легким стилем. Чувство тонкой иронии к несообразностям пронизывало его; он проявляет свои лучшие остроумные качества, когда видит себя в смешном свете. Лорд Китченер, один из самых суровых воинов, когда-либо служивших Британской империи, тепло отнесся к человеку, который сделал его объектом розыгрыша. Забываема ли картина адмирала Битти в Ютландском сражении? «Индефатигебл» исчез под волнами. «Куин Мэри» взлетела на воздух. «Лайон» был охвачен пламенем. Затем пришло известие, что «Принцесс Роял» взорвана. Битти сказал своему флагманскому капитану: «Чатфилд, сегодня с нашими… кораблями что-то не так. Поверните на два румба ближе к неприятелю». Адмирал Нимиц, впервые окинув взглядом страшный пейзаж поля боя на Кваджалейне, серьезно сказал своему штабу: «Это худшее опустошение, которое я когда-либо видел, если не считать того последнего техасского пикника в Гонолулу». Существует характерный анекдот о генерале Паттоне. Он только что проиграл спор о стратегии вышестоящему штабу. Сидя со своим штабом и обсуждая это, он беседовал, а рядом с ним свернулась калачиком его собака. Вдруг он сказал живому существу: «Проблема с тобой, Вилли, заключается еще и в том, что ты не понимаешь общей картины». Генерал Эйзенхауэр, пожалуй, как никто другой из американских командиров, обладал искусством побеждать с помощью своего юмора. Он соответствовал определению Сиднея Смита: «Значение необыкновенного человека в том, что он равен восьми людям в одном; что у него столько остроумия, будто у него нет здравого смысла, и столько здравого смысла, будто у него нет остроумия; что его поведение столь же рассудительно, будто он самый скучный из смертных, а его воображение столь же блестяще, будто он безнадежно погиб».

Вряд ли найдется солдат, мариец или матрос, который долго участвовал в боях и не смог бы рассказать какую-нибудь историю о пережитом под огнем, когда напряжение становилось почти невыносимым, а затем внезапно спадало, потому что кто-то отпустил остроту или сморозил что-то смешное. В Бастони американский штаб подвергался артобстрелу в Бельгийских казармах. Командующий армией вызвал начальника связи и спросил, когда будет удобно смениться. Подполковник Сид Дэвис ответил: «Прямо сейчас, пока у меня осталась одна линия связи и вы еще можете отдать приказ». Когда гарнизон был окружен, а вышестоящий штаб запросил описание обстановки, молодой офицер по оперативной работе (G-3) полковник Х. В. О. Киннард передал по радио: «Представьте себе пончик: мы — это дырка».

Кто не слышал о ротном сержанте, который поднимал своих людей в атаку криком: «Вперед, вы жесть! Вы что, хотите жить вечно?» И Армия, и Корпус морской пехоты считают его своим, и не исключено, что он был близнецом.

Если бы американский боец не обладал инстинктивным чувством моральной ценности подобных вещей, эта история давно была бы предана забвению, ибо она столь же стара, как и другой анекдот, заканчивающийся фразой: «Это была не дама, это была моя жена».

ГЛАВА ДЕСЯТАЯ
ИСТОКИ ЛИДЕРСТВА

К сказанному следует добавить лишь несколько вещей, чтобы проблема развития более мощного лидерского потенциала в офицерском корпусе предстала в истинном свете.

Советчик говорит: «Будь прям! Будь красноречив! Будь уверен! Будь позитивен! Обладай командной внешностью!» Молодой человек отвечает: «Все это очень хорошо, насколько это возможно. Я буду, если смогу. Но скажите мне, как мне стать таким?» Он совершенно верно улавливает суть: все эти вещи являются лишь производными других внутренних качеств, которыми необходимо обладать, если лидер намерен пройти решающую милю между колеблющимися способностями и решительным исполнением.

Поэтому необходимо вернуться к нескольким руководящим принципам. Обнаружив их, мы, возможно, сможем окончательно разрешить любой спор о том, является ли лидерство дарованной Богом способностью или его можно привить посредством усердного военного обучения.

Два великих американских военачальника высказали свои мысли на этот счет. Вес их комментариев подкрепляется выдающимся успехом обоих в области нравственного руководства.

Адмирал Форрест П. Шерман, начальник военно-морских операций, заявил: «Я согласен с тем, что мы можем брать хороших рядовых людей и путем надлежащей подготовки развивать в них необходимую инициативу, уверенность и магнетизм, которые необходимы в лидерстве. Я считаю, что эти качества присутствуют в среднем человеке в такой степени, что из него можно сделать хорошего лидера, если правильно развить его природные задатки; станет ли он великим лидером, зависит от того, обладает ли он той особой инициативой, магнетизмом, моральным мужеством и силой, которые составляют разницу между средним человеком и человеком выше среднего».

Генерал К. Б. Кейтс, комендант Корпуса морской пехоты, заявил: «Лидерство — вещь неуловимая, ее трудно измерить и трудно описать. Его качества, судя по всему, проистекают из множества факторов. Но они непременно должны включать в себя определенную долю врожденной способности контролировать и направлять, уверенность в себе, основанную на экспертных знаниях, инициативность, преданность делу, гордость и чувство ответственности. Врожденную способность, очевидно, нельзя привить, но то, что скрыто или дремлет, можно развить. Остальные составляющие можно приобрести. Им нелегко научить, и их нелегко усвоить. Но лидеров можно создавать, и они создаются. Хороший средний военнослужащий нашей службы является и должен рассматриваться как потенциальный лидер».

В этих двух цитатах есть общие знаменатели, которые четко указывают на одно главное направление. Когда мы подчеркиваем важность дополнительной инициативы, экспертных знаний и чувства ответственности, мы иными словами говорим, что из необычайного усердия в исполнении служебного долга рождается способность вести за собой других в этом деле.

Этот вопрос столь же прост, сколь и глубок, и если мы задумаемся хотя бы на мгновение, то поймем, почему иначе и быть не может.

Вряд ли какой-либо нормальный молодой человек способен разглядеть в себе те качества, которые убедят других следовать за ним. С другой стороны, любой человек, способный выполнять приказы с бодрым настроем, шаг за шагом завершать свою работу, проявлять фантазию при ее улучшении, а затем, по окончании дела, с предвкушением смотреть на свой следующий долг, не должен сомневаться в собственной способности к лидерству.

Психологи уверяют нас, что существует прочная научная основа для того, что просвещенные военные инструкторы давно считали истиной: первоклассный подчиненный и лидер — это одно и то же. Они утверждают, что это буквально так, и что их тесты доказывают это.

Но из этого не следует, что каждого человека можно научить руководить. У большинства людей успех или неудача обусловлены скорее ментальным отношением, чем умственными способностями. Многие не желают сталкиваться с испытанием в виде самостоятельного мышления и принятия ответственности за других. Но человек, решивший преуспеть в собственном деле, уже поднялся на первую ступень лестницы; в этом процессе он поневоле учится мыслить самостоятельно, подавая пример тем, кто находится вокруг него. Из прилежания к работе рождается способность к оригинальному и созидательному развитию. Личностные особенности, эмоциональный баланс и т. д., которые обеспечивают ему превосходство в том, что он делает собственным умом и руками, позволят ему заслужить уважение, а в свою очередь, и преданную службу других людей.

В такой степени лидерству, безусловно, можно научиться! Это вопрос овладения простыми методами, которые обеспечат более эффективное выражение характера и природных талантов индивида.

Один из великих политических лидеров этой нации сказал: «Нет более ценного подчиненного, чем человек, которому можно поручить работу и затем забыть о ней с уверенным ожиданием, что в следующий раз она попадется вам на глаза в виде отчета о том, что дело сделано. Когда это качество самодостаточности соединяется с исполнительской властью, преданностью и здравым смыслом, результатом становится человек, которому можно доверять».

Да, действительно, и так и должно быть. Ибо пока ни один человек не может быть уверен в возможностях своего влияния на других людей, каждый человек по собственной совести знает, когда он прилагает максимум усилий, а когда отлынивает.

Поэтому не является произвольным стандартом для измерения лидерского потенциала в людях то, что ставит способность преуспевать в порученной работе превыше всего остального. Готовность и способность стремиться к цели и действовать лучше всего оцениваются по тому, как мы видим людей в деле. Если они равнодушны к возложенным на них обязанностям, они являются плохим выбором для более крупных задач, какими бы обаятельными ни были их личности и что бы ни говорилось в послужном списке об их предшествующем опыте и преимуществах образования. Либо это утверждение является одновременно разумным и здравым, либо Арнольд Беннетт фальшивил, когда говорил: «Я считаю прекрасной эту необходимость напрягать волю перед тем, как сделать что-то стоящее. Это главное, что отличает меня от кошки у камина».

Любовь к работе — это надежный оплот человека, искренне стремящегося к руководящим обязанностям; это означает любовь к труду не ради награды или проявленного мастерства, а ради окончательного и успешного завершения самой работы. Ибо из интереса к делу рождается основательность, и именно это качество превыше всего отличает добросовестный настрой. Готовность учиться, изучать и стараться изо всех сил необходима для индивидуального прогресса и реализации возможностей — процесс, который Томас Карлайл описал как «раскрытие самого себя». Таким образом, можно считать аксиомой, что любой человек может вести за собой, если он полон решимости овладеть теми знаниями, которых потребует от него возросшая ответственность; и по той же причине для достижения максимальной эффективности на своем рабочем уровне необходимо смотреть на него как бы с перспективы следующего уровня. Чтобы преуспеть в руководстве отделением, командир должен знать все, что связано с командованием взводом. Иначе в этом механизме будет не хватать единства.

Марк Твен однажды сказал, что мы должны быть благодарны лентяям, так как без них остальные из нас не смогли бы продвинуться вперед. Это бьет точно в цель и подчеркивает, что то, как быстро и далеко продвигается каждый из нас, во многом зависит от свободного выбора.

Личное продвижение по службе в рамках любой стоящей системы требует некоторого пожертвования личным временем и более пристального внимания к лучшей организации своего рабочего распорядка. Но это не влечет за собой героического самопожертвования или утраты каких-либо поистине непреходящих наград жизни. Это означает ставить завершение работы выше гольфа и бриджа. Это означает отказ от удобного предлога отложить решение проблемы на потом. Это означает развитие разума в часы, которые в противном случае были бы потрачены на праздность. Это означает более длительную концентрацию на выполняемой работе без отрыва от стула. Но в конце концов, эти вещи не требуют экстраординарных способностей. Способность нормального человека концентрировать свои мысли и усилия является главным образом продуктом личного убеждения в том, что концентрация необходима и желательна. Аббат Димне сказал: «Считается, что концентрация исключительна лишь потому, что люди не стараются, и в этом, как и во многом другом, они голодают в шаге от изобилия». А что касается осанки и манер, которые развиваются благодаря твердым обязательствам, другой мудрый француз, Оноре де Бальзак, добавил следующее: «Убежденность привносит тихую, неуловимую красоту в лица, слепленные из самой обыкновенной человеческой глины». В этом заключается большая часть секрета. Именно в проявлении воли мужчины отделяются от мальчиков, и офицер, который просто жаждет продвижения, отличается от того, кто искренне амбициозен и стремится преуспеть в своем жизненном призвании. Даже ленивый духом начальник, оценивая своих подчиненных, редко перепутает одно состояние с другим.

Когда на службе мы слышим наивысшую похвалу, приберегаемую для человека «с характером», именно это и имеется в виду — усердие в исполнении служебного долга и тщательность во всех начинаниях, наряду с той зрелостью духа и суждения, которая приходит через наставления, доброту, учебу, наблюдение и, прежде всего, через личный пример. Многочисленные американские командиры из всех родов войск, удостоенные особых почестей за то, что они вышли из рядового состава, неизменно делали свою карьеру благодаря дополнительной работе, самоотречению и строгости, переносить которые поистине хороший человек не колеблется. Вопрос, стоящий перед каждым молодым офицером, заключается в том, готов ли он тоже пройти этот путь ради наград, материальных и духовных, которые непременно последуют за этим.

Разумеется, существует самое распространенное оправдание для того, чтобы отказаться от трудного и жить легко: «У меня нет времени!» Но для человека, сосредоточенного на цели, время есть всегда. Подсчитайте! Вокруг нас на службе мы ежедневно видим занятых людей, которые почему-то ухитряются находить время для всего, что стоит делать, в то время как за соседними столами сидят другие, обладающие изобилием свободного времени, которые не могут найти времени ни для чего. Когда требуется сделать что-то важное, на помощь обычно призывают занятого человека.

Из многих личных решений, которые жизнь ставит перед кадровым офицером, главное заключается в том, решает ли он плыть против течения. Если он отвечает на это утвердительно и искренне, все встает на свои места. Тогда постепенно, но неуклонно развивается та уверенность в себе, которая является основой военного характера. Из знания того, что нужно делать, проистекает знание того, как это делать, что не менее важно. Многое передано в немногих словах в «Кратком изложении практических концепций лидерства» полевых сил армейских сухопутных войск. В нем подчеркивается, что выдающимся качеством, которым в равной степени обладали все великие полководцы, является позитивность манер и точки зрения, способность концентрироваться на средствах достижения заданной цели, исключая преувеличенные страхи перед препятствиями, лежащими на пути. Каждое слово этого текста следует подчеркнуть, и прежде всего то, что в нем говорится о необходимости позитивного мышления и сосредоточения на том, как можно выполнить задачу. Служба — не место для тех, кто отстает и смотрит на все сквозь тусклое стекло. Человек, впадающий в порог мыслить негативно, со временем неизбежно начинает бояться любых действий; он лишается способности принимать решения, поскольку она разрушена его привычкой мыслить, и даже когда обстоятельства заставляют его сказать «да», он остается внутренне отстраненным.

Но тень не следует принимать за субстанцию. Позитивность манер и грозная внутренняя убежденность проистекают только из овладения превосходными знаниями, а последнее является плодом усердия, подготовки, основательности и готовности бороться за достижение желаемой цели.

ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ ПРИРОДА

В истории американских вооруженных сил самая показательная глава, касающаяся природы человеческого существа, связана не с какой-либо историей поля боя, а с хрониками 23 белых людей и двух эскимосов, которые 26 августа 1881 года разбили изолированный лагерь на краю залива Леди-Франклин, чтобы попытаться установить рекорд США по продвижению на Север.

Экспедиция под командованием первого лейтенанта армии США А. В. Грили рассчитывала быть подобранной спасательным судном через год или, в крайнем случае, через два. Ее запасы можно было растянуть на максимальный период. Но зимы выдались настолько суровыми, что спасательная миссия не смогла пробиться через лед к месту встречи. За первый год два члена отряда установили новую отметку продвижения на север. Отряд в целом — 3 офицера, 19 рядовых, 1 гражданский хирург и 2 туземца — пережил зиму ближе к полюсу, чем когда-либо жили цивилизованные люди. При этом они сохранили вполне нормальные личные взаимоотношения друг с другом, несмотря на арктическую монотонность. Дисциплина в лагере была строгой. Правила субординации, санитарии, разделения труда и отправления религиозных обрядов соблюдались без серьезных трений в жизни группы. Регулярно читались лекции и организовывались занятия. Хотя зафиксировано, что из-за долгой полярной ночи люди становились меланхоличными, страдало бессонницей и раздражительностью, моральное состояние оставалось настолько хорошим, что внутрилагерная система чести назначала наряды вне очереди любому человеку, использовавшему бранное слово.

Чувство товарищества оставалось живым в отряде на протяжении всей первой зимы, хотя моральный дух понес первый удар, когда Грили издал неразумный приказ, запрещающий рядовым удаляться от базы более чем на 500 ярдов без разрешения. Напряжение начинало сказываться, но в рабочей гармонии группы не было фатального раскола, пока запасы и надежда оставались относительно полными.

Но июнь второго года пришел и прошел, а спасательное судно так и не прибыло. В августе Грили принял решение об отступлении, намереваясь отойти к базам, где, как предполагалось, хранились запасы продовольствия. После этого бедствие накладывалось на бедствие, и большая их часть была связана с нехваткой продовольствия, а также с различными физиологическими и духовными реакциями людей на ситуацию предельного отчаяния. Когда экспедиция Грили была наконец сспасена у мыса Сабин 22 июня 1884 года третьей экспедицией — сторожевым судном «Беар» и пароходом «Тетис» под командованием коммандера ВМС США Уинфилда С. Шлея, — в живых осталось всего семь человек. Даже у них искра жизни была столь слаба, что их палатка обрушилась на них, и они смирились со смертью. Двое умерли вскоре после спасения, оставив пятерых. Большинство из остальных 20 погибли от медленного голодания, но не все. Некоторые были застрелены. Другие встретили смерть с величайшим мужеством, пытаясь спасти своих ослабевших товарищей.

Все, что произошло с отрядом Грили за месяцы его страшного испытания, известно благодаря дневнику, в котором зафиксированы главные события: борьба дисциплины с первобытными инстинктами в людях, возвращение так называемого цивилизованного человека к его истинному облику, когда он знает, что смерть стоит у него за плечом, сила единства, проистекающая из товарищества, а также слабость некоторых индивидуумов, из-за которой они не могут соответствовать требованиям чести.

Люди бывают самыми разными. Некоторые остаются низкими, несмотря на все возможности развивать сострадание. Другие, которые могут казаться заурядными и тусклыми и были лишены возможностей, все же сохраняют в себе бессмертную искру любви к человечеству, которая дает им неразрывную связь с товарищами в часы кризиса.

То, что доказывает история экспедиции Грили, заключается в том, что у преобладающего большинства людей потенциал крепок. Получив мудрое, понимающее руководство, они будут держаться вместе и либо убедят остальных последовать за ними, либо помогут сломить тех, кто сопротивляется. Если бы это не соответствовало действительности, ни один военный командир нашего времени не смог бы заставить свои силы продолжать идти в бой.

До самого конца в отряде Грили поддерживалась дисциплина. Но это происходило не столько благодаря лейтенанту Грили — отчужденному, строгому приверженцу дисциплины, который командовал, отдавая приказы, вместо того чтобы пытаться управлять душами и преданностью людей. То, что кто-то выжил, стало результатом личной силы и примера сержанта (позже бригадного генерала) Дэвида Л. Брейнарда, который верил в дисциплину так же, как и Грили, и стойко поддерживал своего командира, но также излучал человеческое тепло и протягивал руку помощи, сплачивая остальных людей там, где строгость Грили вызывала лишь желание дать отпор. Брейнард не был физически самым сильным человеком в экспедиции и не обязательно самым самоотверженным и мужественным. Но он обладал тем, что имело наибольшее значение, — душевным и моральным равновесием.

Одним из самых строптивых и эгоцентричных людей был корабельный врач, высококвалифицированный специалист с образованием, выбранный потому, что казалось, будто он умеет находить подход к людям. Грили несколько раз был готов расстрелять его; смерть врача от голода избавила Грили от этой необходимости.

Одним из самых порядочных, надежных и отзывчивых был Йенс, простой эскимос, который погиб, пытаясь выполнить спасательную миссию. Он за всю свою жизнь не провел в школе ни единого дня.

В отряде были солдаты, которых никакая угроза наказания или чувство жалости не могли удержать от того, чтобы не воспользоваться положением товарищей, не обшаривать склады, не отлынивать от дежурств и даже не красть оружие в надежде покончить с другими выжившими. Когда неоднократные проступки показывали, что они не поддаются исправлению, их расстреливали.

Но у большинства чувство гордости и чести было сильнее даже инстинкта самосохранения, хотя это были обычные рядовые, а не специально отобранные люди, чьи послужные списки доказывали наличие у них необычайной стойкости.

Рядовой Шнайдер, юноша, который любил собак и играл на скрипке, скончался от истощения после того, как написал одно из самых откровенных предсмертных заявлений, когда-либо созданных: «Хотя меня обвиняют в совершении нечестных поступков здесь в последнее время, я сим заявляю как умирающий человек, что единственной нечестной вещью, которую я когда-либо совершил, было то, что я съел собственные тюленьи сапоги и часть своих брюк».

Рядовой Фредерикс, обвинявшийся в ранний и менее тяжелый период в подлости и несправедливости по отношению к товарищам, стал оплотом силы в недели, когда все остальные находились в состоянии физического коллапса или комы, и был произведен в сержанты за благородство своего поведения. И это при том, что мечтой этого человека было стать содержателем пивной в Миннеаполисе.

В Министерстве сухопутных войск до сих пор хранится официальный отчет, в котором сержант Райс описывается как «самый храбрый и благородный» из участников экспедиции. С его именем связано большинство величайших проявлений героизма. Этот человек был, по-видимому, абсолютно несокрушимым и неподкупным. Он замерз во время последней отчаянной миссии в арктическую бурю ради того, чтобы достать схрон с тюленьим мясом для своих товарищей. Фредерикс, сопровождавший его, был настолько потрясен трагедией, что подумывал умереть рядом с ним, но затем отреагировал так, что в немногих словах выражает многое: «Из чувства долга перед моим павшим товарищем я наклонился, поцеловал его останки и оставил их там, чтобы над ними проносились дикие ветры Арктики».

Таковы вкратце крайности и золотая середина в этом человеческом материале. На одном конце находились аморальные личности, чьи изъяны неуклонно усугублялись по мере ухудшения ситуации. На другом — Брейнард и Райс, прекрасные во всех отношениях, абсолютные в своей честности и идеально приспособленные к жизни среди других людей. Посередине между этими совершенно противоположными элементами находилось большинство группы, пытавшееся выполнять свой долг с разной степенью успеха. Сюда можно отнести Грили — сильного в самодисциплине, но в то же время жесткого. Сюда относился лейтенант Локвуд, бывший львом среди людей большую часть пути, но совершенно павший духом и сломленный на последнем страшном отрезке; Израил, самый молодой из участников, завоевавший любовь товарищей своей прямотой и великодушием; сержант Гардинер, который всегда был готов поделиться своими крошками еды с тем, кто, по его мнению, нуждался в них больше; рядовой Вислер, умерший с мольбой к товарищам простить ему кражу нескольких ломтиков бекона, и рядовой Бендер, чьи поступки чередовались между героическими подвигами и преступными выходками.

Помимо общего опыта, в этой группе людей не было ничего необычного. Они представляли собой средний срез американской рабочей силы, какой она встречалась в те дни на службе, и в основных чертах люди с тех пор изменились мало. Те, кому довелось изучать американцев в условиях жесточайшего японского плена во время Второй мировой войны, дают анализ, не слишком отличающийся от хроник отряда Грили. У некоторых заключенных характер, а вместе с ним и рассудок, стойко выдерживали любые испытания. У других, часть которых имела хорошее образование и происходила из благородных семей, животные инстинкты проявлялись так же ярко, как у восточноафриканского каннибала.

Из подобных горнил, даже в большей степени, чем из периодических стрессов боевых действий на войне, проливается самый ясный свет на внутреннюю природу человека — в той мере, в какой ее необходимо понимать офицеру, которому когда-нибудь предстоит повести войска в бой.

Поспешное суждение об этих данных может привести к выводу, что каждый человек строго индивидуален, что внешнее влияние не способно послужить катализатором характера и что поэтому подготовка имеет мало общего с завоеванием преданности и привитием чувства долга. Это было бы столь же в корне неверно, как и вера в то, что подготовка при правильном проведении способна сделать всех людей одинаковыми и вселить во все ряды стремление к высоким стандартам. Тщетность этой надежды можно прочесть в том, что произошло с отрядом у мыса Сабин. Но позитивный урок сидит еще ярче. Славный сержант Брейнард писал о своем лейтенанте Локвуде, что он «любил его больше, чем брата». Именно служба научила его ценности этой привязанности; великолепное мужество Брейнарда изначально выросло из его безграничного восхищения бесстрашием Локвуда, и со временем подражатель превзошел образец. Эмоционально Грили и Брейнард были совершенно не похожи. Один был новоанглийским пуританином, другой — суровым сержантом. Но они стали единым целым в интересах отряда; армейская подготовка сделала это возможным.

Психологи говорят нам, что каждое чувственное впечатление оставляет след или отпечаток в разуме; иными словами, то, кем мы являемся и кем можем стать, в определенной мере зависит от всего, что затрагивает сферу нашей повседневной жизни. Отпечатки становятся воспоминаниями и идеями, а они, в свою очередь, формируют сознание, разум и, наконец, волю, которая переводит психологическую цель в физическое действие. В этом процессе моральный характер может формироваться и укрепляться; но он не трансформируется, если изначально является пустышкой. Это то, чему каждый боевой командир научился за время пребывания под огнем: человек, о котором никто не говорит доброго слова, который считается социальным изгоем, не любимым товарищами и никого не любящим, обычно предает их под давлением. Есть и другие, которые выглядят правильно, но столь же быстро сдаются и думают о себе в кризисной ситуации; в глубине души они сделаны из того же некачественного материала, что и отщепенец, но усвоили чуть больше из современного искусства выживания. Лидерство, каким бы вдохновенным оно ни было, не может сделать кошелек из свиного уха. Но, как ярко видно из записей о Грили и его людях, оно может считаться с тем фактом, что большинство людей скорее добрые, чем дурные, и что из этого может быть выращена сила всего коллектива. В критический момент люди у мыса Сабин, верившие в слово «долг» и духовно понимавшие, что его первоначальный смысл — это взаимная ответственность, оставались связанными нерасторжимым союзом. Это был неизбежный результат при условии выполнения лидером своей роли. У меньшинства не было оснований для органической солидарности, поскольку каждым из них двигал исключительно личный интерес. Доброжелательность и слабость могут сочетаться в одном человеке; недоброжелательность и сила — в другом. Высокое нравственное руководство может поднять первого человека до превосходства над самим собой; оно не исправит другого. Но нет другого разумного правила, кроме того, что к каждому человеку следует относиться с доверием и считать его заслуживающим доверия до тех пор, пока не будет доказано обратное вне всяких разумных сомнений.

Перенося эту мысль даже на самые масштабные явления на войне, можно увидеть, что людей делает преданными друг другу вовсе не общее дело, а преданность людей друг другу делает дело. Единство, возникающее из осознания человеком своей зависимости от товарищей, является пружиной любого движения, посредством которого общество или любое образующее его автономное объединение продвигается вперед.

Распространено выражение «Люди таковы-то». Нет ничего более заманчивого, чем сделать какую-нибудь блестящую генерализацию о человеческом роде и извлечь из нее мораль для наставления тех, кто работает с человеческим материалом. Но из всего, что мы узнали на опыте людей, оказавшихся под запредельным давлением — будь то на войне или где бы еще вооруженные силы подвергались суровым испытаниям, — было бы неверно утверждать, что стремление к экономической безопасности или инстинкт самосохранения являются движущей силой поступков каждого человека. Для тех, кто обладает силой сильных, стержнем является честь; и они способны увлечь за собой достаточное количество товарищей, чтобы оставить свой след во всем, что делает группа. Какова бы ни была их личная сила, они тоже зависят от остальных. Для любого человека нет возможности роста иначе как через силу и труды окружающих, хотя способ его роста отчасти является вопросом свободного выбора. Для большинства людей подача хорошего примера служит вызовом гордости и стимулом к действию. Почти для каждого члена человечества уверенность и вдохновение приходят главным образом от влияния, которое оказывают на них живущие рядом соединенные товарищи. Наиболее совершенной является та подготовка, которая в наибольшей использует эту истину, применяя ее сбалансированно для развития духа товарищества и выполнения работы с явно выраженной военной целью. Мирная подготовка — это военная подготовка и ничто иное. Нет иной основы для эффективного функционирования вооруженных сил даже тогда, когда небо чисто. Но ни один командир или инструктор не сможет убедить людей в решающей важности цели, если он сам рассматривает ее лишь как умственное упражнение.

В армейском «Кратком изложении практических концепций лидерства», опубликованном 1 января 1950 года, удачно подчеркивается желательность понимания лидерами того, что напрасно ожидать от подготовки равномерного продвижения людей. Лучшие люди продвигаются быстро; люди со средними способностями остаются средними; те, кто ниже среднего, теряют дополнительные позиции в условиях конкуренции. В результате шанс на баланс в организационной структуре зависит от того, насколько близко лидер знает своих людей, чтобы те, кто силен в различных аспектах общих требований команды, компенсировали слабости других, независимо от номеров военно-учетных специальностей (MOS). Не менее важно, чтобы подчиненные знали друг друга и готовились дополнять друг друга. Очевидно, что это невозможно, когда кадровые изменения происходят настолько часто, что задействованные лица не имеют возможности заглянуть глубже поверхности.

Даже когда любой труд означал истощение небольшого запаса энергии, получаемого от нескольких унций продовольствия ежедневно, люди Грили поддерживали искру боевого духа и взаимной поддержки, сохраняя рабочий график до того дня, когда не осталось ни одного способного стоять человека. Чтобы бороться с унынием, они придерживались ночного графика лекций и дискуссий в своих убогих укрытиях, пока речь не стала мучением из-за горла, отравленного поеданием гусениц, лишайников и цветков камнеломки. В их худшем бедствии рядовой Фредерикс — неграмотный, но обладающий огромным здравым смыслом и моральной силой — стал врачом, поваром и фуражиром отряда.

Люди не достигают великой солидарности и не сохраняют ее просто находясь вместе. Их взаимные узы куются только совместным выполнением того, в чем они убеждены как в созидательном. Их взгляд на его важность обычно зависит от того, что говорят им другие, и от постоянного подчеркивания этого факта. Единство одновременно является следствием, причиной и условием великих достижений. Для достижения этой цели вовсе не жизненно важно и не желательно, чтобы все члены группы совпадали в своих мотивах, идеях и способах самовыражения. Важно то, чтобы каждый человек знал и в разумной степени воплощал в собственной жизни мысли, желания и интересы остальных. Подобные настроения, закрепленные повторением, остаются привычкой на протяжении жизни группы и служат основой для дисциплинированных действий. Но когда люди не сплочены таким образом и струна сочувствия остается ненатянутой, нет никаких оснований для контроля или элемента контакта, с помощью которого группа могла бы отождествить себя с какой-то более крупной сущностью и извлечь выгоду из переливания ее моральной силы.

Отсутствие общей цели — главный источник несчастья в любом скоплении людей. При ее отсутствии, а также при отсутствии общего стандарта справедливости, который является одним из ее главных агентов, люди становятся все более разрозненными единицами, каждый из которых борется за собственные права. Однако парадоксально: если внутри любого тела свободных людей, набранных из свободного общества для служения его военным институтам, должно развиваться органическое единство и если их потенциал должен использоваться наилучшим образом, процессы этого института должны воплощать уважение к достоинству индивидуума, к его правам и не в меньшей степени к его стремлению к достойному признанию. Профиль каждого человека зависит от пространства, которое оставляют ему другие. «Сам по себе, — говорил Наполеон, — человек — ничто». Но каждый человек также вносит свой вклад каждым своим поступком в уровень достижений своей группы. Один из ведущих командиров ВМС США во Второй мировой войне сказал следующее о целостности личности: «Каждый человек уникален. Человеческие таланты никогда прежде не собирались воедино именно так, как они соединены в вас. Ничего подобного вам никогда раньше не случалось. Никто не может с точностью предсказать, как вы будете развиваться в вашем конкретном сочетании навыков, если вам будет предоставлена полная свобода передвижения». Если в этом высказывании и есть одно неуместное слово, то это «полная»; ни у кого нет полной свободы, кроме пирата, и именно за ее осуществление организованное общество вешает его на виселице. Личная свобода действий обретает смысл только тогда, когда она действует в рамках, ограниченных правами и благополучием других людей; именно тогда происходит подчинение в его лучшем смысле. Направить группу людей на принятие этого принципа, чтобы благодаря этому они обрели социальную сплоченность как коллектив и большую силу личного характера, — это самый весомый вклад, который офицер может внести в вооруженные силы своей страны.

Он может преуспеть в этом, не будучи божественно мудрым или безупречным по характеру. Но необходимо, по крайней мере, чтобы он был интересен и умел выходить из собственных рамок, дабы не быть раздавленным собственной организацией. Каким бы ни было его звание, ни один человек не может вести за собой, если сам бежит позади. Это свидетельствует о необходимости постоянного обучения, постоянного использования личных способностей и проявления воображения. По мере продвижения людей вперед то, что было хорошим, вскоре перестает быть таковым просто потому, что становится возможным нечто лучшее. Как только люди начинают приобретать чувство организации, они также начинают оценивать тех, кто стоит над ними. Тогда они инстинктивно устремятся к тому единственному человеку, который обладает наибольшей мерой социальной энергии. Знак лидерства не присущ человеку от рождения — он даруется ему группой. Из этого не всегда следует, что человек может развить влияние на других, пропорциональное своим талантам и работоспособности. Лидерство в работе является главным требованием, но если коллектив не тянется к назначенному командиром лицу, если его члены не испытывают к нему никакого энтузиазма, они будут придирчиво относиться к любым его действиям.

История подтверждает, а изучение работы человеческого разума поддерживает один тезис, который многие великие военачальники приняли за аксиому: «Плохих войск не бывает — бывают только плохие командиры». Принимая в процентном отношении то, что мы уже знаем о нашем обычном американском необученном контингенте, проявившем себя в каждой войне и изученном в такой лаборатории, как лагерь у мыса Сабин, с этим утверждением нельзя не согласиться. С другой стороны, мы прекрасно знаем, что лидерству можно научить и его можно приобрести. Большое количество нашего лучшего материала лежит без дела, ожидая похлопывания по плечу и прикосновения доверия других людей, прежде чем сделать шаг вперед. Это происходит не потому, что люди с прочным лидерским потенциалом обязательно должны обладать внешней скромностью среди своих главных достоинств, а потому, что человек — особенно молодой человек — не может обрести ощущение своей силы среди товарищей иначе, как через их доверие к нему и подпитку его естественного желания быть лучше среднего. Нет никаких указаний на то, что на каком-либо этапе своей карьеры генерала Джорджа С. Паттона можно было назвать внешне скромным человеком. Но, вспоминая вехи своего становления, он подчеркнул тот случай, когда генералы Першинг, командовавший тогда карательной экспедицией в Мексику, поддержал мнение лейтенанта Паттона вопреки мнению майора. Вот его слова: «Мой поступок потребовал высокого морального мужества и укрепил мою уверенность в себе». Тем не менее, представляется совершенно очевидным, что Першинг сыграл в этом немалую роль. Полковника У. Т. Шермана нужно было зажечь теплым участием мистера Линкольна и закалить примером и твердой верой генерала У. С. Гранта, прежде чем он смог поверить в собственную способность к полководчеству. Все мы живем благодаря информации, а не видимости. Мы существуем благодаря вере в других, которая является источником для обретения большей веры в самих себя.

Об элементах человеческой природы офицеру полезно знать достаточно для того, чтобы уметь приобретать друзей и оказывать влияние на людей. Но было бы безумием полагать, что ему следует продолжать свои изыскания в этой области до тех пор, пока он не станет привычно смотреть на людей так, будто ученый рассматривает какой-то образец под мощным микроскопом.

Самосохранение (самосознание) ни в коем случае не является серьезным недостатком для любого человека, столкнувшегося с новым кругом обязанностей и работающего среди новых товарищей. Едва ли найдется офицер, который не испытывал бы этого, особенно в начале, пока он не обрел уверенность в собственной манере держаться. Но если бы большая часть офицерского корпуса когда-либо увлеклась разбором людей на части, чтобы посмотреть, как они устроены, и тем самым вызывала бы излишнюю рефлексию по всей вертикали, службы постигло бы неисцелимое бедствие. Нет необходимости заглядывать так глубоко. Главное — чтобы офицер знал, как люди склоняются к принятию авторитета, как заставить их объединить собственные силы, как помочь им обрести удовлетворение и успех в своем деле, как выбрать среди них наиболее сильных для продвижения по службе и, наконец, как подготовить их к суровым реалиям боя.

Хроники эффективного военного руководства восходят еще к Гедеону и его отряду. Поэтому любое представление о том, что офицеру невозможно наилучшим образом использовать своих людей, если он не вооружен всеми доступными данными исследований и не может говорить на языке философа и современного социального ученого, — не более чем самомнение двадцатого века. Искать и использовать всю относящуюся к делу информацию похвально, но истина рождается из видения всех вещей в их естественной пропорции. Знание того, что превышает необходимость, притупляет собственное оружие. Применение здравого смысла к проблеме важнее наличия неисчерпаемого запаса данных, не имеющих практического отношения к стоящему перед вами вопросу. Как сказал один философ три века назад: «Поразительно в некоторых людях то, что они могли бы стать намного лучше, если бы только могли быть лучше хоть в чем-нибудь».

ГЛАВА ДВЕНАДЦАТАЯ
ПРИРОДА ГРУППЫ

Подобно тому как знание природы отдельного человека становится ключом к созданию силы внутри коллектива, понимание природы толпы имеет важнейшее значение для сохранения уникальной мощи внутри группы, особенно в условиях экстремального давления.

Тогда как центральной целью дисциплинарной подготовки является создание защиты от возвращения любого воинского формирования к состоянию толпы под испытанием огнем, история показывает, что паралич как руководства, так и личного состава, игнорирование приказов, забвение средств связи, дезинтеграция и даже паника — нередкие реакции вооруженных сил при первом вступлении в бой.

От Банкер-Хилла и Брендивайна до Перл-Харбора и боя у перевала Кассерин американская боевая летопись показывает, что наши собственные войска отнюдь не застрахованы от этих пагубных последствий и что наши потребности в мирной подготовке поэтому всегда нуждаются в переоценке с критическим взглядом на главную проблему.

Любую из этих дестабилизирующих реакций можно предотвратить или, по крайней мере, свести к минимуму с помощью подготовки, которая предвосхищает неизбежные беспорядки боя — включая как материальные неурядицы, так и беспорядки в умах — и приучает людей к реалиям поля боя в условиях войны. Всего этого можно избежать, если руководство закалено перед лицом потрясений и готово осуществлять жесткий контроль. Действительно, это истина, заслуживающая пристального внимания: подавляющее большинство беспорядков, происходящих во время боя, объясняется тем, что у командного состава сжимается горло и пересыхает во рту, а сами они не делают того, что подсказывает разум.

Предпринять хоть какие-то действия, когда даже думать о них трудно, — это важнейший шаг к восстановлению контроля и преодолению любых трудностей. Воинские формирования нередко возвращаются к беспомощности и стагнации перед лицом противника не из-за многоголосья неразборчивых голосов и команд. Из-за этой причины может происходить лишь редкое незначительное нарушение порядка. Их общий эффект ничтожен по сравнению с провалами, которые происходят из-за того, что командование на различных уровнях своевременно не осуществляет власть там, где ничто другое не может разрешить ситуацию. Одним из самых распространенных явлений на войне является наблюдение за тем, как войска ничего не делают или, что еще хуже, делают не то, что нужно, без единого командного голоса, поднимающегося для того, чтобы указать им направление. В таких обстоятельствах любой человек, обладающий мужеством и присутствием духа, чтобы выступить вперед и отдать разумный приказ таким образом, который показывает, что он ожидает подчинения, будет принят в качестве лидера и получит их поддержку.

По этой причине в условиях современного боя сплоченность любого воинского формирования достигается не только тем, что военнослужащие четко коммуницируют на всех уровнях, но и тем, что в каждом отдельном человеке развивается динамическая сила. Прекрасным и надежным упражнением в любом подразделении является предоставление каждому военнослужащему возможности взять на себя руководство и отдавать команды на строевой подготовке или других ограниченных занятиях, как только он усвоит значение этих команд. По той же причине для младшего командира полезной практикой является замена рядового в учебной тренировке и временное подчинение приказам, чтобы отточить собственную перспективу.

Прогресс достигается за счет максимального использования наших сильных сторон, а не поиска способов исправления слабостей. Это справедливо как в большом, так и в малом. Командир взвода, который позволяет изводить себя рядовым, не желающим или не способным держать ногу в строю, не может воздать должное устремлениям 10 сильнейших бойцов своего подчинения, от которых в случае чрезвычайной ситуации будет зависеть жизнь всего формирования. Питать и поощрять лучшие элементы, а не концентрировать усилия и истощать нервы на попытки исправить наименее перспективных — вот здоровый путь развития внутри военной организации.

Не все люди от природы приспособлены к четкости казарменной жизни. Они могут принимать ее дисциплину, но оказаться не в состоянии приспособиться к ее ритму. Обычному искушению отчаяться в таких людях следует сопротивляться хотя бы по той причине, что опыт доказывает: иногда именно из них получаются лучшие бойцы в бою. Существует множество типов людей, попадающих в эту категорию: недавно прибывший в Америку иностранец, шахтер, проведший большую часть лет под землей, парень из глуши, знавший только плуг да борозду, лесовик, индеец из резервации, а также люди всех рас, у которых в гражданской жизни были суровые надсмотрщики или иные несчастья, из-за чего они ожидают новых обид. Для такого рода людей нередко плохо проявлять себя на тренировках из-за укоренившегося страха перед другими людьми. В то же время они способны противостоять смертельной опасности. Травля человека, который старается, но не совсем справляется, поэтому бьет рикошетом по силе организации. Это может погубить человека; это также может вызвать у его товарищей чувство, что с ним поступают несправедливо.

Воинская масса требует от своих лидеров прежде всего зрелости суждений. С ней нельзя вести себя покровительственно. Ее также нельзя обрабатывать в манере классной комнаты, словно мудрость преподается школьникам. Когда она допускает оплошность, она ожидает суровой взгонки за свои промахи, и хотя она может болезненно отреагировать на справедливый нагоняй, она почувствует себя разочарованной, если командир начнет увиливать. Но любой офицер подкапывает под себя и подрывает силу своего подразделения, если он берется отчитывать всех подряд из-за умышленных проступков меньшинства. Сила приходит к людям, когда они чувствуют, что они взрослые и как единое целое контролируют ситуацию и находятся под контролем, поскольку это сводится к одному и тому же; контроль становится возможным только тогда, когда люди объединяются ради общей цели. В этом отношении подчиненный фактически является хозяином положения, прекрасно это осознает и готов принять соразмерную ответственность.

Признаком хорошего уровня дисциплины в подразделении является то, что приказы отдаются и добросовестно выполняются. Но признаком гораздо превосходнейшего состояния является то, когда люди готовы требовать те приказы, которые, как они знают, требуются в данной ситуации для ее исправления. Ни один компетентный подчиненный не сидит сложа руки в ожидании, пока кто-то другой придаст импульс движению, если его чувства подсказывают ему, что дело идет к краху. Он либо предлагает план действий своему начальнику, либо просит полномочий выполнить его самостоятельно, либо в более отчаянных обстоятельствах поля боя отдает приказывает по собственной инициативе. Проповедь любой теории индивидуальной ответственности, уступающей этой, оставила бы каждую цепь командования на полной милости ее слабого звена и во всей общей структуре задушила бы тот источник вдохновения, который проистекает из устремленного вверх порыва энергии и идей.

Эта последняя черта в массах людей, составляющих любую организацию, является окончательным выражением моральной ответственности за успех. Внутри вооруженных сил элемент командования присущ каждому человеку, который выполняет свой долг с умом и воображением. Это ставит его на сторону добра, и оказываемое им давление ощущается не только его подчиненными, но и теми верхами, которые делают меньше. Множество ленивых командиров корабля приходили в себя и наконец начинали честно относиться к своему подразделению, потому что чувствовали горячее дыхание нескольких искренних подчиненных на своем затылке. Множество боевых подразделений удерживали позиции, которые они уже были готовы оставить, благодаря примеру санитара, который продолжал выполнять свою работу и отказывался бросить раненых. Генерал Дуайт Эйзенхауэр размышлял об этом, когда говорил во время Второй мировой войны: «Среди массы людей, которые носят винтовки на войне, существует огромный запас изобретательности и эффективности. Если люди могут нормально общаться со своими офицерами, плоды их находчивости становятся доступны всем». Но искусство открытого общения требует как приема, так и передачи информации, и главная проблема заключается в том, чтобы заставить офицеров нормально разговаривать с людьми.

В семнадцатом веке маршал Мориц Саксонский заново открыл размеренный марш, который вместе с дорогами с твердым покрытием во Франции оставался в забвении со времен римлян. Он восстановил маршировку на точность и строевую подготовку в воинских формированиях и этим действием превратил европейские армии из бродячих толп в дисциплинированные войска. Последствия этой реформы ощущаются вплоть до настоящего времени. Барон фон Штойбен, великий реформатор войск в армии Джорджа Вашингтона, просто опирался на принципы, которые изложил де Сакс веком ранее. Эти два великих архитектора военной организации основали свои раздельные системы на одной руководящей идее: если людей можно обучить думать о совместном движении, их затем можно научить двигаться к совместному мышлению. Де Сакс хотел иметь сообразительных людей, а не автоматов; в этом он был уникален среди полководцев своего времени. Он начал нумерацию полков, чтобы у них была непрерывная история и тем самым извлекалась польза из войскового товарищества. Он первым осознал огромное значение боевых знамен и стандартизировал их использование. О своих военных взглядах он писал: «Эксперты не должны оскорбляться той уверенностью, с которой я излагаю свои взгляды. Они должны исправить их; именно этот результат я ожидаю от своего труда».

Теперь обратимся к фон Штойбену. Он был муштрующим офицером Американской революции, но он также был ее величайшим исследователем человеческого разума и сердца. Он написал строевые уставы армии и по мере написания заучивал их наизусть. О своем труде он говорил: «Я диктовал свои распоряжения ночью; днем я заставлял их выполнять». Но он познал природу человеческого материала, для которого, как он считал, предназначались эти упражнения, посещая хижины полураздетых солдат Вэлли-Фордж, лично инспектируя их заброшенное оружие и слушая из их собственных уст рассказы об их страданиях. Его главным методом при внедрении своей системы была опора на привлекательность мощного примера; чтобы рассеять все сомнения относительно того, что именно требовалось, он сформировал образцовую роту и сам провел ее строевую подготовку. Он был естественным человеком; войска тепло относились к нему из-за бесхитростного использования ломаного английского языка и его бурного, взрывчатого применения в стрессовых ситуациях слова «gottam!», которое было его единственным квазианглийским ругательством. По внешности он был поразительно похож на генерала Джорджа С. Паттона, и имелись и другие сходства. Рядового солдата в Вэлли-Фордж поразило «оснащение его пистолетов, огромные кобуры для пистолетов, его крупный рост, его поразительный воинский вид». Но хотя он любил обедать с великими людьми за своим столом, он предпочитал дополнять список офицерами низших званий. Однажды в Вэлли-Фордж он разрешил своим адъютантам дать обед для младших офицеров при условии, что никто не будет допущен в целых панталонах. Это было максимальным извлечением пользы из невзгод. Будучи генералом с двумя звездами и служа генеральным инспектором армии, он все равно посвящал весь день строевой подготовке отделения из 10 или 12 человек, чтобы запустить свою систему в ход. Бывшему прусскому соратнику он писал об американцах следующее: «Вы говорите своему солдату: "Сделай это!" — и он делает; я же вынужден говорить: "Вот причина, по которой ты должен сделать то-то", — и тогда он это делает».

В этом заключался ключ к феноменальному успеху его системы. Через 6 недель после начала работы в Вэлли-Фордж Континентальная армия перешла на новую основу уверенности в себе. Его личное усердие в изучении поведения всех офицеров по отношению к своим людям и его рвение в проверке снаряжения и выправки каждого солдата заложили в армии первый стандарт инспекции. Офицеры начали делиться своим скудным пайком с подчиненными, чтобы те выглядели лучше. Но хотя он обучал солдат в Вэлли-Фордж маршу и маневру, Штойбен не уделял внимания ружейным приемам и отложил это на потом, после того как вступит в бой с этими же силами. Он объяснил причину следующими словами: «Каждый полковник внедрил собственную систему, и те, кто приложил наибольшие усилия, естественно, были больше всего привязаны к своему труду. Если бы я уничтожил их плоды, они бы возненавидели меня. Поэтому я предпочел не уделять особого внимания этому вопросу, пока не завоевал их доверие». Ухватиться за главное и отложить действия по относительно второстепенным вопросам, уважать достойную гордость и естественное достоинство других людей и, наконец, продемонстрировать существование лучшего пути, чтобы завоевать лояльность людей и использовать ее как врата к более созидательному коллективному мышлению — все эти моральные уроки сияют в этом единственном наглядном примере. Самый показательный свет на характер Штойбена проливает эпизод, в ходе которого он приказал арестовать лейтенанта Гиббонса за проступок, который, как он позже узнал, совершил другой. Затем он предстал перед полком. Шел сильный дождь, но он обнажил голову и попросил Гиббонса выйти вперед. «Сэр, — сказал он, — совершенный проступок в присутствии противника мог оказаться фатальным. Ваш полковник говорит мне, что вы не виноваты. Я прошу вашего прощения. Вернитесь в свое подразделение».

Ошибки будут случаться. Нервы будут сдавать даже у людей с хорошими привычками. Действия будут предприниматься под влиянием импульса, а не полной информации, несмотря на все предупреждения об их опасности. Но ни один офицер, совершивший серьезную несправедливость по отношению к подчиненному, не может поступить иначе, чем Штойбен, если хочет сохранить уважение. Адмирал Хэлси писал о том, как однажды отстранил от должности одного из своих капитанов в бою, месяцами позже обнаружил, что неправильно судил его, и затем всеми имеющимися в его власти средствами попытался загладить свою вину.

Главное связующее звено между совершенствованием групповых действий на тренировках и конечным результатом единства и экономичности операций в бою никогда не выражалось лучше, чем несовершенно даже такими мастерами, как де Сакс и фон Штойбен, которые чувствовали это глубоким инстинктом. Освященное веками объяснение заключается в том, что когда люди приучают себя подчиняться приказам, в конечном итоге наступает момент, когда они подчиняются по привычке, и эта привычка переносится на любые обстоятельства, требующие выполнения приказов. Это обладает свойством относительной истины; это верно постольку, поскольку это так, но это принижает главные ценности.

Гетерогенная толпа подвержена влиянию голосов инстинкта. Будучи должным образом обучено, любое воинское подразделение, представляя собой гомогенное тело, должно руководствоваться голосом обучения. Из однородности среды рождается однородность характера и духа. Перемещаясь и действуя вместе, люди учатся полагаться друг на друга, поддерживать друг друга и подчинять свою индивидуальную волю воле командира. И если бы это было всем, что приносит им пользу от обучения, они редко выигрывали бы бой или стычку в современных условиях!

Сегодня высшая ценность любого боевого обучения, закрепляющего привычку, заключается в том, что в условиях абсолютного давления оно позволяет людям предпринимать первоочередные шаги, необходимые для базовой безопасности, без чрезмерного напряжения их умственных способностей и моральных сил; это оставляет их чувства относительно свободными для борьбы с неожиданностями. Непредвиденные обстоятельства неизменно случаются в бою, и их возникновение служит высшей проверкой эффективности любого метода обучения. Сюрприз не считается с важностью звания; в бою удача любого подразделения может зависеть от рассудительности и инициативы рядового, который присоединился к нему последним. Поэтому моральная цель обучения формулируется без каких-либо оговорок словами, некогда сказанными мудрым французом, доктором Морисом Кампо: «Это должно быть подчинение воли индивидуума воле командира, а не ее капитуляция или уничтожение». Любое обучение на всех уровнях имеет двойную цель — развивать всех нас как руководителей людей и последователей лидеров. Его методы наиболее совершенны, когда они одинаково служат этим параллельным целям. В результате, когда какой-либо офицер думает только о том: «Какова политика?», а не о том: «Каковой должна быть политика для блага службы?», он занижает свои ориентиры.

Однако даже в современной войне существуют исключительные обстоятельства, при которых успех полностью зависит от воли и рассудительности командира и неукоснительного выполнения его приказов. Командир танка с закрытыми люками является хозяином его судьбы, и то, что происходит к лучшему или к худшему, зависит от силы его личного контроля. Находясь на борту погруженной подводной лодки во время боя, ситуация выглядит еще более удивительной. Только один человек, командир корабля, может видеть происходящее, и то лишь одним глазом; разрешение любой ситуации зависит от его суждения о том, что следует сделать. Тем не менее те, кто обладает наиболее достоверным знанием этой службы, утверждают, что главная проблема подводной войны состоит в том, чтобы найти достаточный корпус офицеров, которые поднимутся над сложностями своих усложненных машин, будут сами создавать возможности и использовать их. Едва ли это уникально. Качество это является визитной карточкой величия любого человека, служащего в боевом роде войск. Воинская масса удвоит свои усилия ради командира, когда успех следует по пятам за ним; но сначала ему нужно завоевать их лояльность, выполняя свои обязательства перед ними, сглаживая узы организации и убеждая их, что он человек, за которым стоит идти. Его удача (которая, несмотря на все банальности об обратном, является элементом успеха) начинается тогда, когда его люди начинают верить, что он родился под счастливой звездой. Но они вряд ли будут в этом убеждены, если он не сможет заставить свое подразделение сиять по сравнению со всеми остальными. Лучший аргумент для установления низкого показателя венерических заболеваний и высокого уровня дисциплины и поведения в любом подразделении заключается в том, что это убеждает вышестоящее руководство в том, что подразделение управляется хорошо и старается, а следовательно, имеет право на любое дополнительное внимание, которое может быть запрошено. Все, кто был тесно связан с внутренней работой любого высшего штаба в американском аппарате, знают, что это работает именно так. С другой стороны, эта фундаментальная идея стара как мир. Обратившись к Цицерону, мы найдем следующие слова: «Ни врач, ни полководец никогда не смогут, сколь бы хвалебными ни были их познания в теории своего искусства, совершить что-либо стоящее без опыта в правилах, установленных для наблюдения за всеми малыми обязанностями». Древний римлянин добавил, что между людьми ничто так не сближает, как сходство добрых нравов.

Внутри воинской массы, при наделении каждого одинаковым человеческим материалом, проблема достижения органического единства перед лицом врага на корабле — это одно, а среди сухопутных боевых сил — совсем другое. Лояльность самому кораблю обеспечивает дополнительную и острую связь среди военно-морских сил. При условии устойчивости командования люди будут вести бой на корабле до предела хотя бы по той причине, что в случае неудачи им некуда деваться, кроме как ко дну. Физическая обстановка несения службы определяется находящимися близко материальными объектами. Индивидууму нужно лишь вписаться в уже предопределенные рамки. Он знает, когда он совершает проступок, и кроме того, он знает, что его проступок вряд ли ускользнет от глаз его товарищей. Слова: «Слушайте все!» — имеют особое значение, поскольку они свидетельствуют о собранной природе военно-морских сил и существенной объединяющей силе полной связи.

Если бы ситуация была столь же конкретной, а объединяющие влияния столь же всепроникающими среди полевых сил, как на флоте, сухопутная война была бы избавлена от значительной части своих трений. За исключением войск, защищающих крупную крепость с круговой обороной, такой возможности не существует. Полевое движение всегда диффузно. По мере усиления огня против линии ее участники все меньше ощущают друг друга и теряют чувство того, что они получают поддержку как отдельные лица. Каждый человек во власти контакта с каким-то другим бойцом, и когда контакт прерывается, он видит лишь темноту в обступающей обстановке. Тогда людям приходится физически поворачиваться лицом друг к другу, чтобы вернуть ощущение силы, которое проистекает из организации. Это, вкратце, математическая и психологическая причина того, почему вклинения в линию противника неизменно приобретают форму клина; это происходит из-за движений деморализованных и бесцельных людей, сбивающихся в кучу друг к другу, как овцы, ожидающие голоса пастыря. Природные инстинкты вмешиваются даже при отсутствии сильного руководства. Французский генерал де Модюй говорил: «Каким бы идеально обученным ни было подразделение, оно всегда имеет тенденцию снова превращаться в толпу при внезапном потрясении».

Но бесценное преимущество, которое может быть привито воинской массе посредством надлежащей подготовки, заключается в том, что она также обладает средствами восстановления. Эта возможность — разрешение хаоса в порядок — кроется в каждом бойце, который приобрел на службе уверенность в том, что он обладает некоторой долей влияния среди своих товарищей. Благополучие механизма подразделения зависит от наличия как можно большего числа человеческих амортизаторов — людей, которые в самый тяжелый час способны шагнуть вперед и сказать: «Это требует чего-то особенного, и это касается меня». Восстановление контроля на поле боя, а также процесс пресечения страха и паралича и возвращения людей к выполнению основных тактических обязанностей не происходят просто потому, что установленная власть снова обретает голос и распространяет свою силу до пределов границ подразделения. Контроль — это сила межличностного взаимодействия под огнем. Каким бы ни было его низкое звание, любой человек, контролирующий себя, способствует контролю других. Рядовой может стабилизировать генерала так же надежно, как кошка может смотреть на короля. Нет лучшего шомпола для спины старшего по званию, которая начинает гнуться, чем вид младшего, сохранившего самообладание. Сухопутные сражения в боевой части выигрываются главным образом благодаря бесстрашию людей в званиях от рядовых до капитанов. Страх заразен, но мужество не менее заразительно. Мужество каждого отдельного человека в некоторой степени отражает мужество всех тех, кто находится в поле его зрения. Для человека, охваченного ужасом и балансирующего на грани паники, ничто не может оказать более стабилизирующего влияния, чем вид какого-либо другого находящегося рядом человека, который сохраняет самообладание и выполняет свой долг.

Паралич, порождаемый страхом, может быть снят только путем возобновления действий, которые снова дадут людям ощущение организации. Это не означает приказа о штыковой атаке или залповой стрельбы в такое-то время. Это может означать лишь то, что нужно похлопать одного человека по плечу, «подбодрить» пару других, отправить кого-нибудь на поиски фланга или приняться за самоокапывание, передавая при этом остальным команду поступать аналогичным образом. Это действие в самом подлинном смысле этого слова. Из воодушевления людей на совершение множества мелких действий вырастает возможность крупных и решительных действий. Подразделение должно сначала обрести себя, прежде чем выполнять эффективную задачу по обнаружению противника. Из тех действий, которые сопутствуют наведению порядка, командир подтверждает собственную способность принимать решения.

Подобные вещи элементарны и составляют самую суть огневого боя. Хотя о проявлении моральных сил в испытании и успехе группы в боевых условиях можно сказать гораздо больше, большую часть этого предстоит узнать из других источников, и долг каждого офицера — изучить все возможное по этому вопросу и применять это в своей повседневной деятельности.

Нет никакого правила, касающегося морального сплочения воинских сил под давлением поля боя, которое не было бы столь же полезным в обучении, подготавливающем войска к этой неизбежности. Ощущение группой великой духовной солидарности и сплоченность ее членов взаимным доверием и радостями плодотворного товарищества составляют фундамент великого предприятия. Но это не более чем фундамент. Без подкрепления воинских добродетелей и подъема боевого духа дружественное единство само по себе не направит людей прямо к главной цели обучения и не позволит им эффективно распределить силы при вступлении в бой.

Военнослужащий не становится меньшим агентом мира и большим милитаристом оттого, что он наслаждается своим членством в боевом формировании и размышляет о том, как наилучшим образом эффективно применить свое оружие. Военное ведомство не объявляет и не ведет войну; это акты нации. Но главным долгом военного ведомства является спасение нации от любой великой опасности.

ТРИНАДЦАТАЯ ГЛАВАОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА

Поговорка старого сержанта о том, что «требуется война, чтобы выбить всю дурь из регулярной армии», в равной степени применима к последствиям войны для общего мирного истеблишмента.

При быстром расширении вооруженной службы, вызванном национальной чрезвычайной ситуацией, ничто, кажется, не остается прежним. Старые подразделения пополняются и меняют свой характер. К тому времени, когда они направляют три или четыре кадра из командного и рядового состава для формирования базы совершенно новых организаций, от морального фундамента материнского подразделения остается лишь прославленное имя.

Продвижение по службе происходит быстро, а перестановки среди высших командиров часты. Не успевает человек почувствовать себя относительно устроившимся при новом командире и уверенным, что он поладит, как он видит, что это место занимает кто-то другой.

Инсталляции растут как грибы. Учебные заведения множатся с феноменальной скоростью. Наиболее квалифицированные люди забираются для того, чтобы стать еще более квалифицированными — либо проходя офицерский курс, либо получая специализированную подготовку. Их места занимают люди, которые могут обладать равными природными способностями, но еще не освоили тонкости профессии. Это сильно увеличивает объем работы тех, кто командует.

Поток призывников и распределительные каналы во всех видах служб наполняются людьми совершенно иного склада и мировоззрения, чем те, которые обычно проходят через мирную учебную базу.

Особенно в пополнениях, направляемых в армию, наблюдается любопытная смесь хорошего с дурным. Неграмотные, лица с низким коэффициентом интеллекта и люди, физически несколько не дотягивающие до нормы, допускаются к службе, хотя в нормальных условиях нормы призыва отсекают их. На другом конце шкалы находятся высокообразованные люди из колледжей и крепкие парни с заводов и ферм. По своим природным качествам они так же подходят для службы, как и те, кто поступает на нее в мирное время, но по своему нраву они могут быть чуть менее послушными. В целом же между ними нет радикального различия, если рассматривать обе группы просто как учебные задачи для изучения офицером.

В разгар войны, когда все остальное находится в постоянном изменении, по крайней мере одно остается неизменным. Методы, самодисциплина и личность, которые лучше всего позволяют офицеру эффективно командовать в мирное время, идентичны требованиям, которые подходят ему для наиболее совершенного формирования нового материала в условиях войны.

Это лишь иной способ сказать, что для собственного успеха, в дополнение к тем солидным качествам, которые вызывают у него уважение других людей, с началом войны ему необходимы огромная адаптируемость и уверенность, которые перенесутся из одной ситуации в другую, иначе у него не будет душевного спокойствия.

Только для человека, обремененного ненужными и преувеличенными страхами и принимающего за мнимую безопасность привилегию спокойно сидеть на одном месте, корни, вырванные войной, деморализуют. Естественный офицер видит в этом час возможностей, и хотя ему может не нравиться все остальное в войне, он по крайней мере наслаждается сильным чувством личного соперничества, которое всегда возникает, когда есть много вакансий, манящих многих людей. Как выразился один из командующих Второй мировой войны: «Во время войны мяч всегда катается свободно посреди поля, и любой человек, у которого есть воля, может подобрать его и бежать с ним».

Однако продвижение по службе и предложение попробовать свои силы в каком-то более крупном деле не приходят к офицеру автоматически из-за начала войны. Человек, который топтался на месте в своей работе, оказывается в относительно худшем положении не только потому, что конкуренция становится острее, но и потому, что при отсутствии чего-либо, что выделяло бы его для повышения, нет веских причин, почему он должен его получить. Годы службы не идут человеку в заслугу без каких-либо веских доказательств того, что эти годы были использованы с пользой. Ниже приведены некоторые из причин, по которым определенные офицеры отмечаются для высоких постов и обнаруживают, что двери перед ними широко открыты при наступлении чрезвычайной ситуации:

Стабильно превосходящие показатели в отчетах об эффективности.

Послужной список, показывающий хорошую успеваемость в военных школах.

Способность привлечь внимание какого-либо высокопоставленного начальника благодаря исключительным результатам на маневрах, в комитетской работе или любой другой испытательной задаче.

В дополнение к общему исполнению долга, развитие до заметной степени специальных талантов, таких как письмо, преподавание, чтение лекций и штабное администрирование.

Свободное владение другими языками.

Широкое и инициативное изучение в области военной истории, военной географии, национальной военной политики и логистики.

Выдвижение оригинальной идеи, которая привела к общему улучшению в любом из видов службы.

Любое из этого и все вместе взятое — дополнительные козыри в рукаве. Они являются средством достижения большего удовлетворения во время мирной службы и источником огромного личного преимущества во время сезона стрельбы. Но их не следует принимать за главное. Преуспеть в командовании и быть признанным заслуживающим его — законная амбиция каждого офицера службы и его главная опора в вероятности получения более широкого признания.

Это справедливо и для того человека, который настолько явно является специалистом, что было бы неправильно растрачивать его на командную ответственность. Если он понимает искусство командования, а его личность и моральная стойкость подходят для руководства людьми, он будет находиться в лучшей гармонии с обстоятельствами в любой точке службы и вызывать большее уважение у своих начальников. Это правило действует настолько безусловно, что можно с уверенностью утверждать: каждый человек, носящий знаки различия офицера в вооруженных силах Соединенных Штатов, должен стремиться к той же выправке и той же внутренней уверенности в своей способности встречаться с другими людьми и вести их в желаемом направлении, которые заметны у превосходного командира роты.

Природный лидер — истинный специалист вооруженных сил. Он так же поразителен и обособлен, как и волшебник, освоивший сверхзвуковые скорости. Здесь мы говорим не только об умении офицера полностью контролировать и развивать свой элемент в условиях обучения, но и о способности повести этот элемент в бой и сохранить совокупность его сил с абсолютной эффективностью. Человек, решивший развить в себе те предварительные качества, которые служат такой цели, движим наиблагороднейшим из всех стремлений, ибо он подчинил себя самой сложной задаче из всех доступных человеку.

Уверенность в том, что у человека есть перспективы в области командования, частично является производной роста, а частично — вопросом инстинкта. Но для нормального молодого офицера оказывается своего рода восхитительным сюрпризом узнать, что, когда он говорит, другие люди слушают, когда он рассуждает, они проникаются убежденностью, а когда он отдает приказ, его авторитет принимается. Далеко не будучи плохим качеством, эта наивность является здоровой, поскольку отражает теплую признательность за то, что ему было дано. Уверенность не уменьшается, если командир чувствует подобное по отношению к тем, кто находится на его попечении в течение всей службы. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда рабочая лояльность других людей принимается как манна небесная, с благодарностью, а не с самодовольством. Простое ощущение того, что это твоя законная доля, является лучшим доказательством того, что это не так, и ведет к напыщенности, пустозвонству и самовосхвалению при сопутствующей утрате симпатии других людей. Последствием для индивидуума, чей сон об успехе заключается лишь в том, что он возьмет на себя все большую власть, станет то, что он будет страдать от все более одностороннего развития. Великий философ Альберт Швейцер ставит в пример другим уверенным в себе людям героя Дефо Робинзона Крузо, поскольку тот постоянно размышляет на тему человеческого поведения и чувствует себя настолько ответственным за эту обязанность, что, когда он ввязывается в драку, он думает о том, как выиграть ее с наименьшими человеческими жертвами. Сохранение сил людей, а не их растрата — вот предмет главной заботы истинно квалифицированного военного командира.

В то же время не должно быть никаких заблуждений относительно того, как именно осуществляется командование. Командовать — значит не просто принуждать или убеждать, это тонкая смесь того и другого. Моральное убеждение и материальное принуждение переплетены в каждом его акте. Это предполагает не только утверждение того, что это лучший поступок, но и намек на то, что это дело лучше выполнить. Сила и разум неразрывно связаны по своей природе, и сила разума не важнее разума силы, если дело должно быть доведено до успешного завершения. Самым пробным камнем лояльности является то, что к ней будут предъявлены справедливые требования. Она не может выжить и окрепнуть иначе, как через нахождение материальных средств выражения. Когда людям дается абсолютная свобода без какого-либо принуждения, кроме еды и сна, как в группе дикарей Южных морей, между ними не может быть сильной объединяющей связи. Что касается абсолютной безопасности, то за пределами стен исправительного учреждения она практически не существует, хотя вряд ли стоит заглядывать за стены в ожидании найти там лояльность. Короче говоря, являясь действенной силой в жизни человечества, лояльность развивается через объединение действий. Чем решительнее становятся действия, тем выше жизнеспособность этой связи. Военнослужащие вспоминают с уважением, доходящим почти до любви, которую сын испытывает к своему отцу, капитанов, которые хорошо вели их на поле боя. Но лучший командир корабля, который у них когда-либо был на учебной детали, удостаивается едва ли большего, чем доброе слово.

Уже говорилось, что человек с выдающейся способностью организовывать и направлять действия воинского коллектива обладает выдающимся и высоко ценимым талантом. Предположение о том, что обладатель офицерского патента в вооруженных силах Соединенных Штатов обладает этим качеством в определенной степени, прилагается к самому патенту; при его отсутствии патент был бы удержан. Но все люди различаются по своим способностям уверенно реагировать на любую конкретную ситуацию. Некоторые, как бы они ни старались, лишены остроты.

Для офицера, который обнаруживает, что он особенно подходит по темпераменту и склонностям к руководству боевыми силами, это становится, таким образом, почти личным долгом — не позволять ничему разубедить его в том, что его пост — это передовая. Хотя он может искать другую временную службу для повышения своих знаний и интересов, он должен оставаться ментально привязанным к тому, что удается ему лучше всего и что большинству других людей дается с трудом.

Если это хорошее правило для него, оно в равной степени применимо ко всем остальным, находящимся в его подчинении. Это означает пристальное внимание к карьере всех младших командиров из числа рядового состава с целью сохранения боевой мощи формирования. Кадровая служба иногда пускает под откос прекрасного природного лидера тактического взвода просто потому, что они обнаружили, что в гражданской жизни он управлял гаражом и имеется вакансия оператора автопарка, или переводит пулеметчика, увлеченного своей новой работой, обратно на тыловую должность, поскольку в послужной книге написано, что он бывший, хотя и неохотный, счетовод. С их точки зрения, это имеет смысл. Но они не всегда осознают, насколько трудно и важно находить людей, способных вести за собой в бой. Это момент, над которым следует задуматься всем офицерам, ибо в нашем современном энтузиазме по поводу чудес, которых можно добиться с помощью системы классификации, мы склонны упускать из виду, что боевая мощь — это главное и что лучших людей не найдешь за каждым кустом.

С началом войны темп и напряжение жизни в вооруженных формированиях претерпевают огромные изменения. Столкнувшись с новой и неизмеримой ответственностью, почти каждый человек был бы угнетен чувством, что он зашел далеко за пределы своих возможностей, если бы его не поддерживало знание того, что каждый другой человек находится в таком же положении и что все познается в сравнении. Как только эти моменты осознаются, переживание становится возвышающим. Относительно младший офицер обнаруживает, что способен уверенно проводить в жизнь политику, распространяющуюся на всю службу; бюро, которое, возможно, трудилось над экономией средств при закупке канцелярских кнопок и булавок, внезапно сталкивается с задачей тратить миллиарды и добиваться результатов любой ценой.

Но несмотря на радикальное изменение масштаба операций, линии, намеченные для ведения дел, остаются прежними. Регламенты, по которым действуют вооруженные силы, написаны для мирного и военного времени и охватывают все непредвиденные обстоятельства в любой ситуации. Курс поведения, установленный для офицера в условиях обучения, является стандартом, которому от него ждут следования с началом войны. Администрирование осуществляется по тем же правилам, хотя, вероятно, верно, что «вырезания бумажных кукол» становится меньше — это означает, что поток бумажной работы, хотя и больший по объему, но более целенаправленный. Молодому офицеру часто должно казаться, что в условиях мирной подготовки от него постоянно требуют читать отчеты, которые во всяком случае никогда не следовало писать, и от него требуется писать меморандумы, которые во вторую очередь никто не должен быть вынужден читать. К слову, эта же мысль нередко приходит в голову многим его старшим товарищам. Но здесь есть главный контраргумент — все это является частью практики и тренировки для игры, которая при наступлении войны становится смертельно серьезной. Если бы вооруженные силы в мирное время ограничивали переписку вверх и вниз по инстанции тем, что является либо рутинным, либо совершенно жизненно важным, немногие люди выработали бы навыки владения штабными процедурами.

В некотором смысле это общее правило применимо и к работе системы безопасности. Существует распространенная критика, что службы всегда склонны засекречивать бумаги сверх меры и создавать себе работу тщательной охраной «секретов», которые никому не интересны. Эта идея не лишена оснований; часть проблемы проистекает из того факта, что грань между тем, что может быть безопасно предано огласке, и тем, что нельзя, невозможно четко определить. Следовательно, единственное безопасное эмпирическое правило: «Сомнений — засекречивай». Существует, однако, и другой момент: только благодаря тому, что офицеры учатся обеспечивать безопасность, обращаться с документами по правилам и держать язык за зубами во всем, что по сути является делом службы в мирное время, они приобретают дисциплинированную привычку, которая созревает не только для их личного успеха, но и для национальной безопасности с началом войны.

Часто правила кажутся излишними. Человек просматривает документ, видит, что его содержание безобидно, и, игнорируя штамп, оставляет документ на своем столе, потому что ему лень открыть сейф. Но правила означают именно то, что они говорят, и поскольку их цель имеет важнейшее значение для нации, они будут выполняться. Нет более верного способа для офицера загубить в остальном многообещающую карьеру, чем стать небрежным в вопросах безопасности. Начальник, который легко смотрит на такое нарушение, лишь ищет неприятностей для себя.

Тем не менее следует заметить, что регламенты служат общим руководством к поведению, и хотя они значат то, что говорят, они не являются абсолютно негибкими. Нельзя быть похожим на слабоумного, описанного полковником Джорджем Ф. Балтзеллом своим курмонтам во время Первой мировой войны. Джо прикрепился к конфедеративному командованию отца полковника, чьей последней заботой перед отходом ко сну было расставить патрули. Одной ночью во время операции в Вирджинском Тайдвотере Джо было приказано оставаться у пня до утра. На рассвете подразделение выступило в тумане, когда старший Балтцелл вспомнил о Джо. Внизу у речки его крики наконец принесли слабый ответ сквозь туман: «Здесь я». — «Что ты там делаешь, парень? — рявкнул офицер. — Я же велел тебе не двигаться». — «Я и не двигался, сэр, — ответил невидимый Джо, стоя по горло в воде, — река-то поднялась». Время от времени возникают непредвиденные обстоятельства, при которых следовать букве правил или приказов бессмысленно или даже невозможно. Тогда необходимо, чтобы офицер проявил здравый смысл, действуя в духе регламента, так, чтобы было совершенно очевидно: он сделал все возможное в сложившихся условиях. Например, на Европейском театре военных действий у историка на попечении находилось 32 тонны документов, все с грифом «Для служебного пользования», «Секретно» или «Совершенно секретно». Во всей Франции не нашлось достаточно сейфов или охраняемых шкафов для хранения этого материала, что означало невозможность соблюдения установленных процедур. К архиву была приставлена постоянная охрана и караул. Из обрезков лесоматериалов были сколочены деревянные ящики. Было доставлено достаточное противопожарное оборудование. Личный состав был натренирован эвакуировать материал в порядке важности в случае пожара. Установка дважды в день инспектировалась командиром или его исполнительным помощником. Хотя эти меры все же не дотягивали до буквы регламента, они поневоле должны были удовлетворить любого инспектора, поскольку более разумной альтернативы не существовало.

Когда обстоятельства требуют от офицера предпринять курс, который, по его мнению, отвечает наилучшим интересам службы, но идет вразрез с линиями действий, намеченными установленной властью, он защищен тем, что всегда может потребовать назначения суда для вынесения суждения о том, что он сделал. Мы все склонны связывать процесс военно-полевого суда только с фактом наказания, но он также является щитом, защищающим служебную честность. Привилегия апеллировать к суду и чувству честной игры в группе товарищей-офицеров очень утешительна в любой чрезвычайной ситуации, требующей отчаянного решения и затрагивающей конфликтующие интересы. Она дает ощущение поддержки даже тогда, когда обстоятельства таковы, что человек принимает решение в одиночку. Излишне говорить, что подобные случаи гораздо чаще происходят на войне, чем в мирное время.

Инспекция во время войны приобретает несколько иную окраску. Она становится более частой, но в целом менее усердной в отношении наведения блеска и менее придирчивой к многочисленным мелочам, способствующим порядку и внешнему виду во всем общем ведомстве. Это состояние усугубляется по мере приближения организаций к зоне огня. Вышестоящее начальство больше поглощено более крупными вопросами операций. На всех уровнях все больше времени уходит на взаимодействие со следующим уровнем выше, что означает все меньшую возможность уделять внимание структуре внизу.

Каков же тогда ключ к общей надежности служб в любой час великой национальной опасности? Он заключается в том, что во всех службах, во все времена и на всех уровнях каждый офицер бдительно следит за тем, чтобы его собственное подразделение, секция или офис были неуязвимы для проверок по любому критерию, который может применить вышестоящее руководство.

Визит инспектора на любой объект не должен быть необходимым для того, чтобы поставить в известность тех, кто отвечает за руководство, о том, что делается плохо.

Стандарты не являются ни сложными, ни произвольными. Их легко усвоить. После этого все, что нужно, — это глаза, чтобы видеть, и воля твердо настаивать на исправлении.

В офицерской службе просто нет замены личной разведке, равно как и никакой другой техники, которая в долгосрочной перспективе имела бы хотя бы половину ее ценности. Генерал Карл А. Спаатц, первый руководитель наших независимых ВВС, был настолько известен этой дисциплинированной привычкой добираться до всего и видеть все, что даже когда он был относительно молодым майором, история о его вездесущности приобрела известность во всей службе. Больного новобранца осматривал врач на Марч-Филд. «Вы видите пятна перед глазами?» — спросил врач. «Боже мой, — застонал новоразжалованный, — неужели я должен видеть его и здесь?»

Однажды выработавшись, привычка добираться до корней организации, видеть своими глазами происходящее, оценивать его по собственной шкале ценностей, приказывать необходимые изменения и доводить дело до конца, чтобы убедиться в осуществлении этих изменений, становится пружиной всех эффективных командных действий.

В бою нет другого способа быть уверенным. В обучении нет лучшего пути к обретению уверенности в себе.

ЧЕТЫРНАДЦАТАЯ ГЛАВАМИССИЯ

Существует главная причина, почему слово «миссия» имеет особую уместность для военной службы и подразумевает нечто выходящее за рамки служебного долга. Вооруженные силы Соединенных Штатов продвигаются вперед не просто посредством отдачи правильных приказаний с последующим их выполнением с оперативностью, энергией и умом.

Это большая часть задачи, но отнюдь не вся. Военные системы отражают ограничения и несовершенства своего человеческого материала. Каким бы ни было его положение и опыт, ни один человек не является настолько мудрым и всевидящим, чтобы охватить каждый фактор в конкретной проблеме, вынести правильное суждение по каждой области слабостей, предвидеть все, что еще не произошло, и затем написать идеальный анализ и решение для руководства подчиненных.

Совершенствование операций и устранение шероховатостей в механизме становятся поэтому заботой каждого, кто направляет свои мысли и устремления на выполнение всего, что необходимо сделать для укрепления согласия и эффективности учреждения, предпринимая личные действия там, где это входит в его компетенцию, или доводя вопрос до сведения вышестоящего начальства, когда это не так. В этом прямом смысле каждый корнет и второй лейтенант несет личную ответственность за общее благополучие структуры безопасности Соединенных Штатов. Это факт, а не теория. Во время Второй мировой войны многие практические идеи, получившие всеобщее распространение в службах, были инициированы людьми очень младших званий. Но то, в какой степени влияние любого человека может ощущаться за пределами его непосредственного круга, зависит прежде всего от тщательности, с которой он выполняет возложенные на него обязанности, поскольку ничто другое не вызовет у его начальников доверия к его суждениям. Только будучи требовательным в мелочах и заботясь о том, чтобы «замкнуть цепь» по каждому незначительному поручению, он квалифицирует себя для конструктивного мышления и действий в более крупных вопросах через изучение книг и образное наблюдение за окружающей его обстановкой. На этом этапе офицер находится на верном пути к выполнению своей общей миссии.

Когда отдается приказ,ковы обязанности человека, который его получает? Последовательно они таковы:

Убедиться, что он понимает, что требуется.

Изучить и организовать свои ресурсы как можно быстрее.

Полностью проинформировать своих подчиненных по этим пунктам.

Выполнить приказ без траты времени или средств.

Запросить поддержку, если события докажут, что его средств недостаточно.

Заполнить пробелы в приказах, если появляются непредвиденные события.

По завершении детали готовиться к переходу к чему-то другому.

Генерал-лейтенант сэр Фредерик Морган, планировавший вторжение в Нормандию, выразил это так: «Приступая к любому предприятию, полезно задать себе три вопроса. Перед кем ты несешь ответственность? За что именно ты несешь ответственность? Каковы имеющиеся в твоем распоряжении средства для выполнения этой ответственности?»

Ничто так не согревает сердце начальника, как то, что, отдавая приказ, он видит, как его подчиненный отдает честь, говорит: «Есть, сэр», затем делает кругом и приступает к его выполнению до конца, без колебаний и оглядки. Это тот тип человека, которого командир каждый раз предпочтет иметь рядом с собой и которого он в первую очередь порекомендует к повышению.

С другой стороны, прояснение цели является не только правом, но и обязанностью, и оно обоюдоостро. Приказы не всегда ясны, и ни один начальник не стоит на твердой почве, когда он нетерпим к вопросам по существу или испытывает неприязнь к задающему их человеку. Но вполне естественно, что он будет сомневаться в человеке, чьи слова показывают либо то, что он не слушал, либо то, что он озабочен главным образом несущественными деталями. Выработка привычки внимательного, сосредоточенного слушания и собранного мышления при вникании в любую проблему является главным входом к успешному офицерству.

Утверждение о том, что быстрота и решительность при выполнении боевой задачи всегда являются важнейшими достоинствами, не означает, что хороший командир, подобно старому пожарному коню, срывается с места при первом же звонке. Разумность действий предполагает чувство времени. Тщательность — это путь долга, а не спешка наспех и вслепую. Зачастую существует время для ожидания; всегда есть время для глубокого размышления. Мозг, который работает «как мышеловка», существует только в художественной литературе. Даже такие люди, как генералы Эйзенхауэр или Нимиц, или, если на то пошло, генерал Улисс Грант, порой временно откладывали принятие решений, ожидая изменения приливов или обстоятельств, чтобы определиться с выбором. Это нормально для рационального человека; это не признак слабости. Зрелый взгляд на вещи для военного человека лучше выражен не в культивировании веры в собственную непогрешимость, а в наставлении апостола Павла: «Всё должно быть благопристойно и чинно». Грант писал о раннем этапе своего наступления на Ричмонд: «В это время я не до конца решил, как именно мне следует двигать мою армию». Из-под пера генерала Эйзенхауэра вышли следующие слова: «Успех командира будет измеряться скорее его способностью вести за собой, чем приверженностью раз и навсегда заведенным понятиям». Таким образом, при проведении операций, как и при выполнении приказов, необходимо, чтобы мышление оставалось гибким и восприимчивым.

В военной организации отказ от выполнения приказа немыслим, хотя приведение доводов в пользу того, что какой-либо другой приказ мог бы послужить той же цели, не является неповиновением со стороны отдельного подчиненного, равно как и со стороны штаба. По тому же правилу настойчивость в неукоснительном исполнении приказа просто потому, что он был отдан, сама по себе не вызывает уважения к отдавшей его власти. Однако его изменение никогда не должно происходить вследствие необузданного давления снизу. Изменение или отмена приказа оправданны лишь тогда, когда переоценка всех имеющихся фактов показывает, что какой-то другой приказ послужит общей цели более эффективно.

Поэтому совет с подчиненными в любом деле или ситуации — это вопрос предоставления им в полном объеме вашей собственной информации и аргументации, взвешивания рассудком любых мыслей или доводов, которые они могут внести в общую копилку соображений, и последующего принятия без каких-либо компромиссов четкого решения о том, где кроется наибольшая выгода. Умение добиваться послушания — совсем не то же самое, что принуждать людей повиноваться. Повиновение — это продукт не страха, а понимания, а понимание основывается на знаниях.

В день высадки в Нормандии лейтенант Тернер Б. Тернбулл взялся выполнить силами своего взвода из 42 человек задачу, которая предназначалась для батальона: он должен был перекрыть главную дорогу силам противника, наступавшим на юг из района Шербура против правого фланга американцев. Ранним утром он вступил в бой с контратакующим батальоном противника, поддерживаемым минометами и самоходным орудием у деревни Нёвиль-о-Плен. Взвод удерживал свои позиции весь день. К сумеркам противник широко охватил оба его фланга и собирался перерезать пути к отступлению. У Тернбулла осталось 23 человека. Он сказал остальным: «Осталось одно дело; мы можем пойти в атаку». Рядовой первого класса Джозеф Себастьян, только что вернувшийся из разведки в тылу, сказал: «Я думаю, у нас все еще есть шанс вырваться; вот как мы должны поступить». Тернбулл спросил своих людей: «Каково ваше мнение?» Они поддержали Себастьяна как предложившего более здравую идею. В мгновение ока Тернбулл принял решение. Он велел остальным приготовиться к броску; люди гибли даже во время его слов; он отдал приказ оставить 12 раненых позади. Капрал Джеймс Келли, санитар, сказал, что останется с ранеными. Рядовой первого класса Себастьян, который убедил Тернбулла отступить, вызвался остаться на позиции и прикрывать остальных из автоматической винтовки Браунинга. Капрал Рэймонд Смитсон заявил, что останется с Себастьяном и будет поддерживать его ручными гранатами. Сержант Роберт Ниланд бросился к одному из пулеметов, чтобы помочь Смитсону и Себастьяну прикрывать отступление, но был застрелен приближавшимся немцем из пистолета-пулемета еще до того, как успел добраться до него. 16 оставшихся в живых вырвались, как пущенные из пистолета пули — на полной скорости, но с интервалами, чтобы уменьшить площадь мишени. Все вернулись в свой батальон, хотя Тернбулл пал в бою несколько дней спустя. Их однодневный бой сберег фланг целой армии. Трудно найти более яркий пример экономии сил и решительности во всей военной истории.

Побуждать подчиненных высказывать свои взгляды и взвешивать их в свете разума — это в то же время самый верный способ завоевать их доверие и уточнить собственную информацию и суждения. Однако оставлять окончательное решение за ними в вопросах, которые явно находятся в сфере вашей собственной ответственности, губительно для собственного характера и целостности сил.

Любой офицер — один из многих. За малейшим подразделением стоит вся мощь объединенных видов вооруженных сил. В основном эффективность проистекает из единства усилий. Бросать свои силы на отчаянные, не поддержанные никем предприятия, когда поблизости есть поддержка, которую можно получить по первому требованию, может быть одним из путей к славе, но это уж точно не путь к успеху в войне. Атака легкой кавалерийской бригады под Балаклавой была увековечена поэмой Теннисона, но она была столь же безрассудной, как если бы отряду бойскаутов поручили захватить Гибралтар. В бою главная обязанность тех, кто ведет за собой, заключается в постоянном пересмотре всего кругозора своих ресурсов и средств возможной поддержки. Это влечет за собой в мирное время приобретение огромного объема знаний, кажущихся не связанными с управлением текущими делами. Это также влечет за собой необходимость прямо смотреть в лицо каждой задаче или поручению, выкладываться на них полностью, преодолевать до седьмого пота каждое препятствие, но не стыдиться просить о помощи или совете, если дело оказывается выше ваших сил. Выложиться по полной, пусть даже лично не дотянув до нужной планки, — это лишь упражнение в закалке характера. Но допустить провал миссии из-за ложной гордыни непростительно.

Молитву, которую сэр Фрэнсис Дрейк записал для своих людей, когда вел их навстречу великим приключениям, вполне мог бы повторить любой командир в час, когда он начинает отчаиваться оттого, что, несмотря на все старания, не добился всего, к чему стремился: «О Господи Боже, когда Ты даешь Твоим слугам предпринять какое-либо великое дело, даруй нам также разумение того, что истинную славу приносит не начало оного, но продолжение до самого полного завершения».

Мужество начать дело продвинет человека далеко. В условиях как войны, так и мира поразительно, сколько раз всё складывается в пользу того, кто меньше боится отпора, чем того, что его сочтут пустым местом. Один из великих британских командиров бронетанковых войск, генерал-лейтенант сэр Гиффард Мартел, свел урок всего своего жизненного опыта в следующее предложение: «Если вы идете на риск, он обычно оправдывается — при условии хорошего здравого смысла». В конце концов, дело сводится именно к этому, поскольку готовность идти на просчитанный риск составляет суть эффективной личной деятельности в военной профессии. Должен осуществляться тщательный сбор данных. Должно производиться весомое рассмотрение всех известных и познаваемых факторов в данной ситуации. Но что же лежит за пределами всего этого?

Внушать мысль о том, что офицер должен в силу укоренившейся привычки принимать меры только после того, как он вывел точную формулу, указывающую исключительно в одном направлении, означало бы лишь то, что в условиях войны он никогда не сдвинется с места. Ибо такая полнота информации и уверенность в ситуации не даются боевым командирам и раза за всю жизнь.

Принято относиться к «оценке ситуации» так, будто это чисто математический процесс, практически безошибочно ведущий к определенному результату. Но это противоречит природе. Человеческий ум так не работает, и это несовместимо с оперативными реалиями. Старшие командиры столь же склонны, как и самый зеленый младший лейтенант, томиться в нерешительности между двумя противоположными вариантами действий во время кризиса, а затем принимать решения едва ли не с резким взрывом. Именно стойкость после принятия решения, а не уверенность до него приводит к победе. Большая часть решения интуитивна; она является побочным продуктом подсознания. На войне многое из того, что имеет наибольшее значение, скрыто за опущенным занавесом. Поэтому офицер поступает опрометчиво, полагая, что предчувствие не имеет ценности или что есть что-то невоенное в простом решении предпринять какие-то активные действия, даже если он действует вслепую.

Юный полковник Джулиан Юэлл из 501-го парашютно-десантного полка, прибыв в Бастонь (Бельгия) ночью 18 декабря 1944 года только со своим передовым батальоном под рукой, настаивал на том, чтобы ему отдали приказ, хотя вышестоящий штаб почти ничего не мог рассказать ему о положении своих сил или противника. Он получил свой приказ и с одним батальоном двинулся сквозь темноту в контратаку. Поступив так, он наглухо остановил немецкий XXXXVII танковый корпус и заставил Гитлера изменить свой арденнский план.

Понять дух приказов не менее важно, чем встречать их с готовностью и оставаться верным контракту. Но буква инструкции не освобождает того, кто ее получает, от обязанности руководствоваться здравым смыслом. Во время маневров в Каролине в 1941 году солдат простоял на перекрестке дорог 3 дня и 3 ночи, регулируя движение гражданского транспорта, просто потому, что человек, который его туда поставил, совершенно об этом забыл. Хотя в то время его хвалили, он вряд ли был блестящим примером для подражания войсками. Усердие и тупость — понятия взаимоисключающие. Образцом, над которым стоит задуматься всем родам войск, является старший боцман Л. М. Янсен, который утром в Перл-Харборе командовал портовой мусорной шаландой YG-17. Она собирала отходы флота, когда появились первые японские самолеты. Когда «Уэст Вирджиния» начала гореть, Янсен направил свою шаланду в жар и дым и приказал людям встать к их единственному пожарному рукаву. Забыв о прежнем задании, под взрывающимися вокруг него перегретыми боеприпасами, он стоял там, руководя своими людьми во всем, что могло уменьшить масштабы бедствия флота.

Внутри вооруженных сил особая слава выпадает на долю тех, чей героизм или служба были «выше и вне служебного долга». Но своим фундаментальным характером они обязаны миллионам людей, которые следовали путем долга выше и вне приказов.

Каким бы ни было назначение офицера, в нем всегда есть свои компенсации. Общепринятое отношение заключается в том, чтобы пренебрежительно отзываться о штабной службе, презрительно относиться к службе в вышестоящем административном штабе, как будто в ней почему-то не хватает истинной мужественной привлекательности, и выражать предпочтение службе «на море», «в войсках» или «в полевых условиях». Хотя большая часть этого — пустая болтовня, она, вероятно, не причиняет большего вреда, чем гримаса адмирала Уильяма Ф. Хэлси по поводу того, что он некогда «командовал LSD — большим стальным письменным столом» (Large Steel Desk). Никудышный из военного человек, у которого нет естественного желания попробовать свои силы в непосредственном руководстве людьми, хотя бы для того, чтобы испытать собственную закалку. Даже отъявленный специалист лучше подготовлен для своей узкой сферы, если он проявил себя в другом деле.

Штабная работа, однако, имеет свои особые вознаграждения. Главные среди них — расширение кругозора, более тесный контакт с взглядами, методами работы и личностными особенностями старших командиров, а также возможность познакомиться с административной ответственностью с точки зрения политики. Хотя до тех пор, пока человек не столкнется с этим сам, это звучит загадочно и даже устрашающе, процедуры здесь не сложнее и не менее поучительны, чем в любом другом виде назначения.

Здесь нет никаких внутренних секретов, которые отличались бы от других сфер или не работали бы с равным успехом в любом другом месте. Штаб — это просто слуга общих сил; он существует лишь для содействия благополучию боевой структуры. Те, кто находится внутри него, поступают опрометчиво, если упускают это правило из виду. Следовательно, здесь не требуется никакого особенного отношения, кроме острой восприимчивости. Те же воинская выправка и естественность манер, которые позволяют офицеру завоевать доверие и рабочую лояльность своих людей, сослужат ему такую же хорошую службу при общении с высшим начальством.

ГЛАВА ПЯТНАДЦАТАЯ
ДИСЦИПЛИНА

Хотя многие аспекты дисциплины можно более уместно обсудить в других разделах этой книги, офицер должен понимать ее особую природу в вооруженных силах Америки, если он хочет добиться от своих людей послушания, сопряженного с инициативой в действиях.

Нередко истинное значение слова ближе объясняет весь контекст идей, с которыми оно законно связано, чем ошибочное использование этого же слова широкой публикой. Происходящее от латинского слова «дисциплинировать» означает «обучать». Что касается военных структур Соединенных Штатов, к этому определению нечего добавить. Дисциплина представляет собой тот стандарт личного поведения, требований к работе, вежливости, внешнего вида и этического поведения, который, будучи привит людям, позволяет им индивидуально или коллективно выполнять свою задачу с оптимальной эффективностью.

Военная дисциплина в этом отношении ничем не отличается от дисциплины в университете, бейсбольной лиге или профсоюзе. Она предъявляет к индивиду конкретные требования — и они предъявляют. У нее есть система наказаний — и у них есть. Все это лишь сопутствующие факторы по отношению к конечному результату. Их главная цель — защитить интересы и расширить возможности сотрудничающего большинства. Но существенное отличие дисциплины в вооруженных силах от любого другого свободного института заключается в том, что если человек выражает несогласие, у него все равно нет привилегии уволиться завтра, а если он сопротивляется или проявляет безразличие и это не пресекается, его дурной пример отзовется на самом дальнем конце строя.

Хотя неспособность пресечь мародерство наших сил во время Второй мировой войны и последовавшие за этим бунты при передислокации являются неприятными воспоминаниями, они подчеркнули урок, уже подтвержденный всем опытом американских вооруженных сил. Самой заразной из всех моральных болезней является неподчинение, и оно уважает звание не больше, чем чума. Когда высшее руководство сквозь пальцы смотрит на его существование среди рядового состава, оно заражает как вверх, так и вниз. Стоит человеку попустительствовать упущениям, как его собственная вера в дисциплину начинает увядать. Офицер, который терпит небрежность в форме одежды своих людей, вскоре перестает следить за собственным внешним видом, и если его не призывают к ответу, его неряшливые привычки вскоре начнут заражать его начальника. Есть только один правильный способ носить форму. Когда в вооруженных силах допускаются любые отступления от формы одежды, открывается путь к разрушению всего единообразия и единства. Эта постоянная проблема побуждения всех чинов держаться на той прямой линии выправки и поведения, которая созидает внутреннюю уверенность и завоевывает общественное уважение, является главной причиной того, почему, как выразился Джордж Вашингтон: «Привести людей к надлежащей степени подчиненности — это дело не одного дня, не месяца и не года». Это требует не просто высокодуховного отношения к профессии военного, но бесконечно терпеливого внимания к самому разному деталям. Офицер имеет дисциплинированный контроль над собственной работой только тогда, когда, подобно летчику, готовящемуся к взлету, он лично проверяет каждый пункт, где может произойти сбой в механизме. Чем сильнее его пример усердия, тем более ревностно ему будут следовать наиболее способные из его подчиненных, а они, в свою очередь, потянут за собой остальных. Ни один командир никогда не подводит своих людей — и они не подведут его — если ведет их за собой в уважении к дисциплинированной жизни. Между этими двумя вещами — дисциплиной самой по себе и личной верой в военную ценность дисциплины — лежит вся разница между военной зрелостью и посредственностью. Приветствие от нежелающего отдать его человека так же бессмысленно, как движение листа на дереве; это лишь знак того, что объект был пойман порывом ветра. Но приветствие человека, который гордится этим жестом, потому что почитает за честь носить форму Соединенных Штатов, найдя службу благой, является олицетворением военной доблести. О тех подразделениях, которые были наиболее эффективны и способны к наибольшей мере самопомощи во время боев Второй мировой войны, неизменно отмечалось, что они соблюдали воинское приветствие и другие правила вежливости лучше остальных, даже находясь в бою.

Уровень дисциплины в значительной степени таков, каким его решают сделать офицеры в любом подразделении. Общая цель уставов и правил заключается в установлении общего стандарта поведения и требований к работе для всех причастных. Графики обучения, оперативные директивы и другие рабочие программы служат той же цели. Но остается еще широкая область, в которой проявляется влияние каждого офицера. Заявить о том, что требуется — это лишь начало; требовать того, что было заявлено — это позитивный конец. Правило вежливости может быть изложено в книге; офицеру же остается править трудом, а не работать по правилам, и, подавая людям хороший пример, стимулировать их принятие упорядоченных воинских привычек. Программа обучения может предписывать выполнение определенных задач, но только ответственный офицер может гарантировать, что эта работа будет выполнена с верностью.

Уровень дисциплины всегда должен соответствовать тому, что необходимо для получения наилучших результатов от большинства добросовестных людей. Для этого нет никаких практических причин требовать большего. Нет никаких моральных оправданий тому, чтобы мириться с меньшим. Дисциплина разрушает дух и рабочую лояльность общих сил, когда она ориентирована на меньшинство недовольных, недобросовестных людей внутри организации — будь то с целью их наказания или умиротворения. Когда этот здравый принцип игнорируется, результаты неизменно оказываются плачевными.

Однако отсюда вовсе не следует, что то, что необходимо сделать для укрепления дисциплины в войсках, всегда будет приветствоваться первоклассными людьми в подразделении или что их реакция всегда будет одобрительной. Напротив, это означает, что они примут то, что приказано, даже если будут ворчать по этому поводу, и что в конечном итоге их собственный разум убедит их в ценности того, что делается.

Пока люди не пройдут суровое испытание, не существует окончательной проверки их дисциплины и доказательства того, что их военная подготовка служит законной военной цели. Старая игра в «следуй за лидером» не имеет смысла, если сам лидер, подобно маленькой девочке из романа Томаса Харди, спотыкается о непреодолимые препятствия высотой в четверть дюйма. Все вооруженные силы остаются относительно недисциплинированными до тех пор, пока они физически не закалены и психологически не настроены на необычные усилия. Рассмотрим марш-бросок! Никакая группа людей не может получать удовольствие от пыли, жары, стертых ног и больной спины. Но тяжелый марш-бросок необходим для того, чтобы заложить прочный фундамент под дисциплину боевых сил, особенно тех, чей труд протекает в полевых условиях. И результат приходит быстро. Подъем духа в любом подразделении, который всегда наблюдается после того, как они приходят в себя после тяжелого марша, проистекает не столько из чувства облегчения от того, что напряжение миновало, сколько из удовлетворения от того, что цель была достигнута. Каждый нормальный человек нуждается в некотором ощущении состязательности, некотором чувстве преодоления сопротивления, прежде чем он сможет наилучшим образом использовать свои способности. Любой опыт, который помогает ему обрести уверенность в том, что он может соперничать с другими людьми, помогает укрепить его сплоченность с другими людьми.

Необходимо признать, что дисциплина не рушится под бременем предъявления к индивиду испытательных требований. Дисциплину разрушает праздность, а не активность. Войска способны выносить тяготы пути, когда это служит понятному делу. Именно этим они будут хвастаться больше всего, когда усталость пройдет. Большая часть подготовки неизменно направлена на то, чтобы подготовить их к необычным лишениям и лишениям. Они могут воспринимать это как должное. Но никакая сила на свете не заставит их смириться с тем, что, по их здравому разумению, является ненужными тяготами, которых можно было бы избежать при большей сообразительности их начальников. Когда они перегружены, они это знают. Когда их заставляют строиться на парад за два часа до начала только потому, что их командир излишне занервничал или не умел написать приказ — они снова это знают! И они абсолютно правы, если их отношение портится оттого, что подобное происходит в командовании чуть ли не слишком часто.

В нашей системе ближе всего к совершенству та дисциплина, которая обеспечивает индивиду наибольшую свободу мыслей и действий, одновременно укрепляя в нем чувство ответственности перед коллективом. Эти две цели сходятся и взаимозависимы ровно по той причине, что для любого человека невозможно чувствовать себя счастливым и успешным, если он находится в центре разрушающегося института. Война и все тренировочные операции по ее подготовке стали как никогда проблемой создания разнообразия действий из единства мысли. Ее современные технологические аспекты требуют не только гораздо более острого ума от рядового состава, но и более высокой степени инициативы и мужественной уверенности в собственных суждениях. Если человек зажат монотонной рутиной или чувствует, что не может пошевелиться без рявканьего приказа, он не сможет развить эти качества и никогда не выдвинется в качестве младшего командира. С другой стороны, возросшее использование машин в военных операциях, далеко не уменьшая потребности во взаимной поддержке и согласованных действиях, увеличило ее. Одна из опасностей высокоскоростной войны заключается в том, что неудачи и бедствия могут происходить гораздо быстрее, чем при прежних системах. Отсюда возникает необходимость в большей духовной интеграции внутри сил и повышенном внимании к ценностям более совершенной связи во всех ее формах, в то время как каждый индивид обучается инициативным действиям во имя общего блага. Только так новая дисциплина может способствовать повышению эффективности, основанной на более стойкой верности человека человеку. Выражаясь словами дю Пика, который так глубоко заглянул в сердца сражающихся людей: «Если не хочешь, чтобы узы порвались, следует сделать их эластичными и тем самым укрепить».

Особая природа военной службы является ключом к характеру дисциплины ее различных сил. В Соединенных Штатах мы впали в неряшливую привычку говорить, что солдат, матрос, летчик, военнослужащий береговой охраны или морской пехотник — это всего лишь американский гражданский в форме. Следствием этого странного понятия является то, что любая военная организация лучше всего управляется по принципам бизнес-менеджмента. Истинность любой из этих идей следует оспаривать по двум основаниям: обе они противоречат истине и противоречат человеческой природе. Офицер — не просто администратор, но и верховный судья, и именно эта двойная роль делает его функции столь кардинально отличными от всего, с чем сталкиваются в гражданской жизни — не говоря уже о единстве цели, с которым движется вперед служба. Более того, офицер вооруженных сил имеет дело с самым пластичным человеческим материалом в обществе — людьми, которые в большинстве своем, едва надев форму, готовы искать у него руководства к новому образу жизни.

Тем не менее, эти фантазии представляют собой лишь касательные аспекты гораздо более масштабной иллюзии — будто Вооруженные силы Соединенных Штатов, поскольку они служат демократии, могут тем лучше совершенствоваться, чем более демократичными они становятся. В демократических странах авторитет сегодня подвергается сомнению не только в правительстве, но и в промышленности, школе, церкви и семье. Но в той мере, в какой военные теряют веру в его добродетель и становятся податливыми к необдуманным реформам просто ради умиротворения общественности, они утрачивают способность защищать и взращивать тот росток свободных людей, свободной мысли и свободных институтов, который зарождался среди горстки солдат в армии Кромвеля и был перенесен ими после Реставрации на североамериканский материк. Отношение военного института к американской демократии подобно щиту, прикрывающему тело. Но никакая человеческая мудрость не может сделать его полностью «демократическим» институтом в отношении его собственных процессов без подрыва его силы, поскольку он прогрессирует за счет осуществления непререкаемого авторитета на различных уровнях.

Один из таких уровней — это плоскость, на которой прапорщик или второй лейтенант ведет свои ежедневные дела со своими подчиненными. Джордж Вашингтон оставил слова, которые так же хороши сегодня, как и тогда, когда он произнес их со своего командного пункта: «Пока люди обращаются с офицером как с равным, ставят его не выше метлы, смешиваясь с ним в одну общую толщу, никакой порядок и дисциплина восторжествовать не смогут». Из своего опыта руководства палубными командами во время Второй мировой войны Эдмунд А. Гибсон, боцман первого класса, также сказал нечто такое, что, поставленное рядом со словами Вашингтона, четко проясняет всю тему взаимоотношений между офицером и подчиненным: «Говоря от лица военнослужащих ВМФ, я уверен, что они начисто лишены какого-либо чувства неполноценности — социальной или иной — по отношению к своим офицерам. Если превосходство или неполноценность какого-либо рода вообще проникают в их размышления, то это выражается в убеждении, несомненно ошибочном, что каждый военнослужащий как профессиональный воин стоит выше тех узких интересов, которые поглощают гражданского».

Те, кто служил и офицером, и младшим командиром, прекрасно понимают уместность этих двух идей по отношению друг к другу: что высшее положение офицера должно сохраняться ради блага службы, но что это предполагает признание индивидуального равенства рядового состава. Они знают, если они хорошо и верно наблюдали во время своей службы в рядах, что рядовой высшего типа хочет, чтобы его офицер вел себя соответствующе, поддерживал достоинство и отстаивал идеалы, которые созвучны авторитету, возложенному на него Нацией. Но этот же человек в то же время ожидает, что его офицеры уступят ему его право на особое положение и будут уважать его частную жизнь. Жалок тот авторитет, который не имеет прочного фундамента в виде верного чувства ценности собственного престижа и важности этого фактора на всех уровнях.

В военной службе Соединенных Штатов всегда есть место для твердой и прямой дружбы между офицером и подчиненным. Есть место для тесного, объединяющего товарищества. Есть место для откровенного интеллектуального обсуждения и обмена теплым юмором; ни один человек не идет далеко, если в нем только суровая соль и ни капли вкуса. Есть место для такого рода близости, которая позволяет каждому видеть в другом человеке человеческое существо, знать кое-что об эмоциях друг друга и помогать расчистить атмосферу для честного совета по личным и организационным проблемам.

Но здесь нет места панибратству, поскольку, как и в любой другой сфере, оно порождает презрение. Когда оно случается, уважение вылетает в трубу, офицер теряет часть своей командной власти, а дисциплина рушится. Панибратство между начальником и подчиненным не может существовать без того, чтобы порок фаворитизма не проникал в ведение организационных дел, даже если первый виновен лишь в излишне ревностной благожелательности, а второй в остальном чувствителен к интересам подразделения. Главный ущерб наносится влиянием на всех остальных. Именно тогда, когда снимаются все преграды, люди выставляют наружу те внутренние слабости, которые большая сдержанность держала бы под покровом. Панибратство по отношению к начальнику представляет собой прямую опасность; по отношению к подчиненному оно неуместно и не повышает его доверия. В избытке оно не может иметь никакого иного эффекта, кроме нарушения доверия с обеих сторон.

Изменения в окружающей обстановке не меняют естественных приличий этих отношений между любыми двумя людьми, один из которых обладает высшей властью, а другой — обязанностью повиновения. В условиях современной войны им нередко может потребоваться работать вместе как единое целое, почти независимо от влияния организационной дисциплины. Тяготы и необходимость могут заставить их расширить пределы личной уступки друг другу. Они могут вместе идти в бой. Они могут спать в одной постели или окопе. Они могут пить из одной фляжки и черпать друг у друга средства для продолжения борьбы. Но при адаптации своего курса к суровым условиям любой нетрадиционной ситуации авторитет поддерживается исключительно через проявление более высокого чувства ответственности. Каким бы образом ни применялось правило, само правило остается незыблемым.

Офицеры и люди, работающие вместе как сплоченная команда в любом типе военных операций, где успех и скоординированные действия перед лицом опасности зависят главным образом от моральных ресурсов внутри одной небольшой группы, развивают более тесное товарищество и становятся менее формальными, чем это нормально для остальных сфер службы. Тесная стесненность, в которой вынуждены действовать танковые силы, экипажи самолетов и подводных лодок, иначе задушила бы боевой дух и истерзала нервы. Каким бы ни было терпение людей в таких условиях, рано или поздно они действуют друг другу на нервы. Поэтому наилучшей является та система отношений, которая наименее искусственна и наиболее расслабляет дух естественного человека. Но толковать это как отклонение от стандартов дисциплины — значит принимать тень за сущность.

ГЛАВА ШЕСТНАДЦАТАЯ
БОЕВОЙ ДУХ

Чтобы приумножить знания о том, как добиться верного и добровольного отклика от воинских формирований, необходимо прежде всего понять истоки человеческих поступков, какими они являются и как их можно направить в созидательное русло. По завершении этого курс, направленный на совершенствование сил в ходе мирного обучения, останется лишь распространить на их закалку для риска и напряжений войны.

Главным источником является боевой дух. Значение этого слова уже в общем знакомо каждому, кто получил звание офицера, поэтому в его переопределении нет особой необходимости. Матрос времен Второй мировой войны выразил это так: «Боевой дух — это когда твои руки и ноги продолжают работать, хотя голова говорит, что это невозможно». Это сказано не хуже любого изречения дю Пика или барона фон Штойбена. Ничего нового добавлять не нужно.

Удобнее всего начать с рассмотрения боевого духа во взаимосвязи с дисциплиной, поскольку на военной службе они представляют собой две стороны одной медали. Когда присутствует одно, налицо будет и другое. Но привитие этих качеств вооруженным силам зависит от понимания руководством природы этой взаимосвязи.

Что касается дисциплины, то до недавних лет воинские формирования имели тенденцию делать упор на форму, а не на идеал. Старший Мольтке, один из великих мастеров военного искусства, учил свои войска тому, что первостепенное значение имеет их точное построение на учениях, поскольку совершенство их строя определит их эффективность в бою. И тем не менее во франко-прусской войне эти построения оказались совершенно непригодными для сильно пересеченной лесистой местности театра военных действий, и новые пришлось вырабатывать на ходу.

Это знакомая история. Она повторилась с силами Соединенных Штатов во Второй мировой войне во время боев в живых изгородях Нормандии и высадок на атоллах Центральной части Тихого океана. Войскам пришлось на собственном горьком опыте постигать, как наносить удары и как выживать при продвижении через джунгли или пересечении гор и пустынь. Когда это происходило, единственным дисциплинарным остатком, имевшим значение, было повиновение приказам. Движения, выученные ими наизусть, имели меньшую ценность, чем духовная связь между одним человеком и другим. Самым ценным уроком был урок взаимной поддержки. И если этот урок не подкреплялся уверенностью в суждениях тех, кто облечен властью, сомнительно, что он вообще им помог.

В конечном счете эта уверенность является непременным условием всякой полезной военной мощи. Моральная сила органического единства проистекает из веры в рядах в то, что ими руководят мудро, и из веры наверху в то, что приказы будут выполняться. Когда силы закалены этим духом, для их предприимчивости нет преград. Они становятся непобедимыми. Однако в отсутствие этого любой воинский организм, даже если его принуждали вытягиваться по струнке на учениях, при чрезвычайных полевых нагрузках превратится в сброд — как это произошло с армией Макдауэлла при Булл-Ране во время Гражданской войны в США и с армиями Гитлера в 1945 году после форсирования Рейна у Ремагена.

По своей сути дисциплина измеряется не тем, как человек держит шаг на плацу или отдает ли он честь под правильным углом. Проверкой служит то, насколько хорошо и охотно он откликается на указания старших во всех жизненно важных вопросах и, наконец, стоит ли он насмерть или бежит, когда на кону стоит его жизнь. История ясно это подтверждает. Есть бесчисленные примеры успешных воинских формирований, которые почти не имели дисциплины при измерении обычными мерками, но обладали высоким боевым духом, породившим ту самую дисциплину, которая сокрушает врага в бою. Французы при Вальми, буры в англо-бурской войне и даже люди капитана Джона Паркера, ответившие на его приказ на Лексингтонской лужайке: «Не стреляйте, пока не откроют огонь по вам, но если они хотят войны, пусть она начнется здесь», служат примером того, что не прошедшие обучения и не подвергшиеся муштре люди все же могут проявить себя как сплоченная сила на поле боя, если ими хорошо руководят.

Если мы примем базовую посылку о том, что дисциплина даже в вооруженных силах Соединенных Штатов — это не ритуал и не формальность, а просто тот образ действий, который с наибольшей вероятностью ведет к эффективному выполнению возложенной ответственности, то станет очевидно, что боевой дух проистекает не из дисциплины, а дисциплина — из боевого духа.

Конечно, нашим новобранцам прививают дисциплину чуть ли не с момента принятия присяги. Их первый урок — необходимость подчинения. Их немедленно обязывают соответствовать новому образцу поведения. Они реагируют на дисциплинарное воздействие еще до того, как научатся мыслить коллективно и до того, как мнение коллектива начнет оказывать на них какое-либо влияние. Дисциплина давит сверху до того, как боевой дух успевает поднять человека. На мгновение они робеют, не испытав еще никакой боли. Эти первые реакции помогают приспособить человека к новой среде. Отчасти они деморализуют, но на подъеме он начинает понимать, что половина радости в жизни проистекает из осознания того, на что ты способен в новой ситуации. Основа его боевого духа закладывается тогда, когда он начинает мыслить себя членом боевого формирования, а не гражданским лицом. В дальнейшем все, что делается для подпитки его воинского духа и пробуждения жажды профессиональных знаний, помогает созидать его моральную мощь.

Но проследите за этим человеком чуть дольше. Быстро наступает время, когда он ориентируется на службе как рыба в воде. Его прежние страхи и сомнения в основном позади. Он обретает силу и мудрость от коллектива. Он становится способен оценивать собственное положение на фоне достижимого в рамках службы стандарта. Он критически осознает достоинства своих командиров на основе собственного опыта и того, что говорят ему другие. Он знает, где показуха, а где нет.

С этого момента дисциплина играет малую роль в приведении человека в боевую готовность или в дальнейшем наращивании его моральной силы. Движет им главным образом осознание того, что он лично успешен и принадлежит к эффективному подразделению, находящемуся в надежных руках. Определенные внешние признаки дисциплины, такие как маршевый шаг или четкость в выполнении ружейных приемов, он может подсознательно укреплять своим впечатлением от этих вещей. Но если он чувствует либо то, что он чужак, либо то, что этот клуб не стоит того, чтобы в него вступать, никакое количество лоска не изменит его мнения.

Он способен распознать правильную и разумную дисциплину как таковую, даже если она доставляет ему личные неудобства, поскольку приобрел чувство воинских ценностей. Но если она оказывается излишне суровой или неоправданно мягкой, он точно так же это чувствует и носит ее как власяницу, на урон своему боевому духу. Хотя человек, как и коллектив, может пострадать от давления за пределы разумных границ, его дух пострадает еще сильнее, если к его способностям и моральным силам не предъявляется никаких реальных требований. Чем выше его интеллект, тем сильнее будет его негодование. Таков закон природы. Просвещенный ум всегда обладает наибольшей мерой самодисциплины, но он также имеет более высокое представление о том, что составляет справедливость, честную игру и разумные требования при исполнении долга. Если в этом будет отказано, он начнет презирать своего начальника, свою работу и самого себя. Большая часть человеческих удовлетворений проистекает от деятельности, и лишь малейшая их доля приходится на пассивное наслаждение. Забывая этот довольно очевидный факт человеческой природы, социальные реформаторы стремятся обеспечить больше досуга, а не сделать саму работу более удовлетворительной. Но об этом не следует забывать на военной службе.

Даже для тех, кто лучше всего понимает причины муштры в вооруженных силах, неправильно применяемая дисциплина воспринимается лишь как недисциплинированность. Неизменно ей будет даваться отпор в ее же собственных терминах. Никакой рядовой состав в среднем не станет проявлять неподчинение так быстро и реагировать так яростно, как группа старших унтер-офицеров, собранная вместе, а затем плохо управляемая офицерами, которые невежественны в отношении обычаев службы и пределов собственной власти. Они не только осознают свои права, но и питают большее уважение к состоянию порядочности и порядка, которые являются признаком надлежащего военного института, чем к знакам различия. Именно это твердое чувство правильности вещей и их безграничная преданность авторитету, когда он основан на характере, делают унтер-офицера и старшину становым хребтом дисциплины в боевом составе Соединенных Штатов. Сержант Эванс из «Командного решения» был архетипом лучших из них. В некотором смысле они остаются независимыми работниками, а не инструментом власти, до тех пор пока не наступает час, когда они полностью соглашаются с тем, кого их собственная природа подсказывает им считать хорошим человеком. В прошлом мы не всегда наилучшим образом использовали эту скрытую силу. Естественное желание ветерана, заслужившего свои нашивки тяжелой службой, — поддержать своих офицеров и уменьшить трения внизу. Все, что делается для уменьшения его достоинства и престижа, подрывает боевой дух и порождает новые напряжения в отношениях между офицерским корпусом и рядовым составом. Когда он получает отпор либо потому, что стоящие выше равнодушны к его гордости, либо потому, что они не осознают, что он является их главным защитником среди людей, военный механизм теряет амортизацию и становится подвержен возрастающим ударам. Сказал недавно прибывший лейтенант старому сержанту 12-го кавалерийского полка: «Вы ведь здесь уже давно, не так ли?» — «Так точно, сэр, — ответил сержант. — Командиры роты приходят и уходят, но роте от этого ни холодно ни жарко».

Однако комментировать эти вещи — значит в очередной раз подчеркнуть высшую важность суждений офицера при общении со всеми своими сослуживцами таким образом, чтобы он поддерживал ту исконную гордость, без которой человек не может оставаться целостным, и в то же время направлял ее на улучшение организации. Лекции войскам о важности боевого духа и дисциплины не имеют никакого смысла, если слова расходятся с общими условиями, навязанными командованию. Они навязывают свои ценности лишь как отражение всего замысла командира в отношении его людей. В то же время следует помнить, что даже когда дела идут из рук вон плохо на любом другом уровне, люди останутся верными и исполнительными, если увидят в том единственном младшем офицере, который ближе всего к ним, воплощение идеалов, которые, по их мнению, должны применяться на всей службе. В этом главный урок замечательного романа, написанного о вспомогательном судне ВМФ времен Второй мировой войны — «Мистер Робертс». Но это точно так же справедливо и для наших наземных и военно-воздушных сил, как и для тех, что на флоте.

Боевой дух проистекает из разума и духа. Вопрос в том, как его развить. Адмирал Бен Морелл сформулировал это в понятных терминах, объяснив, что сделало «сибии» (строительные батальоны ВМС США) известными своей компетентностью и преданностью долгу во время Второй мировой войны. Вот что он сказал: «Мы использовали мастеров своего дела для выполнения работы, которой они обучались в гражданской жизни. Ими хорошо руководили офицеры, которые "говорили на их языке". Мы заставили их почувствовать, что они играют важную роль в великом приключении. И так они достигли высокого уровня боевого духа». Отмеченные адмиралом Мореллом элементы заслуживают особого внимания.

Удовлетворение от рабочей программы.

Взаимное доверие между командирами и рядовым составом.

Убежденность в том, что все вместе они борются за нечто более важное, чем они сами.

Правда, то было военное время, и вызов был очевиден для всех причастных. Но эти принципы остаются в силе при любых условиях и могут быть применены к любой организации офицером, который подходит к своей задаче с энтузиазмом и воображением. Миссия сохранения мира во всем мире путем морального укрепления структуры безопасности Соединенных Штатов — более сложная цель, чем та, что стояла перед вооруженными силами после Перл-Харбора. В своей книге «Мировая война: ее причины и лечение» Лайонел Кертис сформулировал нашу проблему в самых широких и сложных терминах: «Цивилизация началась с войны между свободой и деспотизмом: сейчас мы ведем ее последнюю кампанию, и наша задача — сделать ее последней».

В условиях обучения или в бою психические расстройства и вытекающее из них моральное и физическое истощение, которые порой поражают воинские формирования, невозможно вылечить простым усилением дисциплинарных методов. Верно то, что признаки выздоровления порой сопровождают установление более жесткой или менее жесткой дисциплины. Этот сдвиг на самом деле обычно обусловлен побочным влиянием возросшего доверия к командованию, благодаря которому люди начинают чувствовать, что их собственная судьба налаживается. Тогда дисциплина и боевой дух оживают вместе, почти как при включении электрического выключателя.

В армейской истории нет лучшего примера действия этого принципа, чем деятельность бригадного генерала Пола Б. Малона в Сент-Эньян-сюр-Шер (Франция) в 1919 году. Он принял командование, где расхлябанность и недисциплинированность носили всеобщий характер. Люди страдали от ужасных лишений, и слишком многие из их офицеров были равнодушны к их нуждам. Многие из солдат были ранены в боях. Некоторые были выписаны из госпиталей до того, как зажили их раны. Питание было отвратительным. В лагере не хватало дров и другого снабжения. В морозную погоду люди спали на голой земле, имея при себе лишь по паре одеял. Число погибших от гриппа, пневмонии и осложнений от боевых ранений росло ежедневно. Отчаяние и негодование по поводу этих условий начали выражаться в полунасильственной форме. Каждое новое нарушение дисциплины пресекалось изнурительными наказаниями, пока над всем лагерем не повисла атмосфера убогого застоя. Базу посетил генерала Першинг. Люди отказались строиться для него. Когда он попытался обратиться к ним на массовом митинге, они не захотели его слушать. Вместо того чтобы предпринимать какие-либо меры против людей, он вызвал генерала Малона.

Новый командир прибыл без каких-либо инструкций, кроме как выяснить, в чем дело, и исправить это. С солдатским инстинктом он осознал, что недисциплинированность лагеря была следствием, а не причиной. Но даже отдавая приказания об облегчении физических страдений людей, он потребовал от них возвращения к порядку.

Он прошел по лагерю. По его приказу в грязи уже укладывались гати, и вся материальная база находилась в процессе переустройства. Люди, отупевшие от недель жестокого обращения, не обращали внимания. «Встать! Я ваш генерал. Я уважаю вас, но я хочу вашего уважения», — были его слова. Они спасли положение. Первое впечатление от этого человека в том лагере никогда не забыл никто из тех, кто это видел. Это следует помнить: твердая рука в начале приносит вдесятеро большие дивиденды, чем робкий подход с последующей демонстрацией твердости. Спустя 48 часов физическое состояние лагеря улучшилось, и 60 000 человек снова выполняли свой долг и вели себя по-военному. Уроки этого единого инцидента выделяются подобно лучам поисковой батареи.

Один человек способен совершить чудо актом воли, сопровождаемым благими делами.

Боевой дух сил проистекает из самодисциплины командира, и в свою очередь дисциплина сил восстанавливается благодаря подъему их моральной мощи.

Привитие воинских привычек и мыслей — это единственный способ заставить эти силы работать вместе во имя более совершенных целей, с тем чтобы управление могло осуществляться незамедлительно.

Когда период передислокации, последовавший за Второй мировой войной, пригрозил полным крахом морального духа всей военной структуры, средством, к которому прибегали некоторые командиры подразделений, было всеобщее ослабление дисциплины и требований к труду. Другие офицеры встретили этот кризис улучшением условий работы, личным примером доказывая людям свою веру в ее важность, и проявлением самого пристального внимания к личным проблемам тех, кто находился в подразделении. Они обнаружили, что могут продолжать добиваться превосходных результатов посреди хаоса. Органическая сила материализуется точно так же и на поле боя. Каким бы неблагоприятным ни было общее положение, люди будут держаться за того единственного человека, который знает, чего он хочет, и охотно делит с ними всю полноту ответственности за предприятие.

Это правило применимо как в великих, так и в малых делах. Ни один человек, возглавляющий отделение или эскадрон, группу людей или группу армий, не сможет развить в своих силах уверенность в собственных возможностях, если он сам не уверен в себе или сомневается в своей цели. Моральный уровень его людей в основном зависит от того, как он проявляет свою личную силу, работая вместе с ними и ради них. Если он робок или отстранен, неразговорчив и лишен энтузиазма, склонен кичиться своим положением и не проявляет интереса к человеческой стороне тех, кто находится под его началом, они не откликнутся на его призыв, и он сам воздвигнет главный барьер на пути к своему успеху. Если, выбрав курс или следуя выбранному, он настолько беспокоится о препятствиях на своем пути, что не может провести тщательный поиск ясного канала, он растратит силы своих людей, даже если ему удастся завоевать их симпатию.

Было бы бесполезно делать эти замечания о природе морального руководства, если бы рядовой молодой офицер не был вполне способен кроить свою жизнь по предложенному образцу. Банальное утверждение о том, что человеческую натуру нельзя изменить, неверно. Характер каждого из нас и всех наших знакомых в значительной степени зависит от обстоятельств. Импульсы человека не предопределены с самого начала его врожденным темпераментом; они остаются пластичными до самого смертного часа, и все, что касается его окружения, влияет на них в лучшую или худшую сторону. Сила принятия решений развивается только на практике. В этом нет ничего мистического. Она приходит вместе с ясной готовностью принимать жизненные риски, осознавая, что только слабые духом находят утешение в мыслях о существовании, лишенном борьбы.

Здесь предлагается не что иное, как то, что офицер, желающий быть уверенным в том, что боевой дух его людей окажется на высоте при любых переменах, не может сделать ничего лучше, чем сосредоточить свои главные усилия на своей основной военной обязанности — долге перед ними. Обманывают лишь самих себя те, кто верит, что существует некий вид военной эффективности, заключающийся в четком выполнении строевых приемов, быстрой работе с бумагами и достижении совершенства в построениях, при этом пренебрегая человеческой натурой тех, кем они командуют. Искусство лидерства, искусство командования, будь то крупные или малые силы, — это искусство обращения с людьми. Только офицер, посвящающий свои мысли и энергию своим людям, может превратить их желание служить стране в сплоченную военную силу. Именно такие фундаментальные ценности имел в виду Наполеон, когда говорил, что те, кто хочет изучить искусство войны, должны изучать великих полководцев. Он говорил не о тактике и стратегии. Он указывал на успех Александра, Цезаря и Ганнибала в формировании необработанной человеческой натуры, на их понимание образа мыслей своих людей и на то, как направить его на достижение военного преимущества. Это и есть великие цели.

Усердие в заботе о людях, управление всеми организационными делами в соответствии со стандартом решительной справедливости, военная выправка самого командира и, наконец, понимание простых фактов, что люди в боевом подразделении хотят считать себя таковыми и что любая военная информация питает их дух и жизнь, — вот четыре основы, с помощью которых командир создает всеобъемлющий боевой дух у тех, кто находится под его началом.

Существуют и другие движущие силы и механизмы, большинство из которых подпадают под рубрику принципов управления и поэтому обсуждаются в других частях этого тома. Исключением является величайшая из всех сил — патриотизм. Можно считать бесспорным, что вера в общественный порядок и политическую доктрину своей страны является фундаментом лояльного, добровольного духа в вооруженных силах. Однако одно это не может обеспечить эффективность обучения или боевой порыв, который является результатом правильных методов подготовки. Нет ничего более бездушного, чем религия без добрых дел, если только это не патриотизм, который не заботится о благополучии и достоинстве личности. Это простая идея, хотя мудрецы всех эпох признавали ее одной из самых глубоких истин. Начиная с Аристотеля, философы говорили, что главная сила в формировании характера людей — это не обучение и проповеди, хотя и они важны, а социальная структура, в которой живет человек. В эпоху, когда широко распространено мнение, что практические проблемы можно решить фразами, военному организму как никогда нужно твердо придерживаться первооснов. Офицеру нет пользы говорить о патриотизме своим людям, если он не стоит с ними плечом к плечу и они не видят в нем символ того, что правильно в стране. В этих обстоятельствах он всегда может говорить с ними о деле, и его слова станут тонизирующим средством для боевого духа.

Во время вторжения в Нормандию молодому командиру парашютистов подполковнику Эдварду К. Краузе была поставлена задача захватить главный центр связи противника. За три часа до вылета он собрал свой батальон, держа перед ними небольшой американский флаг, и сказал следующие слова: «Это первый флаг, поднятый над городом Неаполь. Вы его туда водрузили. Я хочу, чтобы он стал первым флагом, поднятым над освобожденным городом во Франции. Миссия состоит в том, что мы водрузим его в Сент-Мер-Эглиз до рассвета. У вас только один приказ — прийти и сражаться со мной, где бы вы ни приземлились. Когда вы доберетесь до Сент-Мер-Эглиз, я буду там».

Задача была выполнена. На следующее утро Краузе и его люди вместе подняли флаг, еще до того, как завершили захват города. По американским меркам, они были крайне суровыми индивидуалистами. Но они гордились каждой строкой этой истории.

ГЛАВА СЕМНАДЦАТАЯ. ВОЙСКОВОЕ ТОВАРИЩЕСТВО

Чтобы продвинуться к лучшему пониманию войскового товарищества и его роли в создании вооруженных сил, необходимо выйти за рамки организации и рассмотреть человека.

Жизнь любого социально порядочного человека организована вокруг лишь нескольких основных лояльностей, и степень удовлетворения, которое он получает от существования, обычно можно измерить в терминах его служения им. Он лоялен прежде всего самому себе, ибо, не сумев этого, он терпит неудачу в лояльности ко всему остальному. Если он не может достойно проявить себя ради самого себя, он не может воздать должное ничему менее личному. Наряду с лояльностью к себе идут лояльность к нашим убеждениям, лояльность к семье, лояльность к стране, лояльность к друзьям и лояльность к человечеству в целом.

Если говорить об этом как о фактическом, а не идеальном вопросе, то интересная и важная вещь, которая происходит с человеком, когда он поступает на военную службу, заключается в том, что в тот момент, когда он принимает присягу, лояльность к оружию, которое он носит, занимает первое место в списке, выше всех других лояльностей. Чтобы преуспеть, чтобы хорошо служить самому себе, он должен упорствовать в том, что наиболее полезно для организации. Если обстоятельства его семьи ухудшаются из-за этой новой лояльности, его способ компенсировать им это — стремиться к такой чести, которая может прийти к нему через службу Соединенным Штатам. В его жизни служение стране перестает быть красивой абстракцией; это сурово конкретное и непрекращающееся обязательство службы полку, группе или экипажу корабля. Он расстается со старыми друзьями и находит новых.

В этой радикальной переориентации индивидуальной жизни и произвольном навязывании главенствующей лояльности кроется ключ к войсковому товариществу любой военной организации. Слишком долго войсковое товарищество рассматривалось как нечто, завещанное подразделению мертвой рукой традиции. В нем нет ничего отмирающего. Это динамичная и жизненно важная субстанция, передаваемая живым от живых. Мы можем отбросить мысль о том, что войсковое товарищество — это то, что полк, корабль или рота дают человеку благодаря некой искре, которую зажгли в нем прошлые дела и легенды о них. Войсковое товарищество во все времена — это то, что подразделение дает человеку в виде духовной силы, переведенной в конструктивное благо. Учитывая то, что подразделение изначально взяло от него, его обязательства действительно велики.

Чтобы увидеть это ясно, нам нужно еще раз взглянуть на то, что происходит с человеком, когда он надевает форму. Основа его жизни меняется в широких и фундаментальных аспектах. Его правовой статус меняется; масштаб и интенсивность его обязательств возрастают. Он откладывает знамя индивидуализма ради знамени послушания. И все же, по словам Честера Барнарда: «Едва ли найдется человек, который, почувствовав уничтожение своей личности в какой-то организованной системе, не почувствовал бы также, что эта же система принадлежит ему, потому что по своей собственной свободной воле он решил сделать ее таковой».

К этому следует добавить мысль о том, что, хотя военная служба предшествует индивидууму, который в нее вступает, этот индивидуум в некотором смысле также предшествует службе. Он становится фактором в уравнении, которое выражает достижение или неудачу службы в ее конкретной миссии. Вдумчивый командир будет внимательно относиться к этим отношениям. Один человек не может создать или разрушить армию или флот, но он может помочь разрушить их, поскольку каждая служба во все времена черпает свою природу из качеств и воли своих людей. Генерал Харборд в книге «Американская армия во Франции» выразил это так: «Дисциплина и моральный дух влияют на негласное голосование, которое постоянно проводится массами людей, когда приходит приказ двигаться вперед, — вариант психологии толпы, которая склоняет ее следовать за лидером. Но армия не движется вперед, пока движение не будет поддержано. «Единогласное согласие» следует только за сотрудничеством между отдельными людьми в рядах».

Но мы можем пойти на шаг дальше предположения генерала Харборда о том, что только умноженное индивидуальное принятие приказа дает этому приказу авторитет. Не менее верно и то, что умноженное неприятие приказа аннулирует его. Другими словами, авторитет — это скорее порождение дисциплины и послушания, чем их создатель. В более недавнем опыте наших вооруженных сил, под давлением боя, есть много примеров того, как войскам отдавались приказы, а они отказывались их выполнять. В каждом случае первопричиной было отсутствие доверия к мудрости и способностям тех, кто ими руководил. Когда определяющее число людей в рядах теряет волю к повиновению, их бывший лидер ipso facto теряет способность командовать. В конечном счете, авторитет зависит от уважения гораздо более истинно, чем уважение основывается на авторитете. По словам полковника Г. Ф. Р. Хендерсона: «Именно лидер, который считается с человеческой натурой своих войск и противника, а не с их чисто физическими атрибутами, численностью, вооружением и тому подобным, может надеяться пойти по стопам Наполеона».

Войсковое товарищество — это продукт процветающего взаимного доверия между лидером и ведомыми, основанный на вере в то, что вместе они обладают превосходным качеством и способностями. Крах духа любой военной организации реже связан с тем, что люди забыли, чем с тем, что они не могут забыть. Никакая «немеркнущая летопись» былого величия не заставит людей служить с большей энергией, если им плохо служат. И она не может поддерживать боевую волю организации дальше радиуса, в пределах которого живые ассоциации позволяют людям мыслить великими мыслями и действовать благородно по отношению к своим товарищам. Если прошлое организации не внушает ее офицерам чувство того, что они были выбраны особо, и если они не отвечают на это доверие развитием полного чувства долга перед своими людьми, старые боевые записи можно просто выбросить, так как они не сплотят ни одного человека в час опасности. Полковник Лерой П. Хант в уведомлении своим войскам непосредственно перед высадкой на Гуадалканал сказал: «Мы встречаем сильного и хитрого противника, но он недостаточно силен и хитер, чтобы одолеть нас, потому что МЫ — МОРСКИЕ ПЕХОТИНЦЫ» (заглавные буквы — Ханта).

Личность играет роль в способности командовать, как в условиях обучения, так и под огнем. Но даже если человек будет настоящим Джоном Полом Джонсом или «Безумным» Энтони Уэйном во время боя, его стойкость никогда полностью не исправит прежнее пренебрежение к своим людям. Хотя людей можно сплотить на короткое время, подавая пример большого мужества, их можно удержать в строю в условиях возрастающего стресса и растущих трудностей только тогда, когда лояльность основана на уважении, которое командир завоевал последовательным вдумчивым вниманием к благополучию и правам своих людей, а также правильной оценкой своей ответственности перед ними.

Существует несколько руководящих принципов, и прежде чем рассматривать их применение в деталях, мы должны сначала подумать о рядовом. Он — человек; он ожидает, что с ним будут обращаться как со взрослым, а не как со школьником. У него есть права; они должны быть доведены до его сведения и в дальнейшем уважаться. У него есть амбиции; их нужно пробуждать. Он верит в честную игру; ее нужно чтить. Он нуждается в товариществе; оно должно быть обеспечено. У него есть воображение; его нужно стимулировать. У него есть чувство личного достоинства; его нельзя ломать. У него есть гордость; ее можно удовлетворить и сделать фундаментом его характера, как только он обретет уверенность в том, что играет полезную и уважаемую роль в превосходной и успешной организации. Дать людям, работающим в группе, чувство великого совместного достижения — это вершина вдохновенного лидерства.

В той мере, в какой дисциплинарный метод и процедура обучения на военной службе, а также здравый смысл его начальников сочетаются для подпитки этих удовлетворений у индивидуума, возникает войсковое товарищество, которое способствует его продвижению в практике владения оружием и его потенциальной полезности как бойца. Он становится лояльным, потому что лояльность была проявлена к нему. Он учится служить идеалу, потому что идеал послужил ему. Ибо следует помнить, что именно армия, флот или нация всегда отрывают человека от его старых привязанностей, но именно полк или экипаж корабля дают ему новый якорь и позволяют снова чувствовать себя в безопасности. Служба перечеркивает старую жизнь человека; подразделение дает ему новый старт в новой среде, которая может оказаться спасительной или совершенно пагубной, в зависимости от того, как человек и подразделение вместе ее создадут. Там, где есть просвещенное руководство, никто не может подвести другого. Большинство людей, пока с ними обращаются справедливо и они чувствуют, что их силы используются с пользой, будут радоваться новому чувству единства с новыми товарищами даже больше, чем они будут переживать из-за усиления разрыва со своими старыми связями. Способность адаптироваться сама по себе является вехой успеха в жизни нормального человека.

Это главный дар организации человеку и главное преимущество ее отношений с ним. Как только она дает рядовому чувство принадлежности, она восстанавливает его равновесие. Именно это чувство обладания является началом истинного войскового товарищества. Без него человек становится изгоем. Действительно, мы можем зайти так далеко, что скажем: человек, которому этого не хватает и который не стремится к этому, почти всегда будет непригоден для боя или любой значимой военной ответственности, не потому, что он не уважает традиции, а потому, что он социальный изгой, не имеющий чувства долга перед своими товарищами.

Ссылаясь еще раз на список удовлетворений, причитающихся человеку, следует отметить, что они мало чем, если вообще чем-то, отличаются от требований его духа до того, как он надел форму. Но следует также отметить жизненно важную разницу: в то время как комплекс социальных и экономических сил и совершенно разрозненных влияний формирует его взгляды, пока он является гражданским лицом, мера его удовлетворения почти полностью находится в руках организации, как только он поднял правую руку и принял присягу на военную службу стране. Состояние его здоровья, размер его жалования, организация его досуга, его диета, его привычки сна, его сексуальные проблемы, даже то, как он бреется и носит волосы, — все это вопросы организационной заботы. Внутри новой роты он может либо достичь многого, либо жалко провалиться. Она должна говорить с ним голосом Стентора, бронзовым голосом 10 000 человек — имея в виду тысячу или около того, кто все еще находится на корабле, в группе или полку, и тысячи тех, кто в тени, но кто когда-то хорошо служил ей, тем самым вдохновляя тех, кто следует за ними, отдавать дополнительную часть службы своим товарищам. Если традиция не оказывает такого влияния на живых, она не породит войсковое товарищество, а лишь военный «консерватизм».

Что это означает с точки зрения практического применения? Просто то, что опека над войсковым товариществом всегда должна находиться в руках офицерского корпуса. Когда сердце организации здорово, офицерство способно видеть свое отражение в глазах рядового состава. По этой простой причине: поскольку речь идет о его способности формировать характер войск, квалификационным тестом лидера является суждение о его военных способностях со стороны тех, кто служит под его началом. Если они не считают его пригодным командовать, он не сможет научить их подчиняться. Но если они видят в человеке, стоящем непосредственно над ними, устойчивый пример, самые сильные из них будут брать с него пример, вместо того чтобы опускаться из-за слабости в других звеньях командной структуры.

Этот момент не подлежит обсуждению. Хотя офицер может обладать абсолютной уверенностью в себе и инстинктом, граничащим с гениальностью в материальных вещах войны, эти в остальном значительные дары принесут ему мало или ничего, если его манера поведения такова, что его войска остаются неубежденными в его способностях и сомневаются в его силе поддерживать командование в периоды экстремальных испытаний. Он потерпит неудачу, потому что недостаточно учитывал ЗАКОН ЛИЧНОСТИ — ВНЕШНОСТЬ, ДЕЙСТВИЯ, СЛОВА.

Среди военных было много ошибочной похвалы добродетели «механического послушания». Такого не существует. Люди думают в своих самых малых действиях; если бы это было не так, ими было бы невозможно руководить. То, что слепо называли «механическим ответом», требует, возможно, более высокой концентрации воли, чем любой другой тип действия, а следовательно, и самой мысли, поскольку они неразделимы. Силы, в которых эта характеристика была выдающейся, были теми, которыми руководили с высочайшей степенью интеллекта и понимания человеческой натуры. Ибо единство духа и действия, которое является сущностью войскового товарищества, — это самое трудное из всех военных чудес.

И все же его непреложный принцип прост. Он происходит из честности и ясности цели. Способный офицер — это не Савл, ожидающий, когда свет поразит его на дороге в Дамаск, а Павел, имеющий ясное понимание того, что если труба не издаст определенного звука во все времена, никто не приготовится к битве.

При наличии таких офицеров организация начинает обладать чувством единства и братства в своем повседневном существовании, которое выражается как сила сплоченности в час, когда все ранги сталкиваются с общей опасностью. Не из-за взаимного энтузиазма по поводу почетного имени, а из-за взаимного доверия друг к другу ряды старых полков или моряки, служащие на корабле с великой традицией, способны превратить свое войсковое товарищество в боевую дисциплину. Под давлением они движутся и действуют вместе, потому что усвоили великий урок, и опыт сделал его применение почти инстинктивным, что только в единстве есть безопасность. Они верят, что могут доверять своим товарищам и командирам так же, как доверяли бы своим ближайшим родственникам. Они усвоили необходимость взаимной поддержки, и общая опасность служит лишь для того, чтобы сплотить ряды теснее.

Но гонка не всегда достается быстрым, а битва — сильным. Новейшее подразделение — рожденное только вчера — так же восприимчиво к высокому войсковому товариществу, как и любое другое, которое ведет свою историю с момента основания Республики. Возглавляемое теми, кто сами способны на великие свершения, кто быстро поощряет и медленно порицает, и всегда готов воздать должное достойным усилиям и дать людям понять, в чем они продвигаются вперед, любая военная организация, служащая нашему флагу, будет считать это одной из своих сильных сторон.

Нет никаких хитростей в создании войскового товарищества. Его методы — это те, которые приходят естественным образом в процессе стимулирования интереса рядовых ко всем великим основам военной профессии, а не в принижении их интеллекта и принятии как должное того, что они не хотят ничего, кроме рутины работы, увольнительных, приема пищи и дня выдачи жалования.

Но есть одна ловушка. На пути к росту войскового товарищества отношение «Моя организация прежде всего, а остальное нигде» никогда не окупается. Оно начинается с идеи: «Служба прежде всего, а мое подразделение — лучшее на службе». Во всяком человеческом предприятии целое больше, чем сумма его частей. Гражданин, который глубже всего думает о своей стране, первым разделит бремя своего сообщества и района. Человек, который испытывает наибольшую привязанность к службе, в которой он носит оружие, будет работать наиболее лояльно, чтобы его собственное подразделение знало законную гордость за свою собственную ценность. Среди всех военных служб настоящего и прошлого ни одна не была более верна этому принципу, чем Корпус морской пехоты США. Среди его членов быть морским пехотинцем — это то, что имеет главное значение; после этого идет служба в полку или батальоне. Даже другие службы удивляются результату. Хотя они отдают должное своим собственным достоинствам и достижениям, они все же смотрят на войсковое товарищество морского пехотинца с восхищением и не без зависти. В чем секрет? Возможно, в том, что Корпус подчеркивает суровый выход для энергии людей и никогда не позволяет своим членам забыть, что пример мужества — их самое драгоценное наследие.

Через шесть лет после поражения на острове Уэйк вещи, которые оставались главными в сознании полковника Джеймса П. С. Деверо, когда он собирал историю самых трагических часов своей жизни, были героизмом людей, которые были обучены в традиции, которой он полностью посвятил свою собственную цель. Один инцидент того дня, типичный для многих, лучше всего изложен словами самого Деверо.

«Мастер-сержант Дж. Пашкевич, морской пехотинец с 20-летним стажем, попал под первый удар на аэродроме. Бомбы раздробили его правую ногу. Он начал отползать, волоча свою разбитую ногу безжизненно за собой. Вторая волна бомбардировщиков зашла на цель. Пашкевич добрался до небольшой кучи обломков и нашел то, что искал, — кусок дерева. При небольшой доработке он мог послужить костылем. Бомбы снова падали. Пашкевич начал ковылять прочь. Казалось, он идет не в ту сторону. Кто-то пытался ему помочь, но он не позволил. Лейтенант Дэвид Д. Кливер видел, как он спотыкается на своем самодельном костыле, оказывая первую помощь раненым или пытаясь облегчить страдания умирающего».

Мог ли человек отдать так много, и мог ли его начальник, Деверо, помнить это так ярко среди своих собственных личных испытаний, если бы оба не были вдохновлены традициями Корпуса?

ГЛАВА ВОСЕМНАДЦАТАЯ. ЗНАНИЕ СВОЕГО ДЕЛА

В одном из своих малоизвестных отрывков Роберт Льюис Стивенсон создал идеальный портрет человека, который в конечном итоге потерпел неудачу во всем, потому что так и не научился браться за свою работу.

Это звучит так: «Его карьера была сплошным позором. Он не пил. Он был абсолютно честен. Он никогда не был груб со своими работодателями. И все же его везде увольняли. Не проявляя интереса к своим обязанностям, он не проявлял и внимания. Его день был тканью из вещей, оставленных без внимания, и вещей, сделанных неправильно. И из места в место, из города в город он нес репутацию совершенно некомпетентного человека».

Никто не скажет, что картина преувеличена или что бедняга получил не то, что заслужил. В конечном итоге, окончательное суждение, которое выносят человеку другие люди, зависит от его ценности как работника. Если у него есть другие серьезные недостатки характера, они будут проигнорированы как не имеющие особого значения, при условии, что он справляется со своей работой. Но если он воплощает все внешние добродетели и при этом ленив, любой начальник со здравым смыслом пометит его на увольнение, а его коллеги вздохнут с облегчением, когда он уйдет своей дорогой.

В вооруженных силах тон неохотного восхищения никогда не отсутствует в таких совершенно знакомых комментариях, как:

«Он странный тип, но у него есть то, что нужно».

«Мы не можем ладить с ним, но мы не можем обойтись без него».

Такими словами мы подсознательно отдаем пальму первенства человеку, который, несмотря на все свои другие недостатки, превосходит нас в прилежании к долгу. Один из самых больших негодяев, когда-либо выросших в Британии, сказал, что, хотя он не дал бы и фартинга за добродетель, он заплатил бы 10 000 фунтов за характер, потому что, обладая им, он смог бы продать его за гораздо большую сумму.

Возможно ли тогда, что люди с совершенно добрыми намерениями будут пренебрегать той единственной ценностью, которую, по словам мошенника, стоит ценить? Это не только возможно; это происходит каждый день! Мы видим офицеров вооруженных сил, которые, считая себя занятыми весь день, все равно, если бы им пришлось сделать честный подсчет счета после сигнала «отбой», были бы вынуждены сказать, что они не сделали ровным счетом ничего. Не имея какой-либо обязательной задачи, они могли несколько часов читать механически, не изучая того, что было сказано, не делая заметок и не размышляя о ценности и точности этого. Те бумаги, которые они подписывали, они просматривали поверхностно. Если какой-либо подчиненный подходил к ним с каким-то мелким делом, они реагировали, пытаясь избавиться от него как можно быстрее. Когда они входили в общество своих коллег-офицеров, они участвовали в нем как можно меньше, не утруждая себя вступлением в энергичный разговор, не делая никаких заметок о характере и манерах своих сослуживцев и совершенно не учась на сказанных словах.

Все это достаточно хорошо, и все же, как ни странно, это ни хорошо, ни достаточно. Эта идея о том, чем должна быть жизнь в офицерском корпусе, просто не может устоять под давлением современных операций. Верно, что не все назначения имеют одинаковый уровень требований к работе, и иногда человеку предоставляется широкая возможность бездельничать. Но использование этого похоже на привычку к наркотикам; чем больше ее нюхаешь, тем сильнее становится потребность нервной системы. Труднее избавиться от лени, чем не дать ей взобраться на спину в первую очередь. И, наконец, истина заключается в том, что офицеру вооруженных сил никогда не дается такое назначение, которое дает ему право тратить впустую любые рабочие часы своего дня. Даже если он просто отбывает время на базе или в центре пополнения, его внимания все еще ждет весь спектр военных исследований, с помощью которых он может повысить свои собственные способности. И если он не склонен к тактике, чтению карт, военному праву и доктрине обучения, все равно следует, что изучение прикладной психологии, английского языка, экономической географии и иностранных языков будет способствовать его карьере. Как грубое приближение, рабочая неделя любого офицера должна состоять примерно из 50 процентов исполнения и другой половины — изучения, если он хочет наилучшим образом использовать свои силы. Леса полны карьеристов, которые утверждают, что они люди действия и поэтому не нуждаются в книгах; что они «плоскодонные, которые могут ездить по росе». Хотя они немного более бойкие, они того же костяка и костного мозга, что и трутень, который всегда советует «полный ход назад». «Не потей; просто выживай; дополнительная работа означает короткую жизнь; тебе лучше, если они тебя не заметят». Эту мантру может услышать любой, кто хочет слушать; это старое американское приглашение к посредственности. Но хотя посредственность, как обычно используется, означает «безразличный, обычный», она также имеет в старом английском странное значение «молодой монах, который был освобожден от выполнения части монашеских обязанностей». И это тоже подходит. Всегда стоит спросить нескольких очень старших офицеров, что они думают об этих шутниках, которые отказываются учиться. Они скажут, что чем выше вы поднимаетесь, тем больше учебы вам приходится наверстывать из-за того, что вы пропустили где-то по пути. Они скажут также, что когда они дошли до флагманского или звездного ранга, дела ничуть не облегчились.

Но не вся мудрость содержится в книгах, и ни в какое время это не является более верным, чем когда человек только начинает. Что ожидается от новичка в любой области, так это то, что он будет задавать вопросы, умные, если возможно, но если нет, то вопросы всех видов, пока не узнает, что нет такого предмета, как «масло для подъема», и что «линия застрельщиков» не продается на катушках. Ибо в одном пункте не должно быть ошибки: вновь назначенный офицер — новичок. Хотя многие вещи идут вместе с офицерским патентом, предположение, что он всезнающ во всех путях службы и автоматически впишется в свой элемент так же аккуратно, как груженый корабль оседает до своей марки Плимсоля, просто не входит в их число. Внутри служб старшие редко, если вообще когда-либо, бывают покровительственными или нетерпимыми к неопытности нового офицера; они просто готовы помочь ему. И если он не позволяет им воспользоваться этим шансом, потому что предпочел бы притвориться, что знает все, они постепенно станут скучать с ним из-за явного доказательства того, что он знает так мало.

Мудрость начинается с понимания того, что в невежестве нет ничего постыдного; оно постыдно только тогда, когда человек предпочел бы оставаться в этом состоянии, чем культивировать знания других людей. Никогда нет причин, по которым он должен колебаться, ибо лучше смутиться от поиска совета, чем оказаться несостоятельным из-за того, что не искал его.

В одной из самых трудных профессий в мире дел — профессии иностранного корреспондента — первоначальная зависимость от своих профессиональных коллег является единственным верным шагом к успеху. Человек прибывает в чужую страну, чувствуя себя очень одиноким. Его верительные грамоты не имеют того веса, который они имели дома. Престиж его газеты почти ничего не значит. Даже название его родного города вызывает мало уважения. Люди, их обычаи, их подходы и их табу чужды ему. Эта радикальная перемена окружающей среды подавляет дух; она наложила бы почти непреодолимый моральный барьер, если бы новичок не мог обратиться к другим американцам, которые уже работали на этой почве, спросить их, как это делается, искать их совета по поводу общения с главными личностями, узнать от них о средствах обработки материалов и впитать все, что они могут сказать о частных и профессиональных процедурах. Затем, по мере того как правила постепенно становятся знакомыми, уверенность и нервная энергия возвращаются.

Конечно, существует тесная параллель между этим опытом и опытом подмастерья, переходящего с привычной почвы гражданской жизни на terra incognita военной жизни. Но есть и заметная разница: каждый, кого он встречает, может рассказать ему что-то, что ему нужно знать. Более того, если у него есть амбиции преуспеть как командир людей, а не как техник, то изучение человеческой природы и индивидуальных характеристик внутри военной толпы становится главной частью его подготовки. Это главная причина, почему жизнь любого тактического лидера становится такой интересной, при условии, что он обладает некоторым воображением. Все идет на пользу его делу. Более того, несмотря на масштабную трансформацию в научных и промышленных аспектах войны, не произошло революции в том, что имеет наибольшее значение. Слова Ардана дю Пика «Сердце человека не меняется» так же хороши сейчас, как и тогда, когда он сказал их в более ранний период войны. Все, что человек узнает наверняка о природе человека как боевого животного, можно подшить для быстрой справки; придет час, когда это будет полезно.

Мы подчеркнули ценность любопытства и задавания вопросов о том, чего не знаешь, и сказали, что даже когда вопросы немного глуповатые, это не приносит вреда. Но лед становится очень тонким в одном пункте. Один и тот же вопрос, заданный снова и снова, как и одна и та же ошибка, сделанная более одного раза, будет действовать на нервы любому начальнику. Это признак невнимательности и начало той «ткани из вещей, оставленных без внимания, и вещей, сделанных неправильно», которая загнала в канаву странного персонажа Стивенсона. Когда офицер пропускает слова мимо ушей, как воду с гуся, цитируя голландского уборщика, он гоняется за радугой, потирая мех против шерсти.

В идеале офицер должен быть способен выполнять работу любого человека, служащего под его началом. Есть даже некоторые командные ситуации, в которых идеал становится вполне достижимым и вполне практичной целью. Ибо можно сказать без оговорок, что если он не только обладает этой способностью, но и демонстрирует ее, так что его люди начинают понимать, что он досконально разбирается в рабочих проблемах, которые их касаются, он может командовать ими в любой ситуации. Это настоящий фундамент командной способности, и ничто другое так хорошо не служит для того, чтобы дать офицеру абсолютно прочную позицию у всех, кто служит под его началом. Как сказано в другом месте этой книги, внутри вооруженных сил администрация сама по себе не является отдельным искусством или надежной опорой авторитета. Когда администраторы легкомысленно говорят о вещах, которых они явно не понимают, они просто используют кнут на команде, не имея контроля над вожжами.

Однако большая часть военных операций в наши дни примечательна крайней разнородностью и сложностью своих частей, и вместо того, чтобы становиться более упрощенной, тенденция идет к большей детализации. Очевидно, абсурдно ожидать, что любой офицер мог бы знать больше о ремонте радио, чем его ремонтник, больше о картографии, чем его картографическая секция, больше о движущихся частях, чем оружейник, больше о радаре, чем специалист по электронике, и больше о шифрах, чем криптограф. Если бы службы установили какой-либо такой необоснованный стандарт для офицерского корпуса, все вскоре перешли бы в разряд безумцев. Наука сотворила несколько чудес для военного ведомства, но она не сказала нам, как произвести такого человека.

Ясно, что должен быть несколько иной подход к вопросу о том, какими знаниями должен обладать офицер, иначе требование было бы необоснованным и невыполнимым.

Различие заключается в разнице между способностью сделать вещь хорошо и способностью судить, когда она сделана хорошо. Человек может сказать, что книга плохая, хотя сам не умеет ее писать, при условии, что он является исследователем литературы. Хотя он никогда не сносил яйцо, он может вынести справедливое суждение об омлете, если немного знает о кулинарии, пробовал много хороших яиц и обнаружил несколько перезрелых.

«Тот, кто живет в доме, — сказал Аристотель, — лучший судья того, хорош он или плох, чем тот, кто его построил. Он может сказать не только это, но и в чем состоят его дефекты. Однако он может быть совершенно неспособен починить дымоход или составить план своих комнат, который подошел бы ему лучше. Иногда он может даже увидеть, где находится ошибка, вызвавшая вред, и все же он может не знать практически, как ее исправить».

Адаптация к работе и, наконец, мастерство в ней, для офицера службы, приходит от настойчивого преследования этого принципа. Основная техника — это изучение и постоянный пересмотр критериев. Чтобы правильно оценить стандарты исполнения, ценность самой работы и способности персонала, нужно погрузиться в знание природы и цели всех операций. Нет короткого пути к этому пониманию дел. Мешок наполняется по зернышку. Терпеливое применение к одной вещи в одно время — первое правило успеха; сесть на лошадь и скакать во все стороны — прелюдия к неудаче. Все специалисты любят говорить о своей работе; интерес любого другого человека льстит; все люди растут в знаниях главным образом за счет использования чужого ума. Изучение предмета по книгам, специализированные курсы в школах службы, поучительные комментарии своих начальников, информированная критика рук ниже по линии и взвешивание человеческого опыта, из каждого источника и каждым способом — вот средства информированного суждения. Это ученый Томас Хаксли напомнил нам, что наука — это только «организованный здравый смысл».

При прочих равных условиях перспективы прогресса любого человека во многом определяются его отношением. Именно восприимчивый ум, а не оракул, внушает доверие. Генерал Эйзенхауэр сказал в какой-то момент, что спустя 40 лет он все еще считает себя студентом по всем военным вопросам и что он сознательно не доверяет любому человеку, который верит, что у него есть полный и окончательный ответ на проблемы, которые по своей природе постоянно меняются.

Но ханжество по поводу знаний не более вредно, чем произвольное использование их для ограничения действий. Управлять работой, а не работать по правилам — должно быть непреложным принципом в военных операциях, ибо, наконец, когда приходит война, ничто другое не поможет. В мирное время требуется абсолютная подотчетность, потому что экономия доллара в операциях является главной целью. Это влечет за собой соблюдение жестких форм, отнимающих время, но все же необходимых. Во многих военных требованиях эти формы часто приходится отбрасывать, чтобы принести победу как можно быстрее и спасти человеческую жизнь. В книге «Отчеты генерала Кенни» этот великий командующий авиацией сказал в какой-то момент о трудностях в одной из своих боевых групп: «Это была куча трудолюбивых серьезных ребят, офицеров и рядовых, которые делали все, что могли, в плохих условиях жизни и питания. Но их руки были связаны полковником в командовании, чья страсть к бумажной работе эффективно останавливала выдачу припасов и функционирование места, как должен работать авиационный склад. Он сказал мне, что думает, что «пришло время этим боевым частям научиться правильно делать свою бумажную работу». Я решил, что было бы пустой тратой времени возиться с ним, поэтому я сказал ему собираться домой на следующем самолете».

Хотя это трагический пример упрямства, он отнюдь не уникален. Профессия движется вперед, и национальная безопасность движется вместе с ней благодаря людям, у которых есть уверенность и мужество выбросить книгу правил в окно, когда она не соответствует ситуации, и которые осмеливаются доверять своим собственным решениям и быстро импровизировать.

Но во всех сферах жизни эта готовность твердо взять вожжи в руки отнюдь не является общей среди людей на относительно подчиненных позициях, которые могут играть безопасно, полагаясь на «SOP» (стандартные оперативные процедуры).

Но есть также гораздо более широкая перспектива, чем та, которую можно увидеть только внутри самих служб, и ее горизонты почти бесконечны. Американский путь в войне использует все внутри национальной системы, что может быть применено к военным целям для повышения эффективности обучения и борьбы. Большая часть нашего потенциала силы заключается в нашей промышленной структуре, нашем прогрессе в науке, нашей изобретательности и наших образовательных ресурсах. Для того чтобы все эти активы получили максимальное использование и каждая хорошая идея, которая может быть преобразована в военную цель, была готова служить нации, когда придет война, должна быть постоянная встреча умов между военным руководством и лидерами и экспертами в этих различных областях в мирное время.

Этот союз не может быть совершенным, однако, если нет достаточного количества людей по обе стороны стола, которые могут думать наполовину в области человека напротив. Точно так же, как гражданскому эксперту в электронике, производстве самолетов или кинопроизводстве нужно знать больше о проблемах и требованиях военного ведомства, если он хочет выполнить свою часть, офицер службы, с которым он имеет дело, должен быть информирован о ресурсах, возможностях и ограничениях промышленности, если он хочет позволить гражданской стороне хорошо выполнить свою часть. То же самое для науки. То же самое для образования и всех других сторонников боевой силы.

Просвещенный англичанин Д. У. Броган в книге, написанной во время Второй мировой войны, «Американский характер», дал нам эту мысль: «Американский офицер должен мыслить в терминах материальных ресурсов, существующих, но не организованных в мирное время и требующих много времени, мыслей и экспериментов методом проб и ошибок, чтобы сделать их доступными в военное время. Он обнаруживает, что его лучшие планы мирного времени неадекватны по одной основной причине: что любой план, который в мирное время действительно пытался адекватно использовать американские ресурсы, заставил бы его автора быть списанным как сумасшедшего; и в военное время он оказался бы неадекватным, пессимистичным, не учитывающим практически безграничные ресурсы американского народа — безграничные, как только американский народ будет готов позволить их использовать. И только война может подготовить их к этому. Американский офицер может черпать тогда, но не раньше, из опыта экономической импровизации и технической адаптации, с которым ни одна другая страна не может сравниться».

Это верно до последнего слога, и это означает в сущности, что если американский офицер не может думать о всей нации как о своей мастерской и, наряду со своими другими обязанностями, не будет применять себя как студент, стремящийся понять все больше и больше о богатстве и адаптивности наших огромных ресурсов, ни он, ни страна не будут относительно готовы, когда придет война.

Есть последний момент, который нужно сделать по поводу отношения. Самое решительное сопротивление изменениям в любой системе обычно исходит от тех, кто ими управляет. Это универсально верно и не является особенностью военных систем; но службы первыми признают, что, как следствие, поощрение оригинального мышления на нижних уровнях имеет важное значение для общего прогресса.

Все зависит от манеры. Мы можем поразмышлять над словами Уильяма Хэзлитта: «Человек, который уклоняется от столкновения со своими равными или начальниками, скоро опустится ниже себя; мы улучшаемся, пробуя свои силы с другими, а не выставляя их напоказ». Они хороши, насколько это возможно, но нужно добавить что-то новое. Существует огромная разница между твердым отстаиванием идей, которые кажутся прогрессивными, когда человек достаточно уверен в своих данных, и привычкой разбрасываться своим весом из-за ошибочного убеждения, что это само по себе проявляет независимость духа, которая внушает уважение.

Сварливость никогда не может победить. Сдержанность, терпимость, чувство юмора и пропорции, а также сила логики — вот признаки человека, квалифицированного для интеллектуального лидерства. Внутри служб, даже если у него нет высокого ранга, практически нет ничего, что он не мог бы осуществить, если его предложения имеют оттенок разума и приличия, и если он будет держать голову, держать характер и держать свое слово.

ГЛАВА ДЕВЯТНАДЦАТАЯ. ЗНАНИЕ СВОИХ ЛЮДЕЙ

Восхищенный современник говорил о Поле Г. Хоффмане, директоре Программы восстановления Европы, как о «человеке, который, если его подбросить в воздух, всегда выберет правильную трапецию».

Внутри любой военной организации всегда есть ряд таких людей, рядовых и офицеров. Они знают, как и где взяться за дело, даже перед лицом совершенно неожиданной и нервирующей ситуации, и у них есть то, что равносильно инстинкту делать правильную вещь в решающий момент.

Если бы это было не так, ни один капитан линейного корабля никогда не смог бы управлять ротой в бою, и ни один командир подводной лодки не смог бы справиться с иначе подавляющей опасностью. Эти люди — фундамент целостности подразделения. Успешная жизнь организации зависит от бережного отношения к ним и помощи в развитии их собственных сил, что означает, что их инициатива и энергия никогда не должны быть охлаждены высокомерными советами и бездумными исправлениями.

Они будут идти вперед и действовать ответственно самостоятельно, когда им будет оказано доверие, и если они этого хотят, дружба их командира. Но с ними нельзя обращаться как с маленькими детьми. Кнут погубит их, а узда просто подавит то, что нужно выдвинуть вперед. Как и при обращении с лошадью с хорошим характером и хорошим ртом, не нужно ничего больше, чем легкое прикосновение поводьев, которое сигнализирует, что все под контролем.

Оттуда, где сидит исполнитель, главный секрет создания силы внутри организации заключается в выявлении таких людей и в ассоциировании своего авторитета с их, чтобы было безошибочно ясно, от чьего имени они говорят и действуют. Одним из кислотных тестов квалификации в офицерстве является способность правильно делегировать полномочия, передать их в лучшие руки и в дальнейшем поддерживать их. Если офицер не может этого сделать и если он не доверяет никакой власти, кроме своей собственной, он не может командовать в мирное время, а когда он пойдет в бой, сила его подразделения распадется, как взрывающаяся бомба, и части не будут сварены заново, пока какой-то более сильный характер не возьмет дело в свои руки.

Командование — это не привилегия, а ответственность, которую следует разделять со всеми, кто способен заполнить пробелы в приказах и выполнить то, что не было выражено открыто, но подразумевалось. Признаться, молодому офицеру, который в силу своего возраста нередко лишен уверенности в себе и убежденности в том, что он может внушить уважение, нелегко понять, что как командир он обретает силу в той мере, в какой ему удается развивать скрытый потенциал своих подчиненных. Но если он будет упорно противиться этой предпосылке на протяжении всей службы, его личные ресурсы никогда не будут соответствовать нагрузке, которая ляжет на него в случае войны. Власть командовать во многом заключается в способности видеть, когда проявляется должная инициатива, и оказывать ей моральную поддержку. Когда офицер так относится к своей работе и своим людям, он не будет готов ставить под сомнение любые действия подчиненного, которые можно было бы узко истолковать как посягательство на его собственную власть. Именно из этого последнего зла проистекают ограничения, превращающие людей в автоматов, которые дают лишь то, что от них требуют, или даже меньше, в зависимости от нажатия кнопки.

Есть и другие люди, обладающие таким же потенциалом, как и эти готовые лидеры, но им не хватает первоначальной уверенности, потому что в ранние годы с ними не работали конструктивно. Они требуют несколько большего личного внимания по той простой причине, что более частые контакты с начальством, слова одобрения и советы по мере необходимости сделают для них больше, чем все остальное, чтобы придать им опору. Их нужно поощрять думать самостоятельно, а не только подчиняться приказам, организовывать, а не только реагировать, если они должны стать частью решения, а не оставаться частью проблемы командования. Если предоставить их самим себе или попечению менее вдумчивых подчиненных, они останутся в том большинстве, которое движется только тогда, когда ему прикажут. Чтобы пробудить энергию таких людей, обращаясь к их интеллекту и личной заинтересованности, требуется не больше работы, хотя и нужно воображение, чем тошнить их скучной теорией и сковывать, лишая ответственности.

Тщательная миссионерская работа среди этих «спящих» так же продуктивна, как вскапывание земли и полив садового участка. Когда офицер берет под свое начало новое подразделение, его главный шанс сделать его лучше, чем оно было, заключается в поиске недооцененных людей. Он протягивает им руку, чтобы твердо подтолкнуть их вверх, но она не будет доступна для этой цели, если он будет тратить свое время, дергая тех, кто уже стоит на ногах и движется в правильном общем направлении.

По словам выдающегося командира бронетанковых войск наших сил: «Для военного руководителя люди — это инструменты. Он успешен в той мере, в какой может заставить людей работать на себя. Обычно, по собственной инициативе, люди работают лишь на 35 процентов своих возможностей. Успех лидера заключается в том, чтобы задействовать остальные 65 процентов». Это довольно взвешенное суждение о людях в массе, принимая их такими, какие они есть: активных, медленно раскачивающихся, безразличных и нерадивых. Почти каждый человек хочет делать то, что от него ожидают. Когда он этого не делает, это обычно происходит потому, что его инструкции были настолько сомнительными, что сбили его с толку или дали ему разумное оправдание для невыполнения. Такой взгляд на вещи — единственно приемлемая позиция, которую офицер или сержант может занять по отношению к своим подчиненным. Он будет замечать исключения, и если он не предпримет соответствующих мер, то только потому, что сам нерадиво относится к делу и сочувствует другим представителям своего братства.

Военная привычка — «пахать глубоко среди разбитых барабанов и играть в кости за старые короны», как выразился поэт Карл Сэндберг. Как и любая другая профессия, и, возможно, даже немного больше, мы гордимся готовыми решениями и доказательствами того, что давно применяемые процессы полностью выдерживают проверку вновь открывающимся опытом. Но, несмотря на все шутки о карте Геттисберга, мы бы не знали, куда идем, если бы не могли быть достаточно уверены в том, где мы были.

Поэтому стоит сказать сейчас, что из всех тщательных исследований, проведенных вооруженными силами относительно боевых качеств американцев во время Второй мировой войны, было узнано не так уж много сверх того, что уже было хорошо известно или предполагалось. Критерии, использовавшиеся в прежней системе отбора, оказались по существу верными; по крайней мере, если в ней и были недостатки, то они были врожденными в сложной проблеме оценки человеческого материала и не могли быть исправлены никакими эмпирическими правилами или суждениями. Людей выбирали для руководства из-за их личности, интеллекта в работе, реакции на приказы, способности вести за собой в тяжелых условиях или в общественных делах организации, а также дисциплинарного послужного списка. В бою эти же люди несли 95 процентов ответственности и обеспечивали динамику атаки. Но в каждом подразделении почти неизменно было небольшое количество людей, которые, не проявив ранее способностей при измерении по обычным меркам вежливости, дисциплины и работы, становились сильными и жизненно важными в любой ситуации, требующей героических действий. Они могли сражаться, они могли вести за собой, они знали, что нужно делать, они могли убедить других людей сплотиться, и благодаря этому они могли мгновенно завоевать ранее скрываемое уважение своих начальников.

Ни научный, ни военный ум пока не смогли дать ответ на вопрос, как людей такого типа — столь незаменимых для боевой структуры в том, что имеет наибольшее значение, хотя и лишенных сильных внешних характеристик — можно обнаружить заранее и сохранить, вместо того чтобы, возможно, растратить в трудовой или хозяйственной организации.

Все заинтересованные стороны признают чрезвычайную важность проблемы и хотели бы что-то с этим сделать. Что пока даже смутно не просматривается, так это большая вероятность того, что проблема могла бы разрешиться сама собой, если бы все младшие офицеры стали больше заботиться о том, чтобы узнать все возможное о частном характере и личной природе своих подчиненных. Это не означает вторжения в их частную жизнь; но это подразумевает предоставление каждому человеку справедливого шанса открыться и говорить свободно, без страха презрения. Это означает изучение биографии человека даже более тщательно, чем изучение карты, в поисках ключа к управлению местностью. Обычно это подавленные люди; многие из них — выходцы из других стран; они скрываются из-за гордости, но они не боятся физической опасности. Как только кто-либо, и особенно начальник, пробивается сквозь внешнюю оболочку, он может оказать эффект катализатора на то, что происходит внутри. Если бы у таких людей не было базовой верности, они бы никогда не стали сражаться. Когда, наконец, они отдают свою верность человеку, они обычно принадлежат ему и пойдут ради него в огонь.

В 90-й дивизии во время Первой мировой войны был шахтер из Оклахомы по имени Элвин Уимберли. На плацу он не мог сделать ничего правильно. Он не мог начать движение с левой ноги; он часто ронял винтовку, пытаясь выполнить прием «на плечо». Только потому, что его случай был непостижим, командир его взвода попросил, чтобы его взяли во Францию вместе с подразделением, а не отсеяли вместе с негодными. На фронте Уимберли немедленно брал на себя инициативу в каждой опасной детали, такой как разминирование минного поля или охота за ловушками и западнями. Его нервы были неистощимы, а суждения верны. В конце концов, существовал простой ключ к этой тайне. Уимберли вел уединенную жизнь взрывника глубоко под землей. Он боялся людей, но опасность была его стихией. Когда он видел, как другие люди отступают перед тем, что его совсем не беспокоило, он понимал, что он — большой человек, хотя его рост был всего 5 футов 3 дюйма в уставных носках.

Чтобы знать людей, не обязательно нянчиться с ними, и никакой офицер не может совершить более прискорбной ошибки, чем занять чрезмерно любезную, беспокойную позицию по отношению к ним. Это, в конце концов, просто правило хорошо воспитанного человека, а не нечто специфическое для кодекса военного офицера. Но это немного менее подобает офицеру службы, чем кому-либо другому, потому что, когда человек надевает боевую форму во имя своей страны, оскорбительно обращаться с ним так, как будто он несовершеннолетний.

В любой ситуации, где людям нужно лучше узнать друг друга, кто-то должен растопить лед. Где лежит главная ответственность в воинской части? Верно, младший по званию должен первым отдавать честь, а в некоторых видах службы, как предполагается, первым говорить «Доброе утро!», хотя опередить человека с приветствием — это один из способов расположить его к себе.

Однако главный момент заключается в следующем: если офицер сам не был рядовым, ему почти невозможно узнать, насколько грозным и даже пугающим поначалу кажется звание в глазах человека внизу, даже если он не склонен об этом говорить.

Многие новобранцы имеют настолько ошибочное впечатление о военной системе США, основанное на слухах, что для них является причиной удивления, что какой-либо офицер наслаждается свободным общением с ними. Поначалу они чувствуют, что существует барьер, который только офицер имеет право пересечь; им требуется немного времени, чтобы узнать лучше.

Но в продолжающихся отношениях привычка среднего хорошо дисциплинированного рядового — оставаться сдержанным и говорить только по служебным вопросам, если только офицер не берет на себя инициативу таким образом, чтобы пригласить к общению. В этом отношении бремя одинаково везде на службе в отношениях между старшим офицером и его подчиненными, и первый должен брать на себя инициативу, если рассчитывает действительно узнать своих людей.

Многие недавно прибывшие офицеры ошибочно полагают, что существует какое-то странное табу на разговоры с людьми, кроме как по долгу службы, и что если их застанут за этим, это будет считаться унизительным. Всегда есть надежда, что они останутся достаточно долго, чтобы узнать лучше.

ГЛАВА ДВАДЦАТАЯ ПИСЬМЕННАЯ И УСТНАЯ РЕЧЬ

При прочих равных условиях, более высокая оценка неизменно будет дана офицеру, который упорно изучал искусство самовыражения, в то время как его коллега, который не придает особого значения тому, чего можно достичь с помощью работы с языком, будет отмечен как посредственность.

Минута размышления покажет, почему это должно быть так и почему владение письменным и устным словом необходимо для успешного исполнения офицерских обязанностей.

Как выразился британский государственный деятель Дизраэли: «Люди правят словами». Внутри военной структуры командование осуществляется через то, что сказано, что привлекает внимание и понимание, и через то, что написано, что направляет, объясняет, интерпретирует или информирует.

Битвы выигрываются благодаря способности людей выражать конкретные идеи ясным и недвусмысленным языком. Все управление осуществляется по цепи командования силой людей делать свои мысли артикулированными и доступными для других.

Нет способа под солнцем изменить это основное условие. Как только этот момент признан, любой офицер должен быть готов принять его следствие — что превосходная квалификация в использовании языка, как в письменном, так и в устном слове, более важна для военного руководства, чем знание всей техники обращения с оружием.

Тогда это становится строго вопросом личного решения, будет ли он стремиться продвинуться по линии главного шанса или укроется в оправдании, предлагаемом подавляющим большинством: «Я просто простой боец без дара к письму или речи».

Как часто эти или подобные слова слышны в вооруженных силах! И жаль, что они обычно произносятся тоном, указывающим на то, что говорящий верит, будто какая-то особая добродетель присуща его виду невежества. Существует недвусмысленный намек на то, что человек, который серьезно относится к основам бизнеса коммуникации, каким-то образом менее обладает твердым военным характером, чем он сам. Едва ли может быть более абсурдное или невыгодное профессиональное самомнение, чем это. Это признак только того офицера, у которого нет амбиций должным образом квалифицировать себя и который ищет оправдание своей собственной лени.

Не все американские военные лидеры были экспертами в оттачивании фраз или ясном выражении и последовательности мыслей, которые делали их полезными в командовании. Но из тех, кто преуспел в проведении крупных операций, по крайней мере четверо из пяти оставили какой-то след в области литературы. Длинный список включал бы такие имена, как Улисс Грант, У. Т. Шерман, Роберт Ли, Джон Дж. Першинг, Джеймс Г. Харборд, Генри Т. Аллен, Дуайт Эйзенхауэр, Джордж С. Паттон-младший, Г. Г. Арнольд, Дуглас Макартур, Уильям Ф. Хэлси, У. Б. Смит, Джозеф У. Стилвелл, Холланд М. Смит и Роберт Л. Эйхельбергер, среди многих других.

О них всех можно сказать без исключения, что они приобрели свое мастерство самовыражения путем постоянной практики, которая была частью самонавязанного обучения в интересах повышения их военной эффективности. Никто из них не был прирожденным писателем. Такого не бывает. И никто из них не был обязан своими способностями писателя какому-либо другому человеку. Писатели — это люди, сделавшие себя сами. Но разумно предположить, что история могла бы никогда не услышать о большинстве этих людей, если бы они не работали усердно, чтобы стать искусными как пером, так и мечом. Признавая, что у них были другие здравые военные качества в начале, приобретенная способность выражать себя ясно и с силой стала пробным камнем для продвижения. То же самое верно и для их знаменитых военных современников почти без исключения. Даже те, кто не имел общественной репутации писателя и чувствовал бы себя неловко, если бы его попросили выступить перед обычной аудиторией, знали, как использовать язык при представлении своих мыслей своим штабам и своим войскам, будь то случай, требующий краткого оперативного приказа, доктринального изложения или вдохновляющего послания накануне битвы.

Где бы ни посмотрел, можно заметить тот же принцип. Это было не просто совпадение, а связанная причина и следствие, что Фердинанд Фош был одним из самых способных военных писателей двадцатого века, прежде чем он завоевал бессмертие на поле войны, что старший фон Мольтке был так же искусен чернилами, как и порохом, и что мы до сих пор восхищаемся картиной великого фон Штойбена, диктующего строевые уставы до глубокой ночи, чтобы на следующий день было больше совершенства в его построениях. Владение языком было одним из главных источников их власти над множеством.

Как это было с этими командирами, так это и с лидерством на каждом уровне: люди, которые могут заставить слова служить своим мыслям и чувствам, находятся на верном пути к тому, чтобы командовать людьми, чтобы они служили их целям.

Все старшие командиры уважают младшего, который обладает способностью обдумать идею, а затем выразить ее всесторонне в ясных, не приукрашенных фразах. Более того, даже когда они сами чопорны в своей манере выражения, они будут тепло относиться к человеку, чей стиль достигает силы благодаря своей легкости и естественности. Они быстро заметят любого молодого офицера, который делает успехи в этом направлении, и захотят иметь его рядом. Он редкая птица на службе, и по этой причине его возможности намного выше средних. Штабная работа не могла бы вестись ни на одном из ее уровней, если бы не этот особый талант, и командование потеряло бы большую часть своего магнетизма.

Для построения карьеры лучшим шансом, который может выпасть любому молодому человеку, является наличие трех или четырех мест, одновременно претендующих на его услуги. Возможно, есть лучшие аргументы, чем этот, почему совершенство в письме должно быть главным занятием офицера службы, например, чувство личного достижения, которое приходит с этим.

Любой человек, у которого есть мозги, чтобы претендовать на офицерский патент, может сделать из себя компетентного писателя. Из-за естественных ограничений он, возможно, никогда не преуспеет в этом искусстве. Но если он получил среднее образование, знает, как открыть словарь, может найти дорогу в библиотеку, готов посвятить себя долгому изучению и практике, особенно в неслужебное время, и наконец освободит себя от суеверия, что письмо — это игра только для специалистов, он может приобрести все навыки, необходимые для дальнейшего продвижения в военной профессии.

В этом большая разница между способностью к письму и специализированными знаниями в таких областях, как электроника и атомные исследования.

Но с чего начать работу? Как насчет небольшого практического совета?

Единственный способ научиться писать — это писать. Вот и все — нет другого секрета, кроме упорной, непрекращающейся практики. Большинство писателей в начале умственно скованы и плохо скоординированы. У них есть мысли в головах. Они думают, что могут развить их ясно. Но когда они пытаются применить в значительной степени дремлющий словарный запас к выражению этих мыслей, результат получается жестким и самосознательным.

Единственное лекарство от этого — постоянное умственное упражнение с пером или на пишущей машинке. После того, как человек написал, возможно, полмиллиона относительно бесполезных слов, приходит, иногда почти мгновенно, а иногда постепенно, мастерство не только слов, но и фраз, предложений и композиции идей. Это своего рода ритмический процесс, как обучение плаванию, или гребле на лодке, или управлению самолетом. Когда писатель наконец покорил свою стихию, его личность и характер могут быть переданы на бумагу. То, что сказано, будет отражать силу, адаптивность, разум и размышления писателя. На самом деле, дисциплина, посредством которой человек учится писать, добавляет содержание мысли, благодаря чему идеи получают тело и связь. Такие распространенные ошибки, как многословие, преувеличение, ошибочная структура предложения и слабое использование слов, постепенно исправляются. С их уходом растет уверенность. Это не означает, однако, что задача тогда становится легкой. Хотя ее награды будут увеличиваться, хорошее письмо продолжает быть напряжением даже для человека, который делает это хорошо. Многие знаменитые литераторы никогда не выходят за рамки стадии «потения», но должны пробиваться через джунгли слов и переписывать почти бесконечно, прежде чем найти удовлетворение в своем продукте.

Это описание делает все это более чем немного грозным. Но что было обещано в первую очередь, так это то, что любой офицер службы, который примет необходимую дисциплину, может сделать себя достаточно компетентным как писатель и тем самым способствовать своему профессиональному прогрессу. О чем он пишет в период кондиционирования, не имеет большого значения. Это может быть оперативный приказ в одну ночь, трактат о дисциплине в следующую, лекция своим людям об элементах боя в третью. К счастью, список тем внутри служб и непосредственно применимых к их операциям практически неисчерпаем. Это главная причина, почему военная структура является лучшей школой для письма, чем, возможно, любое другое место в нашем обществе.

Уинстон Черчилль, чей дар сильного выражения является предметом зависти всех других пишущих людей, завоевал свои литературные шпоры в свои двадцать с небольшим лет как солдат с полевыми силами Малаканда. Он увидел основную идею — что для изучения английского языка он должен был буквально учиться, точно так же, как если бы он приобретал латынь или французский. Как писатель, его главная сила — это использование англосаксонского языка, слов нашей общей речи.

Но просто делать регулярные упражнения в композиции недостаточно. От этого пришла бы тень, но не суть. Чтобы прогрессировать как писатель, нужно стать студентом лучших вещей, которые были написаны людьми, понимающими свое ремесло. Военный офицер может сделать это, не выходя за пределы области военных исследований, если такова будет его склонность, такова богатство и разнообразие доступных работ в этой сфере литературы. Цель под рукой — не только искать великие идеи ради них самих, но и делать тщательные заметки о манере, в которой они выражены. Делая так, человек бессознательно оживляет свои собственные силы и принимает техники, которые мастера использовали с большой выгодой.

Перефразируя то, что выдающийся журналист однажды сказал на эту тему в речи молодым писателям: «Для офицера в первую очередь стыдно быть невежественным — невежественным, как не немногие являются, в истории и географии: и во вторую очередь, жаль, что любому офицеру не хватает силы в письме, которая может быть произведена путем подражания энергичным писателям».

Что касается того, что лучше всего искать, человек не может ошибиться, «влюбившись» в работы относительно ограниченного числа авторов, которые зажигают его лично. Вполне нормально расширять поле деятельности время от времени, для развлечения, для контраста, для оттачивания стиля и для балансировки идей, но сила приходит от нахождения главной линии и удержания ее. Ни один человек не может прочитать книгу с сочувственным пониманием, не взяв из нее что-то, что делает его более сложным и более мощным.

Главный тест в этом: если вы читаете книгу и чувствуете себя взволнованным ею, даже если попеременно вы сильно соглашаетесь с некоторыми из ее отрывков и тепло спорите против других, что-то новое было добавлено. Писатель заставляет вас видеть вещи. Ваши собственные способности наблюдения становятся более острыми. Все хорошие писатели в некотором смысле автостопщики. Пока они едут вместе и наслаждаются сущностью какого-то высокоразвитого ума, они не прочь изучить технику, с помощью которой другой человек развивает свою движущую силу, и сделать заметки о его сильных словах и лучших фразах для возможного будущего использования.

Хорошая привычка — подчеркивать отрывки в книгах, которые внесли что-то жизненно важное в собственное мышление — всегда при условии, что книги не были заимствованы.

Не упоминая имен, мы можем взять пример с человека, который несколько лет назад поступил на одну из служб, будучи еще юношей. У него было мало формального образования, но он начал серьезное изучение военной литературы, и поиск знаний обострил его жажду присоединиться к компании тех, кто мог говорить миру, потому что им было что сказать. Он читал такие книги, которые были под рукой, и вырезал куски из журналов и газет, которые особенно привлекали его по той или иной причине. Всякий раз, когда он видел новое слово, он записывал его и искал значение в словаре, обдумывая, имело ли оно оттенок значения, который добавлял что-то важное к его словарному запасу. Сделав это, он писал предложения, много предложений, используя свои новые слова различными способами, пока их использование не становилось инстинктивным. Только на этом фундаменте он построил свою карьеру как национальный писатель. Не было ничего необычного в этом начале и конечном результате. Буквально тысячи американцев квалифицировали себя для той или иной ветви писательской профессии тем, чему они научились делать на военной службе. Также способность «организовать хорошую бумагу» была большим элементом успеха большинства людей, которые перешли из военного круга на высшие посты в дипломатической службе, в образовании или в промышленном управлении. Если бы они были способны только делегировать этот вид работы, их силы никогда не были бы признаны.

Как практический вопрос, лучше сосредоточиться на нескольких элементарных правилах, таких как те, что содержатся в следующем списке, чем увязнуть, пытаясь прислушаться ко всему, что педанты сказали о том, как стать писателем.

Чем проще вещь сказана, тем мощнее она влияет на тех, кто читает. Простые слова делают сильное письмо.

Всегда есть одно лучшее слово, чтобы передать мысль или чувство. Принять более слабый заменитель, вместо того чтобы искать правильное слово, лишит любое письмо силы.

Экономия слов оживляет композицию.

Цитируя Карла Сэндберга: «Подумай дважды, прежде чем использовать прилагательное».

Лучше использовать наречие, потому что наречие усиливает глагол и является активным, тогда как прилагательное просто нагружает существительное.

С другой стороны, именно глагол заставляет язык жить. Девять раз из десяти глагол — это оперативное слово, дающее движение предложению. Следовательно, размещение глагола имеет первостепенное значение для придания силы структуре предложения.

Во всем письме, но особенно в военном письме, нет оправдания для расплывчатой терминологии или фраз, которые не передают точного впечатления о том, что было сделано или что задумано. Военный словарный запас нагружен словами и выражениями, которые звучат профессионально, но не имеют определенного значения. Они портят речь, и структура с радостью избавилась бы от них, если бы можно было найти способ. Люди попадают в привычку говорить «выполнил», «функционировал» или «исполнил» и забывают, что «сделал» есть в словаре. Капитан вдоль MLR (основной линии сопротивления) уведомляет своего командира батальона, что он «продвинул свой левый фланг», когда все, что на самом деле произошло, это то, что шесть стрелков слева проползли вперед на новую и, возможно, непригодную землю.

Лучше во все времена сдерживаться. Сила военного письма, как и надежность военных операций, не выигрывает от преувеличения и искусственной окраски. Чем больше предмет, тем меньше он нуждается в вышивке.

Для ясности и искренности важно сказать то, что вы должны сказать, теми словами, которые наиболее точно выражают ваши собственные мысли. Сделав это, бессмысленно беспокоиться о влиянии на аудиторию.

Список предложений можно было бы расширить бесконечно. Но уже было сказано достаточно, чтобы наметить главную линию для тех, кто уже решил, что этот предмет заслуживает их интереса.

Большинство самых одаренных писателей мира, по всей вероятности, были бы поражены немотой, если бы их поставили перед аудиторией; хотя они уверенно обращаются с идеями, им не хватает уверенности, когда они имеют дело с людьми. Военному офицеру нужны оба таланта, и относительно того, где должен быть сделан акцент, вероятно, важнее, чтобы он говорил хорошо, чем чтобы его письменная проза была отполирована. Командир подразделения может позволить клерку или подчиненному выполнить большую часть своей бумажной работы, либо потому, что его собственное время занято другими обязанностями, либо потому, что он неуклюж в этом, но если он позволяет любому другому голосу доминировать в советах организации, он вскоре перестает осуществлять моральную власть над ней.

В этом нет вопроса. Суждение, которое люди выносят о своем начальнике, формируется так же тем, что он говорит и как он это говорит, как и его действиями.

Вопрос нервов — главный элемент в речи. Когда офицер чувствует себя неловко, суетлив и не по существу, голосование его командования на данный момент — «недоверие», и пока он остается таким, они не изменят своего мнения, даже если его добрая воля проявляется через другие действия.

С другой стороны, военная толпа — чрезвычайно сочувствующая аудитория. Она должна быть такой; она получает за это плату. Но даже если бы это было не так, ряды имеют щедрый дух и всегда расположены дать новичку равный шанс. Если он встречает их уверенно и спокойно, взвешивает свои слова, улыбается своим собственным ошибкам и заканчивает, когда он покрыл свой предмет, они не будут обращать внимания на его маленькие промахи, и они одобрят его. Нет лучшего способа завоевать престиж, чем через инструктаж или дискурс, который привлекает внимание, ибо, несмотря на все, что говорится в пользу «сильного, молчаливого человека», войска любят офицера, который открыт и который обладает интеллектом, который они могут уважать, потому что они видели его в работе.

Что касается того, как офицер должен говорить с людьми, его манера и тон не должны отличаться от того, как если бы он обращался к своим коллегам-офицерам или, если на то пошло, к группе своих интеллектуальных и политических равных из любого слоя жизни. Если он чопорный, он нигде не преуспеет. Если он выказывает превосходную манеру, это признак его неполноценности. Если он покровительствует и говорит со взрослыми мужчинами, как учитель мог бы говорить с классом подростков, ковер, фигурально выражаясь, будет выдернут из-под него. Его аудитория запишет его в дураки.

Любопытно, что младший офицер, который не может взять правильный тон, когда он говорит с рядовыми, также будет не в ладах, когда он говорит со своими начальниками. Этот недостаток — знак в основном того, что ему нужна практика в школе человеческой природы. Слушая немного внимательнее других людей, он сам со временем может достичь зрелости.

Что касается предмета, лучше всегда целиться высоко, чем рисковать стрелять слишком низко. Слишком часто практикуется объяснять все словами из одного слога, чтобы самые бестолковые файлы в организации могли это понять. Когда это делается, это оскорбляет интеллект самых проницательных людей, и ничего не добавляется к их прогрессу. Целью должен быть интеллект верхних 25 или 30 процентов. Когда они стимулированы и информированы, они потянут за собой остальных, и даже те, кто не полностью понимает все, что было под обсуждением, услышат что-то, к чему стоит стремиться. Привычка говорить свысока с войсками — один из худших пороков, который может поразить офицера.

Нет скучных тем для лекций; есть только скучные лекторы. Немного усердного исследования оживит любой предмет под солнцем. Хорошее чтение лекций заставляет воображение людей быть взволнованным яркими образами. Настоящая польза достигается только тогда, когда они говорят друг с другом о том, что они слышали, и оттачивают свои впечатления. Шопенгауэр где-то замечает, что «люди в целом имеют глаза и уши, но не многое другое — мало суждения и даже мало памяти», что недалеко от истины. Следовательно, компетентное чтение лекций влечет за собой использование каждой техники, которая может быть использована, чтобы вбить точку домой. Таким образом, истина или урок имеют лучший шанс прилипнуть, потому что они идентифицированы с каким-то определенным образом. Просто чтобы осветить этот момент, отмечено, что шутки, которые лучше всего застревают в памяти, — это те, которые связаны с какой-то несоответствующей ситуацией. Рассказать уместный анекдот, предоставить подходящую цитату от какого-то известного авторитета и использовать нашу собственную богатую историю битв для иллюстративных материалов — это лишь несколько средств освежения любой дискуссии и оттачивания ее цели. Люди всегда готовы слушать историю опыта других людей при условии, что она рассказана с силой. И поскольку это касается боя, такое обучение уместно, ибо то, что случилось однажды, случится снова.

За свой путь как инструктора молодых пехотных офицеров A. E. F. в 1918 году подполковник Г. М. Хатчинсон из британской армии был награжден нашим D. S. M. Офицеры, которые сидели у его ног в Гондрекуре, вряд ли когда-либо забудут смысл такого анекдота, как:

«В моей армии не будет «Сложить оружие». Это вещь, которую видишь на календаре пивовара — «Сон солдата» — показывающая храброго рядового, спящего под стопкой винтовок, на распутывание которых у него уйдет добрых полчаса, когда придет призыв встать. Нет, солдату лучше носить винтовку с собой к еде, иметь ее рядом всегда, осыпать ее своей заботой и, короче говоря, относиться к ней больше как к жене, чем как к оружию.

«Мне вспоминаются времена в Южной Африке, когда мы приходили в сельскую гостиницу, где парень мог остановиться за пивом. Ну, солдат входил в место и немедленно ставил свою винтовку в угол — как зонтик, знаете ли — «Мы прибыли!» — и он хорошо погружался в свое пиво и песню, скажем, и внезапно стрельба вспыхивала по гостинице с четырех сторон.

«Казалось, что бур проскользнул в запись и подобрал все винтовки и передал их своим товарищам в кустах, и — ну — вот вы и есть!»

Как кадет, а позже как инструктор в Сандхерсте, полковник Хатчинсон хорошо знал полезность анекдота в захвате и удержании внимания молодых. Кто мог забыть урок в этом, рассказанный в Гондрекуре:

«В моей юности я был лихим невеждой с более ясными идеями, чем у меня сейчас, о линии демаркации между офицером и его людьми. Они отправили меня в Южную Африку во время неприятностей, и я привел отряд в сельскую деревню. Она казалась совсем неперспективной, но мне рассказали о своего рода месте в 3 милях в стране, которое вы назвали бы шато во Франции. Поэтому я проскакал и провел ночь, передав своих людей сержанту-майору. После освежающего завтрака где-то в середине утра — поздней середине утра — я поскакал обратно в город, но как я ни старался, я не мог найти ни одного из своих людей.

«Теперь ничего, знаете ли, не является таким неэффективным на войне, как офицер без своих людей. Ну, я провел день в агонии, и только к сумеркам первый из негодяев приплелся — совсем пьяные, все они, и клянущиеся каждому человеку, что они участвовали в пяти свирепых битвах. Кажется, что примерно в 2 милях отсюда, в сарае, они наткнулись на бочонок имбирного бренди и оставались с ним до горького конца. Нужно ли говорить, что это был великий урок для меня, и что с тех пор я никогда не был расквартирован дальше 15 стержней от моих людей.

«На самом деле, я люблю имбирное бренди».

Или это, в котором весь урок точности в письменной коммуникации подразумевается:

«Теперь по предмету сообщений, может быть хорошо сказать немедленно, что насколько я знаю, никто никогда не получал письменного сообщения во время битвы. Они могут быть написаны, но это, я думаю, насколько это заходит. Однако они иногда получаются до и после битв, и в этой связи позвольте мне сказать, что нет земной пользы писать общности, чтобы обозначить времена и места.

«Я имею в виду, предположим, вы пишете сообщение и вы пишете 'Отчет после завтрака'. Ну, для сержанта Рамрода это может означать встать в 3 утра; в то время как для капитана Брайтайса это означало бы, скажем, 8 часов. Но для полковника Блуфиша это означало бы какое-то время после 11, зависящее довольно много от того, как старый парень себя чувствовал.

«Поэтому лучше сказать 7 часов утра, если это то, что вы имеете в виду, ибо в конце концов есть только один 7 часов утра. И, кстати, я должен предупредить вас, парни, против шампанского в продаже в Cafe de l'Univers здесь внизу на площади. Оно сделано в подвале — из картофеля».

На такой простой и базовой вещи, как продолжение связи между малыми подразделениями, слушатели полковника никогда не забывали его элементарную притчу:

«Одно правило — это все, с чем парень может справиться в битве, и такое же хорошее, как любое другое, чтобы помнить — это поддерживать какой-то контакт с парнями справа и слева от вас. Если вы делаете это — и я смею сказать, у вас, американцев, будет столько же проблем, сколько у нас, в запоминании — тогда большое количество бедствия для вас самих и всех рук будет предотвращено.

«Теперь здесь у нас треугольный лес. Должна быть атака, и цель — эта линия за лесом. Поэтому на этой стороне леса в час атаки Уэльские гвардейцы идут вперед — и на этой стороне, здесь, Иннискиллингские фузилеры, и возникает огромная битва. Ну, через час или два, с небольшим прогрессом, обнаруживается, что Уэльские гвардейцы стреляли в Иннискиллингских фузилеров, а фузилеры стреляли в Уэльских. Это считается немного густым, знаете ли, даже в путанице битвы. Поэтому в конечном итоге это останавливается».

Некоторые эксперты предупреждают лектора, который только новичок, против использования юмора, комментируя, что если шутка не вызывает смеха, это сбивает с толку всех заинтересованных. Единственный умный ответ на это: «Ну, и что с того?» Спикер, который собирается съеживаться каждый раз, когда один из его отрывков падает немного плоско, лучше не начинать. Это случается временами с каждым лектором; есть хорошие дни и плохие дни, живые аудитории и кислые. Если человек воспринимает свою работу серьезно, едва ли в природе для него закалять свои эмоции против неожиданно скучной реакции. Но он может удержаться от того, чтобы когда-либо показать, что он расстроен, если как спикер он сознательно формирует привычку быстро двигаться от одной точки к другой.

Таким образом, что касается использования юмора в публичном обращении, это не только актив, но почти необходимость. Лучше попробовать с ним и упасть плоско время от времени, тем самым оттачивая собственное остроумие через лучшее понимание того, что идет, а что нет, чем пытаться идти без юмора. Сказал Уильям Питт: «Не говорите мне о способности человека говорить смысл. Каждый может говорить смысл. Может ли он говорить немного чепухи?» Еще более к точке замечание Томаса Харди, что люди истончаются до незначительности довольно часто, не делая максимум из хорошего настроения, когда они имеют его, чем не имея хорошего настроения, когда они необходимы. Бой — слишком серьезная торговля, чтобы иметь большое место для людей, которые сухие как пыль.

Один из заклинателей древней Греции, нам говорят, ораторствовал на песках с ртом, наполненным галькой. В Первой мировой войне было обычаем многих высших командиров брать своих офицеров на голосовые упражнения и заставлять их говорить через 150 футов зарослей; они не были удовлетворены, если слова не приходили отчетливо на дальней стороне. Если при средних акустических условиях военный офицер не может достучаться до пятисот человек, ему нужно улучшить размещение своего голоса. Замечательно, какие чудеса могут быть совершены последовательным упражнением голосовых связок.

Последняя мысль в том, что это все вопрос наращивания. Офицер может сократить свою аудиторию до своего собственного размера и усилить свои силы и свою уверенность по мере того, как он идет. Это его высшее преимущество. Он может начать с короткого разговора с малой рабочей деталью и перейти от этого к более формальному обращению перед слегка большей группой. Принимая это постепенно и увеличивая свой запас знаний в промежуточный период, он увидит время, когда он сможет держать любую аудиторию в ладони своей руки. Это именно та рутина, которая была соблюдена большинством военных лидеров, которые были знамениты своим командованием речью.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ПЕРВАЯ ИСКУССТВО ИНСТРУКЦИИ

Держите это просто.

Имейте только одну главную цель.

Оставайтесь на курсе.

Оставайтесь веселыми.

Будьте полны энтузиазма.

Выкладывайте это так, как будто идеи были такими же интересными и новыми для вас, как и для вашей аудитории.

Придерживаясь этих нескольких простых правил, вы сохраните хладнокровие, сохраните непрерывность и удержите свою аудиторию.

Инструкция — это почти начало и конец работы каждого военного офицера. Он проводит большую часть своей профессиональной жизни, либо подавая ее, либо ловя ее, и игра не останавливается, пока он наконец не выйдет на пенсию. Если он станет Верховным главнокомандующим, даже, это одна вещь, которая не меняется; она остается предложением «давай-бери». Часть его времени занята инструктированием своего штаба относительно того, что он хочет сделать, и столько же времени тратится на то, чтобы быть проинструктированным своим штабом относительно средств, доступных для выполнения этого.

Инструкция — это генератор единого действия. Это передаточный ремень, с помощью которого уроки опыта передаются необученным людям. Оставленные без инструкций, люди могут прогрессировать только путем проб и ошибок и жестких ударов, которые приходят от незнания пути.

Нужно ли говорить больше, чтобы предположить, что офицер, который строит компетентный навык в этой области, так что он становится частью его репутации, в то же время построил самый солидный вид фундамента под своей карьерой службы?

Службы не отбрасывают такого человека, когда наступает экономический кризис и структура должна сокращаться. Резервист, который известен как хороший инструктор, всегда в списке предпочтений. В любой период чрезвычайной ситуации такие офицеры быстро перемещаются на вершину; всегда больше хороших рабочих мест, чем хороших людей. Оглянитесь назад на состав выдающихся командиров со Второй мировой войны! Будет обнаружено, что высокий процент из них впервые привлек внимание тем, что были хорошими школьными людьми.

Внутри служб, во всех функциях, связанных с передачей информации, акцент делается на «знании своего дела». Момент существенный, но не окончательный. Именно на том, как инструкция доставляется, а не на ее содержании как таковом, покоится ее моральная ценность. Выплата не в том, что сказано, а в том, что оседает. Компетентный инструктор не только научит своих людей, но и увеличит свой престиж в акте. Есть много невыразимо скучных зануд, которые знают, о чем говорят, но все еще не научились, как это сказать, потому что они пренебрежительны к истине, что это динамический поток знаний, а не статическое владение им, который является средством к власти и влиянию. Как техники, они имеют свое место. Как инструкторы, им было бы лучше, если бы они знали только наполовину столько о своем предмете и вдвое больше о людях.

Знать, где лежит истина, не важнее, чем знать, как ее подать. Возьмите среднюю американскую военную аудиторию: что можно сказать справедливо о ее главных характеристиках? Возможно, это — что она умеренно рефлексивна; что она готова дать непробованному спикеру шанс; что она не любит ветрености, напыщенности или длительного морализаторства; что она отказывается быть запуганной; и что она обычно может быть выиграна легким прикосновением и небольшим обращением к ее спортивному инстинкту. Это небольшая закваска в хлебе, которая делает всю разницу в его вкусе и усвояемости.

В Первой мировой войне американскому майору, имя которого давно забыто, была дана задача совершить обход кантонов, разговаривая со всеми боевыми формированиями и убеждая их, что будущее яркое — не поручение бойскаута. Но где бы он ни был, моральный дух поднимался его словами. По существу, то, что он сказал, было следующим:

«Никто из нас не заботится о жизни с любым человеком, который хочет каждый перерыв по-своему. Но когда шансы равны, азартная игра стоит времени любого хорошего человека. Поэтому давайте посмотрим на предложение. У вас теперь один шанс из двух; вы можете поехать за границу, вы можете не поехать. Предположим, вы едете. У вас все еще один шанс из двух. Вы можете поехать на фронт, или вы можете не поехать. Если вы не поедете, вы увидите иностранную страну за счет дяди Сэма; если вы поедете, вы узнаете о войне, которая является самым жестким шансом из всех. Но там, у вас все еще один шанс из двух: вы можете получить удар, или вы можете не получить. Если вы пройдете через это, вы будете лучшим человеком на всю оставшуюся жизнь. И если вы получите удар, у вас все еще один шанс из двух. Вы можете получить небольшую рану и стать героем для своей семьи и друзей. Или всегда есть последний шанс, что это может забрать вас совсем. И хотя это немного сурово, по крайней мере стоит помнить, что очень немногие люди, кажется, выходят из этой жизни живыми».

Это была столь же простая идея, как и любая другая, когда-либо высказанная военным инструктором, и все же солдаты приветствовали этого человека, где бы он ни появлялся.

Подполковник Г. М. Хатчинсон из британской армии, уже описанный в этой книге как инструктор, произведший сильное впечатление на американскую армию в Первую мировую войну благодаря своему тонкому остроумию, был мастером косвенного подхода к обучению. Офицеры старой закалки до сих пор помнят манеру и мораль таких отрывков, как этот:

«Во время марша назад от Монса — и должен сказать, что очень хорошая армия иногда вынуждена отступать, хотя, несомненно, это задевает чувства, — мы справились довольно неплохо. Но я часто замечал неразбериху, возникающую при медленном подъеме на одну сторону холма и стремительном спуске с другой. Это свойственно всем пешим колоннам.

Капитан сидит впереди на лошади, с чертовски большой трубкой во рту, думая о какой-нибудь девушке в кафе, и, конечно, он медленно поднимается на холм. Он добирается до вершины, и его темп ускоряется. Ну, и что происходит? Более высокие люди находятся в начале колонны, и они удлиняют шаг, но что становится с Ниппером и Сэнди в двадцатом отделении? Видите ли, половину времени они бегут, чтобы догнать. В результате войска сжимаются на подъеме и растягиваются на спуске — ну, вы знаете, — как гармошка».

Где же тогда начало эффективности в искусстве обучения? Оно заключается в усердии и дисциплине в самообразовании. Ни один человек не может развить в себе большую силу как инструктор или научиться говорить интересно и убедительно, пока не начнет глубоко мыслить. А глубина мысли приходит не от энергичных исследований по текущему заданию, а от интенсивного дополнительного изучения на протяжении всей карьеры. Мы все в некоторой степени знакомы с тем типом командира, который на вопрос: «Что делают ваши офицеры в плане специальных исследований, чтобы улучшить свои навыки чтения и развить способности к самовыражению?» — надуется и ответит: «Они настолько заняты, что у них нет времени на подобные упражнения». Это способ сказать, что его подчиненные слишком заняты, чтобы выполнять основную работу.

Исследования на месте и в нужное время жизненно важны и необходимы, чтобы изложение любого предмета было фактически свежим и документально подтвержденным. Но не следует переоценивать их характер и цель. Реальную ценность можно сравнить с тем, что происходит с питчером, когда он разминается перед игрой. Это лишь акт разминки мышц; настоящий процесс подготовки уже состоялся, и он был долгим и трудным.

Точно так же обстоит дело с непосредственными исследованиями в их отношении к непрерывному военному обучению, к совершенствованию инструкторского мастерства. То, что придает офицеру силу и убежденность на трибуне или перед группой, — это не то, что он узнал только вчера, будучи вынужденным прочитать это в руководстве или другом источнике, а весь объем его мыслей и философии, направленный на оживление любого изложения любой темы. Если он вырабатывает привычку к тщательному размышлению, то почти все, что он читает и слышит от других людей, что вызывает его собственный интерес, становится зерном для его мельницы.

Как 10 лет тюрьмы: легко сказать, но трудно сделать. Кажется, столько времени приходится тратить впустую на бесполезное изучение, чтобы найти несколько зерен среди огромного количества плевел. Наполеон однажды сказал, что беда книг в том, что нужно прочитать так много плохих, чтобы найти что-то действительно хорошее. Это верно, но даже в этом случае существуют вполне практические способы быстрого продвижения без лишних бесполезных движений. Подумайте вот о чем: среди ваших начальников всегда есть проницательные люди, которые «взяли на вооружение» несколько хороших книг после прочтения многих плохих. Когда они говорят, что текст стоит внимания, он заслуживает прочтения и тщательного изучения.

Младшему офицеру, который начинает собирать рабочую библиотеку для профессионального использования, лучше всего проконсультироваться с теми старшими товарищами, которые являются учеными, а не только лидерами, и попросить их назвать пять или шесть текстов, которые больше всего стимулировали их мышление. Неожиданным открытием становится то, что некоторые из названий, которые рекомендуются с наибольшим энтузиазмом, не входят в число так называемой классики о войне. Начитанному человеку не нужно иметь дома более дюжины книг, при условии, что все они для него значимы, и он продолжает перечитывать их и обдумывать вес сказанного. С другой стороны, невежественного человека часто выдает книжная полка, заставленная названиями, ни одно из которых не говорит о том, что он обладает какой-либо профессиональной проницательностью.

Привычка вести записную книжку бесценна, нет, незаменима для любого молодого офицера, который стремится совершенствоваться как инструктор. Большинство людей, отличающихся способностью мыслить, являются заядлыми составителями альбомов для вырезок и справочных файлов, куда они помещают вырезки и заметки, которые натолкнули их на собственные мысли. Это не дешевый прием, ведущий к попугайскому повторению чужих слов; правда в том, что отправная точка к оригинальному мышлению любого человека устанавливается умственной энергией, которую он приобретает благодаря творческому наблюдению за идеями других людей.

Возвращаясь к записной книжке, она должна быть с разъемными листами и в хорошем переплете, иначе вряд ли она будет использоваться постоянно. Где она хранится — дома или в офисе — не имеет значения. Важно, чтобы она стала вместилищем всего, что вы слышите, читаете или видите и что может иметь потенциальную ценность в будущем при подготовке к занятиям. Книги нельзя вырезать; но короткие, решительные отрывки можно скопировать, а более длинные — сделать предметом справочной записи. Копирование — это один из способов закрепления идеи в памяти. Раз уж речь зашла о книгах, то цитировать классиков и уметь ссылаться на великих авторитетов в науке о войне — это нормально. Но гораздо эффективнее глубоко вчитываться в таких авторов, как Клаузевиц, Мэхэн и Фуллер, и самостоятельно находить некоторые из их самых сильных, но наименее известных отрывков, чем полагаться на более популярные, но заезженные цитаты, которые находятся в широком обращении. Такие старые банальности, как «Моральный фактор относится к материальному как три к одному», не освежают дискуссию.

Тем не менее, классика — это лишь одна небольшая область, которую стоит возделывать. Почти каждая важная речь нынешнего военного руководства содержит отрывок или два, которые стоит взять на заметку. Труды философов, публикации промышленного мира, ежедневная пресса и научные журналы — это золотые прииски, содержащие богатые самородки информации и изысканных выражений, достойные изучения и сохранения.

На самом деле, военный инструктор имеет весь мир в качестве своей мастерской. Его записная книжка должна быть так же готова принять какое-нибудь особенно меткое высказывание новобранца, как и более весомые слова, произнесенные мудрецами. И она должна содержать, не меньше, комментарии о методах и приемах, используемых другими ораторами и инструкторами, которые были заметно необычайно эффективны.

Прежде всего, следует избегать постоянного использования очевидных и стереотипных приемов и методов подачи материала. Ибо факт в том, что никто еще не открыл «единственный лучший способ». В мышлении нашей службы мы склонны попадать в колею и использовать только проверенные пути. Например, мы перегружаем принципы «внезапности мысли» и «концентрации мысли», и в попытке произвести драматический эффект иногда достигаем лишь антикульминации. Используя методы рекламного мира, военный инструктор прячет свои экспонаты за ширму, чтобы создать ожидание, и в подходящий момент сдергивает покрытие. В некоторых случаях это вполне эффективно. Но это доходит до абсурда, когда он работает только с одной диаграммой или парой предметов. Скажем, он говорит об одном пулемете, и у него есть одна диаграмма, подчеркивающая его характеристики. Насколько более впечатляюще было бы, если бы они были открыты с самого начала, и он начал бы со слов: «Господа, я говорю об этом пулемете и о том, что заставляет его работать. Важнее, чтобы вы увидели и узнали этот пулемет с этого момента, чем чтобы вы были убеждены тем, что я собираюсь сказать!»

Существует очень простое, но незыблемое правило: если есть очевидное напряжение, чтобы произвести эффект с помощью любого учебного пособия, то эффект от этого пособия теряется, а оратор пропорционально слабеет. Знаменитый командир времен Второй мировой войны сказал обо всех операциях: «Именно люди, а не диаграммы, выполняют работу».

Что нужно иметь в виду, так это психологическую цель их использования. Ученые говорят нам, и мы можем частично им поверить, что люди узнают около 75 процентов того, что они знают, через зрение, 13 процентов — через слух и 12 процентов — через другие органы чувств. Но это относительная и качественная, а не абсолютная истина. Иначе книжное обучение, которое использует исключительно зрение, было бы единственным эффективным методом обучения, а устное наставление, которое зависит прежде всего от звукового воздействия, было бы расточительным процессом.

Более фундаментальная истина заключается в том, что когда устное наставление проводится должным образом, разум становится особенно восприимчивым, потому что его бомбардируют как зрительными, так и звуковыми впечатлениями. И это маленькое чудо совершается не столько тем, что мы называем учебными пособиями. Мысли и идеи, которые остаются наиболее яркими в памяти, приобретают свою силу сцепления благодаря тому, что какой-то конкретный человек высказал их в графической форме в важный момент. Наши рабочие мысли чаще являются продуктом общения с другим человеком, чем нет. Мы помним слова во многом потому, что помним случай. Мы верим в идеи, потому что сначала были впечатлены источником, из которого они исходили.

Общее впечатление от оратора — его искренность, его знания, его энтузиазм, его вид и его жесты — это то, что несет убеждение и оставляет неизгладимый след в памяти. Человек не только думает, но и движется, и больше всего он впечатляется живыми объектами. Энергичные слова значат мало или ничего, когда они исходят от тусклой личности.

Искусственность — один из самых серьезных недостатков, и, к сожалению, бывает так, что, хотя инструктор может быть надежным до мозга костей, он будет казаться не в своей тарелке, если не будет осторожен, избегая вычурных слов и расплывчатых или общих фраз и связок. Сила в дискурсе приходит от простоты.

Но в последнее время стало почти американской болезнью то, что мы мучительно избегаем говорить прямо. «Мы установили контакт и, проверив мою реакцию на него, обнаружили, что она явно неблагоприятна» заменяется на «Я встретил его, и он мне не понравился». Но что не менее мучительно, так это слышать публичные замечания, пересыпанные такими фразами, как «Казалось бы», «Как я уже говорил», «И так, в заключение», «Позвольте обратить ваше внимание на тот факт» и «Давайте кратко поразмышляем» — что часто является прелюдией к двухчасовой тираде.

Не менее неуместна в публичном выступлении извиняющаяся нота. Человек, который начинает с объяснения того, что он не привык к публичным выступлениям или плохо подготовлен, просто напрашивается на провал. «Чтобы объяснить, что я имею в виду» или «чтобы выразиться яснее» заставляет аудиторию только удивляться, почему он не сказал так с самого начала. Но действительно низкий человек на этой лестнице — это тот, кто говорит: «Возможно, вы ничего из этого не извлекаете».

Человеку не обязательно строчить, как пулемет Гатлинга, только потому, что он стоит перед толпой. Мистер Черчилль, один из величайших ораторов века, умело использовал преднамеренные и частые паузы. Это трюк, достойный того, чтобы его освоил любой молодой оратор, позволяющий собрать мысли и избежать утомительных «э-э-э».

Точно так же, то, что человек в военной форме, не требует, чтобы его речь была сухой, холодной, склонной к отрывистости и чрезмерному использованию профессионального жаргона. Учебное наставление — это не строевая подготовка. Его эффективность исходит не из его резкости, а из той связи сочувствия, которая начинает преобладать между инструктором и его последователями.

Еще один важный момент: обескураживает говорить об азах, если группа уже знает алфавит. Посвящать значительную часть презентации вопросам, которые большинство присутствующих уже хорошо понимают, — значит гарантировать, что основная цель получит очень мало серьезного внимания. Так, говоря о школе винтовки, только дурак начал бы с объяснения того, какая ее часть является спусковым крючком и с какого конца вылетает пуля, хотя было бы полезно посвятить целый час обсуждению калибра. Точно так же в такой области, как тактическая дискуссия, умы людей скорее будут завоеваны, а их воображение взбудоражено через предоставление им обоснования техники или метода, чем через простое рассказывание им, как что-то делается.

В разговоре, как и в тактике, в начале политика ограниченной цели — это благо для уверенности. Любого новичка пугает мысль о часовом разговоре. Но если он начнет с темы по своему выбору и по душе, и дойдет до 15-минутного разговора для группы размером с взвод, он быстро разовьет свои способности на короткой дистанции; переход от спринта к бегу на длинные дистанции можно сделать постепенно и без напряжения. Но главное — не спешить, шаг за шагом.

Чрезмерная скромность неуместна. Независимо от того, насколько тверды его источники или сложен предмет, любой инструктор должен выработать привычку добавлять несколько собственных мыслей к любой презентации. Это не признак скороспелости, а признак интереса, когда инструктор знает свой материал и его применение к человеческому фактору достаточно хорошо, чтобы выразить случайное личное мнение. Поскольку он не граммофонная пластинка, он имеет право сказать: «Я думаю» или «Я считаю». Действительно, если он не владеет своим предметом настолько, что это взбудоражило его собственное воображение, он не лучше машины.

Это ведет к обсуждению планов. Они необходимы, если нужно всесторонне охватить любой предмет. Но если они чрезмерно детализированы, все выступление становится автоматическим и скучным. Немного спонтанности всегда нужно. Даже работая по рукописи, оратор должен быть всегда готов отойти от текста, если в голову придет внезапная идея. Лучше попробовать это и время от времени спотыкаться, чем позволить разуму быть под командованием слов, написанных на бумаге.

Точно так же пересмотр плана между беседами — это путь бдительного ума. Человек не может выполнять эту работу, не видя в разгар дискуссии моментов, которые нуждаются в усилении, и упущенных возможностей. Заметки следует пересматривать, как только период завершен.

Существует много методов обучения, среди которых семинар, критика, групповая дискуссия и конференция. Они здесь не описаны по той причине, что каждый молодой офицер быстро узнает о них в школах и начинает понимать обстоятельства, при которых та или иная форма может быть использована с наибольшей выгодой.

Достаточно сказать, что их общий знаменатель, в том, что касается личного успеха и легкости участия, — это способность быстро и точно мыслить на ходу; единственная лучшая школа для оттачивания этой способности — это лекционная трибуна. Острота ума — производная давления.

Использование проволочного магнитофона или пластинки, чтобы можно было прослушать запись после разговора, является подспорьем для самокритики. Но этого недостаточно. Человек часто упускает свои худшие ошибки, потому что они возникли из-за невежества в первую очередь; к тому же, воспроизведение голоса ничего не доказывает об эффективности вашего присутствия, выражения лица и жестов. Здравая профессиональная процедура — спросить мнение одного или двух более опытных членов аудитории о том, как прошло выступление и каковы были его слабые стороны.

Есть одна скрытая опасность в том, чтобы стать слишком хорошим в этом деле. Слишком часто отполированные ораторы влюбляются в звук собственного голоса и хотят, чтобы их слушали, исключая всех остальных. В военном ведомстве, где идеальная цель — получить 100-процентное участие всего персонала, это более серьезный порок, чем храп в палатке.

Когда офицер чувствует хоть какое-то искушение монополизировать дискуссию, самое время молиться о тяжелом случае бронхита.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ВТОРАЯ. ВАШИ ОТНОШЕНИЯ С ВАШИМИ ЛЮДЬМИ

Поскольку большая часть этой книги была направлена на охват различных подходов к этой теме, здесь необходимо обсудить лишь относительно немногие моменты, которые нельзя было удобно рассмотреть в другом месте.

Это пробный камень успеха.

Для любого офицера, начинающего жизненную карьеру, невозможно переоценить ее важность. На данный момент мы можем забыть слова «долг» и «ответственность». Вопрос в том: «Как мне продвинуться?» И для младшего офицера открыт один главный путь — он будет стремиться достичь такого единения духа со своими подчиненными, что будет знать личность и характер каждого из своих людей, будет понимать, что движет ими и что останавливает их, и будет сочувствовать каждому их порыву.

Это основной курс. Великие принципы войны развивались на протяжении столетий наблюдений за тем, как люди реагируют в массе. Не могло быть иначе, кроме как то, что рост знаний любого офицера о том, когда и как эти принципы применяются к различным ситуациям, стратегическим и тактическим, приходит прежде всего из остроты его способностей наблюдения за отдельными людьми и за людьми, работающими вместе в группах, и реагирующими на их руководство, в самых разных условиях стресса, напряжения и эмоций.

Корни такой мудрости нельзя приобрести из изучения книг; книги помогают лишь в той мере, в какой они предоставляют указатель на то, что следует искать. Мудрец, который определил стратегию как «искусство возможного» (искусство политики было определено теми же словами), написал лучше, чем знал. Краеугольный камень науки о войне — это знание экономики сил людей, их физических возможностей и ограничений, их реакции на усталость, надежду, страх, успех и разочарование, а также веса морального фактора во всем, что они делают. Человек — вьючное животное; он полностью потерпит неудачу в кризисе битвы, если не будет уважения к его ноющей спине. Он также один из великого братства, чье могучее товарищество может сделать худшее несчастье терпимым и может обеспечить его невообразимой силой и мужеством. Это среди тех вещей, которые нужно изучать и понимать; это основной счет. Только когда офицер может встать и сказать, что он прежде всего студент человеческого материала, все технические и материальные аспекты войны начинают соответствовать друг другу и сливаться в упорядоченную картину. И лаборатория находится прямо за дверью офиса. Либо офицер вырастает с этим знанием и в это знание, размышляя обо всем, что он может узнать о людях, где бы он ни оказался в новой среде, либо из-за того, что пренебрег взглядом на деревья, он также пропустит лес.

По цифрам, это не сложное задание. Эксперименты в школах показали, что средний офицер может выучить имена 50 человек за период от 7 до 10 дней. Если он ежедневно контактирует с людьми, он должен знать 125 из них по имени и в лицо в течение 1 месяца. За исключением военных условий, он вряд ли будет работать с большим количеством людей.

Это единственный способ сделать разумный старт. Пока человек для своего офицера — просто номер или лицо, между ними не может быть глубокого доверия. Любой человек любит слышать звук своего имени, и когда его начальник его не знает, он чувствует себя нулем.

Как и при любом другом знакомстве, офицер, встречающий рядового в первый раз, не имеет права проявлять любопытство к его личным делам. На самом деле, назойливость и любопытство неуместны в любое время, и ни в ком больше, чем в военном офицере. С другой стороны, любому человеку льстит, если его спрашивают о его работе или семье, и средний рядовой почувствует себя польщенным, если офицер вовлечет его в светскую беседу любого рода. Большая откровенность, охватывающая широкий круг тем, развивается по мере более длительного знакомства. Она должна развиваться так же естественно и легко, как в гражданской жизни; звание не является барьером для этого, если только офицер не слишком высокого мнения о себе и не стремится сохранить верх; рядовые мудрее в этих вещах, чем большинство молодых офицеров; они не ведут себя развязно или самонадеянно просто потому, что видят офицера, говорящего и действующего как человек. Но они не «вундеркинды». Неформальный разговор между офицером и человеком — это улица с двусторонним движением. Мяч должен перебрасываться туда-сюда через сетку, иначе игры не будет. Офицер должен вкладывать себя, свои мысли, свой опыт и свои дела в разговор, или после первой-второй попытки ничего не вернется.

К сожалению, многие молодые офицеры полагают, что знакомство со своими людьми — это своего рода процесс допроса, как обращение с иммигрантом, стучащимся в двери Соединенных Штатов. Они хотят знать все, но стоят на том, что считают своим правом ничего не рассказывать человеку. Такое отношение просто не работает. На самом деле, главная ценность таких разговоров в том, что они позволяют младшему увидеть своего начальника как человека, а не как босса.

Офицер никогда не должен говорить иронично или саркастично с рядовым, поскольку у последнего нет справедливого шанса ответить. Использование ненормативной лексики и эпитетов подпадает под ту же категорию. Лучший аргумент для человека сохранять самообладание — это то, что никому другому оно не нужно; и когда он добровольно выбрасывает его, он теряет главную опору своей собственной позиции.

Встречая одного из своих рядовых в общественном месте, офицер, который не приветствует его лично и тепло, в дополнение к соблюдению формальных любезностей между людьми на службе, упустил главный шанс завоевать непреходящее уважение человека. Если человек со своей семьей, немного дополнительной любезности пойдет на пользу, и даже если бы это было не так, это было бы правильным поступком.

В любом неформальном общении с рядом своих людей, хорошим суждением будет уделить немного дополнительного внимания самому молодому или самому неопытному члену группы, вместо того чтобы позволить ему быть в тени более старших и опытных людей. Они не будут обижаться, а его уверенность будет подкреплена.

Само собой разумеется, что офицер не пьет со своими людьми, хотя если он почетный гость на организационной вечеринке, где подают пунш или спиртное, было бы грубостью с его стороны отказаться от бокала просто из-за этого запрета. Иногда в общественном коктейль-баре офицер может столкнуться с озадачивающим опытом, когда к нему подходит незнакомый, но одинокий рядовой, который, будучи немного навеселе, может вообразить, что очень важно купить офицеру выпивку. Что делать в таком случае, зависит от всех окружающих обстоятельств. Лучше довести дело до конца, чем устраивать сцену, которая создаст у всех низкое мнение о службе. Независимо от правил, всегда есть ситуации, которые разрешаются только здравым смыслом. И, конечно, проблемы можно избежать, держась подальше от коктейль-баров.

Посещение людей в госпитале — это долг, которым не должен пренебрегать ни один офицер. Это не только радует человека и его семью; это один из немногих широко открытых порталов к тесной дружбе с ним. Странно, но верно, что человек никогда не забывает офицера, который был достаточно внимателен, чтобы навестить его, когда он был болен. И эффект от этого выходит далеко за пределы самого человека. Другим людям в подразделении рассказывают об этом. Другие пациенты в палате видят это и с удовлетворением отмечают, что корпус принимает свои обязанности близко к сердцу. Если человек в таком состоянии, что не может написать письмо, достойный поступок — помочь ему в этой детали. Точно так же, когда человек идет на прием к врачу, ответственность офицера не заканчивается в тот момент, когда врач берет управление на себя. Его интерес в том, чтобы человек выздоровел, и если у него есть основания думать, что лечение, которое он получает, далеко от наилучшего возможного, в его обязанности входит поднять этот вопрос. Старая поговорка о том, чтобы давать человеку таблетки CC и йод и отправлять его в строй, сейчас значительно устарела. Но не предполагается, что каждый член медицинского персонала, служащий в войсках, будет во все времена выполнять свой долг с интеллектом и благоговением святого.

День рождения — большой день в жизни любого человека. Так же как и свадьба. Так же как и рождение ребенка. Проверяя списки и записи и прислушиваясь к новостям о том, что происходит в подразделении, офицер может следить за этими событиями. Позвать человека, пожать ему руку и сказать слова поздравления или написать записку домой занимает очень мало времени и стоит каждой потраченной минуты. Точно так же, если он заслужил какое-то отличие, например, получил повышение, письмо с благодарностью его родителям или жене удвоит ценность того, что вы сами сказали человеку, что гордитесь тем, что он сделал.

Ничто не является более приятным или располагающим для любого младшего офицера, чем просьба его начальника высказать свое мнение по любому вопросу — при условии, что оно будет выслушано с уважением. Любой человек немного устает от того, что ему все время указывают. Когда с ним советуются и просят суждения, это его возвышает.

Абсолютно нет смысла посещать кухни или казармы и спрашивать об атмосфере, все ли в порядке. Люди редко жалуются, и они не склонны подставляться, когда поблизости есть другие рядовые. Задача офицера — видеть, что все в порядке, и приложить все необходимые усилия, чтобы убедиться в этом. Если он сомневается в качестве питания, то простая проба не принесет пользы. Либо он будет питаться так несколько раз, либо не найдет в этом «жучков».

Офицер не должен спрашивать человека: «Хотел бы ты выполнить такую-то задачу?», когда он уже принял решение назначить его на определенный вид службы. Приказы, отданные нерешительно, воспринимаются с сомнением. Но правильный способ сделать это — внушить идею сотрудничества. Есть что-то неотразимо привлекательное в таком подходе: «Мне нужна твоя помощь. Вот что мы должны сделать».

От офицера не ожидается, что он будет казаться всезнающим для тех, кто служит под его началом. Блефовать, отвечая на вопрос, когда не знаешь ответа, — безрассудное дело. «Мне жаль, но я не знаю» так же уместно из уст офицера, как и любого другого. И это помогает больше, чем немного, если добавить: «Но я узнаю».

Звание должно использоваться для служения своим подчиненным. Его никогда не следует выставлять напоказ или использовать для того, чтобы взять верх над подчиненным в любой ситуации, кроме той, где он уже дискредитировал себя необычайно уродливым или непристойным образом.

Когда предложения от любого подчиненного принимаются, заслуга должна быть передана ему публично.

Когда подчиненный совершил ошибку, но не из-за отсутствия доброй воли, здравый смысл подсказывает взять вину на себя, а не заставлять его страдать вдвойне за свою ошибку.

Офицер не должен отдавать приказы, которые он не может выполнить.

Он должен быть верен своему слову во все времена и при любых обстоятельствах.

Он не должен обещать ничего, что не может выполнить.

Офицер не должен работать, заглядывая через плечо своих людей, проверяя каждую деталь того, что они делают, и призывая их к ответу на каждом шагу. Это девичье отношение разъедает уверенность и разрушает инициативу.

С другой стороны, контакт необходим во все времена. Особенно когда люди выполняют долгосрочную работу или действуют в отрыве в удаленном пункте, они будут разочаровываться и терять чувство направления, если их начальник не будет периодически навещать их, спрашивать, может ли он чем-то помочь, и, делая это, побуждать их открыться и обсудить проблему.

ВМС говорят: «Не вежливо менять курс паруса в течение 30 минут после смены вахты». Применительно к командной работе это означает, что ошибкой для офицера, принимающего новый пост, будет отдавать радикальные приказы, затрагивающие других людей, в убеждении, что это создаст ему репутацию человека действия и твердости. Изучение ситуации — это увертюра к ее стабилизации. Рассказывают историю о генерале Кертисе Э. Лемее из ВВС. Приняв 21-е бомбардировочное командование на Марианских островах, он встретил обеспокоенных штабных офицеров своего предшественника и тихо сказал: «Вы все остаетесь на своих местах. Я полагаю, вы знаете свою работу, иначе вас бы здесь не было».

Идентичность офицера с джентльменом должна сохраняться в его отношениях с людьми всех степеней. В рутине ежедневного руководства и распоряжений, и даже в моменты увещевания, ему лучше всего сочетать любезность с твердостью. Лучшие офицеры, которых кто-либо знал, — это не случайные джентльмены, а джентльмены при любых обстоятельствах: в офицерской компании и, что более важно, в контакте с теми, у кого нет защиты против высокомерия.

Традиционная мудрость обращаться к Джуди О'Грейди с той же вежливостью, что и к жене полковника, применима во всех жизненных ситуациях, где вы находитесь в произвольном преимуществе при общении с другим человеком. Настаивать на этом без необходимости — значит пожертвовать чем-то из своего качества в глазах наблюдателя. Кроме того, всегда есть лучший путь.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ТРЕТЬЯ. МОРАЛЬНОЕ И ФИЗИЧЕСКОЕ БЛАГОПОЛУЧИЕ ВАШИХ ЛЮДЕЙ

Короче говоря, мораль этой главы в том, что когда люди моральны, моральная сила, которая связывает их вместе и готовит к высоким действиям, получает свой главный шанс на успех.

Поэтому не должно быть путаницы в том, как используется это слово. Мы говорим как о воспитании морали для повседневной жизни, так и о моральной подготовке, которая закалит волю боевого организма. Одно мгновение размышления покажет, почему их не нужно рассматривать отдельно и почему мы можем оставить Вебстеру заниматься буквоедством.

Доктрина вооруженных сил Соединенных Штатов гласит, что когда американские мужчины ведут личную жизнь, основанную на высоких моральных стандартах, и когда их цель столь же высока в отношении физической формы и выносливости, в условиях обучения они разовьют те качества, которые с наибольшей вероятностью приведут к вдохновенному лидерству и стойкому следованию внутри сил.

В этой доктрине нет ничего изнеженного. Она была провозглашена не для того, чтобы порадовать духовенство или успокоить родителей, что их сыновья будут в надежных руках, хотя эти вещи тоже важны.

Доктрина возникла из опыта нации в войне и из того, что службы узнали, измеряя своих собственных людей. Но случилось так, что факты также соответствовали здравому расчету ситуации.

Давайте посчитаем. Быть умеренным во всем, быть воздержанным и воздерживаться от распущенной жизни любого рода — это акты воли. Они требуют самоотречения и отказа от того, что может быть более привлекательным, в пользу того, что должно быть сделано. Признавая, что есть несколько индивидуумов, которые настолько хладнокровны, что никогда не чувствуют искушения отступить морально, большинство людей не такие. То, от чего они отказываются во имя самодисциплины, ценой значительного внутреннего стресса, они стараются компенсировать своими достижениями в личном характере. Достичь этого уровня нелегко; но никто из тех, кто что-то из себя представляет, еще не сказал, что это не стоит того. В вооруженных силах есть старая поговорка, что офицер без характера бесполезнее корабля без дна.

В итоге, сила воли, которая позволяет человеку вести чистую жизнь, ничем не отличается от силы цели, которая готовит его следовать жесткой линии долга. Из каждого правила есть исключения. Многие милые гуляки доказали, что они первоклассные бойцы. Но даже если у него была непреодолимая слабость к выпивке и женщинам, его решимость должна была быть закалена в каком-то другом направлении, иначе он был бы ни на что не годен, когда пришел бы решающий момент.

Откладывая на момент вопрос о пороках и рассматривая только выгоду для моральной силы, которая приходит от физических упражнений и физической подготовки, должно быть самоочевидным, что процесс, который строит мышцы, должен также тренировать и активизировать разум. Как могло быть иначе? Каждый физический акт должен иметь своим источником ментальный импульс, сознательный или бессознательный. Таким образом, обучая человека владеть своими мышцами, мы также помогаем ему владеть своим мозгом. Он выходит из физической подготовки не только лучше подготовленным к движению, но и лучше подготовленным к размышлению о том, как и почему он движется, что и есть истинная мобильность.

В военных организациях «общеразвивающие» и другие строевые упражнения обычно являются обузой и скукой. Люди ворчат на них, и даже после того, как они привыкают к ним, так что не чувствуют физического дискомфорта, они редко наслаждаются ими. Типичный американский мужчина предпочел бы сидеть на скамейке запасных и смотреть, как кто-то другой участвует в контактных видах спорта. Это почти национальная привычка. Несмотря на наше спортивное мастерство, около 56 процентов американских мужчин достигают зрелости, никогда не участвовав в групповой игре.

Но как бы велика ни была инерция против этого, должно быть неустанное упорство в физической подготовке военных сил. Ибо, в конечном счете, это медвежья услуга — расслабляться в этом вопросе. Если жизнь должна быть сохранена, если людям должен быть дан справедливый шанс эффективно играть свои роли, физические стандарты во время обучения не могут быть меньше тех, что дадут им максимальную пригодность для чрезвычайных нагрузок кампании на войне.

Когда войскам не хватает скоординированной реакции, которая приходит от долгих, разнообразных и строгих упражнений, их боевые потери будут чрезмерными, им будет не хватать сплоченности в действиях против врага, и они будут бесполезно тратить большую часть своей начальной скорости. В службе Соединенных Штатов мы склонны забывать, из-за эффекта моторизации, что высшая ценность дисциплины дорожного марша в другие времена была не в том, что она закаляла мышцы, а в том, что, помимо боя, это был лучший метод отделения мужчин от мальчиков. Это верно и сегодня, несмотря на все новые условия, навязанные технологическими изменениями. Тяжелый дорожный марш — это самый удовлетворительный тренировочный тест моральной силы отдельного человека.

В то же время бессмысленная перегрузка людей для дорожного марша вредит им двумя способами. Это ослабляет их веру в смысл командования, тем самым ухудшая боевой дух, и разрушает их мышцы и сухожилия. О среднем американском мужчине известно достаточно, чтобы обеспечить базовую логистическую цифру. Он ростом около 5 футов 8 дюймов и весит около 153 фунтов. Оптимальная нагрузка для человека составляет около одной трети веса тела, так же как и для мула. Это означает, что для тренировочного марша примерно 50 фунтов в целом, включая форму, одеяла и все остальное, — это максимум, который человек должен нести. Если он доходит до того, что может легко справляться с этой нагрузкой, скажем, на 10-мильном дорожном марше, то нужно сделать, чтобы еще больше развить его силу, не увеличивать вес, который он несет, а удлинить марш. Военные знают, что это основной принцип уже более полувека. Но принцип не всегда соблюдался.

Есть еще одна нередкая причина срыва — лидер, который совершает ошибку, думая, что предел каждого человека такой же, как его собственный. Некоторые приходят в офицерский корпус прямо со стадионов и беговых дорожек колледжей, в отличной форме. Они берут на себя руководство группой людей, некоторые из которых еще не закалены, а другие несколько старше и более «запыхавшиеся», чем они сами. Они гоняют их по всему участку на утренней зарядке или берут их на кросс-кантри, как умный кролик, пытающийся убежать от гончих. Бедные дьяволы в конечном итоге возвращаются, некоторые полностью выжатые, несколько чувствуя тошноту, чтобы съесть завтрак, а другие приходят, чувствуя себя побитыми, потому что не смогли угнаться за группой.

Когда офицер делает такие вещи бездумно, он показывает себя некомпетентным наблюдателем людей. Когда он делает это, чтобы покрасоваться, он заслуживает 10 дней на электрическом стуле.

Именно устойчивость и непрерывность упражнений, а не доведение людей до истощения и коллапса, поддерживает их развитие, пока они не будут подготовлены к напряжению всего, что предстоит. Делать наоборот — просто делает их пациентами госпиталя раньше времени и наполняет их негодованием против службы.

По своей природе офицер, который был спортсменом, может вписаться в эту часть программы с небольшими трудностями и с большой честью, при условии, что он действует с умеренностью, которая здесь предлагается. Вооруженные силы придают этому большое значение. Человек с сильной склонностью к физической подготовке обычно может найти хорошее место.

Точно так же офицер, который избегал спорта в школе, либо потому, что у него не было размера или координации, либо он был больше заинтересован в чем-то другом, часто будет иметь понятное колебание по поводу попытки играть ведущую роль в чем-то, что, по его мнению, заставит его выглядеть плохо. От этого происходит много перекладывания ответственности. Часто существует особая любезность между офицерами внутри подразделения, и они меняются деталями, просто чтобы быть дружелюбными. Поэтому часто случается так, что человек, у которого нет большого таланта к лидерству в упражнениях и отдыхе, получает меньшую долю этого. И тем самым вся суть упускается. Ибо должно быть совершенно ясно, что человек, у которого было меньше всего активного опыта в этой области, обычно тот, кто больше всего нуждается в ее укрепляющих эффектах. Его случай ничем не отличается от случая рядового. Если он не поддерживал себя в хорошей физической форме, его нервы не смогут выдержать напряжение боя, не говоря уже о его ногах.

Можно повторять снова и снова: высшая форма физической подготовки, которую может пройти офицер, — это физическая подготовка его собственных людей. Ничто другое не может дать ему больше веры в свою собственную способность выдержать курс, и ничто другое, вероятно, не даст ему более твердого чувства солидарности со своими людьми. Учеба и активная жажда более широких профессиональных знаний имеют свое место в схеме вещей офицера. Но есть что-то в опыте телесного соревнования, присоединения к людям и ведения их в напряженных физических упражнениях, что уникально бодрит дух уверенностью: «Я могу сделать это! Я могу вести! Я могу командовать!» Военные признавали это с тех пор, как задолго до того, как было сказано, что Ватерлоо было выиграно на игровых полях Итона. Приводя это к настоящему времени, генерал сэр Арчибальд Уэйвелл сказал: «Гражданское сравнение с войной должно быть сравнением с игрой, очень грубой и грязной игрой, для которой необходимы крепкое тело и разум». Еще более выразительны слова тренера Фрэнка Лихи из Нотр-Дама, офицера ВМС США во Второй мировой войне: «Способность встать и ухватиться за возможность — это то, чему мальчик не может научиться в лекционных залах или из учебников. Именно на спортивной площадке американцы приобретают победные привычки, которые играют такую важную роль в американском образе жизни. Пылающее желание выйти победителем, которое мы видим в наших контактных видах спорта, — это тот же самый дух, который дал Корпусу морской пехоты США победу на Иводзиме. Если мы снова узнаем войну, мальчики, которые получили хорошую подготовку в соревновательных видах спорта, снова будут сражаться, пока враг не насытится».

Людям нравится видеть, как их офицеры соревнуются и «стараются изо всех сил», какими бы неумелыми или неуклюжими они ни были. Но они довольно плохо относятся к лидеру, который постоянно ведет себя так, будто боится пота или сломанного пальца. В командных видах спорта, развивающихся вокруг межорганизационного соперничества, право офицера участвовать среди рядовых — это вопрос местных правил или специальных положений. В обычаях служб нет ничего, что запрещало бы это. Напротив, это делалось много раз и считается вполне соответствующим достоинству офицера. Там, где есть прямое постановление против этого, оно обычно основано на теории, что офицер, соревнуясь, лишает какого-то рядового его шанса.

Нужно ли говорить, что в любом случае, быть вместе с командой и принимать активное участие в ее взлетах и падениях — это не только долг офицера службы, но и награждающая привилегия, если он настоящий лидер? В этом отношении он имеет уникальные отношения с любой группой, которая представляет его подразделение. Он становится частью их силы, и его присутствие важно не только для команды, но и для зрителей. Не редкость слышать, как очень старшие офицеры извиняются за отсутствие на важном социальном мероприятии, говоря: «Извините, но моя команда играет сегодня вечером». Это причина, которую все понимают и принимают.

Что касается рядовых, даже среди тех людей, у которых не было предварительного знакомства с организованным спортом, есть заметная готовность участвовать, если дать им хотя бы немного поощрения. Это один из эффектов ношения военной формы. Как кто-то сказал о порохе, «он делает всех людей одинаково высокими» и обеспечивает желанное освобождение от прежних запретов. Военная рота гораздо более плотно закрыта, чем любая другая. Когда люди думают и работают вместе в связывающей ассоциации, они будут искать выход для своих избыточных духов и будут объединяться в игре, даже при самых неблагоприятных обстоятельствах. Во время Первой мировой войны было обычным делом видеть американских солдат, играющих в такие игры, как «утка на камне», салки и футбол с чьим-то шлемом в непосредственной близости от фронта. Поскольку другого оборудования не было, они импровизировали. Так что в любой ситуации вершина лидерства состоит не в том, чтобы кричать во весь голос о нехватке, а в том, чтобы использовать немного воображения о том, что можно сделать.

Действительно хорошая вещь в приросте моральной силы, происходящем от всех форм физической подготовки, заключается в том, что это бессознательный прирост. Сила воли, решимость, ментальное равновесие и контроль над мышцами идут рука об руку с общим здоровьем и благополучием человека, с результатами не менее решающими в условиях обучения, чем на поле битвы. Человек, который развивает правильную осанку и начинает заполнять свое тело так, что он выглядит как боец, будет испытывать большую гордость от ношения формы. Делая это, он будет проявлять большую осторожность, чтобы вести себя морально, чтобы не опозорить ее. Он обретет уверенность, приобретая уверенную и решительную осанку. Это же присутствие и физическая сила, которая способствует этому, помогут ему пройти через час опасности. Сила воли частично от разума, а частично от тела. В бою усталость будет побеждать людей так же быстро, как любое другое условие, ибо усталость неизбежно несет с собой страх. Уставшие люди — это испуганные люди. Нет более быстрого способа проиграть битву, чем проиграть ее на дороге из-за отсутствия предварительной закалки войск. Такое состояние не может быть искуплено решимостью командира, который настаивает на том, чтобы гнать войска на лишнюю милю сверх их общего уровня физической выносливости. Крайности такого рода делают людей мятежными и ненавидящими командование, и, таким образом, наносят удар по тактической эффективности с двух сторон одновременно. Ибо когда люди негодуют на командира, они не будут сражаться за него охотно, а когда их тела истощены, их нервы ушли.

Однако забота о благополучии людей не означает просто вывести их на свежий воздух и дать им возможность попинать мяч. Вооруженные силы достаточно хорошо организованы, чтобы обеспечить свой личный состав надлежащими спортивными и рекреационными объектами, а также гарантировать активную и сбалансированную программу при любых обстоятельствах, за исключением самых исключительных. Кроме того, меры, принятые для обеспечения бытовых удобств военнослужащих, являются достаточными, проверенными на практике и хорошо регламентированными.

Дело не столько в том, что молодому офицеру нужно изучать по книгам детали этих вещей. Система устроена так, что они вряд ли ускользнут от его внимания, точно так же, как он не может не знать, где получить свое денежное довольствие и по какой дороге идти в парикмахерскую.

Главное — чтобы он полностью осознавал первостепенную важность личной заботы о своих людях, чтобы они не могли не получить лучшую жизнь, если в его силах и мудрости привести их к ней.

Как только этот принцип будет понят и принят без каких-либо внутренних оговорок, время и опыт научат его в бесчисленных ситуациях, требующих его применения.

Бывают времена и ситуации, требующие, чтобы со всеми людьми обращались одинаково, ради блага организации. Бывают также случаи, когда ничто иное не помогает, кроме как оказать наибольшую помощь, наибольшую поддержку, наибольшее облегчение тем, кто больше всего в этом нуждается. Взрослые люди понимают это, и офицер, подходя к каждой ситуации с вопросом в уме: «Что говорит разум о том, что является честной игрой в этих условиях?», не может сильно ошибиться, заботясь о благополучии тех, кто служит под его началом.

Именно моральная стойкость в сочетании с практикой формирует в человеке тонкое чувство вечной целесообразности вещей.

Один пример: в обычных условиях подготовки было бы честно и приемлемо чередовать людей и их младших командиров на такой обременительной задаче, как караульная служба. Но если подразделение было «вымотано» после тяжелого марша, и офицер, выполняя свой долг, ходил среди своих людей, осматривая их сбитые ноги и делая все возможное, чтобы облегчить физический дискомфорт каждого человека, то он проявил бы крайне плохое суждение, если бы не выбрал наиболее физически крепких людей для выполнения любой дополнительной задачи, требовавшейся в ту ночь.

Но бесконечное усердие в заботе о физическом благополучии людей не важнее, чем внимательное отношение к их духовным запросам и моральным потребностям. На самом деле, если бы мы уделяли немного больше приоритета последним, первые с гораздо большей вероятностью наладились бы сами собой.

Среднестатистический американский рядовой совсем молод, когда поступает на службу, и, поскольку он молод, он впечатлителен. То, что говорит ему старший, становится заменой влиянию и учению, которые он оставил, покинув дом или школу. Это не обязательно означает старшего по возрасту! Он смотрит на своего офицера, даже если тот моложе его годами, потому что верит, что человек со званием немного мудрее, и у него есть вера в то, что его не направят по ложному пути.

Несмотря на всю огласку, придаваемую венерическим заболеваниям, американские парни не так уж много знают об их реальности, и хотя большинство из них любит поговорить о женщинах, то, что они говорят, редко выдает в них житейскую мудрость.

Если офицер говорит прямо на эти темы и достаточно верит в то, что говорит, чтобы подавать хороший пример, он может убедить своих лучших людей, что игра не стоит свеч, и может спасти даже некоторых из более безрассудных от серьезного срыва.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ЧЕТВЕРТАЯ. ИНФОРМИРОВАНИЕ ВАШИХ ЛЮДЕЙ

Никто никогда не рассказывал дикарю с островов Южных морей о природе движения воздуха. Он никогда не слышал о ветре и поэтому не мог представить его последствия. Поэтому, когда он слышал странные звуки в верхушках деревьев и вой вокруг определенных мысов, в то время как другие мысы молчали, он мог верить только в то, что это дело рук духов. Он напрягал слух, чтобы услышать, что они хотят ему сказать, и, будучи не в силах понять, становился еще более испуганным.

Все это звучит довольно глупо. И все же цивилизация во многом похожа на это. Мы гордимся сегодня тем, что говорим, особенно в западных странах, что мужчины и женщины информированы лучше, чем когда-либо в истории мира. На самом деле мы имеем в виду, что они перегружены большим количеством фрагментарной информации, чем любые люди прошлого. Они знают ровно столько о многих важных вопросах дня, что либо вынуждены делать пугливые догадки о неизвестном, либо пытаются закрыть свой разум от этой темы, тщетно ища утешения в полуправде: «Чего я не знаю, то не может мне навредить».

В этом кроется большая часть проблемы. Ибо справедливо утверждение, что если бы можно было снять всю таинственность с такой сложной темы, как природа атомной энергии, чтобы люди повсюду поняли ее, всеобщий страх был бы вытеснен всеобщей уверенностью в том, что что-то можно сделать, и общество было бы на пути к ее контролю.

В Первую мировую войну люди, которые меньше всего боялись последствий газовой войны, были офицерами химической службы, которые понимали свой предмет до мельчайших деталей процесса дегазации и формулы дихлорэтилсульфида (горчичного газа). Человек, для которого опасности подводной войны кажутся наименее страшными, — это подводник. Из всех людей на линии фронта санитар обладает наибольшим спокойствием и уверенностью перед лицом огня, во многом потому, что он видел чудеса, совершаемые современной медициной при восстановлении тяжелораненых. Генерал или адмирал, который наиболее знаком с характером своих подчиненных команд, также будет иметь наиболее спокойный ум под давлением боя.

Это подводит к моменту, который лучше изложить здесь, чем где-либо еще. Во всей военной подготовке, касающейся оружия и техники войны, основой здравого обучения является учение о том, что оружие при правильном использовании неизменно приведет к победе, а профилактические меры, если они приняты своевременно и тщательно, неизменно сохранят оперативную целостность обороны. Неправильно, в корне неправильно начинать или продолжать двигаться по противоположному пути и пытаться убедить людей делать правильные вещи, останавливаясь на ужасных последствиях совершения неправильных вещей. Уверенность, а не страх — вот ключевая нота сильной и убедительной доктрины.

На войне, при отсутствии информации, естественные побуждения человека чередуются между неразумными страхами, что скорее всего случится худшее, и выдаванием желаемого за действительное, что всякая опасность далека. Любой из этих импульсов является барьером для роста того состояния бдительной уверенности, которое приходит к людям, когда они осознают свою собственную силу и имеют достаточно ясное представление об общей ситуации.

Человек — странное животное. Он не более склонен думать о себе как о центральной фигуре посреди всеобщей катастрофы, чем болезненно размышлять о собственной смерти. Оставленный в темноте, он получит определенное утешение от этой темноты, в то же время она затуманит его разум и сковывает его действия. Встревоженный плохими снами о том, что может случиться, он, тем не менее, не будет планировать эффективное использование своих собственных ресурсов против того, что очень вероятно случится. Только когда ему дают ясный обзор горизонта и он воодушевлен общей целью во всем, что движется вокруг него, он понимает направление, в котором должен маршировать, и, взявшись за дело, начинает делать то, что требуется.

Почти излишне даже заявлять об этом. Ни один высший командир не подумал бы о преднамеренном движении в туман войны, если бы у него не было знаний ни о противнике, ни о дружественной ситуации. Даже представить себе такую непредвиденную ситуацию — парализующе. Но по своей нервной и духовной сути адмиралы и генералы ничем не отличаются от «зеленых» людей, которые совсем недавно пришли в их силы. Такие люди не могут стоять в одиночку, как и новобранец. Они черпают свою моральную силу и способность разумно противостоять неблагоприятным обстоятельствам во многом из того, что им говорят окружающие их люди. Вот почему у них есть свои штабы. Они не смогли бы командовать даже самими собой, если бы были лишены всей информации.

Для обеспечения компетентных, собранных действий первым большим шагом является устранение таинственности. Это процесс, который должен быть освоен в мирное время, если он должен выдержать умноженные нагрузки войны. Какая таинственность? Пусть будет сказано, что она окружает рядового на каждом шагу, даже если младший офицер этого не осознает, в то время как он сам полностью озадачен многим из того, что происходит над ним. Например, мы все любим разбрасываться громкими словами, чтобы продемонстрировать свою профессиональную эрудицию; и мы не понимаем, что для человека, который не знает их значения, эффект — это затемнение, которое делает даже самый простой объект грозным. Чтобы проиллюстрировать, мы можем взять слово «бивуак», достаточно распространенное в военном жаргоне, но редкое в гражданской речи. Когда «зеленым» людям говорят: «Мы идем на бивуак», и они недостаточно подготовлены к службе, чтобы знать, что это просто означает устройство лагеря на ночь без укрытия, их инстинктивная первая мысль: «Это еще один сложный военный процесс, который, вероятно, застанет меня врасплох». Точно так же, если им скажут, что они назначены «на разведывательную миссию вдоль линии коммуникаций с функцией связи», они не могли бы не быть «ошеломлены». А если бы их затем проинструктировали взять BAR (автоматическую винтовку Браунинга) на MLR (основную линию сопротивления) и следовать SOP (стандартной оперативной процедуре) при прикрытии имитированной SFC (группы управления огнем), они были бы недалеко от оправдания, если бы вышли из себя и с криком побежали прочь.

Это ужасные примеры, приведенные только для того, чтобы прояснить довольно простой момент. Как бы преувеличены они ни были, нечто подобное происходит почти в каждой части почти каждый день. Разница только в степени. Каждый человек на службе имеет неотъемлемое право работать и мыслить ясно. Он имеет право на «почему» и «где» всего, что от него ожидается, так же как и на «что» и «как». Его эффективность, его уверенность и его энтузиазм будут расти почти в той же мере, в какой его начальник передает ему все, что он знает о долге, который может быть полезен человеку. Более того, это двусторонний поток. Любой офицер, который верит в важность предоставления полной информации в прямолинейной манере и продолжает действовать по этому принципу, в конечном итоге получит больше, чем отдаст. Но болван, который бесцеремонно отмахивается от своих подчиненных, потому что считает, что его время слишком ценно, чтобы тратить его значительную часть на то, чтобы направить их на правильный путь, обрекает себя на работу в вакууме. Его быстро раскусят, и если его начальники не смогут его исправить, они просто отмахнутся от него.

Это в значительной степени концепции двадцатого века о том, как сила артикулируется сверху донизу цепи командования. Тем не менее, идеи стары как мир. Екклесиаст полон фраз, подчеркивающих, что прояснение — это путь силы и единства. «Все идут в одно место». «Двоим лучше, чем одному». «Горе тому, кто один, когда упадет». «Нить, втрое скрученная, не скоро порвется». «Все, что может рука твоя делать, по силам делай». «Глупость поставлена на большую высоту». «Сладостен свет». Великие полководцы прошлого размышляли о том, что знание — это источник упрощения и объединения всех действий, и размышляли о том, как лучше решить эту проблему. Но только в наше время этот великий принцип в военной доктрине пустил корни достаточно глубоко, чтобы остаться, потому что технологическая сложность современной войны такова, что не допускает иного пути.

Глупо пытаться чрезмерно упростить то, что по своей природе сложно. Войну нельзя сделать менее запутанной, призывая всех вернуться в детский сад и впредь использовать только односложные слова. Никакой такой совет здесь не подразумевается. Единственная мысль, которую стоит сохранить, заключается в том, что военная система, какой мы ее знаем, окажется гораздо более работоспособной, и ее члены станут более сильным звеном в цепи силы, если все будут работать немного более тщательно над ростом общего понимания всей терминологии, всех процессов и всех целей.

Будучи провозглашенной, цель также требует того, чтобы ее видели в должной пропорции. Принцип не означает, что капрал должен обязательно знать все об операции роты, которая касается его капитана, чтобы быть счастливым и эффективным в своей собственной работе. Но он устанавливает, что он имеет право на всю информацию, которая относится к его личной ситуации, его перспективам и его действиям, которую в силах дать ему его капитан. Рулевой не взаимозаменяем с адмиралом флота. «Посвятить» его (предоставить полные детали общего плана) в операцию, возможно, не произвело бы никакого лучшего или худшего эффекта, кроме легкой головной боли. Но если он в море — в обоих смыслах этого термина — не зная, куда он идет или каковы его шансы выжить, и, будучи проинформированным о том, что от него лично будут ожидать на цели, все еще не имеет картины поддержки, которая будет сгруппирована вокруг него, он, скорее всего, будет так же совершенно несчастен и деморализован, как были моряки Колумба, когда, плывя все дальше и дальше, они начали бояться, что переплывут горизонт и полетят в космос.

Генерал-лейтенант сэр Фредерик Морган писал о политике, применяемой в его штабе планирования COSSAC во время Второй мировой войны: «Вплоть до повара им говорили, что произошло, что происходит, вместе с их ролью в этом, и что предлагается делать дальше».

Перефразируя Монтеня, президент Рузвельт сказал американскому народу во время великого национального кризиса, что главное, чего им следует бояться, — это сам страх. В делах больших и малых страхи людей возникают главным образом из тех вопросов, которые им не дали понять. Страх можно проверить, победить и изгнать с поля, когда людей держат в курсе.

Динамика принципа информирования заключается в этой простой истине. Мы смотрим на объект через неправильный конец телескопа, когда на военной службе думаем об информации только как об инструктаже о деле страны, добродетелях свободного общества и послужном списке наших вооруженных сил, в надежде, что мы сделаем сильных новообращенных. Это одни из тех вещей, которые должен знать каждый американец, но сами по себе они не превратят среднестатистического американского мужчину в умного, агрессивного бойца. Воодушевленное действие — это продукт свободного и хорошо информированного ума. «Воля к действию» происходит от уверенности в том, что знание того, что требует выполнения, равно знанию любого другого присутствующего человека.

Это контролирующая идея, и все конструктивное планирование и работа в области информации формируются вокруг нее.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ПЯТАЯ. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ВАШИХ ЛЮДЕЙ

Среди постоянно возникающих проблем командира, а также молодого офицера, обучающего себя путям службы, является поиск средств для преодоления естественной робости и сдержанности подавляющего большинства людей.

Этого он никогда не сможет сделать, если не будет достаточно владеть собой, чтобы выйти из своей собственной скорлупы и дать своим людям шанс понять его как человека, а не как автократа, отдающего приказы. Ничего более неудачного не может случиться с офицером, чем стать рассматриваемым своими подчиненными как недоступный, ибо такая репутация изолирует его от главных проблем командной ответственности, а также от ее главных наград. Так держа себя, он никогда не сможет увидеть свои силы в их истинном свете и будет вынужден либо принимать поспешные суждения по главным проблемам в своей собственной сфере, либо принимать слова других как факторы, на которых основываются повышения, награды и наказания внутри подразделения.

Когда блок связан с собственной сдержанностью офицера, ошибочными идеями о требованиях его должности или чувством странности по отношению к своим товарищам, единственное лекарство для него — нырнуть с головой в холодную, чистую воду, как мальчик в старом месте для купания ранней весной. Тем самым он будет расти в уверенности в себе, даже когда он прогрессирует в знании характера своих людей и человеческой природы в целом.

Если офицер старше и все еще немного застенчив, наблюдая за манерой своих собственных старших, когда он получает совет, и оттаивая по отношению к своим непосредственным младшим, тем самым повышая свою восприимчивость к ним, произойдет цепная реакция до нижнего уровня.

Блок, однако, не всегда находится в уме и сердце. Ни один человек не может помочь своему собственному лицу, но оно иногда может быть барьером для общения. Одному командиру на Европейском театре военных действий его исполнительный офицер сказал, что его подчиненные боятся приближаться к нему из-за его постоянного хмурого взгляда. Он собрал своих офицеров и сказал им: «Мне сказали, что моя внешность отталкивающая. Зеркало напоминает мне об этом каждое утро. Много лет назад я был при взрыве гранаты, и последующая травма глаза и напряжение сделали со мной то, что вы должны видеть каждый раз, когда мы собираемся вместе. Но если вы не можете смотреть дальше лица и судить о моем характере по всему остальному, что вы видите во мне в нашей совместной работе, у вас еще нет полного восприятия, которое соразмерно вашей ответственности».

Слишком формальная манера, чрезмерно жесткое отношение, склонность решать любую человеческую проблему «по номерам», как если бы это был всего лишь еще один акт в организационной рутине, могут иметь точно такой же леденящий эффект на людей, как и хмурый взгляд этого офицера. Хотя ни один человек не может полностью выйти из своей собственной природы, веселость манеры в выполнении работы полностью находится в пределах возможностей любого индивидуума и является смазкой высшей пробы для его человеческих отношений.

В качестве дополнительной меры предосторожности против того, чтобы стать недоступным, офицеру необходимо периодически проверять процедуры, которые были установлены его непосредственными подчиненными. На всех уровнях командования любимая задача тех, кто «ближе всего к трону», — придумывать новые способы, чтобы все не «беспокоили старика». Как бы ни был позитивен приказ об обратном, они нередко будут придумывать способы обойти его, ошибочно полагая, что этим актом они спасают его от самого себя. Многие сострадательные командиры ведут необычайно одинокую жизнь из-за своеобразной заботливости своего штаба в этом вопросе и своей собственной неспособности обнаружить, что с ними происходит. Таким образом, лучшие намерения могут быть сорваны. Нет верного лекарства от этого зла, кроме личной разведки.

Для командира или любого офицера никогда не является пустой тратой времени поговорить со своими людьми об их личных проблемах. Чаще всего проблема покажется ему маленькой, но пока она кажется большой человеку, ее нельзя отмахнуться взмахом руки. Насмешка, сарказм и отмахивание одинаково непростительны в любой ситуации, когда один человек доверяет другому по любому вопросу, который не включает недобросовестность со стороны просителя. Даже тогда, если человек сообщает то, что показывает, что его собственное поведение было предосудительным или что он хотел бы заручиться поддержкой своего начальника в каком-то недостойном акте, лучше выслушать его до конца, а затем «содрать с него шкуру», чем относиться к тому, что он говорит, в небрежной манере. Офицер будет расти в уважении своих людей только тогда, когда он относится к их делам с уважением. Политика терпения и доброй воли окупается десятикратно, потому что то, что случается с одним человеком, вскоре становится известно другим.

В этом отношении в текущем столетии в вооруженных силах произошли радикальные изменения, просто из-за более широкого понимания человеческих отношений. В Старой Армии человек мог пробиться к своему командиру, только если мог удовлетворить Первого сержанта относительно характера своего дела; это был дорожный блок для человека, который либо боялся Первого сержанта, либо не хотел, чтобы последний знал о его делах. Обычаи умирают с трудом, и этот не был полностью искоренен. Но расстояние, которое мы прошли к гуманизации всех командных принципов, лучше всего отражено словами генерала Эйзенхауэра в «Командовании в Европе»: «Сотни убитых горем отцов, матерей и возлюбленных писали мне личные письма, умоляя о какой-то надежде, что любимый человек может быть еще жив, или о дополнительных деталях относительно обстоятельств его смерти. На каждое из них я ответил».

Не обязательно, чтобы офицер нянчился со своими людьми, чтобы хорошо служить в роли советника. Его дверь должна быть открыта, но он не играет роль ни отца-исповедника, ни гостиничного портье. Не требуется ни большой торжественности, ни излишней эмоциональности, а главным образом серьезное внимание к проблеме, а затем прямолинейный совет или решение, в зависимости от характера дела, и при условии, что из своих собственных знаний и опыта он чувствует себя квалифицированным дать его. Если нет, мудрее отложить, чем предлагать полусырое мнение. Подумать некоторое время и искать света у других, будь то высшее начальство или более близкие соратники, — это здравая альтернатива, когда на кону стоит очень многое для человека, а проблема слишком сложна, чтобы ее решение было легко очевидным. Дух, в котором должна быть предпринята эта работа, нигде не указан более ясно, чем в словах Скайлера Д. Хослетта, который в своей книге «Человеческий фактор в управлении» сказал следующее: «Консультирование — это консультирование индивидуума по его проблеме в той степени, в которой делается попытка помочь ему понять ее, чтобы он мог выполнить план для ее решения. Это процесс, который стимулирует способность индивидуума к самонаправлению».

Семейные дела, трения внутри организации, личные запутанности, которые гложут разум, разочарования и тревоги разного рода, чувство неудачи и другие безымянные страхи, которые глубоко укоренились в сознании почти каждого индивидуума, являются более общими темами в консультировании.

Все, что мешает человеку, с чем он хочет обратиться к своему офицеру, становится ipso facto законным делом офицера. Равным образом, с положительной стороны, когда его единственное желание — выдвинуть что-то, что, по его мнению, послужило бы интересам организации, его должны выслушать.

В любом случае совершенствование консультирования развивается вокруг двух контролирующих идей, изложенных в порядке их важности: (1) что в лучших интересах подразделения, и (2) что для блага человека. В этом отношении офицер как консультант редко находится в роли незаинтересованной стороны. В отличие от проповедника, юриста, учителя или лучшего друга, он должен смотреть дальше того, что полезно просто для духовной, умственной и моральной потребности одного индивидуума. Существует постоянная необходимость уравнивать личную проблему с философией, в рамках которой действует командование. Помнить о том, что у каждого индивидуума есть свой предел прочности, вечно важно. Но помнить, что подразделение также сделано из хрупкого материала, не менее важно.

Когда предоставляются чрезмерные личные одолжения, когда создаются прецеденты без взвешивания возможных последствий для всех заинтересованных, когда людей бесцеремонно подталкивают или даже с сочувствием потакают им их начальники к принятию слабого личного курса, связи организации повреждаются, напряжение внутри нее растет, и ряды теряют уважение к мужественности своих лидеров.

Все вещи должны рассматриваться в умеренности и с состраданием, но с тонким балансом по отношению к центральной цели. Давайте возьмем один пример. В рамках данного командования, в определенное время, отпуска были сделаны настолько ограниченными, по командным причинам, что должно быть проявление подлинной срочности. Один человек выходит вперед и говорит, что он так тоскует по дому, что больше не может нести службу. Как только его начальник пытается облегчить цель этого человека из-за страха, что он сломается, начальник будет осаждаем другими запросами без лучшего основания, и если они не будут удовлетворены, возникнет всеобщее недовольство. С другой стороны, предположим, что выходит другой человек. Телеграмма из дома сообщила ему, что его мать умирает. Если начальник не вступится в таком случае, он заслужит презрение тех же людей, которые были готовы воспользоваться другим открытием, но в данном случае не искали бы ничего для себя.

Знать послужной список, характер и меру доброй воли субъекта — все это важно при консультировании. Это ставит вопрос в слишком тусклом свете, чтобы сказать, что после того, как пришел вызов, офицер должен проверить эти пункты, чтобы он мог знающе иметь дело с человеком. Это его первая задача внутри подразделения — узнать все, что он может, об основных характеристиках своих людей. Эта общая обязанность предшествует детальной работе по консультированию. В нормальных обстоятельствах ни один офицер вряд ли будет иметь более 250 человек в своем непосредственном подчинении. Есть исключения, но это в широком смысле правило. Это отнюдь не чрезмерная задача для одного индивидуума — выучить имена и большую часть истории людей, которых он видит ежедневно, когда незнание их означает, что он пренебрег сердцем операций.

То, что человек говорит о себе в связи с проблемой, заслуживает того, чтобы всегда судиться в соответствии с его собственным послужным списком. Если он доказал свою полную верность, действия могут быть предприняты на основе его слова. Если он известен как человек, срезающий углы и обманщик, его случай, хотя и выслушанный с интересом и сочувствием, должен быть принят с долей скептицизма в ожидании дальнейшего расследования.

Офицеры Второй мировой войны должны были придерживаться этого стандарта в обращении с общим недомоганием, которое возникло из-за передислокации. Когда человек выходил вперед и говорил, что больше не может этого выносить, а командир знал, что он всегда был высокодобросовестным индивидуумом, работой командира становилась попытка отправить человека домой. Но когда второй человек выходил вперед с той же историей, а послужной список показывал, что он всегда уклонялся от своей работы, вопрос был в том, следует ли дать ему последний шанс уклониться от нее снова. Оказать предпочтение первому человеку означало способствовать дисциплине; его товарищи признавали это как честную сделку. Отказать второму человеку было столь же конструктивно для той же цели. В общей ситуации уникального давления командиры обнаружили, что эти принципы работают.

Многие проблемы, по которым люди ищут совета у своих офицеров, носят юридический характер; если офицер не сведущ в законе, запрос должен быть направлен в квалифицированный источник. Другие проблемы такого рода, что следует использовать домашние службы такой организации, как Красный Крест. Знание пределов, за которыми должна быть запрошена помощь специального офиса или агентства, поэтому так же важно для офицера-консультанта, как и способность дать человеку полную информацию о местонахождении и использовании этих средств.

Красный Крест обычно является эффективным агентом в проверке фактов домашней ситуации и возвращении данных. Но в конце линии, где офицер и человек сидят вместе, его ресурсы для помощи индивидууму (когда то, что нужно главным образом, — это совет по человеческому уравнению) вряд ли будут лучше, чем то, что могут сделать для него его военные начальники. В любое время кризиса нормальный человек может черпать силу и самообладание гораздо вернее от человека, которого он хорошо знает, чем от незнакомца.

Есть такая иллюстрация. Во время Второй мировой войны многие люди за океаном получали известие, что их дом был разрушен. Консультант мог обсудить это с ним, узнать, было ли примирение единственной самой важной вещью, или человек пробирался на ощупь, ища друга, который мог бы помочь ему увидеть вопрос в пропорции и взвесить, среди прочего, его долг перед самим собой. Красный Крест мог проверить факты домашней ситуации. Но переадаптация человека зависела в основном от того, что было сделано теми, кто был ближе всего к нему.

Рано или поздно каждый командир должен иметь дело с некоторой рефракцией этого рода проблемы. Когда она приходит, морализаторство и обобщение о слабости человеческой природы не приносят никакой пользы. Назвать человека дураком так же неприятно, как тратить негодование на причину его несчастья. Точно так же любой фронтальный подход к проблеме, такой как сказать человеку: «Вот что ты должен сделать», следует избегать или использовать крайне экономно. Более эффективное отношение может быть выражено в этих словах: «Если бы это случилось со мной, а не с тобой, и я был бы в твоей же ситуации, вот вещи, которые я бы рассмотрел, и вот пункты, которым я бы придал наибольший вес». Сказать любому субъекту собраться и быть мужчиной — это явный вывод, что он им не является. Размышлять с ним о вещах, которые требует мужество, — это мягкий путь к пробуждению его самоуважения. Делая так, консультант обновляет свой собственный характер. Также стоит помнить, что в темный час любого человека похлопывание по спине и искреннее рукопожатие могут совершить маленькое чудо.

Существует много консультирования по вопросу перевода. Здесь кроется исключение из общего правила, ибо в этом случае благо человека имеет приоритет над благом организации. Ни один добросовестный офицер не любит видеть, как хороший человек уходит из его организации. Тем не менее, служба не конкурирует сама с собой, и она продвигается в целом в той мере, в какой все люди находят нишу, где они могут служить наиболее эффективно и с наибольшим удовлетворением. Есть офицеры, которые держатся за каждого способного подчиненного, как за смерть, не видя лучшего способа продвинуть свои личные состояния. Это признак моральной слабости, а не силы, и его неизбежный плод — недовольство внутри организации. Признак превосходства любого офицера, на любом уровне, — это его уверенность в том, что он может сделать другого хорошего человека, чтобы заполнить любую вакансию. Когда самоочевидно, что человек может улучшить себя и принести пользу службе через перевод, противоречит всем принципам отказывать ему в этом праве. Это не означает, что выходная дверь подразделения должна быть открыта, а только то, что она должна быть готова уступить при предъявлении компетентного доказательства. Не необычно, что когда давление растет и военная опасность возрастает, многие люди развивают внезапное убеждение, что они были бы более полезны в небоевом роде войск. Сам офицерский корпус не невосприимчив к тому же искушению. Если подавляющее большинство не удерживается на той линии долга, которую они приняли в менее опасных обстоятельствах, служба вскоре перестала бы иметь боевую целостность. Но нет смысла держать людей в боевом роде войск или службе, которые совершенно очевидно морально и физически не экипированы для его строгости, и столь же расточительно отказывать другому роду войск или службе в использовании специалиста, чьи навыки заполняют его особенно. Некоторые из самых способных командиров в нашей службе придерживались этого правила: они никогда не отказывали человеку, у которого была законная причина для перевода, и они никогда не сбрасывали своих «лимонов» и «золотых кирпичей» под ложной этикеткой. Хотя кажущееся идеалистическим, правило также практично. Время, потраченное на чрезмерное беспокойство о сбросе, иногда лучше потратить, сосредоточившись на ценности козырей.

Люди склонны искать совета офицера, когда чувствуют дискриминацию со стороны низшего начальства. Когда это происходит, долг офицера — добраться до фактов и действовать в соответствии с ними. Жалобы на любого младшего всегда неприятно слышать из-за их атмосферы интриги. Бестактно обработанные, без должного взвешивания дела с обеих сторон, они превращают одну ошибку в две. Но ни один офицер не хорошо советуется, если он считает, что его долг автоматически — поддерживать руку подчиненного, когда факты говорят, что последний совершенно неправ. Его долг — уменьшить трение, где бы оно ни было вызвано злоупотреблением властью. Это подразумевает осторожное обращение с правонарушителем вместо прямого осуждения его.

Есть несколько широких, здравых правил, которые, при соблюдении, позволят любому офицеру более эффективно играть свою роль в консультировании людей.

Приватность необходима, и интервью не должно проводиться в час, когда вероятны прерывания.

Вялая манера портит все, уменьшает силу разума и обескураживает уверенность.

Немедленно успокоить человека каким-то личным жестом важнее, чем соблюдение форм.

В дальнейшем ситуация лучше всего обслуживается расслаблением манеры, а не напряжением.

Всякое излишество выражения — это недостаток, но прежде всего у человека, к которому другой обращается за руководством.

Хорошо слушать — это прелюдия к тщательному обдумыванию и мудрой речи.

Никакой совет не достоин, если он имеет любую более низкую цель, чем собственные идеалы самоуважения.

Рано — хорошо; быстро сделанное может быть быстро отменено.

Отказать с добротой более привлекательно, чем согласиться нелюбезно.

Заметить настроение другого человека и стать созвучным ему — самый верный способ завоевать его доверие.

Решения, которые полностью от сердца, а не от ума, в конечном итоге причинят вред обоим местам.

Ни один человек не будет говорить свободно, если встречен тишиной, но умный вопрос поощряет откровенность превыше всего остального.

Когда один человек теряет владение собой, это тем более причина, чтобы другой усилил свою сдержанность.

Аффектация в собственной манере дает ложь собственному кредиту и разрушает его у других.

Выражение жалости к человеку не служит тому, чтобы восстановить его и поставить выше жалости.

Когда человек настолько обременен личной проблемой, что она закрывает все остальное, его нужно привести к чему-то другому.

Неблагоразумная тактика может разрушить самую мудрую стратегию.

Хотя эти диспозиции имеют особую ценность в отношении консультирования своих подчиненных, они также имеют некоторое применение к любой ситуации, в которой люди работают и общаются вместе. Люди на любом уровне не ошибаются в прикосновении искренности и не упускают из виду как недостойного доверия человека, который уделяет лишь поверхностное внимание вопросу, который они считают важным.

Для офицера, уже обремененного другими обязанностями, консультирование может показаться пустой тратой времени и деятельностью, которая более подобает капеллану. Мудрый и понимающий «падре» может иногда консультировать людей по их материальным проблемам и тем самым помогать офицеру, который над войсками. Но делая так, он совершает вторжение, если не действует с ведома и согласия командира. Командир — приемный отец людей в своей организации. Когда он отрекается от этой роли, он пренебрегает доверием.

Это пренебрежение подрезает боевую эффективность подразделения у корня. Наконец, консультирование, как и все остальное в военной жизни, имеет боевую цель. При прочих равных условиях тактическое единство людей, работающих вместе в бою, будет в соотношении к их знанию и сочувственному пониманию друг друга. Какова бы ни была причина, отчужденность со стороны офицера может только вызвать дальнейшее отстранение со стороны человека. Наконец, цена обходится дорого. В бою и вне его неспособность действовать и общаться чаще связана с робостью индивидуума, чем со страхом физической опасности.

Описанный холодным шрифтом, процесс консультирования, вероятно, кажется немного липким. На самом деле, это совсем не так. Ибо он продолжается с тех пор, как человек стал цивилизованным. Это сила во всех организованных человеческих отношениях, начинающаяся в младенчестве и длящаяся до старости. Из-за природы военной группы, и особенно из-за получения объединенной силы от благополучия в каждой из составных частей, есть гораздо большая необходимость регуляризировать его и квалифицировать всех людей в знании тех вещей, которые позволят им помочь товарищу, нуждающемуся в помощи. Но в военном обществе, гораздо больше, чем в гражданской жизни, доверие — это улица с двусторонним движением. Было бы почти невозможно выразить коллективную благодарность десятков тысяч лейтенантов и энсинов, которые в прошлом научились полагаться на дружеский совет ветерана-сержанта или петти-офицера и обычно получали его прямо с плеча, но с уважением. Вхождение в курс дела большинства молодых офицеров и их акклиматизация к их роли в командной системе происходит, в значительной мере, благодаря поддержке из этого источника. Не являются и старшие командиры неохотными получать моральное утешение того же рода в периоды кризиса.

Когда самолеты Первого рейда на Токио под командованием полковника Джеймса Х. Дулиттла разбились среди гор и вдоль побережья Восточного Китая, после одного из самых доблестных ударов в наших военных анналах, их командир был среди немногих, кто имел дополнительное несчастье приземлиться в японских линиях. По милости судьбы, ему просто случайно удалось спастись, пройдя между вражескими постами. Дальше он увидел обломки еще одного своего самолета. Затем он подошел к третьему; он был разбит без надежды. Но его экипаж уже слышал от нескольких других сторон. Они тоже потеряли свои B-25 из-за тумана, ночи и скал. Дулиттл понял тогда, что все пропало, жизни спасены, да, но в остальном экспедиция была полным крахом.

Командир долго сидел в кабине разбитого самолета, ужасно подавленный, думая только о том, как полностью он потерпел неудачу.

Наконец, один из молодых людей, сержант Пол Леонард, подошел к нему и сказал: «В чем дело, полковник?»

Дулиттл сказал: «Хуже не бывает. Мы потеряли все. Мы подвели страну».

Парень сказал: «Почему, полковник, вы все неправильно поняли. Вы понятия не имеете, как это выглядит для Соединенных Штатов. Вы не осознаете, что прямо сейчас они готовятся сделать вас генералом? Почему, я готов поспорить, они дадут вам Конгрессную медаль».

Дулиттл поблагодарил его. Он подумал, что это мило со стороны мальчика. Такая лояльность стоила того, чтобы иметь ее в плохой час. Мальчик начал уходить; он мог сказать, что Дулиттл не верит ни единому слову. Затем внезапно он повернулся и пошел обратно.

«Полковник, — сказал он, — я хотел бы заключить с вами сделку. Предположим, я прав, а вы ошибаетесь. Итак, они дают вам звезду и Конгрессную медаль. Если это случится, вы согласитесь взять меня с собой, куда бы вы ни пошли?»

Дулиттл дал ему торжественное обещание. Свежая отвага пришла к нему из огромной искренности мальчика.

И, конечно, мальчик был прав, и контракт был соблюден, и все шло хорошо, пока, по дикой иронии, сержант Леонард не был убит в последнем немецком рейде против штаба Дулиттла в Европе незадолго до окончания войны.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ШЕСТАЯ. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАГРАД И НАКАЗАНИЙ

Одной из иллюзий, имеющих наибольшее хождение среди наших людей, является то, что любой «зеленый» член боевого учреждения — это просто американский гражданский в форме, и что поэтому его дух питается в той мере, в какой условия и обычаи службы наиболее близко дублируют то, что он знал в другом месте.

Это убеждение особенно распространено во время войны, когда сын каждой матери надевает новый костюм; естественно думать, что все на службе будет лучше подходить мальчику, если оно пахнет домом. Следствием этой довольно причудливой идеи является то, что военная организация поэтому наиболее совершенна, когда она работает так же, как гражданское общество.

Ранее в этой книге было предложено, что эти идеи должны быть поставлены под сомнение на двух широких основаниях: не противоречат ли обе из них фактам возложенной ответственности и самой человеческой природе?

Чтобы подчеркнуть это еще раз, военный офицер — не только администратор: он магистрат. Есть специальные полномочия, данные ему президентом. Именно в рамках этих полномочий он будет судить своих людей и может наказывать их, когда они были грубо нерадивы. Эта двойная роль делает его функцию радикально отличной от всего, с чем сталкиваются в гражданской жизни — не говоря уже о единстве цели, к которой должна двигаться боевая служба.

Более того, военный офицер имеет дело с людьми, которые подчинены ему в обязательных отношениях, которые по своей природе не только более принудительны, но и более интимны, чем что-либо другое в обществе. Как и родитель дома, и гораздо больше, чем учитель в школе или руководитель в бизнесе, он направлен на то, чтобы сосредоточить свои усилия прежде всего на построении хорошего характера у других индивидуумов.

Нужно лишь сравнить несколько пунктов преимуществ и недостатков, чтобы увидеть, почему от военного офицера требуется более сбалансированное чувство справедливости и честной игры, чем от его брата в гражданской жизни, и почему цель была бы слишком низкой, если бы боевые службы не стремились к более высоким стандартам управления персоналом, чем те, что распространены в управлении американским бизнесом. Вот эти пункты:

Если любой подчиненный на гражданском винограднике чувствует, что получает плохую сделку от своего босса и стал объектом несправедливой дискриминации, это его королевская американская привилегия уволиться на месте, будь он полицейским, правительственным фактотумом или носильщиком. Он может затем поддерживать себя, перенося свой навык в новый магазин. Но рядовой член вооруженного учреждения не может уволиться суммарно, и, наконец, если его командир просто упрям и произволен, для него может быть сделано почти невозможным перевестись. Как бы плоха ни была его судьба, он застрял с ней.

Непотизм настолько распространен в нашей деловой и политической жизни, что люди, страдающие от его эффекта, принимают его более или менее как работу природы; результаты поэтому менее разрушительны для эффективности, чем они могли бы быть в противном случае. Обычное дело видеть, как племянник босса или его сын получает хорошее место в офисе, а затем поднимается как ракета, даже если он третьесортный. И не менее обычно видеть, как бригадир на фабрике благоволит человеку, который, по его мнению, может смазать колеса для него снаружи. Но в вооруженном учреждении фаворитизм на любых основаниях, и особенно на таких предательских основаниях, как эти, разрушит основы работы и контроля.

Вооруженное учреждение имеет свой собственный свод законов. В этом оно также отличается от любой гражданской автономии, кроме самого государства. Кодекс предназначен для обеспечения единого стандарта обращения со всеми индивидуумами в регулировании всех внутренних дел. Кодекс не жесткий; его положения не абсолютны. Он определяет общую природу правонарушений против общества и специальные правонарушения против блага службы. Но, за исключением более серьезных правонарушений, особенно тех, которые по своей природе также нарушают гражданский кодекс, он не предписывает прямо суд и наказание. Военное право, в этом отношении, имеет больше широты и более благоприятно, чем гражданское право, охватывающее мелких правонарушителей. Редко произвольное в своих действиях, оно предполагает использование корректирующего здравого суждения во все времена. Оно рассматривает силу как инструмент, который должен использоваться только для сохранения общего блага учреждения. Существенная сила, стоящая за силой, — это нечто духовное — воля и совесть подавляющего большинства, выражающая себя через действие одного или нескольких из их числа. Его главная цель — не наказание правонарушителя, а защита интересов добросовестных. Этот взгляд на военное право полностью соответствует основному принципу всех действий внутри вооруженных сил — что во всех случаях лучшая политика — это та, которая зависит в своей работе от чувства долга людей друг к другу и тем самым укрепляет это чувство через свои операции.

Будучи сформулированным таким образом, отношение службы к проблеме исправления как к средству содействия благополучию вооруженных сил в целом явно опирается на огромную веру в справедливость и добрую волю среднестатистического офицера. Было бы бесполезно закрывать на это глаза. Но в пользу принятого в военной системе порядка вещей можно сказать одно непреложное слово: если организация всего человечества в упорядоченное целое когда-либо станет возможной, это произойдет лишь потому, что множество людей разного возраста, работающих на самых разных уровнях, развивают в себе способность выносить критические, беспристрастные суждения о поведении и заслугах тех, кем они руководят, вместо того чтобы считать это особым видом мудрости, дарованным лишь немногим избранным. И это еще не все. Не только знания, но и чувство долга у людей несовершенны. В любом обществе найдутся те, кто не станет подчиняться закону по собственной воле. Если власть, которая принимает и толкует закон, не станет также навязывать его — силой, если это необходимо, — царство закона вскоре прекращает свое существование. Таким образом, существование упорядоченного общества зависит от того, найдется ли достаточно граждан, обладающих чувством долга, чтобы подчиняться ему и обеспечивать его исполнение.

На первый взгляд эта ответственность кажется чрезвычайно тяжелой и сложной. Но по мере накопления опыта офицеру становится почти второй натурой быстро находить ориентиры, позволяющие оценивать отдельных людей применительно к делам организации, при условии, что он с самого начала руководствовался несколькими элементарными принципами.

Что касается поощрений и в равной степени наказаний, нельзя сказать ничего более уместного, чем слова, произнесенные давным-давно Томасом Карлейлем: «Какая это мысль, что мы не можем оказать недостойному человеку ни малейшей доли нашего благоволения, покровительства или любого имеющегося у нас ресурса, не отняв этого — и всего, что из этого вырастет, — у достойного, которому это принадлежит по праву! Мы не можем, говорю я; это невозможно; это вечный закон вещей».

В этом одном коротком абзаце он высказал ряд важных мыслей. Прежде всего, это мысль о том, что когда любая награда, такая как повышение по службе, объявление благодарности или особенно удачное назначение, вручается не тому, кто заслуживает ее исключительно своими заслугами, какой-то другой человек оказывается обделенным, а узы организации ослабевают.

Далее следует такое утверждение: если при вынесении наказания проявляется чрезмерная мягкость по отношению к индивиду, который уже доказал, что не заслуживает особого снисхождения, то в следующий раз незаслуженное наказание получит какой-нибудь менее значительный нарушитель, который морально заслуживает реального шанса. У итальянцев есть поговорка: «В первый раз собака кусает человека по своей вине, во второй — по вине человека».

По мнению Карлейля, эти вещи обладают силой естественного закона. И не обязательно принимать его слова на веру. Любой мудрый и опытный военный администратор скажет примерно то же самое и расскажет о некоторых дурных примерах, встретившихся ему на пути… Командир, который боялся кого-либо наказать и своей нерешительностью наказывал всех… Лейтенанта, которого так мучила совесть за собственное слабое обращение со случаем серьезной недисциплинированности, что он взъелся на следующего нарушителя и тем самым испортил хорошего человека и нажил нелюбовь роты… Старослужащий, который тяжело переживал чрезмерное наказание за незначительный проступок, сломался под его тяжестью, ввязался в еще большие неприятности и стал уголовником… Офицер, который продвигал своих любимчиков, а не хороших людей, и в конце концов обнаружил, что хороших людей не осталось… Шкипер, который закрывал глаза на мелкое проявление дерзости до тех пор, пока оно не переросло в мятеж… Дурак, который подходил к любому делу одинаково, словно он дрессировщик животных, а не созидатель человеческих характеров… и так далее, до бесконечности. Это длинный и печальный список, но подавляющее большинство исполнительных руководителей в вооруженных силах избегают этих глупых ошибок, следуя в отношении своих людей политике золотого правила.

Если нехватка послушания является наиболее частой причиной вызова военнослужащих «на ковер», то поскольку послушание есть моральное качество, наказание должно применяться как моральный акт, главная цель которого — взращивать и поощрять послушание. Прежде чем назначать наказание, необходимо судить человека, а судить — значит обдумать, сравнить, взвесить вероятные последствия для человека и для подразделения, а также истолковать любое разумное сомнение в пользу нарушителя. Прежде чем выносить какое-либо наказание, необходимо задасться вопросами: «Какую пользу оно принесет?» Если ответ отрицательный, значит, наказание неуместно. Наказание мстительного характера — это преступление; когда оно применяется бесполезно или раздается строго формально, это аморальный поступок.

Но когда наказание должно быть вынесено, с делом следует разобраться незамедлительно, а его итог должен быть изложен четко и недвусмысленно, чтобы не оставалось сомнений в том, что офицер уверен в своих решениях. Люди знают, когда они неправы, и даже когда это оборачивается против них, они начинают испытывать большее уважение к офицеру, который знает, что следует сделать, и говорит об этом без всяких уверток. Проявление твердости — первое требование в действиях такого рода. Отменять наказание так же глупо, как и грозить им, не доводя дело до конца. Офицер, который постоянно бегает вокруг и грозит отдать своих подчиненных под трибунал, лишь заявляет о собственной слабости и кричит о том, что лишился всех своих моральных рычагов. Даже самые недалекие люди не путают горячность и брань с признаками силы.

Наказывать группу людей за проступки, совершенные двумя или тремя из них, даже если проступок отвратителен, а виновных указать невозможно, — это поступок садиста, который ничуть не более из Cовременной или какой-либо иной военной организации допустим, чем в гражданском обществе. Любой офицер, прибегающий к этой глупой практике, лишится лояльности лучших людей в своем подразделении. И нет никаких причин, почему должно быть иначе.

Как правило, делать выговор подчиненному в присутствии кого-либо еще — серьезная ошибка, поскольку это наносит ненужную травму его гордости. Но обстоятельства смягчают это правило. Если проступок, за который ему объявляют выговор, связан с каким-либо ущербом для какого-то другого лица или лиц, может быть вполне уместно применить это в их присутствии. Например, задира или хвастун, который беспричинно унижает собственных подчиненных, не имеет права на то, чтобы его собственные чувства щадили. Тем не менее, в присутствии собственного начальника офицеру всегда не рекомендуется подвергать устному наказанию кого-либо из своих младших чинов, поскольку это приводит к разрушению доверия как сверху, так и снизу по инстанции.

Обязанность офицера — всегда вмешиваться, чтобы защитить своих людей от любой явной несправедливости, откуда бы она ни исходила. Фактически это доверие настолько безусловно, что он должен быть готов рискнуть ради него своей профессиональной репутацией, когда он вне всяких сомнений убежден, что человека подвергают несправедливым нападкам или что надлежащая правовая процедура не соблюдается. Как вышестоящее начальство, так и гражданские власти порой перегибают палку; офицер выступает щитом, защищающим его людей от несправедливого обращения с любой стороны. Но в его обязанности решительно не входит попытка обойти закон или воспрепятствовать правосудию ради своих людей просто потому, что они его люди. Его задача, как выразился Шекспир, — «разоблачить ложь и вывести правду на свет, наказать обидчика до тех пор, пока он не восстановит справедливость».

Наконец, лучшая политика в вопросах наказаний — устранять трения, которые являются причиной большинства правонарушений. Когда на корабле здоровая атмосфера, люди выполняют свой долг. Едва ли что-то может вывести их из себя быстрее, чем наблюдение за тем, как награды раздаются неравной рукой. Даже тот негодяй, у которого нет иной амбиции, кроме как увильнуть от работы, способен распознать заслуживающего поощрения человека и будет вне себя, если этого человека обойдут в пользу подхалима или какого-нибудь пустозвона.

Нет ничего более бессмысленного, чем давать повышение по службе или любую другую награду в надежде или по обещанию, что получивший ее субъект встанет на путь истинный и внезапно исправится.

Долг — единственное надежное испытательное поле. Людей, как и моторы, следует оценивать по их общим показателям. Нет другого способа поддерживать ровную тягу на длинной дистанции.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ СЕДЬМАЯ. СООТВЕТСТВИЕ ЛЮДЕЙ ДОЛЖНОСТЯМ

В гражданском обществе вокруг идеи о том, что средний человек имеет природную склонность к какой-то конкретной работе или профессии, подавление которой наполнит его теми разочарованиями, которые принято считать причиной большинства психических и моральных расстройств человечества, сложилось нечто вроде культа.

Поэтому, если бы всех людей можно было расставить по правильным местам, завтра мы получили бы утопию.

Эта теория о том, чего главным образом жаждет человечество, вынужденно отвергается военным ведомством по нескольким сугубо практическим, а также идеологическим причинам.

Она преуменьшает значение человека, его пластичной и впечатлительной природы, его реакции на все происходящее вокруг и его выраженной способности приспосабливаться к любой среде. Он не похож на болт, подогнанный клепальщиком в отверстие, и не является просто глиной в руках гончара. То, кем он становится, — это главным образом результат его собственных усилий.

Кроме того, эта теория не отвечает потребностям ситуации, поскольку в вооруженных силах, как и везде, на всех не хватает лучших мест, и ни один человек не готов сказать, что он ни на что не годен, кроме как служить замыкающим.

Но последняя и главная причина несостоятельности этой теории заключается в том, что она не согласуется с человеческим опытом. Узкая система классификации таит в себе опасность гиперспециализации и ослабляет командное взаимодействие, столь необходимое для любого военного предприятия. Машина может полностью выйти из строя из-за отсутствия взаимозаменяемости ее частей.

Мы многому учимся на войне, но некоторые из самых очевидных уроков игнорируются. Одно из того, чему она должна нас научить, — это огромная адаптивность среднестатистического интеллектуально развитого человека, его способность браться за работу, совершенно далекую от любого предшествующего опыта, осваивать ее и находить в ней удовлетворение, при условии, что ему оказывают помощь и поддержку те, кто уже знает толк в деле.

Это великий феномен войны — больший, чем атомная бомба или полет со сверхзвуковой скоростью. Бывшие бухгалтеры оказываются подрывниками. Студенты духовных семинарий становятся санитарами. Школьные учителя управляют танками. Авторы текстов превращаются в штурманов. Лесники становятся лекторами. Грузчики специализируются на тактике. И все идет хорошо.

Затем, когда все заканчивается и каждый возвращается в свою привычную колею, социологи объясняют, что эти чудеса произошли потому, что под воздействием сильного страха и волнения, сопровождающих период национального бедствия, индивиды сублимируют свои главные побуждения и временно приспосабливаются к тому, что в противном случае было бы обременительной личной трудностью. Чистая чепуха! Нормальные люди не чувствуют давления страха просто из-за того, что существует состояние войны; их основные эмоции практически не меняются. Эти трансформации происходят лишь потому, что у человека с самого начала был потенциал, и когда кто-то поддерживал его и давал ему ощущение успеха, его стимулы становились равными, по крайней мере, всему тому, что он знал в своей мирной профессии.

В двух словах это выглядит так. Если бы наш средний человек не мог стать мастером на все руки и знатоком в нескольких областях, Соединенные Штаты никогда не смогли бы справиться с крупной военной чрезвычайной ситуацией.

По этим причинам концепции службы относительно того, как следует распределять людей по должностям, не строятся вокруг простого представления о том, что все сводится к помещению квадратного колышка в квадратное отверстие, — что является вернейшим способом лишить колышек любого пространства для расширения. Доктрина заключается в том, что люди многогранны, что они познают собственные силы и склонности через эксперимент, что они имеют право найти то, что лучше всего им подходит, и что, найдя это, они по-прежнему будут получать удовлетворение главным образом от умного и заинтересованного отношения со стороны своих начальников.

Каждый офицер рано или поздно приходит к моменту, когда он принимает непосредственное участие в расстановке людей. Готовясь к этой ответственности, он должен сделать две вещи главным образом: узнать от своих начальников все возможное о ее технических аспектах и в собственных размышлениях сосредоточиться на принципах, отбросив детали.

Фундаментальная цель всего сегодняшнего обучения заключается в развитии природных способностей и стимуляции мозга индивида, а не в том, чтобы относиться к нему как к винтику, который необходимо вписать в великую машину.

Истинная цель всех правил, регулирующих ведение войны, и всех предложений, касающихся поведения ее участников, состоит в том, чтобы навести порядок в боевой машине, а не в том, чтобы сковать разум читающего их человека.

Таким образом, при назначении людей на работу в любой военной организации никакое совершенство в анализе навыков и способностей не может компенсировать небрежность в их последующем администрировании. Личный состав в униформе — это в первую очередь не механики, кладовщики и клерки, а бойцы. В этом и заключается разница. Оптимальные общие результаты достигаются не за счет заботы о том, чтобы каждый человек занимал именно ту должность, но благодаря уверенности в том, что на любой занимаемой должности он будет чувствовать поддержку и то, что его усилия ценятся. Едва ли найдется хороший человек, долго прослуживший в этой профессии и не примеривший на себя полдюжины ролей, требующих совершенно разных навыков. И оглядываясь назад, что сказал бы об этом средний человек? Не то, что он был счастливее всего там, где характер задачи лучше всего подходил его руке, а то, что он был счастливее всего там, где его отношения с начальством давали ему наибольшее чувство самореализации.

Такова человеческая природа этого уравнения. Мы можем позволить экономисту утверждать, что то, что человек вкладывает в работу, во многом зависит от того, что он из нее извлекает. И мы можем позволить философу ответить ему, что изъян его утверждения в том, что он перевернул его задом наперед. Независимо от того, кто из них поставил телегу впереди лошади, существуют две основные истины, которые перевешивают достоинства этого спора.

Первое. Весь прогресс человечества происходил благодаря готовности человека в определенный момент взяться за работу, которую до него никто никогда не делал.

Второе. Главная награда за любую работу — это осознание того, что была совершена стоящая работа.

Последнее может прозвучать как избитая максима, но это правда. Причины, по которым максимы становятся избитыми, заключаются в том, что они правдивы.

Несмотря на современный упор на безопасность заработной платы как на движущую силу человеческих поступков, гораздо более мощной силой, движущей человеком как социальным существом, является его стремление занять надежное место в уважении и привязанности окружающих, включая своего руководителя или работодателя. Гэри Купер, игравший в фильме «Ковбой и леди», произнес фразу: «Я намерен, мэм, быть высокоуважаемым». За исключением нескольких заблуждающихся людей, он говорил от лица всего человечества.

Человек, который может обойтись без желания или потребности в словах одобрения от других людей, достоин одиночной камеры — будь то с мягкими стенами или с решеткой.

Лояльность народных масс крепнет в той мере, в какой их заставляют поверить в то, что реальное значение придается их труду и их способности мыслить над своей работой. Она ослабевает везде, где они считают, что к их интеллекту относятся с пренебрежением; достоинство любого труда заложено не в самой работе, а в отношении к ней окружающих. Министры кабинета министров, президенты колледжей и промышленные магнаты бросают свою работу, когда чувствуют, что у них больше нет доверия тех, перед кем они несут ответственность. Этот опыт одинаково деморализует как великих людей, так и рядовых тружеников. Точно так же чувство вознаграждения, которое приходит с любым знаком признания, — это одна из тех черт человеческой природы, которые делают всех людей близкими. Если бы люди гениальные и совершающие благие дела не находили нобелевские премии и почетные ученые степени весьма отрадными, этот обычай давно бы угас. Для них столь же приятно слышать, что они хороши в своем деле, как и для того уличного чистильщика из Нью-Джерси, который так усердно толкал свою метлу, что вымел наполовину следующий город, прежде чем обнаружил свою ошибку.

Далеко идущие выводы из всего этого должны быть относительно ясны каждому офицеру вооруженных сил. Не имеет большого значения, копает ли человек канаву или составляет таблицу загрузки для вторжения: то, что он думает о своей работе, в значительной степени будет зависеть от отношения его начальства. У него не возникнет никакой твердой уверенности в том, что он делает, до тех пор, пока она не будет транслироваться ему. Первопричина любого краха боевого духа и дисциплины в вооруженных силах обычно проистекает из того, что командир или его подчиненные грешат тем, что обращаются с людьми как с детьми или крепостными, вместо того чтобы проявлять уважение к их зрелости.

Требования современной войны таковы, что мы определенно не хотим превращать одного человека в точную копию другого или превращать большинство в механических людей, способных выполнять лишь одну заданную функцию. Но это правило в равной степени относится как к офицерам, так и к рядовым. Требуемая большая свобода не имеет ничего общего с социальным поведением или привилегиями. Это свобода мыслить смело и оригинально ради общего блага, ибо, цитируя Кант снова: «То, что усваиваешь наиболее прочно и запоминаешь лучше всего, — это то, что усваиваешь более или менее самостоятельно».

Таким образом, в вопросах оценки людей, определения их способностей и попыток правильно их расставить необходима не формула, поскольку ни одна формула не сработает. Только держа принципы на переднем плане наших мыслей, мы сможем добиться максимального здравого смысла в наших действиях. Именно это необходимо, а не ясновидческие способности или степень магистра в области психологии, если офицер службы хочет эффективно работать с личным составом. В этой сфере нет великих волшебников: есть лишь люди, которые знают о человеческой природе этой проблемы больше других, потому что они испытывали страсть к общению с людьми и создали свод правил из того, что им рассказывали другие.

Работа начинается с поиска данных об индивиде — всех данных, которые только можно получить. Продолжением этого является беседа с объектом, побуждение его открыто и свободно говорить о себе, о том, что он сделал, что он хотел бы сделать со своей жизнью и о причинах таких чувств и так далее. Но информацию из всех источников необходимо сопоставлять с впечатлением о внешности человека, учитывая не только то, что он говорит, но и то, как он говорит, степень его внимательности, его осанку, взгляд, его самообладание. Решение принимается на основе всех этих расчетов. Это здравый смысл в действии, и единственными альтернативами ему являются действия на основе предчувствия или чисто эмоциональных соображений; с большим успехом можно было бы определять судьбу другого человека подбрасыванием монеты.

Давайте вкратце посмотрим, как этот метод работает на практике.

Если из личного дела следует, что человек плохо пишет, небрежно относится к пунктуации, не интересуется письменной работой, не имеет опыта канцелярской службы и по своей природе является неотесанным, он будет плохой кандидатурой для административной стороны, работы в снабжении или в роли связиста, хотя при некоторой шлифовке и при условии, что он кажется уверенным в себе и является тем, кого мы назвали бы «приятным» человеком, из него мог бы получиться отличный командир тактической группы.

С другой стороны, человек, который заявляет, что тщетно пытался развить ручные навыки, но всегда был неуклюж в руках, и это подтверждается записями в его послужном списке, не обязательно исключается из числа кандидатов в хорошие специалисты по вооружению или подрывникам, если он кажется сильным физически и нервами, хотя он вряд ли подойдет для должности механика, помощника плотника или радиомастера. Вооружение и подрывное дело требуют силы, осторожности и здравого смысла, а не большой ловкости.

Возьмите человека неразговорчивого, угрюмого или необычно застенчивого. С первого дня его службы его начальники должны изо всех сил помогать ему изменить свое поведение; эти замкнутые люди являются препятствием для группового сотрудничества. Но если он не исправляется и не становится более открытым, у него нет качеств младшего командира, и нет смысла тратить место на отправку его в какую-либо школу или на курсы, по окончании которых от него ожидалось бы выполнение обязанностей инструктора.

Тем не менее, на этот счет есть одно предостережение, заслуживающее крайнего внимания. В течение шести месяцев после поступления на службу некоторые люди находятся в состоянии ненормального напряжения, потому что они попадают в новую среду и чувствуют внутренний страх. Определить, так ли это, лучше всего путем сбора полной информации о человеке. Если в послужном списке указано, что он был лучшим учеником в классе в колледже, руководил спортивной командой, возглавлял дискуссионную группу в средней школе, был главным активистом в клубе для мальчиков или в отряде скаутов, или руководил какой-либо группой, это следует воспринимать как знак того, что потенциал налицо и что он — «скрытый резерв». Самая распространенная ошибка, совершаемая в вооруженных силах, заключается в том, что мы склонны подчеркивать, что человек был лейтенантом в роте кадетов, совершенно не замечая того рядового, который имел больший авторитет в других видах деятельности благодаря своим природным лидерским качествам.

Это лишь несколько средних примеров работы с личным сотрудниками и элементарных рассуждений. Как сказала бы Матушка Гусыня, будь список длиннее, аргументация от этого не стала бы сильнее. Гораздо более плодотворно мы можем копнуть немного глубже в тему принципов.

В двух смыслах каждое решение о размещении людей в вооруженных силах является моральным решением, и в этом его отличие от обычной гражданской ответственности. То, что лучше для человека, всегда должно соизмеряться с высшей безопасностью и боевыми задачами формирования.

Например, в корне неверно, даже в мирное время, доверять тактическое руководство человеку, чья моральная сила явно не дотягивает до того, что требуется на поле боя, каким бы приятным он ни был. И точно так же неверно позволять болтуну пробраться в каналы обеспечения безопасности, даже если сейчас сложилось такое время, что он не может причинить немедленного вреда.

Какое значение следует придавать оценке человеком собственных способностей? Она всегда уместна, но отнюдь не решающа. Это происходит по двум причинам: во-первых, большинство людей склонны переоценивать себя в том, что им нравится делать, и, во-вторых, очень немногие люди знают свои собственные масштабы. Практически осознанно люди противятся тому, чего они не знают, из-за предчувствия неудачи. Когда Бронетанковая школа была впервые сформирована в 1941 году, рядовой из части, дислоцированной в Джорджии, был произвольно назначен на курс радиодела. Он протестовал, заявляя, что ему ничего не нравится в этой сфере и поэтому у него нет к ней никаких талантов. Но его командир отправил его туда. Через неделю после прибытия в Форт-Нокс он работал быстрее, чем кто-либо в истории армии. Каждая служба может рассказать истории такого рода; они не являются чудом; они — обычное явление в повседневной практике.

В то же время человек, который добровольно вызывается на выполнение определенной задачи — особенно если это трудная задача, — уже имеет один балл в свою пользу. Тот факт, что он хочет это сделать, — это половина успеха. Прежде чем отказывать ему, необходимо иметь веские доказательства того, что у него отсутствуют главные квалификационные требования. Это должна быть веская причина, а не надуманный предлог того, что его удобнее оставить там, где он есть. В любом случае его следует поблагодарить за инициативу и взять на заметку как перспективного кандидата на первую же подходящую вакансию.

В вооруженных силах ходит ходячая фраза о том, что «хороший человек никогда не вызывается добровольно». Это абсолютная утка. Лучшие люди по-прежнему вызываются.

В подборе кадров ошибки неизбежны. Любой специалист в этой области подтвердит это. Каждый опытный человек, добившийся заметных успехов в отборе нужных людей и в продвижении множества подчиненных по служебной лестнице, также содрогнется, вспоминая свои особенно вопиющие промахи. Внешность бывает столь обманчивой! Предварительные оценки людей так часто оказываются приукрашенными или откровенно неискренними!

Что касается совершения ошибок, то недостаточно просто отметить их пользу, при условии, что у человека хватает широты взглядов, чтобы учиться на горьком опыте. Гораздо важнее то, чтобы совершенная ошибка не усугублялась без необходимости. Это нормальное человеческое искушение. Позиция «Мне плевать, что он тупица, зато он мой тупица» не имеет под собой никаких оправданий. Тем не менее, для некоторых людей становится вопросом гордости не признавать ошибочность своих суждений. Следовательно, избрав не того человека для конкретной ответственности, они будут удерживать его на этой должности вопреки всему, лишь бы не признавать ошибку публично.

К какому результату это приводит? Главным образом к тому, что ради сохранения своей правоты они заслуживают презрение остальных подчиненных. Ибо в этой форме слабости есть нечто весьма ребяческое, хотя этот порок нередко встречается у людей, в остальном вполне квалифицированных для высокой ответственности. Говоря прямо, ни один человек не имеет морального права подвергать этому какую-либо организацию, которой он поклялся служить.

Советам подчиненных относительно расстановки и продвижения людей, с которыми они находятся в тесном контакте, не следует следовать слепо. Люди покровительствуют любимчикам: порой они поддерживают какого-то человека лишь потому, что он им «просто нравится». К тому же каждый командир небольшого подразделения, даже самый лучший, будет отстаивать интересы своих людей, поскольку это способствует его собственному авторитету. Если решения не принимаются с централизованной точки зрения, наиболее убедительный подчиненный добьется незаслуженных поблажек для своих людей, и организацию растерзают распри.

И последнее. Ни один офицер не сможет продвинуться в деле подбора людей на должности, если он лучше не изучит требования к этим должностям. Это важнейшая часть его образования. Не существует административной техники, оторванной от знаний о том, как выполняются базовые задачи в сферах, которыми приходится управлять. Очень многие офицеры сопротивляются этой истине, но тем не менее она остается неизменной.

Что неизменно поражает в вооруженных силах, так это то, как неустанный поиск знаний продолжает приносить обильные плоды и в среднем приводит к всеобщему прощению мелких грехов и пороков.

ГЛАВА ДВАДЦАТЬ ВОЬМАЯ
АМЕРИКАНЦЫ В БОЮ

Командование и управление людьми в бою может быть освоено младшими командирами американских сил еще до получения реального опыта под вражеским огнем.

Для молодого офицера вполне возможно во время своего первого боя полностью контролировать свои способности и действовать инстинктивно правильно, при условии, что он максимально использовал возможности своего обучения.

Упражнения по маневрированию людьми — это лишь элементарное введение в этот образовательный процесс. Основное требование заключается в непрерывном изучении: во-первых, природы человека, во-вторых, методов, обеспечивающих слаженные действия, и, наконец, истории прошлых операций, которая освещена в обильной литературе.

При условии, что эта сопутствующая учеба усердно продолжается отдельным офицером, по крайней мере 90 процентов всего того, что дается ему в период обучения, становится применимым к его личным действиям и способности вести за собой других людей под огнем.

Каждый вид службы обладает своим особым характером. Боевые задачи каждого из них в некоторой степени отличаются от задач всех остальных. По самой своей природе задача успешного руководства людьми в бою отчасти обусловлена уникальным характером и миссией каждого вида службы.

Поэтому было бы излишним и даже невозможным пытаться сформулировать доктрину общего характера, определяющую методы, приемы и т. д., которые применимы ко всем американцам в бою, независимо от того, в составе какого рода войск они действуют.

Тем не менее, существуют несколько простых и фундаментальных положений, которых придерживаются Вооруженные Силы, заявляя офицерскому корпусу о том, чего можно ожидать от рядового американца в условиях боя. В целом они были справедливы для американцев в прошлые времена — от Лексингтона до Окинавы. Воинское формирование строит свою дисциплину, обучение, кодекс поведения и государственную политику вокруг этих идей, полагая, что то, что служило вчера, будет наилучшим путем и завтра, и до тех пор, пока живы наши традиции и наша система свобод. Эти положения таковы:

I

Когда американцем руководят с мужеством и интеллектом, он будет сражаться так же охотно и эффективно, как любой боец в мировой истории.

II

Его рвение и выносливость на войне будут пропорциональны усердию и вдохновению его командиров.

III

Он находчив и обладает богатым воображением, и наилучшие результаты всегда достигаются тогда, когда его поощряют задействовать не только свой боевой дух, но и разум.

IV

В боевых условиях он сохранит величайшую верность тому офицеру, который наиболее изобретателен в тактическом применении своих сил и наиболее заботится о предотвращении ненужных потерь.

V

В определенной степени он привязан к технике, поскольку таковой его сделала природа нашей цивилизации. В чрезвычайной ситуации он склонен оглядываться в поисках автомобиля, радиостанции или какого-то другого устройства, облегчающего его задачу, вместо того чтобы подумать об использовании своей физической силы для достижения поставленной цели. В бою это слабость, которая затрудняет контакт и ограничивает связь. Поэтому ее следует предвидеть и принимать меры предосторожности.

VI

Война не требует, чтобы американец был ожесточен или запуган в какой бы то ни было мере. Ему необходимы бдительный ум и закаленное тело. Ненависть и жажда крови не являются атрибутами правильной подготовки по американской системе. Четкое разъяснение служебного долга — вот что побуждает американцев к его выполнению.

VII

За исключением голливудской площадки, не существует такого понятия, как «тип» американского бойца. Наши лучшие люди бывают всех цветов кожи, телосложения и роста. Они появляются из каждого уголка страны, включая территории.

VIII

При условии надежности руководства со стороны офицеров на большинство американцев в любой группе или подразделении можно положиться: они будут сражаться преданно и послушно и покажут себя с лучшей стороны.

IX

В бою американцы не склонны метаться из одной эмоциональной крайности в другую — впадать в полное уныние в один день и в эйфорию на следующий в зависимости от изменения обстановки. В целом они держатся довольно ровно и тогда, когда приходится тяжело, и когда дела идут успешно. Даже испытав тяжелый шок от боевых потерь, они склонны быстро приходить в норму. Несмотря на непрекращающееся ворчание, их естественный взгляд на вещи оптимистичен, и они неблагоприятно реагируют на офицера, который во всем видит лишь мрачные тона.

X

В бою от американских офицеров не требуется ни подгонять своих людей, ни вечно находиться впереди всех, словно вымаливая пулю. До тех пор пока они находятся со своими людьми, разделяют те же риски и демонстрируют твердое понимание обстановки и линии поведения, которой следует придерживаться, люди будут идти вперед.

XI

В любой ситуации крайнего напряжения или морального истощения, когда людей иным способом невозможно сплотить и повести за собой, от офицеров требуется совершить непосредственный физический акт лидерства — например, действовать в качестве головного дозорного или идти впереди, даже если это означает выполнение обязанностей, которые в нормальных условиях возложены на рядового.

XII

Обычный, общительный американец не проявляет себя с лучшей стороны, играя роль одиночки или действуя в тактической изоляции в бою. Он не камикадзе и не торпеда с ручным управлением. Следовательно, наилучшие тактические результаты достигаются благодаря тем дислокациям и методам, которые связывают силу одного человека с силой другого. Солдаты, чувствующие себя чужими в своем подразделении из-за небрежного приема и равнодушного обращения, редко, если вообще когда-либо, будут сражаться стойко и мужественно. Но если относиться к ним с элементарной порядочностью и уважением, они проявят себя как настоящие мужчины.

XIII

В нашей школе военной мысли высшее командование не считает себя непогрешимым. Как в бою, так и вне его, в любой ситуации, когда большинство обученных военному делу американцев проявляют неповиновение, это является достаточной причиной для высшего командования пересмотреть собственные решения, дисциплину и линию поведения.

XIV

Лгать американским войскам с целью скрыть оплошность в бою редко имеет какой-либо смысл. У них отличное понимание боя и сверхъестественный инстинкт вынюхивать правду, когда что-то идет не так в тактическом плане. Они простят ошибки, но не простят обращения с собой как с детьми.

XV

Когда строевая выправка насаждается столь усердно, что становится тягостной, а рядовой состав не видит никакой законной связи между этими требованиями и формированием позиции, которая служит четким боевым целям, сомнительно, чтобы такие избыточные требования приносили хоть какую-то пользу.

XVI

С другой стороны, поскольку стандарты дисциплины и вежливости предназначены именно для содействия управлению в условиях чрезвычайных трудностей и стрессов поля боя, их поддержание в боевых условиях столь же необходимо, как и во время обучения. Опрятность и уважение являются признаками военной бдительности, какими бы тяжелыми ни были обстоятельства. Но вежливость начинается с самого верха — в обращении любого офицера со своими подчиненными и в его должном уважении к их верности, интеллекту и человеческому достоинству.

XVII

Хотя американцы в привычной домашней обстановке наслаждаются относительно изобильным и даже роскошным уровнем жизни, их не нужно баловать, нянчиться с ними и пресыщать всяким комфортом и удобством ради поддержания их стойкости и преданности после начала войны. По своей природе они люди суровые и в полевых условиях откликаются наиболее полно, когда от них требуется проявить суровость. Мягкое обращение размягчит даже лучших людей. Но даже слабый человек обретет новую бодрость и уверенность перед лицом неизбежных лишений, если им руководит командир, который мужественно извлекает максимум пользы из худшей ситуации.

XVIII

Экстравагантность и расточительность в некоторой степени укоренились в американском характере из-за нашего уклада жизни. Когда наши люди поступают на военную службу, у них сохраняется сильная привязанность к своим расточительным гражданским привычкам. Даже в боевых условиях они склонны расточительно расходовать питьевую воду, продовольствие, боеприпасы и другие жизненно важные запасы. Когда такие вещи становятся слишком доступными, они склонны выбрасывать их, вместо того чтобы беречь в общих интересах. Это явная слабость в бою, когда бережное отношение ко всем запасам является мерилом успеха. Регулирование всех поставок и предотвращение потерь в любой форме — главная обязанность каждого офицера.

XIX

В условиях боя любая дополнительная работа, упражнение, маневр или марш, которые не служат ясной и прямой оперативной цели, неоправданны. Высшая цель — поддерживать людей физически свежими и умственно бдительными настолько, насколько это возможно. Уставшие люди поддаются панике и наполовину разбиты еще до начала боя. Истощенные офицеры не способны принимать четкие решения. Сохранение сил личного состава, а не их истощение — залог успешной операции.

XX

При вводе сил в бой крайне важно, чтобы на спину каждого солдата не было возложено ни одного лишнего фунта. Легкость на ногу — залог скорости передвижения и увеличения огневой мощи. Оценивая эти вещи, мысли каждого офицера должны быть оптимистичными. Лучше рискнуть тем, что люди сумеют справиться с чуть меньшим запасом, чем перегружать их из-за излишне осторожного подсчета любой возможной случайности, уничтожая тем самым их способность действовать эффективно.

XXI

Даже тщательная подготовка и долгая практика обращения с оружием не всегда гарантируют, что большинство людей будут применять свое оружие свободно и последовательно при встрече с противником. Это особенно верно для американцев. В юности их учат, что лишение человеческой жизни — это зло. Это чувство глубоко укоренилось в их эмоциях. Многие из них не могут отделаться от него, когда наступает час смертельной опасности для их собственной жизни. Они не открывают огонь, хотя сами не могут объяснить почему. На войне стрельбу по вражеской цели можно превратить в привычку. Стоит лишь принудить человека к началу благодаря личному и разумному руководству, как ему станет легче выстрелить во второй и третий раз, и вскоре после этого его реакция в любой тактической ситуации станет автоматической. При столкновении с врагом самая решительная задача всех младших командиров — убедиться в том, что все люди на линии применяют свое оружие, пусть даже для этого придется уделить время каждому бойцу и направлять его огонь. Разведка и проверка с этой целью, особенно на ранних этапах первоначального столкновения, гораздо важнее применения оружия самими младшими командирами, поскольку последнее отвлекает их внимание от действий подчиненных.

XXII

Единство действий проистекает из полноты информации. В бою все чины должны знать, что делается и зачем это делается, если мы хотим свести путаницу к минимуму. Это справедливо для всех видов операций, независимо от рода войск. Однако избыток информации затуманивает разум и порой может подавлять боевой дух. Приведем один пример. Командир может столкнуться со сложной обстановкой, и его решение может включать непрерывную операцию в три отчетливые фазы. Было бы целесообразно довести до всего личного состава все детали «фазы А». Но не менее разумно было бы полностью проинформировать о «фазе Б» и «фазе В» лишь тех его подчиненных, которые находятся к нему ближе всего. Все планы в бою подлежат изменениям по мере диктующих это обстоятельств; раз так, лучше не запутывать людей, заполняя их умы кажущимся противоречием идей. Что еще важнее, если общая цель кажется слишком масштабной и грозной, даже первый шаг к ней может показаться вдвойне сложным. Полнота информации не отменяет другого принципа: делать одно дело за раз, тщательно организуя все по всей вертикали — это самый надежный путь.

XXIII

Нет никакого оправдания симуляции или трусости во время боя. Задача руководства — пресекать это любыми средствами, которые кажутся наиболее надежным лекарством, неизменно заботясь о том, чтобы при этом не сделать худшего из того, что уже есть.

XXIV

Вооруженные силы признают, что есть отдельные люди, чей нервный и душевный склад может быть таков, что, хотя они быстро ломаются и могут полностью сникнуть в боевых условиях, они все же остаются вполне преданными и совестливыми людьми, способными честно выполнять свой долг в другом месте. Люди не одинаковы. У некоторых, как бы ни был готов дух, плоть остается слабой. Наказывать, разжаловать или каким-либо образом унижать таких людей — не столько жестоко, сколько невежественно. Когда добросовестность человека неоднократно доказывалась его прежней службой, он заслуживает презумпции невиновности от своего начальника до рассмотрения его дела медицинским ведомством. Но если человек неизменно вел себя скверно, его офицер имеет полное право исходить из того, что его боевой провал — это лишь еще одно серьезное моральное преступление. Непринятие надлежащих мер против такого человека может причинить лишь необычайные страдания большинству, пытающемуся честно исполнять свой долг.

XXV

Соединенные Штаты соблюдают законы войны. От их вооруженных сил при общении со всеми другими народами ожидается соблюдение законов войны как в духе, так и в букве. Ведя войну, мы не терроризируем беззащитных некомбатантов, если в наших силах этого избежать. Бессмысленные убийства, пытки, жестокость или причинение необычных и ненужных лишений вражеским прущим или населению ни при каких обстоятельствах не оправданы. Аналогичным образом, уважение к господству права в том понимании, которое принято в Соединенных Штатах, должно следовать за флагом везде, куда бы он ни направлялся. Грабеж, мародерство и прочие бесчинства столь же аморальны там, где американцы действуют в рамках военного права, сколь и при их совместном проживании по гражданскому кодексу. Тем не менее, некоторые военнослужащие американской армии будут заниматься мародерством и разрушением имущества, если их не удерживает страх перед наказанием. Война порождает насилие и беспорядок; она разжигает страсти и позволяет индивиду относительно легко уйти от ответственности за незаконные действия. Но это не умаляет тяжести его проступка и не снижает необходимости для законной власти подавлять его. Главной защитой от беззакония и хулиганства в любом вооруженном формировании является честность его офицеров. Когда люди знают, что их командир категорически против подобных бесчинств и предпримет решительные действия для пресечения любого нарушения дисциплины, они будут подчиняться. Но когда офицер сквозь пальцы смотрит на любое мародерство со стороны своих людей, это ничем не отличается от того, как если бы он сам совершил этот поступок.

XXVI

На спортивной площадке американцы всегда «подбадривают друг друга», чтобы успокоить нервы и породить уверенность. На поле боя эта потребность еще сильнее, и тот же метод даст не меньший эффект. Когда люди боятся, они умолкают; сама тишина еще больше усиливает их страх. Возобновление речи — это начало осмысленных, собранных действий, поскольку очевидно, что два или более человека не могут объединить силы и разумно работать вместе, пока они не узнают мысли друг друга. Следовательно, вся подготовка представляет собой упражнение в том, чтобы заставить людей раскрепоститься и начать говорить, точно так же как это процесс их физической тренировки для уверенных и совместных действий.

XXVII

Инспекция перед лицом врага важнее, чем во время учебы, потому что неисправное оружие может означать проигранный бой, оставленный без внимания больной — заражение гарнизона, а затерянное донесение может стоить войны. В силу своего положения каждый младший командир является инспектором, и его обязанность удостоверяться в том, что его силы в любое время готовы к проверке, не ослабевает ни на минуту.

XXVIII

В боевом кризисе большинство присутствующих американцев откликнутся на призыв любого человека, у которого есть воля и ум отдать четкий, осмысленный приказ. Они пойдут за человеком с самым низким званием из всех присутствующих, если он очевидно знает, что делает, и морально владеет ситуацией, но они не станут подчиняться тупице, у которого нет никаких достоинств, кроме его звания.

XXIX

В любой операции, в которой объединяются несколько видов вооруженных сил, любой американский офицер может ожидать от личного состава любого другого вида службы такого же уважения, как и от собственного, при условии, что он ведет себя с достоинством и манерами, подобающими американскому офицеру.

Для всех офицеров должное размышление над этими пунктами, касающимися характера наших людей на войне, не менее важно, чем непрерывное изучение того, как их можно применить ко всем аспектам обучения в целях дальнейшего укрепления нашей собственной системы. В этом заключается главная цель всех военных исследований. Та служба совершенна больше других, которая лучше всего поддерживает себя в любое время и на всех уровнях в состоянии готовности выступить против и уничтожить любого объявленного врага Соединенных Штатов.

ПРИЛОЖЕНИЕ ПЕРВОЕ
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Исторический отдел армейского управления —

Окинава: Последняя битва, 1949.
Плацдарм Омаха, 1946.

Г. Х. Арнольд —

Глобальная миссия, 1949.

Бэзил Бартлетт —

Моя первая война, 1941.

Уильям Лискум Борден —

Времени не останется, 1946.

Дэвид Л. Брейнерд —

Форпост заблудших, 1929.

Бернард Броди —

Руководство по военно-морской стратегии, 1944.
Абсолютное оружие, 1946.

Ванневар Буш —

Современное оружие и свободные люди, 1949.

Уинстон С. Черчилль —

Мировой кризис, 1931.
Неизвестная война, 1931.
Речная война, 1933.
Мальборо: Его жизнь и времена, 1933–35.
Свободная комиссия, 1939.
Вторая мировая война, 1948—.

Хью М. Коул —

Лотарингская операция, 1950.

У. Ф. Крейвен и Дж. Л. Кейт —

Армейская авиация во Второй мировой войне, 1948—.

Эдвард С. Кризи —

Решающие сражения мировой истории, 1862.

Джеймс П. С. Деверё —

История атолла Уэйк, 1947.

Джулио Дуэ —

Господство в воздухе, 1927.

Клиффорд Доудей —

Эксперимент в мятеже, 1946.

Теодор Дрейпер —

Шестинедельная война, 1944.

Дуайт Эйзенхауэр —

Крестовый поход в Европу, 1948.
Доклад Верховного главнокомандующего, 1946.

Джордж Филдинг Элиот —

Бастионы, которые мы защищаем, 1938.
Если Россия нанесет удар, 1949.

Чарльз В. Эллиот —

Уинфилд Скотт, 1937.

Сирил Фолс —

Природа современной войны, 1941.

Фердинанд Фош —

Принципы войны, 1913.

Дж. Ф. К. Фуллер —

Решающие сражения, 1940.
Полководческое искусство Улисса Гранта, 1929.
Вооружение и история, 1946.
Вторая мировая война, 1948.
Танковая война, 1943.

Дуглас Ф. Фриман —

Роберт Ли, 1934.

Уильям А. Гано —

История армии Соединенных Штатов, 1942.

Джеймс М. Гевин —

Воздушно-десантная война, 1947.

Джозеф И. Грин —

Живые мысли Клаузевица, 1943.

Рассел Гренфелл —

Эпизод с «Бисмарком», 1949.

Улисс Грант —

Личные мемуары, 1885.

Огюстен Гийом —

Советское оружие и советская мощь, 1949.

Фрэнсис де Гинган —

Операция «Виктори», 1947.

У. Ф. Хэлси —

Рассказ адмирала Хэлси, 1947.

Гордон А. Харрисон —

Наступление через Ла-Манш, 1950.

Б. Х. Лиддел Гарт —

Шерман, 1934.
Будущее пехоты, 1934.
Немецкие генералы ведут разговор, 1949.

Г. Ф. Р. Хендерсон —

Стоунволл Джексон и американская Гражданская война, 1898.
Наука войны, 1905.

Пендлтон Херринг —

Влияние войны, 1941.

Р. Д. Хайнл-младший —

Оборона Уэйка, 1947.
Морпехи на Мидуэе, 1948.

Джон Херси —

В долину, 1943.

Рассел Хилл —

Война в пустыне, 1942.

Макс фон Хоффман —

Война упущенных возможностей, 1925.

Ральф Ингерсолл —

Бой расставит всё по местам, 1943.

Дуглас Уилсон Джонсон —

Топография и стратегия в войне, 1917.

Мелвин М. Джонсон и Чарльз Т. Хэвен —

Автоматическое оружие, 1941.

Уолтер Кариг, Рассел Л. Харрис и Франк А. Мэнсон —

Боевой отчет, 1944–1949.

Джордж К. Кенни —

Генерал Кенни докладывает, 1949.

Роджер Кис —

Военно-морские мемуары, 1933.

Алексей Куропаткин —

Русская армия и японская война, 1909.

Ли Дж. Леверт —

Основы военно-морской войны, 1947.

Берт Леви —

Партизанская война, 1942.

Чарльз Б. Макдональд —

Командир роты, 1947.

Альфред Мэхэн —

Влияние морской силы на историю.

Джордж Макмиллан —

Старая гвардия, 1949.

Джордж К. Маршалл —

Доклад генерала Маршалла, 1946.

С. Л. А. Маршалл —

Победа на острове, 1944.
Бастонь: Первые восемь дней, 1946.
Мужчины против огня, 1948.

Гиффард Мартел —

Откровенный солдат, 1944.

Уолтер Миллис —

Последний этап, 1946.
Это Перл-Харбор, 1947.

Джон Миллер-младший —

Гуадалканал: Первое наступление, 1949.

Дру Миддлтон —

Наша доля ночи, 1946.

Сэмюэл Тейлор Мур —

Америка и мировая война, 1937.

Сэмюэл Элиот Морисон —

История военно-морских операций США во Второй мировой войне (14 томов), 1947—.

У. Ф. П. Нейпир —

История войны на Пиренейском полуострове (6 томов), 1828.

Джеймс Р. Ньюман —

Орудия войны, 1942.

Фредерик Палмер —

Америка во Франции, 1921.
Джон Дж. Першинг, 1921.

Джордж С. Паттон-младший —

Война такой, какой я ее знал, 1947.

Томас Р. Филлипс —

Корни стратегии, 1940.

Фредерик Пайл —

Зенитный огонь, 1949.

Флетчер Пратт —

Испытание огнем, 1935.
Дорога к империи, 1939.
Война морской пехоты, 1948.
Военно-морской флот: История.

Леонард Раппорт и Артур Нортвуд —

Рандеву с судьбой, 1948.

Роланд Руппенталь —

От пляжа Юта до Шербура, 1947.

У. Т. Шерман —

Мемуары, 1886.

Роберт Э. Шервуд —

Рузвельт и Гопкинс, 1948.

Милтон Шулман —

Поражение на Западе, 1948.

Холланд М. Смит —

Кораллы и латунь, 1949.

Э. Л. Спирс —

Связь 1914, 1930.
Прелюдия к победе, 1939.

Джозеф У. Стилвелл —

Документы Стилвелла, 1948.

Альфред Вагтс —

История милитаризма, 1937.

Йорк фон Вартенбург —

Наполеон как полководец.

Арчибальд Уэйвелл —

Алленби, 1941.
Генералы и полководческое искусство, 1941.

Джон В. Уилер-Беннетт —

Забытый мирный договор, 1939.
Мюнхен: Пролог к трагедии, 1948.

Кеннет П. Уильямс —

Линкольн находит генерала, 1949.